2001年7月31日，天氣炎熱，正是每年啤酒銷售的旺季。時任青島啤酒北方事業部總經理的金志國正忙碌于沖刺夏季業績，忽然聽到了一個巨大的噩耗。

他的老上司、青啤公司的總經理彭作義，在海邊游泳時心臟病發作猝然去世，年僅56歲。

當時青啤正處于擴張后整合的關鍵階段，痛失主帥的青啤籠罩在一片悲戚之中。為未來的青啤制造了一個巨大的懸念——誰能臨危受命成為新的領軍人物？這家百年老店將何去何從？

金志國就這樣在完全沒有思想準備的情況下被推上了歷史的舞臺。

8年過去了，金志國沒有辜負青啤人和社會對他的期待。青啤不僅沒有隨彭作義的離去而停滯不前，而且在金志國的領導下更加輝煌。金志國上任后堅定地踩住了青啤急速擴張的剎車，以“內部整合”替代“外部擴張”，通過規范管理制度，重塑企業文化，成功地整合了原本松散的青啤帝國，把青啤從計劃經濟體制下的“狗”轉變為市場經濟中的“狼狗”，并且以穩健的步伐走在“雙向國際化”的道路上。青島啤酒年銷售收入從2002年的69億元增長到2007年的135億元，晉升世界啤酒前八強。

可以毫不夸張地說，金志國再造了青?。?/p>

回顧這8年的歷史，金志國認為，2004年青島啤酒開始規劃構建的一套以執行為導向的戰略管理體系，對青啤這8年始終走對了正確的道路起到了至關重要的作用。

2003年8月15日，青島啤酒迎來了他的百年華誕——從1903年8月15日到2003年8月15日，青島啤酒走過了整整一百年的風雨歷程。為此公司舉行了盛大的慶祝儀式，金志國也有幸擔當領導青啤跨越百年的歷史使命和責任。但在熱烈的祝賀與沸騰的狂歡氛圍中，金志國并沒有被幸福沖昏頭腦。因為在輝煌的背后，青啤也正隱藏著前些年大規模并購帶來的巨大的失控風險與整合壓力。1998年-2001年四年間青島啤酒共收購42家啤酒廠，并購產能264萬千升，銷量由1998年的55萬千升躍升為2001年的247萬千升，成為中國最大的全國性啤酒公司。

然而，“蘿卜快了不洗泥”，這種粗放型的擴張讓青啤在兼并收購過程中嘗到了很多沉痛的教訓，金志國總結說，第一是錯把資源當能力，有了品牌和資本還遠遠不夠，關鍵需要運作能力；第二，錯把價格當價值，把低價格當成低成本，沒有投入產出比的概念，不知道投入是為了獲得更大的產出；第三，是錯把工廠當市場，不知道買工廠并不等于買到了市場。換句話說，本來青啤要買的是休克魚，卻買了死魚；本來青啤要買的是市場，是有效資源，是未來的成長，卻買了一堆死機器。一些收購只是考慮了收購價格，卻沒有考慮到處理和整合成本，結果撿到了芝麻丟掉了西瓜，光整合成本就是少則幾千萬元，多則上億元，有些企業最終也沒能被挽救過來，還白白送了一筆高額的“治療費”，甚至有的還送了一筆“喪葬費”，這些都是盲目做大、盲目兼并的慘痛教訓。

2002年，金志國上任后，下決心踩住了擴張的剎車，這一年，一向激進的青啤變得風平浪靜，全年青啤才收購了2家公司，而之前青啤曾創下了一周之內收購2家公司的紀錄。同時，根據內外部形勢的變化開始實施戰略轉型，由“做大做強”向“做強做大”轉變，由“外延式擴張”向“內涵式發展”轉變，致力于內部整合。通過內部整合，青島啤酒較好地消化了并購來的企業，提高了運營效率和企業盈利水平。但隨著整合的深入，戰略執行力不強的問題制約了整合戰略的有效落實。為此，2004年青島啤酒開始規劃構建一套有效的戰略管理體系，該體系的核心是要建立一套戰略管理的流程，以保證戰略規劃與執行的有效對接，提高戰略執行的一致性和適應性。

戰略上公司首先要回答的問題是：我們為什么要存在？我們要去哪里？這就是要確定企業的使命和愿景。企業的發展戰略、業務戰略和職能戰略都必須服務于企業的使命和愿景。對此，青島啤酒內部有一個形象的比喻：愿景就像是遠航的目的港，使命是企業遠航的目的，而戰略是駛向目的港的航線，企業則是一支艦隊。2004年，青島啤酒正式確定了自己的使命和愿景。

青啤將自己的使命表述為：用我們的激情釀造出消費者喜好的啤酒，為生活創造快樂。青啤的愿景則是成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司。圍繞公司的使命和愿景，青啤制定了以國際化為主導的企業發展戰略。而國際化又具體體現為市場國際化、品牌國際化與資本運作國際化三個方面。

