一向站在企業幕后，被認為理應默默無聞的財務部門究竟能創造出怎樣的不同？

聯華超市的財務部門會告訴你，不僅可以創造出不同，而且可以創出花樣。那就是：變被動為主動，將自身嵌入企業紛繁的枝節之中，無論對內還是對外，都把服務做到前面，真正地把相關者當成客戶，和他們協調共生。

如果說聯華超市的藍黃色標志是一面旗幟，那么如今，這面旗幟已經插滿了全國20個省市及直轄市，18年前的“小公司”聯華超市儼然成為中國龐大的連鎖超市企業，以世紀聯華、聯華超市、快客便利等三種名號涵蓋大賣場、標準店、便利店三大業態，門店總數達近4000家。

這無疑是個頗具成長性的行業——就在2008年《財富》“全球500強”榜單中，零售業巨頭沃爾瑪公司銷售額已經達到3787.99億美元，再次位居榜首。但連鎖零售業的挑戰也同樣顯著，遍布全國多個省市的眾多網點，紛繁的供應商……對于聯華超市來說，還有對加盟店的管理和兼并收購帶來的整合問題。現在，在聯華的大賣場、標準超市、便利店三大業態中，除了大賣場都是自營以外，標準超市和便利店中加盟店都占到50%以上。這樣做的好處是可以迅速擴大網點，增強聯華超市品牌的影響力，同時能帶來很好的收入。但也確實增大了管理成本，并使風險系數加大。不但如此，從2000年開始，聯華超市還實施了全國發展戰略，而其中一個很重要的手段就是并購，2002年，聯華以2.1億元收購了浙江的華商集團，兩年后又相繼收購大連友嘉集團在沈陽的2家大型綜合超市、杭州解百超市53%的股權，成立杭州聯華生鮮超市，并于當年11月出資7700萬元，獲得石家莊當地規模最大的超市萬利福的5家大型綜合超市的控股權。

分支繁多、管理瑣碎，怎樣才能更好地掌控風險，確保戰略的科學制定以及有力執行？跨區域、多業態的跳躍式增長和擴張，對財務管理帶來的挑戰如何解決？

顯而易見，作為企業的“血液”掌控中心，在內部，財務部門要和銷售、戰略等眾多部門配合；外部，則要和供應商、銀行等打交道，要更大限度地發揮財務的潛能，必須使紛繁復雜的關系清晰起來。

聯華超市財務部門選擇了更深入地“走進去”，采取耦合式管理模式。

傳統的財務管理僅僅側重于財務的核算管理，盡管與內外眾多部門有著撇不開的聯系，但總體上，財務是被動的，與相關者之間的關系也松散隨意。而聯華超市的財務部門要做的，正是將這種關系拉緊，主動出擊，突破單純的財務核算，在決策職能、業務職能、戰略職能等方面都貢獻出一己之力。

實現這一轉變的核心，就在于將相關者都視為客戶，真正地強化前瞻主動意識和服務功能。

比如與企業戰略的耦合。

對任何企業來說，戰略的制定都與企業的財務狀況有著密不可分的關系，但一般情況下，財務部門所扮演的，只是一個監控者的角色。財務數據是考核各個業務部門戰略推進情況的工具，而其具體操作者——財務部門，能讓人聯想到的除了冷冰冰的數字，找尋不到任何溫情。

但一切也可以不同。

聯華超市財務管理部門就正在試圖讓自己真正成為戰略決策的參與者，也成為各個業務部門的合作伙伴，共同推進戰略的實施，而不是僵硬地監督。

現在，每年年末，聯華超市財務管理總部都會對全公司新一年的財務戰略進行規劃，決定來年公司整體的財務管理發展目標。

隨后，財務管理部門還會牽頭各相關部門，組織制定與該戰略相匹配的業務制度、流程操作書，包括投融資計劃，人才儲備計劃等等。而進入到計劃實施階段，財務管理總部會一如既往支持推進各項工作的順利開展，實時對下屬業態、地區公司的工作進行檢查、復核、監督，以確保各項工作有時效、有節點地實施。

而在戰略的具體執行上，分支繁復的聯華超市采取了集中管理的對策。集中采購、資金也集中管理。不但商品的結算、資產的結算都是統一管理的，連人員、薪酬都實行集中管理。因為門店遍布面很廣，所以層層分級，三大地區，三大業態。而這些大區和業態的高層就由總部來委派，他下邊又分區域，再由他來委派。

這樣做的一個非常顯著的好處是，保證總部對下級擁有管理能力，從總部推行下去的制度才能有效落實，確保執行力。

比如在財務上，聯華超市現在從上到下建立了會計中心制度，通過300多個會計中心對3500多家機構進行核算和監控。在各業態和地區公司分別設立財務總監，由總部委派并進行考核。財務總監既受上級財務總監的領導，對上級負責，同時又受同級總經理的領導，是經營者的助手。

如此雙重領導體制的意義顯而易見。一方面財務總監理應協助經營者完成企業的績效目標，對企業投資人負責；另一方面，財務管理有很強的專業性，由財務總監貫徹、執行總部的財務政策、財務制度、財務目標和標準化流程，形成了一個既相互制約、又相互協助的體系，完善企業組織架構管理。

