2009年春節剛過，格力電器兌現了對員工承諾的股權激勵措施：千余格力電器員工分享了3.13億元的財富。除了公司董事長朱江洪和總裁董明珠兩人賬面收益超過4400萬元外，這次股權激勵措施給格力電器造出了14個“百萬富翁”。

在全球經濟危機肆虐、制造企業自身難保的今天，格力的“逆勢造富”不由得讓人們為之捏了一把汗。不過，如果注意格力最近的業績預增公告，或許就無須多慮：2008年盡管難關重重，但格力的凈利潤預計將為19.50億元，增幅則達50%左右。

多年來對專業化的堅持，以及自創的廠商價值一體化合作分銷模式，讓格力從眾多家電企業中脫穎而出，而且笑到了“寒冬”。

格力獨特的分銷模式大放異彩開始于與國美的較量。今天，這已經成為中國家電業歷史上的傳奇之一。

2004年初，正是國美帝國橫掃大江南北、風頭正勁的時刻，眾多家電企業不得不依附于它。格力卻特立獨行敢于擺脫國美的控制，自闖一條路。此后的結果廣為周知，2005年，格力家用空調銷量突破了1000萬臺/套，實現銷售世界第一的目標，成為全球家用空調“單打冠軍”?！案窳照{，領跑世界”的時代，也由此來臨。

格力贏得這場較量，其廠商價值一體化合作分銷模式功不可沒。但是，這種模式的開端其實更早些。

早在1997年，空調行業廠商關系的內在矛盾就已經十分突出。經銷商低價銷售價格倒掛，沖擊別處市場的現象層出不窮。為此，格力公司實行了條形碼制度，限定區域，不允許跨區銷售，控制產品流向，對違規沖貨者給予停貨、處罰等制裁。

但這并不能有效制止經銷商向別處沖貨的行為，使得廠家對產品價格的控制被大大削弱，加上各個一級經銷商之間相互爭斗，不僅各商家大傷元氣，也破壞市場秩序，對廠家的信譽產生嚴重的不良影響。正是在這種背景下，格力區域性銷售公司誕生了。區域性銷售公司將三者利益維系在一起，由格力牽頭，各商家聯合共同組成銷售公司。這樣形成了利益共同體，可以實現價格自律，服務自律，實現價值一體化。

格力的第一家區域銷售公司因而在湖北誕生，大大規范了湖北地區格力空調的市場，使銷售公司成為格力在當地市場的二級管理機構，從而保障了經銷商的合理利潤，使廣大經銷商能夠切實做好消費者的服務工作，同時，格力作為制造商不必再建立獨立的銷售分支機構，很多工作轉移給了合資銷售公司。

這種分銷模式此后被格力迅速推向全國。格力在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區域內大的經銷商捆綁到格力的戰船上，共同操控和占有區域市場。這種合股組建區域性銷售公司的分銷模式很快在重慶、安徽、湖南、河北等全國其他省市相繼成立。格力的銷售公司最重要的作用是管理、控價，有點類似于管理機構，它使得商家和廠家之間不需要去玩各種各樣的營銷花招；它賺取合理的利潤，它要求商家用服務來占領市場；不投機取巧，不牟取暴利。在這些地方格力不僅穩定了產品價格，維護了品牌形象，同時也穩定地提高了產品的市場份額。

格力的這種獨特的模式后來被總結為“以廠商為主導的價值一體化合作分銷體系”，它的最大創新在于，使廠商取代渠道，掌握了市場的主導權。自1997年起，格力空調的銷售實現了飛躍式的增長。而2004年與國美的較量，更是使格力的廠商價值一體化合作分銷模式大放異彩，一時間，被譽為“21世紀經濟領域的全新的營銷模式”。這種模式也引起了家電業的普遍效仿。美的空調、格蘭仕等目前都在做類似變革。再如瀘州老窖，2007年，瀘州老窖向其八大經銷商定向增發了3000萬股中的1228.4萬股，使后者由此完成了從經銷商向資本商的革命性轉變。

今天，以“廠商共榮”為原則，“代表消費者利益，代表商家利益，代表廠家利益”，格力的經銷網點超過20000家，全球格力專賣店近10000家（其中海外格力專賣店1000多家），專業售后服務網點超過5000家，專業售后服務人員30000多人。

其實，這種模式之所以如此成功，更深的根源在于格力的專業化品牌戰略。

早年間，營銷領域盛傳“渠道為王”。因為從商品流通角度看待渠道，它位于廠家與消費者的中間，因而很容易把渠道置于主導兩端的樞紐地位。但事實上，真正的樞紐，在于消費者。

誰給企業創造價值？惟有客戶。消費者對企業產品的認同，才是決定企業成敗的關鍵。格力深諳其中的道理。

格力從其成立之日起，就將空調作為主要經營業務。盡管目前大量家電企業出于分散風險、迅速擴張等動因，紛紛開展多元化經營，但格力電器仍然選擇了專注。到目前為止，格力生產了涵蓋所有空調產品的7000多品種規格空調，有近1500項與空調生產有關的專利成果，成為世界上生產空調品種最多的企業。