青島啤酒是最早進入國際市場的中國品牌之一。1906年就在慕尼黑國際啤酒博覽會榮獲金獎；1954年，青島啤酒開始大批量發往香港；1972年，青島啤酒進入美國市場，1988年在美國的銷售量已達124萬箱，到現在仍然是美國市場上銷量最大的亞洲啤酒品牌。青島啤酒一百年的努力，已經在國際化上積累了相當的經驗和基礎。在此基礎上，青島啤酒確立了在國際市場的新的階段性策略——“走出唐人街，走進主流市場”。

目前，青島啤酒遠銷美國、日本、德國、法國、英國、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62個國家和地區，居中國啤酒出口量首位，占到中國啤酒出口量的50%以上。已經形成北美、歐洲、東南亞三個強力出口三角架。2005年，青島啤酒在臺灣10萬噸生產能力的啤酒工廠投產，邁出了在海外生產的第一步。2007年，青島啤酒董事會通過了在泰國建設海外工廠的決定。

青島啤酒的品牌國際化主要表現在青島啤酒的品牌價值逐年遞增，根據世界品牌實驗室（World Brand Lab）的數字，2007年青島啤酒的品牌價值達258.27億元，居中國啤酒企業首位。北京申辦2008年奧運會成功之后，2005年8月11日，青島啤酒與北京奧組委簽約，成為奧運會國內啤酒贊助商，2008年5月又捐助殘奧會，百年青啤與百年奧運成功牽手。青島啤酒立志做傳播奧運精神最佳傳播者，制定了分階段的奧運營銷計劃。持續的分階段奧運營銷計劃也給青島啤酒這個百年品牌增添了巨大的激情和活力。進一步提升了其品牌在國際上的影響力。

1993年7月15日，青島啤酒在香港聯交所掛牌上市，成為中國內地第一家在海外上市的企業。2002年10月21日，青島啤酒與當時全球規模最大的啤酒制造商美國安海斯-布希公司（A-B）簽署《戰略性投資協議》，引入A-B為戰略投資者。和A-B合作以后，雙方開展了“最佳實踐交流”活動，實現了知識庫的對接，這對提高公司市場競爭力，加快國際化進程有重要意義。

青島啤酒在內地企業中，率先進入國際資本市場，這使得青島啤酒在上市公司運作及監管規則方面，率先了解了國際規則，從而嚴格按規則規范運作，在法人治理架構方面也成為內地企業的榜樣。

從以上可以看出，青啤的戰略規劃的節奏和層次都非常清晰，執行也非常到位。青啤新的一百年的征程可以說開了個很好的頭。而在企業的戰略管理實踐中，如何將戰略轉化為運營層面的具體活動，進而轉化為有形的經營成果，這中間往往存在一條鴻溝。也就是說，“如何跨越戰略規劃和執行的鴻溝”是戰略管理需要解決的核心問題之一。

青啤是怎么做到的？

什么是以執行為導向的戰略管理模式？

戰略管理是企業發展的關鍵，制定正確的戰略并保證其實施，才能贏得企業的長期發展。為此，許多戰略管理專家對企業的戰略問題予以高度的關注。企業界人士也把戰略管理放到了企業發展的核心位置。

然而，正確戰略的制定和實施是不容易的，它需要企業高層人員具有長期的眼光和敏銳的觀察力，需要有一套十分科學的決策程序，需要建立有效的戰略管理執行體系。只有這樣才能夠使企業在制定戰略的過程中能夠保持清醒的頭腦，做出正確的判斷，從而制定科學的戰略決策。

同時，正確的戰略決策一旦作出，還需要得到全體員工的認同和支持，使企業的戰略決策落到實處。可見，以執行為導向的戰略管理既是企業科學決策的基礎，也是戰略能否實施的關鍵。無疑，以執行為導向的戰略管理既符合戰略管理理論的要求，也是企業在具體的戰略制定、戰略實施中所應有的認識。

但很遺憾的是，在實踐中，許多公司在戰略管理方面往往重分析和規劃，輕執行；重結果，輕過程；重一致性，輕適應性等。而現在的市場環境和競爭環境要求企業必須提高快速行動的能力，在行動中追求完美，而非在完美的基礎上付諸行動。因此，企業必須改變傳統的以戰略規劃為重點的做法，轉向以執行為重點的戰略管理。

以執行為導向的戰略管理體系具有以下基本特征：

（1）科學地制定可操作性的戰略規劃。戰略規劃（青島啤酒制定三年發展戰略，每年滾動調整）必須轉化為可以操作的運營計劃，實現戰略與運營的有效對接，從而提高戰略的可執行性；

（2）及時的戰略執行回顧、分析和評價。青島啤酒對戰略執行情況進行及時的回顧、分析、評價，及時掌握戰略執行的進展情況，采取有效措施糾正偏差，保證戰略目標的實現；

（3）戰略驗證。青島啤酒經常要對戰略進行驗證，以確定前面制定的戰略是否正確，以及時調整戰略，保證戰略的正確性和對環境變化的適應性；

（4）戰略決策的經常性。戰略規劃不再是一年一度甚至幾年一次的活動，而是在工作過程中制定戰略決策。也就是說，在每個經營年度的任何時間，企業都可以根據內外部環境的變化以及戰略的執行情況完善、調整戰略，或制定新的戰略。這就避免了僵化的戰略管理過程所導致的強迫事件的發生；