而早在2001年就利用IT手段固化的集團財務政策，更統一了財務語言，決策分析中心和績效指標體系也早已經建立起來。這一切，都大大地增強了財務管理的執行效率和力度，從而為財務部門更好地與其他相關者建立真正的耦合關系，協調共生打下了基礎。

事實上，對于“洋品牌”，聯華超市也在不斷學習。相較于家樂福和沃爾瑪的專一大賣場模式經營和穩健式發展，聯華超市是多業態、發展快速的；而相對于中國國內的同行們，聯華超市則贏在戰略，注重3年規劃、5年規劃，然后通過集中管理把戰略很好地落實下去，這就是聯華超市的優勢。而財務管理，則猶如貫穿之線，而且這條線越來越清晰、主動。

什么是耦合模式

《辭海》（1999）將“耦合”解釋為，“兩個或兩個以上的系統或運動方式之間通過相互作用而彼此影響的現象”。系統耦合是能使兩個或兩個以上的系統相互作用、彼此影響和融合，進而形成成分更為復雜、結構更為合理、功能更為高級的統一體的狀態和過程。系統耦合能夠形成相互依賴、相互協調、相互促進的良性互動關系。

具體到聯華超市的耦合財務管理模式，就是指財務管理部門在“相關者是顧客”的理念下，實現與企業內部、外部相關者之間相互作用、彼此影響和融合，進而形成相互依賴、相互協調、相互促進的良性互動關系的管理模式。

聯華耦合式財務管理將過去的被動適應式財務管理變革為現在的主動前瞻式財務管理。其中，財務相關者是指企業內部或外部與財務活動具有相關關系的部門，如企業內部的戰略部門、采購部門、銷售部門、研發部門等；企業外部的銀行、稅務、基金等部門，這些部門與財務管理部門存在著信息的互遞以及不同程度的相互影響。

例如，財務與銷售的耦合，財務通過主動前瞻地解決對客戶的讓利幅度、返利點、回款時間與速度等一系列問題來促進銷售部門與客戶的關系；財務通過科學有效的績效管理幫助銷售部門處理好業務員之間的利益關系；財務部門通過與統計、會計和審計的主動合作實現財務部的“收入與支出”與銷售部的“買入與賣出”的統一——以合理的支出和最低的成本來獲得最大的效益，意味銷售財務管理的到位，是保證銷售流程每一環節暢通無阻的重要因素，是企業實現銷售任務和實現利潤最大化的保障。（見圖1）

圖1 耦合式財務管理示意圖

先和諧，才發展

——“耦合式”模式的價值及意義

對分支復雜，機構龐大的大型企業來說，管理內耗甚至可以成為企業最大的成本。如果說，西方國家的企業尋求更多的是以嚴謹的制度來解決這一難題，那在中國，更簡潔的突破口則在于文化。

著名國學大師、北京大學教授季羨林說過，中華文化淵遠流長，而中國文化的精髓是和諧，和諧是中華民族送給世界的偉大禮物。

的確，中國文化理想追求的最高境界就是和諧。自古以來，中國就主張“和諧”，“禮之用，和為貴，先王之道斯為美”。“易經”符號則是中國和諧文化的思辨基因組圖譜。

社會要和諧，事實上，同樣的理論也適用于企業。尤其對于同時與內外多個部門擁有緊密業務關系的部門來說，掌握了和諧之道，才能真正實現與相關者的融合，由此推動企業減少管理成本，迅速發展壯大。

那怎樣才能和諧？耦合式模式或可提供參考。而且，需要強調的是，這一模式不僅適用于財務管理，其他部門同樣可以以此為鑒。

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同事也可成客戶

——客戶第一理念的延伸

在企業界，盡管規模大小不一，所處行業各異，“客戶第一”卻幾乎是所有企業秉承的宗旨。那么，在企業內部呢？

海爾顯然早已做出了表率。早在1998年，為應對賣方市場向買方市場的轉變，海爾便推行過自我革命——流程再造，將部門與部門之間、上下流程之間、上下公司之間都改造為市場關系，互為客戶。這樣做的目的是為了把外部市場壓力轉化為內部市場壓力，解決企業規模擴大后如何繼續保持創新能力的矛盾，并為每個員工提供個性化創新空間，以滿足客戶個性化需要。

但是不是只有制造有形產品的部門才能在企業內部和其他部門建立起這種客戶關系呢？

當然不是。事實上，無論行政、財務……即使那些曾被認為是企業內部最傳統，也最缺乏創新潛能的部門，只要將“客戶第一”的理念真正貫徹于心，改變就會由此開始。

聯華超市的耦合式財務管理模式的前提，正是建立在將內外部財務相關者視為客戶上。這并非一句簡單的口號，而意味著財務部門“大腦”的深刻變化。簡單地說，即財務部門由監控者者轉變為服務者，真正成為企業員工的“公仆”。

傳統的財務管理反映的是決策者、財務機構、業務部門三者之間的關系，決策信息通過財務部門實施對業務的監控，業務部門的信息主要通過財務部門加工提供給決策者。傳統財務的工作是被動的、非服務型的，財務管理側重于財務的核算管理，財務部門與戰略部門、業務部門、供應商、銀行等金融部門的關系也是非耦合式的。財務、業務、決策是非一體化的，財務部門與相關部門關系也是松散的。