堅持只做空調，而且把空調做深做透的格力，在消費者的心目中，就代表著空調，就是空調專家。這種認同成為格力不竭的力量。

也是因為堅持了專業化經營，格力才選擇了與之匹配的“廠商價值一體化合作分銷模式”，經銷商是天然趨利的，單純的股份合作并不能保證長久，而格力靠自己的專業化及品質帶來了消費者認同，由此帶來了規模銷量，保證了經銷商的利潤，使雙方的合作能夠真正持久，真正一體。

一個非常典型的例證是格力在技術上的投入。熟悉空調行業的人都知道，自變頻空調登陸中國以來，格力幾乎沒發出過任何聲音，甚至有人懷疑，格力的變頻空調是技術不行才不敢推向市場。

但事實上，格力雖然只有20年歷史，對空調變頻技術的研發卻已經有10多年之久，長期的專注和投入，使其技術突破達到令國外合作者都感到震動的程度。格力自主研發的變頻技術甚至可以實現零下25度時空調保證制熱，這是許多國外企業也做不到的。

技術驅動專業化，而且技術上只要沒達到十足的滿意絕對不推向市場，不拿消費者當試驗品?，F在，盡管格力在家用空調領域已經足夠強大，但格力仍不為多元化所動。其未來的擴張領域，依舊專注于空調，可能會向商用空調、中央空調領域擴展，“專業化依然是格力繼續走下去的唯一一條道路”，就在最近，董明珠還強調。

專業化品牌發展戰略，配合以自己獨有的營銷渠道戰略，形成了適合自身發展要求的以價值一體化合作發展為核心、以廠商主導分銷渠道為主線、廠商經銷商合股經營、專賣店加盟連鎖的營銷戰略管理模式。使格力為中國營銷貢獻了一個最具價值的獨特典范。

從這個角度，或許更容易理解董明珠的那句總結——對手們“自己打敗了自己”——最終成就了格力帝國。

什么是價值一體化合作分銷模式

“廠商價值一體化”，是一種管理型的營銷渠道，廠家在一個地區找一個核心經銷商，共同出資組建該地區的銷售公司，這就使各銷售公司與廠家形成了利益聯合體，是一種高度的戰略合作。而由于這個核心經銷商掌握著該區域的經銷網絡，一直到終端。這樣從廠家到終端，就一環環構成價值鏈。對于開發和控制市場具有重要的作用。

企業生產的產品由其控股或參股的廠商戰略聯盟區域銷售公司經銷，銷售公司將產品批發至下一級經銷商或大型零售商店、工程渠道等，或進入企業的專賣店。這一核心流程使企業牢牢地掌握了分銷的主動權，控制住市場分銷渠道。

企業以品牌為基礎，與經銷商結成戰略聯盟，共同開發市場，共同維護企業的品牌價值，促進企業的持續發展壯大。

在這種廠商價值一體化營銷模式體系中，區域性銷售公司起到重要的支撐作用，既是企業總部決策的執行層，又是分解銷售任務至渠道的區域領導者。這個承上啟下的核心環節是該模式最為重要的特色。銷售公司除了接受企業總部的“宏觀調控”、與總部形成貨源關系外，具體價格、服務、促銷實行“區域自治”。

這種模式如果有了品牌和品質做支撐，不僅有利于提升廠家品牌形象，而且企業品牌價值不斷提升，這種合作就愈加具有共贏性質。另外，專店專營的營銷模式有利于整合優勢資源，為消費者提供更為周到和專業的售前、售中和售后服務，從根本上保障了廠家、商家、消費者三方利益（見圖1 格力營銷管理模式圖）。

圖1 格力營銷管理模式圖

中國式結婚

——價值一體化合作分銷模式的價值及意義

“營銷”二字，“營”靠廠家，“銷”靠商家，更好地配合才能達到效率、利益最大化。

但從中國最早的市場化流通業從個體戶發端，廠商之間博弈就從未停止過，早年間，流通環節的疲弱，曾導致廠家紛紛甩開經銷商，直接與終端連鎖商的緊密結合，也造就了國美、蘇寧等的迅速崛起。但由此帶來的，除了容易受制于終端，更有管理半徑的加大。因為甩開了經銷商，廠家必然要親歷親為，管控成本非常高，運營復雜，而且也缺乏足夠的靈活性，難以一地一策地整合資源，達到本地化。