（5）戰略決策的信息支持。連續的戰略決策需要連續的信息流。這些信息既包括外部環境中的信息、企業內部信息，也包括戰略執行過程中的信息。要獲取連續的、與戰略決策相關的信息，就必須有一套相應的數據收集和分析機制，以確定收集哪些信息、如何收集、如何分析、如何利用分析結果等。

（6）公司高層的密切參與。公司高層必須密切參與戰略管理的整個過程。傳統的戰略管理往往是以企業規劃人員和咨詢師為主導，而以執行為導向的戰略管理體系必須由公司高層親自推動，公司高層在推動戰略管理各環節運行中的作用是無可替代的。

（7）科學的戰略管理方法。青島啤酒在結合青島啤酒管理實踐、與AB（Anheuser Busch）公司最佳實踐交流成果以及平衡計分卡思想的基礎上，建立了一套適合青島啤酒管理風格的戰略管理體系（見圖4）。

圖4 以執行為導向的戰略管理模式

以執行為導向的戰略管理從制定可操作性的戰略規劃開始，將戰略轉化為平衡計分卡形成可以衡量的指標，制定運營計劃，然后執行戰略運營計劃，再對戰略計劃進行測試、評價、考核和反饋，整個戰略管理流程形成了PDCA的循環，使戰略決策科學可行，戰略決策落到實處。

整個戰略與決策管理中包含三個關鍵因素，一是具有以執行為導向的戰略管理思想，以保證制定可操作性的戰略規劃；二是具有高效的信息系統作為戰略管理的工具；三是運用平衡計分卡方法并將其“本土化”。

該戰略管理體系不僅注重制定正確的戰略，更注重戰略的執行，從而形成青啤戰略與決策管理的特色。

沒有“權力”的總裁

——以執行為導向的戰略管理模式的價值和意義

在傳統上，中國從來都不缺法家，缺的是法制。人治的文化非常深厚。體現在企業里，就是往往一把手什么都管，什么都由他說了算，下屬成了匯報請示的機器，喪失了判斷和處理問題的主觀能動性和集體智慧的發揮。由此，“拍腦門”的決策方式也就在所難免了。

而青啤總裁金志國，在擔任青啤總裁的8年經歷中，他最深的體會卻是——他的“權力”越來越小了。

的確如此，金志國在外面出差，經常連一個請示匯報的電話也沒有，要知道，他可是一家3萬人的大企業的總裁。2008年，金志國還從青島大學拿到理學博士的學位，別人經常問他，那么忙怎么讀書啊？

這正是青啤建立起的一整套完善科學的、包含以執行為導向的戰略管理模式在內的管理體系發揮效用的體現。

總裁不是專家門診

——盡人之智代替獨斷專權

中國企業的一把手往往被兩個困擾所折磨，一個是什么事情都要找公司管理的一把手，任何事情都要向他請示。這讓他感到很忙很累，副手排著長隊等著解決問題，離開公司之后，電話也會隨時隨地追著你。第二個困擾是不斷地有人來找他，把他這個一把手當成了綜合門診，排著隊來他這里看病，每一個病號都要求快速地診斷，而且什么病都得看。而自己不可能是全方位的專家，不可能什么都懂，這種診斷的失誤率就會很高。實際上，來請示工作的人把題目扔給了上級，逼著上級現場做作業，教他們這個事情怎么處理，同時也把責任轉交給了領導。

青啤總裁金志國把這種現象歸結為人治的典型特征——流程混亂、職能不清。所以首先要把企業職責界定清楚，把誰管什么，管到什么程度，誰可以向總裁匯報等問題的答案理清。以青啤為例，金志國規定，第一，副職和部門的一把手可以來請示工作，但是部門的一把手必須經過分管領導來匯報，不能說來就來；第二，必須帶著作業來，一把手是批作業的，不是做作業的，下級來請示，必須帶著解決方案來；第三，任何請示工作的人不得將職能范圍內的事拿來請示，一個管理者應該有能力處理好職責范圍內的事務，你如果沒有處理好，只能說明你不稱職。

這幾個標準布置下去，來找金志國“做作業”的人頓時減少了。

同時，金志國又把自己“報時人”的角色進行了改造，公司有一個“管理時鐘”，什么時候該研究戰略，什么時候該做市場，人員怎么分配，都有時鐘說了算。通過建立戰略運行時鐘、200多項管理制度和190多個管理流程形成的管理系統，使公司實現了順暢有序的運轉。

由此金志國把自己解放了，他成了公司里管理權力最大、卻在做事上權力最小的人，他不在公司，公司照樣可以運轉，他可以用更多的時間研究戰略、調研市場，做他應該做的事情。同時，又通過建立完善的戰略管理模式，確保青啤的戰略決策過程的民主科學。整個的決策過程度體現了現代戰略管理的科學程序，從而保證了戰略決策的正確性。

青島啤酒一般制定三年發展戰略規劃，每年上半年對三年發展戰略進行滾動調整。三年發展戰略的制定是一個廣泛參與的過程，該過程由公司高層團隊主導，職能部門和業務單位負責人積極參與，其他相關人員獻計獻策，戰略投資管理總部全面組織和協調。