聯華耦合式財務管理將財務管理職能與決策職能、業務職能、戰略職能耦合，將過去的被動適應式財務管理變革為現在的主動前瞻式財務管理。聯華耦合式財務管理通過凸顯財務部門的顧客理念、突出與戰略的“過程耦合”、強調與企業業務部門的“無縫鏈接”、強化供應商關系管理和優化相關金融生態系統實現自己的體制創新。

分析這一耦合財務管理模式，可以發現，其關鍵成功因素有以下幾點：

1、基于企業戰略的財務部門管理職能定位

每年年末，聯華超市財務管理總部會對全公司新一年的財務戰略進行規劃，決定來年公司整體的財務管理發展目標；隨后，牽頭各相關部門組織制定與該戰略相匹配的業務制度、流程操作書，包括投融資計劃，人才儲備計劃等，待計劃實施后，財務管理總部一如既往支持推進各項工作的順利開展，實時對下屬業態、地區公司的工作進行檢查、復核，監督確保各項工作有時效、有節點地實施。

2、財務戰略執行機制——財務總監委派制

公司制定了《財務總監委派制》，在各業態和地區公司分別設立財務總監，由總部委派并進行考核。財務總監既受上級財務總監的領導，對上級負責，同時又受同級總經理的領導，是經營者的助手，如此雙重領導體制的意義顯而易見。一方面財務總監理應協助經營者完成企業的績效目標，對企業投資人負責；另一方面，財務管理有很強的專業性，由財務總監貫徹、執行總部的財務政策、財務制度、財務目標和標準化流程，形成了一個既相互制約、又相互協助的體系，完善企業組織架構管理。

3、財務風險控制——強化內控建設

聯華超市財務管理總部陸續頒布了《財務管理制度》、《資金管理制度》、《單證結算制度》、《費用審批條例》、《聯華超市預算管理制度》、《股權投資管理條例》、《網點投資審核管理條例》和《企業并購管理條例》等制度，并制定了相匹配的流程，實現了由事后救火向過程監控的轉型。至此，我們通過資金集中管理和單證結算管理，解決了現金流量不足所帶來的支付風險；通過預算管理的過程控制，揭示了企業的經營風險；通過深化投資分析和優化決策流程，有效降低了投資風險；通過統一財務管理流程，確保了全國各子公司的財務標準化的實施，并建立了預警機制、風險化解和危機應對機制。

4、財務信息化——提升綜合管理水平

聯華超市財務管理總部從管理創新、制度創新和技術創新著手，大膽重組和優化已有的財務流程。財務管理總部花費一年的時間實現了聯華全公司的會計語言統一，并利用IT技術，建立金蝶K/3財務集中化管理系統，構建了以上海總部為樞紐，分布全國各子公司的高速信息網絡，使總部實現了對所有子公司財務數據的實時查詢、檢查、采集、分析與匯總，革新了傳統的單據手工錄入方法，并將分散在各門店各公司的財務核算改為總部或區域集中核算。2004年建立了全國統一結算管理信息系統，以加強公司一體化資金結算管理，支撐跨區域，多元化的業務拓展以及全國性深入決策支持。該系統上線后，聯華已基本在公司范圍內實現了統一結算，單證結算效率，資金管理水平實現了質的飛躍，運用計算機技術杜絕了結算工作中的漏洞，加強了企業內部控制，降低了企業的資金風險。目前，聯華正在將K/3財務集中化管理系統升級為金蝶EAS系統，可以提供集成的集團財務管理、集團人力資源管理、集團采購管理、集團分銷管理、供應鏈管理、協同平臺等50多個應用模塊，在實現管理信息透明化、業務流程可視化、工作方式人性化、應用軟件平臺化的基礎上為聯華超市提供行業及個性化解決方案、移動商務解決方案，實現企業間的業務協作和電子商務的應用集成。

5、強化資金管控——明確現金流量管理的中心地位

財務部注重強化資金集中管理，高度重視企業的支付風險和資產流動性風險，確立“以現金流量為中心，以資金監控為重點”的資金管理指導思想，明確現金流量管理在企業管理中的中心地位，將現金流量管理貫穿于企業管理的各個環節，嚴把現金流量的出入關口，對經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量進行嚴格管理。通過商品、資產單證統一結算、網上銀行和收支兩條線等集中化的資金管理模式，實現總部對付款系統的集中管理，資金的統一管理、調度和規劃利用。在比較分析的基礎上合理使用籌資渠道和金融工具，有效降低資金成本，積極調度短期閑置資金，提升資金運作的收益。

6、全面預算管理——支撐企業業績文化

聯華采用了全面預算管理模式，它是實現公司治理和企業整合最基本、最有效的手段，是一種開放式、自主式、價值化的戰略導向式管理，它有利于形成與企業發展戰略相配合的戰略保障體系。一方面，全面預算管理以公司戰略為出發點，通過規劃未來的發展來指導現在的實踐，是對公司戰略目標的具體落實與進一步量化，從而更加具有可接受、可實現、可檢驗和挑戰性的特性。另一方面，它運用價值管理的手段，使企業內部資源達到高度整合，同時將企業價值與各級組織的具體目標、崗位職責相聯系，使業績計量和業績評價的戰略導向性更強。同時，通過預算運行過程和結果的分析，進而再評估或修正企業戰略，從而能夠對企業戰略起到全方位支持的作用。正是這樣一種“業績文化”，為聯華超市追求更高、更遠的預算目標提供了保障。