自然的產業分工總是最值得遵循的。對于廠家來說，只有把經銷商武裝起來，與其結盟，再去運做市場才可能是贏的。

但是，該以怎樣的模式進行分工才更合理？實際上，在最近幾年里，各個行業的廠家都已經經歷過一個逐漸摸索的過程，并形成了幾大模式。其中，以三種最具代表性：

一是聯盟式，類似于“經銷商VIP”，廠家對經銷商區別對待，通過各種方式把重點經銷商抓在手上，重點扶持，并讓他們主推自己的產品。

二就是“廠商價值一體化”，廠家在一個地區找一個核心經銷商，后者掌握著該區域的經銷網絡，一直到終端。這樣從廠家到終端，一環環就構成價值鏈，這個鏈條在信息系統上是完全打通的，人員、資源上也是共享的。經銷商要經常接受廠家培訓，大家像一家人，除了財務分開，其他都是融合的。但廠商之間，沒有產權上的聯系。

第三種，就是資本融合了，或者也可稱之為更高級的“廠商價值一體化”。除了像第二種模式一樣，廠商之間緊密合作之外，還通過資本融合，從業務紐帶轉向資本紐帶，有效地粘合在一起。是最緊密，也是最高型的一種模式。

格力的模式，正是第三種。人們更愿意將之稱為“聯姻”。

強將精兵，笑傲江湖

——強勢廠家與強勢經銷商的聯手

從根本上說，深層廠商價值一體化模式是一種強強聯合。廠商之間的合作，是純粹商業化的。只有能同時給雙方帶來利益，合作才能達成。這首先就需要廠家本身是強勢品牌，一是企業的規模較大，有相當的市場占有份額；第二，廠商的產品有相當的知名度，產品的品價值高，受到消費者的贊譽；三是，企業具有自身管理好流通渠道的能力。只有這樣的廠家，才能帶來可靠的銷售保證，吸引經銷商與之聯姻，同呼吸，共命運。通過資本上的捆綁，給雙方都帶來更大的空間，

反之亦然。

這種緊密聯姻帶來的效果，甚至能強大到令人無法想象。

一般來說，類似的聯姻在區域內是具有排他性的。即在某一區域，廠家只和一個經銷商合作，該經銷商也只經銷該廠家的產品，實行一對一合作。一些規模非常大的經銷商倘若無法只與一個廠家合作，也會采取劃分事業部的方式，由下邊各個事業部來和不同廠家進行合資，頗類似嫁女兒。

這種排他性最終形成的，是渠道壁壘，其威力甚至超過產品壁壘。比如日本，別的國家的企業常常會覺得日本很奇怪，它沒有關稅壁壘，但你就進不去，為什么？就是因為渠道是封閉的。日本的八大株式會社其實就是八大經銷商，他們跟上面的產業資本和下邊的終端資本就是形成了這種緊密的聯系。

而且，因為通過資本紐帶將經銷商緊密地團結到了自己周圍，廠家在流通中始終可以把握市場的主導權，處于主導地位。這與前幾年一度盛行的以零售商主導的模式和更早的以批發商主導的模式形成巨大差異。渠道對廠家的壓榨由此消亡。

正因為這樣，格力模式才能夠叫板大型家電零售連鎖商國美，構建自己的銷售渠道體系。

近年來，隨著空調市場供大于求的矛盾日益尖銳，市場競爭加劇，再加上空調產品本身的銷售季節性、安裝和售后服務工作量大等特點；格力幾百萬臺空調的銷售，穩定的專業經銷商是非常重要的。格力總裁董明珠把市場看作一盤下不完的棋，在與經銷商的“博弈”中，她把商家當作廠家的延伸，廠商平等合作；既保證自己對產品價格的控制，又保障經銷商有合理的利潤空間。在這十年中，格力奇招不斷，“先付款后發貨”、“淡季返利”、“廢除年底退貨”、“區域性銷售公司”。其生產的空調產品由其控股或參股的廠商戰略聯盟區域銷售公司經銷，銷售公司將產品批發至下一級經銷商或大型零售商店、工程渠道等，或進入格力空調專賣店和“4S+1專業店”。這一核心流程使格力電器牢牢地掌握了分銷的主動權，控制住市場分銷渠道。

格力營銷管理的核心價值是以品牌為支撐的價值一體化合作共贏。格力以品牌為基礎，以專業化規模生產為前提，與經銷商結成戰略聯盟，共同開發市場，共同維護格力的品牌價值，促進企業的持續發展壯大。

分析這一廠商一體化合作分銷管理模式，可以發現，其關鍵成功因素有以下幾點：

第一．格力品牌價值的提升是格力營銷管理模式的基礎和前提。無品牌或品牌價值很低的企業是沒有能力構建自己的渠道體系的。

第二．格力的“區域銷售公司”模式，構建了新型價值一體化的廠商關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題，在客觀上發揮了各區域經銷商的主觀能動性，以及當地文化的把握及人脈資源的充分整合與調動。在業務上，各地銷售公司是總部的一個營銷部門，并受總部的業務管理；在形式上，銷售公司是獨立法人，是一個產權非常明晰的企業，有了良性的產權激勵機制?？偛拷o銷售公司提供品牌和市場，并實施監督，其他的一律下放給銷售公司，銷售公司有制定價格和政策的權力，有很大的自主權。這樣也同時培養了各經銷商對格力品牌的忠誠度，統一了價格體系，真正成為了利益的共同體。