每年年初，公司中高層管理人員召開戰略務虛會，檢討公司發展中的問題、風險，研討公司今后戰略發展方向。在此基礎上，1-4月份戰略投資管理總部會進行戰略執行情況評估和內外部環境研究，落實戰略務虛會上提出的相關問題和意見，確定公司的風險、機遇、優勢和劣勢，并提出初步的戰略問題和建議。5月份，公司召開戰略研討會，具體研討公司未來三年的發展戰略。根據戰略研討會的結果，戰略投資管理總部負責起草公司未來三年發展戰略。在對發展戰略進行多次溝通確認后，報告戰略與投資委員會審議，最后由董事會批準。7月份的半年會上，公司戰略負責人向全公司發布新三年發展戰略。

發展戰略發布后，職能和業務戰略制定工作開始啟動。9月份，職能和業務戰略制定工作基本完成。這時公司會組織召開高層戰略質詢會，通過質詢會來保證職能/業務戰略與公司發展戰略的一致性，以及職能戰略、業務戰略之間的相互協調。之后，公司召開戰略發布會，統一發布公司的各項戰略規劃。

通過實施以執行為導向的戰略管理體系，青島啤酒取得的效果是顯著的：

1、推動了思想的轉變。以客戶為導向、無形資產驅動、化戰略為行動、基于衡量的管理等思想逐步形成，并貫徹到了員工的日常行動中；

2、建立了一套科學的戰略管理體系，包括戰略溝通機制、責任落實機制、跟蹤回顧機制、糾偏機制等。使公司各項戰略形成了PDCA的循環，提高了戰略執行的一致性，保證了戰略的實現；

3、聚焦了資源。通過明晰公司的戰略目標，公司的資源投向更加聚焦，提高了資源的效率；

4、提高了組織的協同能力。總部職能部門、營銷公司和工廠之間基于共同的公司戰略目標而實現了更好的協同；

5、打造了專業化的團隊；

6、公司業績得到大幅提升。公司近幾年來實現了利潤增長大于銷售收入增長，銷售收入增長大于銷量增長的良好發展勢頭。

概括青島啤酒戰略管理成功的關鍵因素，可以主要歸納為以下幾點：建立適合公司自身管理特點和文化風格的戰略管理流程體系和組織機系，使戰略管理流程融入企業管理循環，實現戰略與運營的有效對接，使戰略對運營產生指導作用；良好的流程管理、數據化管理基礎。戰略執行常常需要流程上的變革，戰略評估離不開數據的支持。沒有良好的基礎管理工作做支撐，戰略執行就是無本之木；基于平衡計分卡的戰略執行理念和方法的導入；青啤領導層的決心和推動力度，是青啤戰略執行順利實施的有力保障。

讓戰略有章可循

對青島啤酒集團的以執行為導向的戰略管理模式，具體可做如下評價：

核心價值

以執行為導向的戰略管理管理模式的核心價值主要表現在戰略管理執行上。通過科學地制定戰略決策，到有效的執行戰略決策、且能夠科學地評價和考核戰略決策，再及時地對戰略決策情況進行反饋，做出調整。完善的戰略決策管理流程保證了正確戰略的制定和執行，促進了企業的發展。

以執行為導向的戰略管理模式的核心價值完整地體現在青島啤酒品牌價值的不斷提升上。正是由于青島啤酒堅定不移地推行以執行為導向的戰略管理，認真地實施“三位一體”的品牌營銷管理戰略，并且將該戰略落到實處，才能夠使青島啤酒的品牌價值從2004年的170人民幣達到2007年的260億人民幣，這種品牌價值的提升進而促進了企業生產規模和銷售規模的擴大。

創新性

青島啤酒在戰略管理方面的創新包含三個方面：

（1）戰略思想觀念的創新

在以往的戰略管理中，許多企業注重戰略的制定，忽視戰略的執行。戰略規劃做得很大，戰略決策卻難以落實。特別是，沒有一套科學有效的戰略管理體系和流程來保證戰略與決策管理的落實。以執行為導向的戰略管理把戰略管理思想的重點從戰略制定層面轉向了戰略執行層面。從而改變了許多企業為戰略管理而制定戰略的偏向，使戰略管理落到了實處。

（2）戰略管理體系與流程的創新

以執行為導向的戰略管理將戰略管理具體劃分為可操作性戰略規劃的制定、及時的戰略執行回顧、分析和評價，戰略驗證，適時的戰略決策活動，戰略信息支持，高層的參與，科學的戰略管理方法的應用等一系列環節，各個環節相互連接，形成執行鏈條，使戰略管理與決策及科學有適用。

（3）戰略管理方法的創新

以執行為導向的戰略管理的應用主要得益于平衡計分卡方法的運用。青島啤酒不僅僅運用了該方法，更重要的是他們將平衡計分卡方法針對企業面臨的具體情況進行了“本土化”的改進，使平衡計分卡方法更適應青島啤酒的實際。