7、注重人才培養——構建堅實財務團隊

隨著公司的高速發展，財務管理總部高度重視財務人才的培養，在加大力度進行內部培養的同時，也注意引進了一批綜合素質高的人才。對前者部門有計劃地安排輪崗，以人為本，在合適的崗位安排合適的員工，人盡其才。對后者，部門為其安排了崗前、崗位、輪崗3個階段的培訓，并使其能快速了解聯華的實務工作，適應聯華的工作節奏，并適時給予其新的課題進行分析，在調研中不斷提升個人專項業務能力。財務管理總部始終提倡為各類人才提供其展示才華的舞臺，由此構建起的財務管理團隊，相信能繼續為聯華事業添磚加瓦。在部門文化的建設上，樹立部門先進學習標桿，積極提攜新人等一系列情感激勵方式，使我們的員工有良好的職業道德，他們熱愛本職工作，以高度的事業心和責任感、勤勤懇懇認真履行各項職責。平日部門也經常組織業務培訓，每月工作會議上進行工作經驗交流，切實把各項工作做好。

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讓企業生態系統“活”起來

對聯華集團的“耦合式”財務管理模式，具體可做如下評價：

核心價值

首先，該模式凸顯了財務部門的顧客理念。財務部門貫徹集團“顧客第一，唯一的第一”的企業理念，將“內部財務相關者”視為“內部顧客”，將“外部財務相關者”視為“外部顧客”，主張財務的主動性和前瞻性。

第二，突出與戰略的“過程耦合”。在企業戰略制定前積極調研，從安全、效率和效益的角度積極提供“價值”層面的建議；在企業戰略制定過程中，財務注意從長遠利益利益與短期利潤平衡的角度力促戰略的綜合形成；在企業戰略執行中，主動前瞻式配合采購、商品管理等“使用價值”形成部門“正確地”做戰略所形成的“正確的事”。

第三，強調與企業業務部門的“無縫鏈接”。在與企業業務部門的耦合中，作為“價值管理”的財務管理部門實現與業務部門，的共同理念下，財務管理部門通過全面預算和績效管理等手段，實現“價值管理”與“使用價值管理”的統一。

第四，強化供應商關系管理。在與供應商的耦合中，財務管理部門注重供應商關系管理，實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系，作為擴展與廣義上的協作互助伙伴關系、共同開拓和擴大市場份額、實現雙贏的保證體系。

第五，優化相關金融生態系統。在與金融機構的耦合中，財務管理部門發揮行業特色，與銀行等金融機構實現需求與供給的對等，互為“供應商”與“消費者”。

成熟度

在聯華超市的發展過程中，財務管理部門不斷調整自己與相關者的關系以適應和促進企業的快速發展，在這一過程中，耦合式財務管理逐漸形成。

首先，聯華超市財務部門逐漸實現與業務部門的耦合。在與企業業務部門的耦合中，作為“價值管理”的財務管理部門實現與作為“使用價值創造”的業務部門的“無縫鏈接”。聯華超市財務部門通過徹底貫徹全面預算管理和績效管理,實現與業務部門的“無縫鏈接”。

為了實現基于戰略的績效目標，財務管理部門立足“過程耦合”——提供戰略建議、參與戰略制定、主導戰略執行。在企業戰略制定前、戰略制定中和戰略執行時從安全、效率和效益的角度，主動前瞻式配合采購、商品管理等“使用價值”形成部門“正確地”做戰略所形成的“正確的事”。

財務部門與供應商的耦合，主要立足于切實貫徹供應商關系管理，與供應商建立和維持長久、緊密伙伴的關系，通過對雙方資源和競爭優勢的整合實現雙贏的保證體系。在與供應商的耦合中，力爭與采購部門協作同供應商建立合作伙伴關系，促使供應商在動態環境下面對組織結構、業務流程不斷變化的情況下實現快速適應和調整實現對市場狀況的敏捷反應。

在與金融機構的耦合過程中，財務管理部門發揮行業特色，與銀行等金融機構實現需求與供給的對等，互為“供應商”與“消費者”。借助各大銀行的網銀系統建立結算中心，對集團的資金實現實時監控和掌握，對下屬單位做到“你的錢，我能看到你怎么花”，實現了“錢流到哪里，管理就緊跟到哪里”。

耦合式財務管理是現代管理理論在財務領域的體現，聯華的成功實踐是對現代財務管理模式創新的一個注解。

可借鑒性

聯華超市耦合式財務管理具有很強的借鑒意義。將“內部財務相關者”視為“內部顧客”與將“外部財務相關者”視為“外部顧客”的理念是現代財務管理所必備的；財務部門與戰略的“過程耦合”最終能夠實現企業運用“正確的人在正確的時間正確地做正確的事”這一理想狀態；財務與企業業務部門的“無縫鏈接”能夠實現“價值管理”與“使用價值管理”的統一，促進企業目標的實現；財務部門的供應商關系管理能夠與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系，實現雙贏的保證體系；與金融機構的耦合，能夠優化相關金融生態系統。