第三，格力的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化張力，起到了凝聚經銷商一起開拓市場的作用。

第四，高度專業化的渠道服務體系，是格力營銷管理模式成功的保障。格力走的是非常專業化的渠道之路，同時也一直強調產品的質量、服務的質量及產品本身的專業化。這與一般的綜合電器城、家電連鎖企業大而全的路徑選擇有非常明顯的差異。而就空調產品而言，因為其自身的“三分質量、七分安裝”的專業性特點，也為“格力模式”留下了很大的生存空間。

格力所處的空調行業，現在已經進入到發展成熟期的穩定階段，2007年空調市場內外銷雙豐收，2008年度國內空調生產行業和零售市場雖然都受到了人民幣升值、國際市場特別是美國市場下滑、原材料價格大幅上漲等諸多不利因素的影響，再加上人力成本、運輸成本的增加，以及長時間、大范圍降雨等，有所下降，但從目前中國空調行業整體生產規模、出口比例等多種角度分析，市場規模仍足以支撐整體行業的發展。未來，空調行業競爭會由價格競爭轉向品牌、價值、技術與服務的綜合競爭，消費者越來越趨向于產品本身的價值所在，注重產品的技術性能與售后服務水準；渠道進一步整合，各大空調廠商加劇渠道整合，構建適合自己企業發展更有競爭力的高效渠道模式；與主流廠商的上游資源整合，隨著競爭的進一步加劇，現在已很多企業已經將手伸向了上游的各個環節，最普通就是整合壓縮機的生產能力，甚至深入到了鐵，鋁，銅，塑料等原材料的環節。由于空調產業已經到了一個很精細化運營的時代，空調企業會最大限度的控制成本，追求利潤的最大化，擴展營銷模式，增強自身的綜合競爭力。

這些趨勢，對于格力進一步發揮其廠商價值一體化分銷模式的優勢，顯示是更加有利的。

渠道與品牌互動

格力電器總裁董明珠認為，格力的渠道現在已經與品牌戰略形成良性互動。具有品牌專賣性質的渠道，成為了格力電器的核心競爭力。

格力營銷管理模式受到了業界的高度重視，獲得了眾多的贊譽。概括地說，科技創新是企業發展的源動力，營銷創新則是企業立足市場、棋行天下的銳利武器。格力營銷模式常變常新，經歷了市場和時間的嚴峻考驗，它正煥發出越來越強大的生命力。

對格力廠商價值一體化合作分銷管理模式，具體可做如下評價：

核心價值

格力營銷管理的核心價值是以品牌為支撐的價值一體化合作共贏。格力以品牌為基礎，以專業化規模生產為前提，與經銷商結成戰略聯盟，共同開發市場，共同維護格力的品牌價值，促進企業的持續發展壯大。

公司對渠道具有很大控制力，消除了同地區多個批發商之間的價格大戰，因而保障了較強的市場定價能力和穩定的盈利能力；由于渠道網絡不用公司出錢，因此節省了大量資金；避免了經銷商在品牌經營上的短期行為。對這種模式的擔心是，渠道內可能出現利益分配不公，而渠道的維系主要靠利益，如果市場狀況出現大的變化可能影響到其有效運轉。

在格力營銷管理模式中，價值一體化是構建格力專賣分銷體系的核心思想。在該思想的指導下，格力一方面從上游方面后向發展，與供應商建立好的供貨關系，保證供貨的及時性和質量要求，同時又盡可能通過建設自己的供貨基地降低成本，提升產品的利潤空間；從下游則采取前向一體化戰略，與經銷商一起建設自主性極強的銷售體系，并將這一體系延及它的專賣商店，把握流通的主導權。這樣既保證了該體系的統一性，又加速了資金的回流，使企業有極好的現金流，促進了資金流通效率的提高，節約資金使用費用。由于格力營銷管理體系高度的統一性，大大促進了格力品牌價值的進一步提升。

另外，格力空調生產的高度專業化，對提高產品質量，不斷進行產品創新起了很好的作用，進而使其核心價值不斷提升。

董明珠女士認為，格力的渠道現在已經與品牌戰略形成良性互動。具有品牌專賣性質的渠道，成為了格力電器的核心競爭力。多賣產品并促進品牌推廣，通過品牌力的增強，再進一步促進更多的銷量。在制造成本高企與價格競爭的雙重壓力下，格力通過品牌渠道化的系統變革，為企業贏得了升級空間。