成熟度

青島啤酒的“以執行為導向的戰略管理”是戰略管理與決策的適用模式。這一模式使得青島啤酒品牌戰略管理的得以深化，推動了青島啤酒國際化品牌戰略的落實。

青島啤酒戰略管理模式的成熟度表現在以下幾個方面：

一是上下統一的品牌戰略管理觀念的確立。調查表明，青島啤酒大部分員工都具有非常強烈的品牌意識和市場意識。這種品牌意識不僅表現在一般的語言層面，更具體地表現在其運行制度層面。全公司員工都圍繞品牌戰略采用平衡計分卡方法進行績效考核，以保障青島品酒國際化品牌戰略的落實。

二是青島啤酒的戰略管理以高度信息化為基礎，保證了戰略決策的科學性和民主性，這為戰略的執行奠定了思想基礎、提供了技術保障。

三是平衡計分卡管理方法在戰略管理中的“本土化”應用，使戰略與決策管理具有真正的戰略價值。

可借鑒性

戰略管理存在于各個企業、也存在于企業的各個層面。但是，如何保證戰略決策的科學性，并使企業的戰略決策得以執行，卻一直是許多企業難題。

很多企業熱衷于做戰略決策，制定許多的戰略規劃，但卻不注重戰略規劃的執行和落實，這就使得許多企業戰略及其規劃架在空中而不能得到真正的執行，企業戰略往往成立一紙空文。

青島啤酒抓住戰略執行這一關鍵環節，不僅注重戰略規劃的制定，而是更加注重戰略的執行和落實，從而推動了企業的發展。這一戰略指導思想對于所有企業推進戰略管理，其企業戰略管理落到實處獨有重要的借鑒意義。

青啤戰略決策模式詳解

——如何實踐以執行為導向的戰略管理模式

以執行為導向的戰略管理的核心流程

為保證公司戰略能夠得到有效地執行，青島啤酒采取了一系列有效的制度和程序，使公司戰略化為全公司一致的行動。

（1）描述和衡量戰略

許多公司的戰略規劃往往寫成幾十頁的厚厚一本報告，但當你問他們公司的戰略是什么時，他們往往很難說清楚。如果你不能簡單而清晰地描述自己公司的戰略，那么就很難談得上執行。此外，許多企業在戰略規劃中使用了太多描述性的語言，而缺乏衡量戰略的具體指標和標準，從而無法評價戰略的執行情況。如果無法衡量戰略，企業就無法有效管理戰略，進而無法實現戰略目標。為了解決這些問題，青島啤酒學習和借鑒了卡普蘭、諾頓提出的“平衡計分卡”思想以及AB公司的戰略目標和運營計劃模板。青島啤酒運用“戰略圖”來描述公司的戰略，并通過平衡計分卡將戰略轉化為具體的衡量指標和行動方案。（見圖6）

圖6 青島啤酒的戰略圖——描述公司戰略（示意圖）

表1：平衡計分卡——衡量公司戰略（示意圖）

2、制定運營計劃

為了實現平衡計分卡中各指標的目標值，公司各部門和業務單位需要制定具體的運營計劃。運營計劃是將各項戰略目標轉化為具體的可以操作的計劃的過程。每項戰略可以分解出多項運營計劃，對每項計劃都須指定具體的責任人，確定衡量計劃執行情況的指標或標準，并規定完成時間。通過制定運營計劃，青島啤酒實現了戰略與具體行動計劃的對接，這樣戰略就可以落實到具體的執行層面了。（見表2）

表2：運營計劃

3、評價和改進

對運營計劃的執行情況進行及時的分析、評價并不斷改進，是提高戰略執行的一致性和實現戰略目標的關鍵一環。為此，必需建立完善的數據收集、數據查核和分析報告系統，以及有效的戰略溝通機制。對于數據的收集和查核，公司在各個管理模塊都探索出了一套方法來保證數據收集的準確、及時、完整和有效。數據收集上來后，要編制戰略回顧分析報告，即平衡計分卡報告。該報告的基本形式在圖4中已有描述。

基于平衡計分卡報告，公司會定期召開平衡計分卡會議（見圖5：青啤公司年度戰略管理時鐘），溝通戰略的執行情況，并制定具體的改進措施。各部門和業務單位也會組織類似的回顧會議，對戰略執行情況進行跟進。

從2006年起，公司開始運用平衡計分卡進行部門、營銷公司和工廠的業績考核，從而實現了戰略與績效考評以及激勵的對接，推動了戰略的執行。

需要特別指出的是，對戰略執行的評價不能只是簡單的與年初確定的目標進行對比，因為外部環境瞬息萬變。如果不考慮環境的變化，這種評價就變成了“刻舟求劍”式的做法。所以，在進行評價是必須參考宏觀經濟形勢、行業總體狀況、以及主要競爭對手的表現等，競爭情報系統可以為這種科學的評價提供支持。

4、測試和調整戰略

戰略是企業基于對內外部環境的認知而形成的如何實現自身發展目標的假設，這種假設可能沒有正確反映環境中的客觀情況，可能總體上正確但缺乏細節方面的考慮，也可能會因為環境的變化而不再有效。這就要求企業的戰略決策必須是一個動態的過程，而不是一年一度的事件。傳統的管理控制方法只是在假定目標和戰略不變的前提下，考慮如何調整企業的行動來向著預定的方向邁進，而沒有考慮企業的目標和戰略是否也可能有問題。以執行為導向的戰略管理體系避免了這種僵化的做法，通過在戰略執行過程中不斷測試戰略的有效性（利用平衡計分卡中的因果關系），及時調整公司戰略，提高了戰略的適應性。