聯華財務管理模式詳解

?——如何實踐耦合模式

一．管理模式執行的核心流程

在聯華耦合式財務管理模式中，財務部門以現金流為核心，按照實現企業價值最大化等財務目標的要求，對資金籌集、資產營運、成本控制、收益分配等財務活動，在信息化的基礎上實施全面預算管理。

1、財務與戰略部門的耦合流程：

在與戰略部門的耦合過程中，財務管理部門立足“過程耦合”——提供戰略建議、參與戰略制定、促進戰略執行。在企業戰略制定前積極調研，從安全、效率和效益的角度積極提供“價值”層面的能夠力促戰略形成的建議。在企業戰略制定過程中，財務注意從長遠利益利益與短期利潤平衡的角度力促戰略的綜合形成。

在企業戰略執行中，主動前瞻式配合采購、商品管理等“使用價值”形成部門“正確地”做戰略所形成的“正確的事”。實現這一目標的財務工具是全面預算管理。全面預算是推動戰略執行的管理工具，也是將集團戰略落實到集團經營和財務管理工作中的有效途徑。充分發揮財務的前瞻作用，保持安全、規模、效益、質量的均衡發展。運用財務工具對戰略規劃按年滾動修訂，監控存量資產和新增投資的效益，關注經常性利潤和現金流量，控制整體債務，并以此控制集團的投資規模和發展節奏，根據重大資產經營、對外投資活動做好動態平衡控制，以保持集團規模、效益、質量的均衡發展。分析公司的戰略和目標，確定企業的關鍵績效指標，然后分解為部門、崗位和個人指標，通過目標的層層分解，建立起基于公司戰略的績效目標體系，保證每個部門、崗位的努力都與企業的戰略目標要求相一致。

2、財務與業務部門的耦合流程

在與企業業務部門的耦合中，作為“價值管理”的財務管理部門實現與業務部門的“無縫鏈接”，在“顧客第一，唯一的第一”的共同理念下，財務管理部門通過全面預算和績效管理等手段，實現“價值管理”與“使用價值管理”的統一。全面預算是推動戰略執行的管理工具，也是將集團戰略落實到集團經營和財務管理工作中的有效途徑。通常財務部門與業務部門一起，在每年的第四季度就需要對下一年經營和財務狀況的進行預計或規劃，根據下一年經營和財務目標配置集團資源，為下一年集團經營和財務工作預先確定的目標和考核標準。然后，在預算實際執行過程中進行控制和分析，并根據實際執行情況和內外環境變化情況進行必要的修正或調整，有效引導集團經營和財務工作達成預算目標，從而以年度的預算來確保集團戰略規劃地實現。

為了實現基于戰略的績效目標，促進企業上下級間通過持續不斷的雙向溝通，對目標達成共識，通過上級和職能部門及相關人員的績效指導，使績效管理與日常工作相結合，及時解決出現的問題，保證目標順利實現，從而使企業戰略落到實處。作為績效管理保證，制定公司和部門的績效考評管理制度，員工申訴制度，相關的獎懲、培訓和人事調整制度等。

3、財務與供應商的耦合流程

在與供應商的耦合中，財務管理部門以客戶關系管理的理念維護供應商關系，實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴的關系，作為通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現雙贏的保證體系。在與供應商的耦合中，力爭與采購部門協作同供應商建立合作伙伴關系。財務部門通過審核采購合同，按照采購合同的規定及時付款，與供應商信息共享，在合作和信任的基礎上分享和分擔由于伙伴關系帶來的利益和風險。力主實現在優化供應商選擇、控制庫存量的同時又能為企業運行提供保障；促使供應商在動態環境下面對組織結構、業務流程不斷變化的情況下實現快速適應和調整實現對市場狀況的敏捷反應。

4、財務與金融機構的耦合流程

在與金融機構的耦合過程中，財務管理部門發揮行業特色，與銀行等金融機構實現需求與供給的對等，互為“供應商”與“消費者”。財務部門發揮現金型企業的特點，通過尋找銀行理財，建立主動性的銀企關系。作為外部機構，銀行不容易了解到企業的實際情況，財務部門主動地讓銀行了解聯華超市。在與銀行的溝通中，將公司的情況以及未來的業務發展計劃告知相關銀行，建立銀行對于聯華超市的信心。實現在關鍵時刻，銀行才可能從你的角度幫你想辦法，盡可能提供方便。借助各大銀行的網銀系統建立結算中心，對集團的資金實現實時監控和掌握，對下屬單位做到“你的錢，我能看到你怎么花”，實現了“錢流到哪里，管理就緊跟到哪里”。

5、財務與其他相關者的耦合流程

在與其他相關者的耦合中，財務管理部門以快速、高質量的服務與其他相關者建立聯系。（見圖2）

圖2 財務與其他相關者的耦合流程示意圖

二．管理模式執行的核心組織

財務組織的任務

首先公司實行財務集中控制，財務信息傳輸涉及三個不同層面：公司財務管理總部——業態、地區公司財務管理部——業態、地區公司下屬區域或子公司財務部。企業在明確了各層面的財務權限和責任后，實行財務總監制度，并在全公司范圍內實行預算管理，強化財務管理制度，建立集中的資金管理系統。