當然，董明珠也強調，這個良性循環的前提，是格力產品質量品質穩定、技術不斷創新。

創新分析

格力營銷管理模式與傳統的分銷體系的不同之處在于：

1) 營銷管理組織體系創新

在眾多行業被商家所主導的市場中，格力從行業發展的角度和企業自身發展的要求出發，大膽突破傳統分銷體系的束縛，毅然擺脫大型商業企業對家電流通渠道的控制，構建自己的分銷組織體系，這是對傳統的家電分銷組織體系的創新。1997年，格力電器獨創的以資產為紐帶、以品牌為旗幟、以“三個利益”（代表廠家的利益、代表商家的利益、代表消費者的利益）為靈魂的區域性銷售公司模式，樹立了格力品牌的領跑地位，被經濟界、理論界譽為“21世紀經濟領域的全新革命”。

其核心思想是價值一體化營銷合作，從而構建了一個縱向一貫的價值增值體系和供應網絡，這既是對其自身的揚棄，又是區別于其他組織體系的更為嚴密有效的網絡組織結構體系。這種組織體系可控性強，對格力品牌是一個很好的支撐。

2) 營銷業務流程創新

在通常的營銷業務流程中，一般是廠商鋪貨，經銷商銷售，售后付款。這種業務流程雖然能夠很好的廠商的產品分銷出去，但卻給廠商留下了許多的應收款，資金占壓很大。同時，廠商無法控制市場，流通主導權被經銷商所控制，產品價格由經銷商做主，這非常不利于企業品牌的維護和發展。

格力將傳統的業務流程改為先付款，后供貨，這就使得格力能夠有很好的回收貨款的能力，保持很好的現金流量；同時可以控制流通渠道，主導家電流通的趨勢，從而不至于由于經銷商相互競價銷售而影響企業品牌的建設、維護和管理。

3) 技術創新和服務創新

至今格力已開發出包括家用空調、商用空調在內的20大類、400個系列、7000多個品種規格的產品，其中商用有10大系列、1000多個品種，擁有國內外專利近1500項，成功研發出GMV數碼多聯一拖多、離心式中央空調等高端技術填補了國內空白，打破了美日制冷巨頭的技術壟斷，在國際制冷界贏得了廣泛的知名度和影響力。

在服務方面，格力電器于2005年1月1日起率先在業內推出“整機6年免費包修”政策，徹底根除了消費者的后顧之憂，保護了消費者的利益。

2007年9月28日，全國首家格力電器“4S+1”專業店于山東濟南正式成立，標志著空調行業由“專賣”向“專業”轉變的步伐正式邁出。“4S+1”專業店首先為消費者提供“4S”的專業化服務，“4S”是指銷售、售后服務、信息化管理和配件供應的一體化。消費者在享受舒適的購物環境、專業化的接待服務后，門店將利用先進的信息化系統實現快捷的送貨、安裝服務，同時在門店內能夠為消費者提供進行“白領化”的售后服務、及時的配件供應。目前，“4S+1”專業店試點正在山東省內17地市全面展開，未來三年內山東上千家專賣店將逐漸向“4S+1”專業店方向轉型。

成熟度分析

眾多的專家認為，格力營銷管理模式是21世紀的最佳管理模式。這種說法沒有從理論上概括格力營銷管理模式的本質。從格力毅然擺脫家電大型零售企業的控制，構建自己的分銷體系開始，就意味著一種更加適合格力自身發展要求的分銷體系正在形成。

適合的就是最好的，適合的也就是成熟的。格力營銷管理模式最重要的是在其分銷渠道管理中始終貫穿了價值一體化合作共贏的基本理念和思想。因此，從價值理念方面看，格力營銷管理無疑是最成熟的管理體系。

可借鑒性分析

格力營銷管理模式具有相當的獨特性，在當前情況下對其他空調廠商具有不可復制性。原因在于，格力電器的這種渠道模式的成功，是有其歷史契機的，一是當時以國美、蘇寧為代表的大流通渠道尚在萌芽期，二是當時的空調產品利潤率較高，而目前這種歷史機會已然不復存在。同時，這種渠道模式最關鍵的一點是管理，即對渠道的掌握和控制，這種控制力的早就也絕非朝夕之功。

不可復制性并不等于沒有借鑒的價值。對于當前擁有歷史契機的其他產業，或相同與格力的發展規模和格力品牌價值的企業來說，格力能為這些企業的發展提供很好的借鑒。

格力管理模式詳解

——如何實踐價值一體化合作分銷模式

一．管理模式執行的核心流程

為了保證格力營銷管理模式的有效運轉，格力建構了有自己特色的核心流程，促進企業的發展。

其核心流程可以歸結為：以格力區域銷售公司為主要經銷商的格力專賣分銷網絡。即格力電器生產的空調產品由其控股或參股的廠商戰略聯盟區域銷售公司經銷，銷售公司將產品批發至下一級經銷商或大型零售商店、工程渠道等，或進入格力空調專賣店和“4S+1專業店”。這一核心流程使格力電器牢牢地掌握了分銷的主動權，控制住市場分銷渠道。