測試和調整戰略不但需要戰略執行方面的信息，也需要外部環境信息，而競爭情報系統提供的持續的外部信息監測和分析滿足了這種需要。

以執行為導向的戰略管理模式的核心組織

青島啤酒的核心戰略組織分為五個層面：董事會、戰略與投資委員會、公司戰略委員會、戰略投資管理總部和各戰略執行部門。（見圖7）

圖7 青島啤酒戰略制定與執行組織體系

• 公司決策高層團隊，檢討公司發展中的問題、風險，研討公司今后戰略發展方向；
• 戰略投資管理總部進行戰略執行情況評估和內外部環境研究，落公司高層決策團隊提出的相關問題和意見，確定公司的風險、機遇、優勢和劣勢，并提出初步的戰略問題和建議；戰略投資管理總部負責起草公司未來三年發展戰略，戰略研討制定后進行戰略發布；
• 戰略執行單位進行職能戰略的制定分解，制定運營計劃，對戰略進行具體實施。

為了更好地執行公司總體戰略，2007年10月，青啤開始新一輪組織變革，將原有八大營銷中心打破，成立省級營銷公司，由營銷中心統一管理。同時，與生產相關的52個工廠及技術、質量、安全等相關部門歸生產運營中心；原來行使總部管理職能的部門將歸屬戰略投資中心。形成“一橫兩縱”的組織架構。（見圖8）

圖8 青啤“一橫兩縱”組織架構

其中，制造中心包含５２家制造工廠，營銷中心則負責管理管理１７家省級營銷業務單元。財務、ＨＲ、生產、工程、行政、包裝等具體職能都由制造中心和營銷中心獨立執行?？偛控撠熤付C制和標準，以保證標準化、規范化、專業化。

該次組織結構的變革進一步完善了青島啤酒以執行為導向的戰略管理的思想，體現了戰略執行的一致性要求，以保證公司戰略能夠上下貫穿，落到實處。

以執行為導向的戰略管理模式的主要執行工具

優秀高效的工具是青島啤酒戰略執行的保障，青島啤酒建立了競爭情報系統、平衡計分卡體系，同時企業的信息化建設是實現企業發展戰略的重要支撐和保障。

1.競爭情報系統

以執行為導向的戰略管理最重要的是要保證信息的暢通。否則，戰略的執行就很難完整地落實。因此信息系統是以執行為導向的戰略管理的重要工具。

眾所周知，持續的、高質量的戰略決策需要連續的高質量信息，這些信息主要包括：外部環境信息（經濟、法律、技術、人口、啤酒行業、競爭對手、市場、行業上游等方面的信息）；戰略執行信息；用于評估企業內部狀況的其他內部信息等。

以往的外部環境信息收集不是日常進行的，缺乏對環境的持續監控，往往在需要的時候才去尋找，結果遺漏掉許多關鍵信息，使規劃人員無法勾畫出企業外部環境的完整畫面。此外，部門間重復收集情報信息，信息分布分散，缺乏共享等問題也非常普遍。為了解決這些問題，公司借助知識管理系統建立了一個統一的競爭情報平臺。該平臺對各部門的情報需求進行了整合，根據部門需求進行系統模塊的設置，各模塊安排專門部門、專門人員負責情報的日常收集、上傳和維護，并通過該系統平臺實現情報的廣泛共享。其目標是實現競爭情報的“全員收集、集中管理、加強共享、實現增值”。（見圖9）

圖9：青島啤酒公司競爭情報系統

2.企業信息化建設

2001年3月份，青啤成立了專門的信息化管理機構，以提升管理及應用為目標，將信息化工作列入企業發展戰略，制定了適合青啤的信息化發展總體規劃，開始全面推廣基于信息化系統的ERP應用。

此后，按照“統一規劃、統一投資、統一標準、統一建設、統一管理”的原則，青啤持續進行信息化建設與實踐。

在青啤公司主管領導正確決策的指導、信息化管理總部精心策劃下，青啤信息化建設經過7年的努力，信息化系統已覆蓋青啤總部、華東、西南三大利潤中心的多家工廠、營銷公司、辦事處，實現了財務、采購、銷售、庫存、制造及涵蓋內部經營管理信息的決策支持系統，在青啤的戰略決策執行、考核與回顧方面帶來了非常大的幫助。

3.平衡計分卡

為了做出及時而有效的戰略決策，及時獲取公司戰略執行的信息至關重要。公司在確定戰略后，會將戰略轉化為平衡計分卡，為戰略確定衡量指標。對這些指標數據的定期收集、分析是公司獲取戰略執行信息的重要途徑。為此，公司建立了基于平衡計分卡的戰略報告，通過該報告，公司可以及時了解戰略執行的情況。

附：青島啤酒的歷史與概況

青島啤酒股份有限公司（以下簡稱“青島啤酒”、“青啤”）的前身是1903年8月由德國商人和英國商人合資在青島創建的日耳曼啤酒公司青島股份公司，它是中國歷史悠久的啤酒制造廠商。青島啤酒為2008年北京奧運會官方贊助商。