財務組織架構（見圖3）

1、財務總監，更多地參與公司價值創造和價值實現過程的高層管理，提升財務的決策支持功能。財務總監全面負責聯華體系的財務管理、風險監控，協助總經理為達到已定戰略目標而進行的必要的財務規劃活動，包括資源規劃與配置、制定政策、建立年度目標及實施財務計劃這四項中心內容，參與營運資本管理、資本預算、籌資和資本結構管理等重大決策。

2、財務管理總部還需具備承擔會計核算、投資與資產管理、融資與資金管理、全面預算管理、管理報告等管理職能。

3、總部通過業態、地區公司的董事會實現對其派出財務總監，并由下屬公司的財務部對其下屬子公司派出財務經理。

圖3 財務組織架構圖

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財務管理總部的職責

1、管理聯華體系內各地區和業態的資金預算，合理調度并充分使用流動資金，減少資金的沉淀，降低總體資金成本；配合聯華十年發展戰略計劃的順利進行；

2、負責指導聯華體系內各直屬子公司的單證流轉與貨款結算；

3、負責聯華公司總部的資金融通與分配；

4、按照《會計法》、《企業會計制度》、《企業會計準則》的要求，負責聯華體系會計核算集中化管理和會計核算工作的指導；負責聯華體系的會計核算，并確保及時、準確、完整的提供各類會計報表及財務信息；

5、負責制定及完善聯華體系內會計制度與內部控制制度，包括《會計核算制度》、《財務會計制度》、《費用審批制度》、《資金管理及結算制度》、《全面預算管理制度》；

6、負責協調與稅務部門之間的關系，指導各地區和業態做好稅務策劃工作；

7、負責聯華體系財務管理信息系統的開發與維護，滿足企業內部不同

層面的財務信息需求，提高各級財務信息的有效利用率；

8、負責各地區和各業態財務總監和財務經理的任命、調動，并負責對其進行指導、管理、和服務；

9、組織、指導和監督公司各級預算管理中心的日常管理工作，傳達預算的編制方針和程序，指導和督促預算方案制定；跟蹤預算執行進度，通過差異分析報告、專題報告和預警報告等形式，加強對預算執行的事中控制和事后評價；

10、按時完成各類報表，認真做好經濟指標的分析，為公司的經營決策服務。做好會計檔案及預算和統計資料以及統計報表的整理、裝訂和保管工作。

三．管理模式執行的考核體系：對財務總監的考核

1．考核目的

總部通過對下屬業態、地區公司財務總監的考核，確保公司的財務戰略管理思想得以落實，保證下屬業態、地區公司的財務管理質量。通過考核財務總監能及時了解自己的團隊在過去階段工作的情況，對存在的問題有一個清晰地認識，并可通過培訓、改進工作方法，提高執行力，提升管理能力，更好地履行財務總監的職責。

2．考核內容

①制度執行

遵守并執行財務管理制度、會計制度、費用審批制度、投資管理制度、財務管理流程等制度。

②會計基礎管理

按照統一的會計語言進行核算：按照公司統一規定的會計科目及其定義進行相關經濟業務核算。賬賬相符、賬實相符：財務數據與業務數據一致、資產(包括現金、實物資產)賬實相符、定期清理債權債務、在建工程、認真編制銀行和內部往來調節表并無長期掛賬情況。

③發票、收據：發票、收據管理的完整性、合法性；一切收人及時、全額入賬。

④會計檔案資料管理：檔案目錄、會計憑證、會計賬簿、會計報表和電腦數據的備份的完整性。

⑤審計工作

配合做好審計工作：公司及集團審計、境內外審計工作。負責提供審計資料并進行審核：會計報表附注、審計準備資料、法律文本及其他工作。

⑥人員管理

定期對財務人員進行會計企業文化和業務培訓：要求每年制定計劃，每月上報實際培訓情況，包括：內容、次數、參加人數。做好財務管理人員培養、招聘及儲備工作：要求做好計劃并實施。

⑦項目管理

財務集中：要求合理設置組織架構、財務崗位、改進流程和方法、做好年度計劃并按照時間進度要求開展財務集中工作。

資金管理：要求確保資金的安全，各賬戶的銀行存款余額按照總部核定的范圍內、積極爭取銀行網上聯網，嚴格執行資金管理制度，加強資金的管理，減少銀行存款的沉淀金額，降低資金成本。

預算管理：認真編制年度預算，按時編寫預算分析，重點對實際完成情況與預算的差異原因進行分析，并提出改進建議。

⑧上報工作

各類財務報表工作要求按照報表的時間要求完成各類報表、確保會計報表的準確性。月度、年度工作小結和工作計劃按時上交并質量保證。

⑨財務管理總部布置的其他重要工作

認真完成財務管理總部布置的其他臨時重要工作

3．考核獎懲辦法

①評分依據

財務管理總部以社會審計、內部審計、月度部門檢查為評分依據，對于審計中發現的違反財務制度規定的每一項事項，均扣一分，滿分100分。

②考核周期

一季度一次匯集各單位的檢查意見，對地區業態財務管理工作進行考核；年度進行綜合評分。

③考核評分標準

每季度評分占年度綜合考核分的25％，依據季度評分得到全年的綜合考評分。

④獎懲辦法

年度綜合考核分連續2個年度低于90分，將建議進行更換。

四．管理模式執行的主要工具

1、強化財務風險控制的內控建設

聯華超市財務管理總部陸續頒布了《財務管理制度》、《資金管理制度》、《單證結算制度》、《費用審批條例》、《聯華超市預算管理制度》、《股權投資管理條例》、《網點投資審核管理條例》和《企業并購管理條例》等制度，并制定了相匹配的流程，實現了由事后救火向過程監控的轉型。