格力的營銷管理核心流程為（見圖2）：

圖2 格力營銷核心流程圖

格力電器股份有限公司負責實施全國范圍內的廣告和促銷活動，而當地廣告和促銷活動以及店面裝修之類工作則由合資銷售公司負責完成，格力只對品牌建設提出建議。有關費用可以折算成價格在貨款中扣除，或上報格力總部核定后予以報銷。

合資公司負責全部分銷工作，它們制定批發價格和零售價格，并要求下級經銷商嚴格遵守，物流和往來結算無需格力過問。

合資公司承擔并管理售后服務，它們或自建或與第三方服務公司簽約，監督其執行。安裝或維修工作完成后，費用單據上報合資公司結算，格力總部只對其中一部分進行抽查和回訪。

格力專賣店是格力電器的零售終端組織，主要負責零售業務。

4S+1專業店是在近年來開始建立的具有4S服務水準的專業零售商店。4S+1專業店將是格力提升服務水平，創建世界名牌的主要措施。

二．管理模式執行的核心組織

格力營銷管理模式的運行必須依靠其核心組織才能得以推行。為此，格力建立了這樣一些核心組織來保證其營銷模式的運行。

省級合資銷售公司：即格力的區域銷售公司，由省內最大的幾個批發商同格力合資組成，向格力空調總部承擔一定數量的銷售任務，并同總部結算價格。銷售公司負責對當地市場進行監控，規范價格體系和進貨渠道，以統一的價格將產品批發給下一級經銷商。除了與總部有貨源關系，聽從總部“宏觀調控”，價格、服務、促銷實行“區域自治”。省級銷售公司的毛利率一般可達10%左右。

區級合資分公司：各地市級批發商也組成相應的合資分公司，負責所在區域內的格力空調銷售，但格力在其中沒有股份。合資分公司向省級合資公司承擔銷售任務，兩者之間結算價格。

零售商：合資銷售分公司負責向所在區域內的零售商供貨，零售商在此模式下顯得沒什么發言權，他們的毛利率較低。

三．管理模式執行的保障體系

格力根據營銷管理模式的轉換，改變了過去以業績為主考核各區域銷售公司的做法，提出了以執行制度為主、業績為輔的考核保障體系。對于不遵守營銷制度的銷售公司及其負責人予以嚴厲處罰。

（1）建立市場監察體系：安排專人監督檢查銷售公司的市場行為。

（2）建立廠商戰略聯盟：2007年，格力電器大股東格力集團通過定向10家核心銷售公司轉讓格力電器10%股權，進一步結成利益共同體。

四．管理模式產生的效益

以各地主要經銷商參股成立的銷售公司，由以前互為競爭的經銷商轉變形成了一個利益聯盟。對于格力而言，將全國的經銷商統一至28家銷售公司之下，分散的網絡資源得以集中，對渠道控制的力度得以加強；同時，這種模式為格力電器大大節省了因自建銷售隊伍所帶來的人員工資、差旅費用等開支，節省下來的銷售人員的費用可以更多地投入到品牌營銷與渠道維護當中。對于格力經銷商而言，作為國內第一空調品牌，格力可以保證有足夠高的品牌溢價或者毛利，使其經銷商在從制造商到終端消費者的利潤分配鏈中獲取足夠的利益。

自1997年起，格力空調的銷售實現了飛躍式的增長，銷售額從42億元、55億元、60億元，增長到2004年138.32億元，產銷量、市場占有率、利稅收入等指標均在行業內領先，一舉奠定了格力的行業霸主地位。2004年格力與國美決裂，正式撤出國美賣場，然而，格力電器在2004年取得了銷售收入和凈利潤的雙雙大幅增長，其中實現銷售收入138.32億元，同比增長37.74%；凈利潤達到4.2億元，增長22.74%；凈資產收益率為17.24%；每股收益0.78元。2005年，格力電器繼續穩步發展，實現銷售收入182.48億元，同比增長31.91%，凈利潤5.09億元，增長21.19%；2006年實現銷售收入238.03億元，同比增長30.44%，凈利潤6.28億元，增長23.38%；2007年實現銷售收入380.4億元，同比增長59.81%，凈利潤12.87億元。（見圖3）

圖3格力電器銷售額

憑借全方位優勢，格力空調90年代上半期開始相繼進入歐洲、亞太、北美、南美、非洲等國際市場，產品遠銷200多個國家和地區，與多家國際知名公司有著廣泛的業務合作往來。

隨著格力在海外影響力的日益擴大，格力加快了國際化發展步伐。1998年，公司在南美巴西瑪瑙斯市投資設廠，成為中國企業“走出去”的成功范例，推動了中國企業國際化發展步伐。在巴西市場，格力共有500家專賣店，在主要城市有5000家售后及銷售店。在大力建設國內格力品牌的同時，公司同時也非常注重海外格力品牌的建設。目前，公司已經在巴西、俄羅斯、英國、希臘、西班牙、沙特、伊朗、印度等國家與全球90多個經銷商建立了格力品牌推廣和銷售的合作關系，衍射到全球多個國家和地區，同時，在全球多個國家和地區建立了格力品牌專賣店。