1993年7月15日，青島啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中國內地第一家在海外上市的企業。同年8月27日，青島啤酒（600600）在上海證券交易所上市，成為中國首家在兩地同時上市的公司。

上世紀90年代后期，運用兼并重組、破產收購、合資建廠等多種資本運作方式，青島啤酒在中國18個省、市、自治區擁有50多家啤酒生產基地，基本完成了全國性的戰略布局。

國家統計局的數據顯示，2007年青島啤酒實現啤酒銷售量505萬千升，在中國市場占有率達13%。2007年，世界品牌實驗室（World Brand Lab）發布的數據顯示，青島啤酒品牌價值為258.27億元，居中國啤酒行業首位。青島啤酒遠銷美國、日本、德國、法國、英國、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62個國家和地區。全球啤酒行業權威報告Barth Report依據2006年、2007年產量排名，青島啤酒為世界第八大啤酒廠商。

青島啤酒幾乎囊括了1949年新中國建立以來所舉辦的啤酒質量評比的所有金獎，并在世界各地舉辦的國際評比大賽中多次榮獲金獎。

青島啤酒是我國最具影響力公司之一，在啤酒行業處于領先地位。

• 發展階段

青啤的第一階段：自然發展階段（1903-1997）：1903年，青島啤酒廠由英、德商人創辦，時名“日爾曼啤酒股份公司青島公司”，生產設備、原材料從德國進口。該廠產品1906年即在慕尼黑國際博覽會上獲得金獎。隨著國家經濟的發展與市場的變化，青島啤酒廠的生產品種與生產結構，也不斷有新的變化。

1993年，青島啤酒股份有限公司成立并進入國際資本市場，公司股票分別在香港和上海上市，成為國內首家在兩地同時上市的股份有限公司。

青啤的第二階段：擴張階段（1997-2001）：青島啤酒制定并實施了“大名牌”戰略，其核心是實施“名牌帶動”式的資產重組，青啤以“做大做強”?及“低成本收購”作為整個收購策略的藍圖及核心，并以增加產量到300萬噸及增加市場占有率到10%以上為目標。1997年-2001年，青島啤酒公司展開了全國范圍的大規模并購。四年間青島啤酒共收購42家啤酒廠，廠房遍布十七個省市，并購產能264萬千升，銷量由1998年的55萬千升躍升為2001年的247萬千升，市場占有率也由96年的3%升至2001年的11%，成為中國最大的全國性啤酒公司。

青啤生產能力透過高速度收購不斷提高。雖然青啤產量歷年亦有提升，但升幅較慢。青啤于2001年的生產能力已超過三百六十萬噸，但產量只有二百五十萬噸，廠房空置率更高達百分之三十，嚴重浪費生產力及資源。結果是青啤的邊際利潤的表現在三大啤酒廠中明顯最差，青島啤酒只有1.80%，而擁有燕京啤酒的北京控股就有13.90%，而華潤雪花啤酒也高達9.86%而大幅超過青啤?？梢娺^往的急速收購活動對青啤害多于利。

青啤的第三階段：整合階段（2002-2007）：2002年，公司根據內外部形勢的變化開始實施戰略轉型，由“做大做強”向“做強做大”轉變，由“外延式擴張”向“內涵式發展”轉變，致力于內部整合。通過內部整合，青島啤酒較好地消化了并購來的企業，提高了運營效率和企業盈利水平。但隨著整合的深入，戰略執行力不強的問題制約了整合戰略的有效落實。為此，2004年青島啤酒開始規劃構建一套有效的戰略管理體系，該體系的核心是要建立一套戰略管理的流程，以保證戰略規劃與執行的有效對接，提高戰略執行的一致性和適應性。

青啤的第四階段：整合與擴張并舉的階段（2007- ）：在2002-2007的5年間，青啤通過內部整合、市場整合、品牌整合等一系列的調整，市場運作能力、管理能力、員工素質都有很大提升，青島啤酒經營能力大大提高。在整合積聚力量之后，公司根據內外部形勢從2008年青啤會步入一個整合與擴張并舉的時期。業內專家認為，青啤這種新的擴張模式，將成為啤酒業擴張的新坐標，它意味著整個啤酒業的增長方式將開始發生質變。

• 行業特性

中國啤酒行業的特征包括：1、行業發展迅速，是世界上發展最快的國家之一；2、行業利潤低；3、行業集中度低，但提高很快；4、投資過熱，行業產能嚴重過剩等等。此外，啤酒消費對保鮮度的依賴非常強，尤其是像生啤這樣的品種；啤酒產品在運輸過程中的相對高成本加大進入異地市場、尤其是較遠距離市場的難度；消費者的口味差異也是不容忽視的因素。這些因素決定啤酒生產和消費存在著所謂“最佳銷售半徑”的規律，一般是地產地銷。啤酒行業的本身特性決定了行業內的頻繁并購。加入WTO對我國啤酒行業有巨大的影響。我國的啤酒行業是開放度較高的行業之一，引入外資較早較多。國家對啤酒行業已無保護、鼓勵或限制的特殊政策，內資啤酒企業早已面臨外資和外國品牌啤酒的挑戰，處于激烈的競爭中。