2、提升綜合管理水平的信息化

財務管理總部花費一年的時間建立金蝶K/3財務集中化管理系統，構建了以上海總部為樞紐，分布全國各子公司的高速信息網絡，使總部實現了對所有子公司財務數據的實時查詢、檢查、采集、分析與匯總，革新了傳統的單據手工錄入方法，并將分散在各門店各公司的財務核算改為總部或區域集中核算。目前，聯華正在將K/3財務集中化管理系統升級為金蝶EAS系統，實現管理信息透明化、業務流程可視化、工作方式人性化、應用軟件平臺化。

3、強化資金管控

財務部注重強化資金集中管理，高度重視企業的支付風險和資產流動性風險，確立“以現金流量為中心，以資金監控為重點”的資金管理指導思想，明確現金流量管理在企業管理中的中心地位，將現金流量管理貫穿于企業管理的各個環節，嚴把現金流量的出入關口，對經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量進行嚴格管理。

4、支撐企業業績文化的全面預算管理

全面預算管理運用價值管理的手段，使企業內部資源達到高度整合，同時將企業價值與各級組織的具體目標、崗位職責相聯系，使業績計量和業績評價的戰略導向性更強。同時，通過預算運行過程和結果的分析，進而再評估或修正企業戰略，從而能夠對企業戰略起到全方位支持的作用。正是這樣一種“業績文化”，為聯華超市追求更高、更遠的預算目標提供了保障。

五．管理模式產生的效益

聯華超市股份有限公司于1991年起在上海開展業務，近18年的發展，以直接經營、加盟經營和并購方式發展成為一家具備全國網點布局、業態最齊全的零售連鎖超市公司。于2007年12月31日，聯華超市及其附屬公司的總門店數目已經達到3,722家（不包括公司聯營公司經營的門店），遍布全國20個省份及直轄市，繼續保持中華人民共和國最大的零售連鎖超市公司的行業領先地位。聯華超市于2003年6月27日以H股形式在香港聯合交易所有限公司上市，是首家于聯交所上市的中國零售連鎖超市公司。

聯華超市經營大型綜合超市、超級市場及便利店三大主要零售業態，照顧了廣大消費者的不同需要：三大業態分別透過“世紀聯華”、“聯華超市”、“快客便利”品牌不斷擴張。近年來，“聯華超市”、“快客便利”連續獲得中國連鎖經營協會特許委員會評定的“中國優秀特許品牌”之一。

附：聯華集團企業史及組織結構

聯華超市股份有限公司（下稱聯華超市）于1991年起在上海開展業務，于17余年間，以直接經營、加盟經營和并購方式發展成為一家具備全國網點布局、業態最齊全的零售連鎖超市公司。于2007年12月31日，聯華超市及其附屬公司的總門店數目已經達到 3722 家（不包括聯營公司經營的門店），遍布全國20個省份及直轄市，繼續保持中國最大的零售連鎖超市公司的行業領先地位。

聯華超市于2003年6月27日以H股形式在香港聯合交易所有限公司（以下簡稱“聯交所”）上市，是首家于聯交所上市的中國零售連鎖超市公司。集團經營大型綜合超市、超級市場及便利店三大主要零售業態，照顧了廣大消費者的不同需要：三大業態分別透過“世紀聯華”、“聯華超市”、“快客便利”品牌不斷擴張。近年來，“聯華超市”、“快客便利”連續獲得中國連鎖經營協會特許委員會評定 的“中國優秀特許品牌”之一 。

在18年的發展中，聯華超市經歷了三個發展階段：第一階段：創業（1991—1995），門店數達到41家，營業額實現2億元；第二階段：提速（1996—2000），門店數達到950家，營業額實現110億元，網點年均增速55%，銷售年均增速69%；第三階段：全國發展（2001—2007），門店數達到3744家，營業額實現463億元，網點年均增速18%，銷售年均增速19%。

今天的聯華超市從企業生命周期而言，正處于由成長向成熟過渡階段。

聯華超市在最初發展過程中十分注重對資本運作模式的選擇，其最初門店的建立都是銀行貸款及政府貼息的結果，走的是一條負債經營的發展道路。1996年聯華超市進入發展的第二個階段，通過資本投資，建立控股合資子公司，在原先直營店的基礎上不斷向其他空間擴張。繼將上海陜北超市、新新超市、宏良便利、百家便利等門店納入旗下后，又并購了排名位于前二十位的永昌超市。1997年，聯華超市實行改制，正式組建了“聯華超市有限公司”，并引進境外資本8000多萬元人民幣，吸引了諸如日本三菱商事株式會社等國際著名跨國公司的參股。同年，與法國頂級連鎖超市“家樂福”合資組建了聯家超市，在上海率先開出了超市大賣場，并在揚州、南京、 以及上海市區和郊區成功組建了數個聯華控股有限公司，使其規模迅速擴大。在此基礎上，1999年底聯華超市又與南京的長江超市實施資產重組，一舉納入其擁有的十家超市。同期還接收了為民超市的48家門店和天天配送公司。聯華的規模呈幾何級數般的迅猛膨脹。