從1995年至2007年，格力空調年產銷量、銷售收入、市場占有率連續13年均保持行業領頭地位，從最初的1萬5千臺到2006年，出口量完成超過兩百倍的增長。公司多年來經濟效益良好，不僅保持了穩健的發展勢頭，而且每年為國家創造了數億元的利稅。據海關統計，從1995年起，格力空調出口量、出口增幅連續13年均位居全國同行前列。（見圖4）

圖4 格力國際市場戰略分布

附：格力集團企業史及組織結構

成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的專業化空調企業，2007年實現銷售收入380.41億元，凈利潤12.70億元，連續八年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強”。

格力電器旗下的“格力”品牌空調，是中國空調業歷史上首個“世界名牌”產品，業務遍及全球90多個國家和地區。1995年至今，格力空調連續13年產銷量、市場占有率位居中國空調行業第一；2005年至今，家用空調產銷量連續3年位居世界第一；2007年，格力全球用戶超過7000萬。

作為一家專注于空調產品的大型電器制造商，格力電器致力于為全球消費者提供技術領先、品質卓越的空調產品。在全球擁有珠海、重慶、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生產基地，4萬多名員工，至今已開發出包括家用空調、商用空調在內的20大類、400個系列、7000多個品種規格的產品，能充分滿足不同消費群體的各種需求；擁有技術專利近1500項，自主研發的GMV數碼多聯一拖多機組、離心式大型中央空調、正弦波直流變頻空調等一系列高端產品填補了國內空白，打破了美日制冷巨頭的技術壟斷，成為從“中國制造”走向“中國創造”的典范，在國際舞臺上贏得了廣泛的知名度和影響力。

格力18年的發展歷程，具體可以分成以下幾個階段：

• 創業階段（1991年—1993年）：

這一階段，新成立的格力電器，是一家默默無聞的小廠，只有一條簡陋的、年產量不過2萬臺窗式空調的生產線，但格力人在朱江洪董事長的帶領下，發揚艱苦奮斗、頑強拼搏的精神，克服創業初期的種種困難，開發了一系列適銷對路的產品，搶占了市場先機，初步樹立格力品牌形象，為公司后續發展打下良好的基礎。該階段，格力以開發空調產品為主。

• 發展階段（1994年—1996年）：

這一階段，格力開始以抓質量為中心，提出了“出精品、創名牌、上規模、創世界一流水平”的質量方針，實施了“精品戰略”，建立和完善質量管理體系，出臺了“總經理十二條禁令”，推行“零缺陷工程”。幾年的狠抓質量工作，使格力產品在質量上實現了質的飛躍，奠定了格力產品在質量上的競爭優勢，創出了“格力”這一著名品牌，在消費者中樹立良好的口碑。1994年，董明珠總裁開始主管銷售工作，憑借不斷創新的營銷模式，95年格力空調的產銷量一舉躍居全國同行第一。該階段的中心任務是狠抓產品質量，創建“格力”品牌。

• 壯大階段（1997年—2001年）：

1997～2001年，格力狠抓市場開拓，董明珠總裁獨創了被譽為“21世紀經濟領域的全新營銷模式”的“區域性銷售公司”，成為了公司制勝市場的“法寶”。1998年公司三期工程建設完畢，2001年重慶公司投入建設，巴西生產基地投入生產，格力的生產能力不斷提升，形成規模效益；同時，通過強化成本管理，為公司創造最大利潤。自此產量、銷量、銷售收入、市場占有率一直穩居國內行業領頭地位，公司效益連年穩步增長，在競爭激烈的家電業內一枝獨秀。該階段，格力以開拓市場為主，狠抓成本，擴大規模為工作重點。

• 國際化階段（2001年—2005年）：

進入新世紀，格力提出了“爭創世界第一”的發展目標，在管理上不斷創新，引入六西格瑪管理方法，推行卓越績效管理模式，加大拓展國際市場力度，向國際化企業發展。2005年，公司家用空調銷量突破1000萬臺/套，實現銷售世界第一的目標，成為全球家用空調“單打冠軍”。“格力空調，領跑世界”的時代已經來臨！國際化發展是該階段格力電器的主旋律。

5）創全球知名品牌階段（2006年— ?）：

格力人在成功實現“世界冠軍”的目標后，2006年公司提出“打造精品企業、制造精品產品、創立精品品牌”戰略，努力實踐“弘揚工業精神，追求完美質量，提供專業服務，創造舒適環境”的崇高使命，朝著“締造全球領先的空調企業，成就格力百年的世界品牌”的愿景奮進。