加入WTO后，我國啤酒行業和其它行業一樣，機遇與風險并存。有利的因素有：擴大了啤酒原料的選擇余地；有利于引進先進裝備，提高啤酒生產技術水平；加強競爭意識，向國外學習先進的管理技術和貿易手段，提高企業的現代化管理水平；有利于促進我國啤酒產品進入國際市場。不利因素有：國外啤酒的涌入，對我國啤酒市場造成強大沖擊；國際資本的進入，加大了對世界經濟形勢的依附性。在平等待遇的條件下，洋啤酒會卷土重來，對中國啤酒企業構成更強大的攻勢。

1998年以后，中國啤酒產業的發展開始進入成熟時期，近年來，我國啤酒經濟指標取得了一定增長，在2003—2007年5年間，我國啤酒產量增加1426萬千升，增長56.9%；銷售收入增加455.2億元，增長88.6%；稅金增加47.04億元，增長47.7%；利潤增加35.83億元，增長137.8%。

“啤酒產量繼續快速增長，其增長率超過5年前的水平；啤酒行業向集團化、規?；【破髽I向現代化、信息化邁進；除產品制造外，品牌和資本越來越顯現其重要性；外資對中國啤酒行業的影響已經向縱深發展，表現出積極的作用，使中國啤酒業加快和國際接軌的步伐……”中國釀酒工業協會啤酒分會理事長肖德潤總結了過去5年啤酒行業運行的特點。

在啤酒行業發展的同時，也存在著品種龐雜缺乏個性、創新乏力盲目跟風、倚重工藝忽視原料、惡性競爭現象、企業規模偏小、渠道單一、品牌力弱、贏利力低、管理力差等等問題。啤酒行業可以采取原料本土化、兼并本土化、人才本土化、提高企業管理水平、擴展營銷渠道等方面的策略應對，使啤酒行業快速健康的發展。

受啤酒原料提價等因素的影響，近幾年，啤酒行業的經濟指標只能保持微額增長的水平，2007年經濟指標總額有一定程度的增長，但單位產品的經濟指標則有升有降。2007年，啤酒行業利稅總額207.6億元，比上年增長10.4%，但從單位產品啤酒利稅來看，則比上年降低0.4%。其中，利潤總額增長20%左右，而稅金只增長4%；噸啤酒利潤保持在100元以上，噸啤酒稅金難以超400元。值得引起注意的是，虧損企業虧損額增長20%以上，超過產量和銷售額的增長，應收賬款凈額增長18.2%，產成品存貨增長14.8%，都呈升高趨勢。

2007年至2010年，啤酒行業面臨著較好的發展際遇：國民經濟持續快速發展和城市化水平的提高，給行業發展創造了巨大的需求空間；西部大開發、振興東北地區等老工業基地、促進中部崛起和建設社會主義新農村等重大發展戰略，為啤酒行業創造了新的發展機遇；全球經濟和區域經濟一體化進程的加快，為我國啤酒行業在更大范圍內配置資源、開拓市場創造了條件。

• 組織結構

圖1 ?青島啤酒的組織結構圖

前期公司組織機構實行區域營銷制。區域營銷公司為法人單位，區域內的生產廠為其子公司。目前，成立了全國營銷及制造中心，其子公司為省級分公司。經過幾年的運作，公司感到這樣的組織結構還不適合市場發展的要求，營銷的中心地位沒有得到重視。因此，目前公司對組織結構進行了重大變革。公司設三大中心，即投資中心、生產制造中心和營銷中心，三大中心具體負責各自的業務，又相互協調、相互合作，形成整體，把握市場。

• 企業經營情況

公司2007年全年實現銷售收入137?億元，同比增長15.9%;實現凈利潤5.98 億元人民幣，同比增長27.7%，繼續呈現利潤增長大于銷售收入增長，銷售收入增長大于銷量增長的良好發展態勢。

公司2007 年實現啤酒銷量為505 萬千升,較2006 年的454 萬千升同比增長了11.1%，。公司2007年主品牌實現銷量193 萬千升，較去年同期增長了18.7%.，第二品牌同比增長了25.7%，替換速度要快于主品牌，其它品牌目前仍有83 萬千升的銷量。

• 企業文化背景

經過多年的努力和發展，青島啤酒已經形成了具有自己明顯特征的以啤酒文化為內涵的企業文化。青島啤酒通過以下文字來表述她的企業文化。

青島啤酒的企業愿景是成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司。啤酒文化是愿景領航的文化，基于市場提出，具有引導功能。

青島啤酒的使命是用我們的激情釀造出消費者喜好的啤酒，為生活創造快樂。使命闡明了公司存在的理由和價值，基于消費者提出。

青島啤酒的企業宗旨是以人為本，團隊合作，造福社會。人的價值高于物的價值，團隊的價值高于個人的價值，社會的價值高于企業的價值。

青島啤酒的企業精神是盡職盡責，追求卓越。盡職盡責是對青啤員工的基本要求，是追求卓越的前提，追求卓越是永不滿足地追求高水平，追求卓越需要敬業精神，競爭精神和專業能力。

圖2 青島啤酒企業文化示意圖