在規模效應日益明顯的同時，聯華超市還積極探索著超市業態多元化發展的思路。在全力鞏固和發展800～1000平方米標準食品型超市的同時，聯華超市在部分中心城區和郊縣開出了2000～3000平方米左右的綜合型食品加強超市，配備商品15000余種，形成了食品超市與百貨商店的混合體，并在部分城鄉結合部開設了10000～30000平方米的超市大賣場，極大地滿足了“雙休日”大眾消費的需要。此外，聯華超市有限公司還將聯華便利店的發展視為其主力業態延伸的新興業態，形成了多元業態的經營網絡。

“顧客第一，唯一的第一”是 聯華超市的經營理念。注重個性化的經營特色是聯華超市得以快速發展的關鍵。1995年12月，聯華超市抓住市政府“菜籃子工程”的契機，在上海的連鎖超市行業中首先引進了生鮮食品的經營。1996年3月，聯華超市建立了生鮮食品加工配送中心。1997年聯華超市又有意識地將生鮮食品的經營與市政府的廚房工程貼近，在山東、浙江、河南、河北、江蘇等地開發了生鮮食品基地，初步建成了全國采購網，先后建立了肉食品、雞蛋、副食品等生產供應基地，開創了超市與園藝常定向種菜的先河。

2003年起，中國零售業進入新一輪的景氣周期，社會消費品零售額穩步增長。2004年、2005年、2006年增長率分別達到13.3％、12.9％和13.7％，到2007年增長率已超過15％ 。隨著中國零售業在2005年正式向外資開放，家樂福、沃爾瑪等外資超市巨頭紛紛把中國作為重要戰略拓展地，加快了在華擴張速度。隨著中國零售市場開放程度的提高，作為快速消費品零售終端的超市行業，在今后幾年外資超市巨頭將進一步攻城略地，它們將通過并購等形式迅速提高在中國的市場份額。以規模經營為生存之道的超市行業，因外資超市巨頭的擴張而競爭加劇，國內連鎖超市企業面臨的將是更為激烈的市場份額爭奪。在外資超市連鎖企業資金和商品采購優勢的雙重壓力下，本土超市連鎖經營企業只有居危思危，借鑒世界零售商巨頭的發展經驗，依靠資本的集中，上市發行股票，或是業內間的并購等擴張方式發展。

在這種外部環境下，聯華超市堅持區域集中化、有質量的發展戰略：繼續以長江三角洲區域為發展重點，全面關注中心城區、規劃新區、城郊區塊、中心集鎮各層級市場的網點資源，向市場縱深拓展。聯華超市執行好網點開發流程，重視定位研究和網點再評估，保障發展質量；推進直營和特許加盟并重，大型綜合超市、超級市場和便利店三大業態同步發展戰略；堅持細分市場，推進強店戰略，注重對成功轉型經驗的總結和應用；強化商品經營能力，致力于建立具有持續優化商品結構能力；致力于基礎管理能力的提升，推進經營管理的標準化建設和流程改善；奉行以人為本的宗旨，繼續堅持績效為導向的企業文化；完善耦合式財務管理模式，強化財務的主動性和前瞻性，進一步加強財務與企業戰略的耦合、財務與業務的耦合、財務與供應商的耦合、財務與金融機構以及財務與其他相關者的耦合。

在企業文化上，聯華超市一直緊守“顧客第一，唯一的第一”的理念，采取以客為本的市場策略，旨在以具競爭力的價格提供品種繁多的優質商品和增值服務，為顧客提供愉快的購物體驗。我們的使命，是鞏固領導優勢，在中國零售市場建立卓越地位。

聯華超市奉行以人為本的宗旨，繼續堅持績效為導向的企業文化：建立公開、公平的人才選拔和儲備制度，加強人才儲備培養；運用員工能力素質模型，建立科學的薪酬體系和考核機制；進一步完善培訓體系，內訓與外訓相結合，同時提高培訓的針對性，并建立培訓質量評估體系，提高培訓質量。

在聯華超市，財務管理深化“顧客第一，唯一的第一”的理念，將“財務相關者”視為顧客。企業內部的業務部門如采購、商品管理等視為內部顧客，將銀行、稅務、投資者等視為外部顧客，時刻強化客戶關系管理導向。

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組織結構

聯華超市的組織結構屬于分權基礎上的事業部制，企業組織總體上分為兩塊：區總、業態、支撐部分和總部職能部門。其中，區總、業態、支撐部分屬于業務層面，按照地區分為浙江聯華、廣西聯華和江蘇聯華；按照業態分為上海標超、世紀聯華和快客便利；按照支撐部門分為生鮮物流和加盟總部。總部職能部門按照職能的不同分為總辦、人力資源、財務管理等13個部門。（見圖4）

圖4聯華超市組織結構圖