一直以來，格力走的是專業化品牌發展的戰略路徑。其基本戰略是以高質量的空調系列產品為基礎，創建格力品牌，走國際化名牌發展之路。

格力從其成立之日起，就將空調作為主要經營業務。目前家電產業的許多公司出于分散風險、迅速擴張等動因，紛紛開展多元化經營，但格力電器仍然堅持專業化經營。經過十幾年的發展，格力的專業化發展之路取得了輝煌的成果。到目前為止，格力生產了涵蓋所有空調產品的7000多品種規格空調，有近1500項與空調生產有關的專利成果，成為世界上生產空調品種最多的企業。

專業化的生產也為格力品牌的發展注入了活力。格力品牌在格力空調產品質量不斷提高的基礎上不斷得到提升。格力的品牌戰略為格力的發展導引方向。

配合格力的專業化品牌發展戰略，格力實施了自己獨有的營銷渠道戰略，形成了適合自身發展要求的以價值一體化合作發展為核心、以廠商主導分銷渠道為主線、廠商經銷商合股經營、專賣店加盟連鎖的營銷戰略管理模式。

格力在成立之初，由于自己實力較弱，所采取的是“農村包圍城市”戰略，集中開發“春蘭”、“華寶”等著名企業影響較弱的地區，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。實施這一戰略過程中，所運用的主要策略是重點經營專賣店，通過良好的售后服務保證顧客利益。20世紀90年代中期，格力的市場開發重心有所變化，即在鞏固原有市場的基礎上，進一步向國內影響較大的城市北京、廣州、南京等地發展，同時逐步進入海外市場。

為適應市場環境和營銷渠道模式新的情況，格力電器對銷售公司職能進行調整，有意識地加大對現有渠道模式的精細化管理，注重渠道的管理和效益的提升，強化在渠道上的話語權，提升控制力和管理能力，加強理念的引導和培訓的強化，提升總部對所轄銷售公司的服務和支持功能。其次，將渠道下壓，建立專賣店、社區店和精品店等，逐步提升格力的技術與服務功能。具體營銷策略包括適合消費者要求的高質量的產品策略、適當的價格策略、以投資入股構建戰略聯盟銷售公司為主導的專賣店分銷渠道策略和統一的有序的促銷策略等。

在長期的發展中，格力還形成了“實文化”。格力實文化是以“實、信、廉、新、禮”為核心價值觀，以“忠誠、友善、勤奮、進取”為企業精神，以“少說空話、多干實事”為務實的工作態度，從而形成了外拓內斂的求實文化，又緊密結合中國改革開放的實際情況、圍繞當代“以人為本”構建和諧社會和向全球化發展潮流的具有“格力”特色的企業文化，這獨特的企業文化，支撐公司始終如一地堅持追求卓越、勇于創新，提高人類生活質量，促進社會進步，為社會創造最大財富。

????實－－是誠實、實干、實事求是、實實在在

“實”體現在公司戰略上是實事求是，求真務實，心無旁騖地堅持走專業化和穩健發展之路；在市場經營上是反對不實的宣傳，實實在在地通過優質產品來滿足顧客需求、樹立良好口碑、贏得市場；在工作上樹立腳踏實地，穩抓實干，多做實事，少說空話的務實工作作風；在員工身上保持優良品德，“做誠實人、說老實話、干實在事”，杜絕弄虛作假。

信－－是信念、信任、誠信、守信和信義

精心打造優質產品，為人類提供舒適生活環境，是全體員工的堅定信念，是信仰之所在。

信任是公司用人機制的“唯才是舉”；公司領導對中層干部的信任、授權以及中層干部對基層員工和員工之間的彼此信任。

誠信是對消費者的誠信，是“不拿消費者做試驗品”，以高品質的產品、服務奉獻給全球客戶；對經銷商、供應商的誠信，是結成戰略伙伴關系，實現多方共贏的局面；對股東的誠信，就是慎重決策，竭力所為，為股東創造最大價值；對相關方誠信，是堅守信用和道義，依法納稅，構建和諧社會，主動承擔企業公民責任，為國家、社會做出應有貢獻。

????廉－－是廉潔奉公、 嚴于律己

公司是員工賴以生存和發展的基礎，企業的發展決定員工的前途和出路，只有企業發展，員工才有希望。全體員工廉潔奉公、克已為人可以形成強大的動力，形成良好的企業精神風貌，所有員工凝成一股合力向目標奮進；而全體員工愛崗敬業、無私奉獻又是公司成功的有力保證。

新－－是創新、開拓、進取

公司通過不斷進行技術、管理和營銷創新，從而不斷創造輝煌。公司鼓勵創新，要求員工尊重科學但要勇于創新、遵守制度但要善于突破、腳踏實地但要努力向上，創造出更大價值。

禮－－是尊重、平等、友善、團結和協作

公司以人為本，尊重員工。建立全程式（培養、鍛煉、任用、提拔）“任人唯賢，人盡其才”的人力資源體系；要求員工對待同事、顧客、相關方人員要以禮相待；尊重領導；令行禁止；團結同事；精誠協作；平等處事、友好待人。

組織結構

格力電器主要采用職能參謀制組織結構（見圖5）

圖5格力電器的組織結構圖