坊間流傳一個(gè)笑話：在新希望，下屬公司的總經(jīng)理們到集團(tuán)開(kāi)會(huì)，董事長(zhǎng)劉永好根本認(rèn)不過(guò)來(lái)他們。如果劉永好每天去一個(gè)下屬公司開(kāi)會(huì)，一年都輪不完。

擁有將近400家下屬公司，囊括飼料、乳制品、肉食品、房地產(chǎn)和化工業(yè)的新希望，無(wú)疑是一艘龐大的戰(zhàn)艦，但這艘龐大戰(zhàn)艦卻克服了中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)普遍發(fā)展的不穩(wěn)定性，罕見(jiàn)地保持了26年的持續(xù)快速增長(zhǎng)。

基業(yè)長(zhǎng)青的秘訣在哪里？

劉永好給出的答案是，“改革開(kāi)放的機(jī)會(huì)、中國(guó)巨大的農(nóng)業(yè)市場(chǎng)以及國(guó)家對(duì)農(nóng)產(chǎn)業(yè)的支持、勤奮拼搏。當(dāng)然還有戰(zhàn)略的正確。”

事實(shí)上，新希望26年的腳步，每一步都是建立在正確的戰(zhàn)略決策上。而正是在這種堅(jiān)持中，形成了自己獨(dú)到的戰(zhàn)略決策模式暨“三否定”模式。

20多年前的1980年代，劉氏兄弟乘東風(fēng)進(jìn)入農(nóng)產(chǎn)業(yè)。彼時(shí)，國(guó)家大力強(qiáng)調(diào)農(nóng)業(yè)，農(nóng)業(yè)增長(zhǎng)迅速。精明的劉永好正是因?yàn)槊闇?zhǔn)了機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)，才和農(nóng)業(yè)結(jié)緣。

但這僅僅是開(kāi)端。此后，農(nóng)業(yè)增長(zhǎng)放緩，利潤(rùn)降低，給他們帶來(lái)相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。轉(zhuǎn)向還是堅(jiān)持？劉永好選擇的恰恰是兼具。最困難的時(shí)候，新希望殺入金融和房地產(chǎn)，賺了個(gè)盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，但農(nóng)業(yè)也不放棄，反而依靠前者的積累對(duì)農(nóng)業(yè)形成支持。

這就是劉永好的算盤(pán)。在多年來(lái)爭(zhēng)執(zhí)不休的專(zhuān)業(yè)化和多元化孰是孰非中，他成功地找到一條融合之路。那就是打造產(chǎn)業(yè)鏈，整合資源，尋求鏈條利益的最大化，建立系統(tǒng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。而此過(guò)程中，新希望也形成了自己的戰(zhàn)略原則和模式。

和任何企業(yè)一樣，劉永好一直在追求領(lǐng)先。但是，和其他企業(yè)不同的是，新希望所秉承的，是只領(lǐng)先半步。20多年歷程中，新希望對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的強(qiáng)調(diào)伴隨發(fā)展始終，也因而在決策上花費(fèi)了巨大的心思。因?yàn)樾⌒闹?jǐn)慎，他們?cè)?990年代初的海南房地產(chǎn)熱中成功地拒絕了誘惑，當(dāng)然，也避免了此后被卷入旋渦的命運(yùn)。但是，怎樣才能使遠(yuǎn)離風(fēng)險(xiǎn)成為一種常態(tài)？

新希望的摸索經(jīng)驗(yàn)，是把只領(lǐng)先半步的理念落腳到三否定戰(zhàn)略模式上——集團(tuán)的決策形成一套嚴(yán)密的體系，企業(yè)戰(zhàn)略家、戰(zhàn)略管理委員會(huì)、戰(zhàn)略落實(shí)部門(mén)三層層層把關(guān)，充分發(fā)揮下一層級(jí)的自動(dòng)性和能動(dòng)性，同時(shí)強(qiáng)化上一層級(jí)對(duì)下一層級(jí)的“否定權(quán)”避免決策在向下貫通的過(guò)程中所可能出現(xiàn)的偏離。

在新希望，戰(zhàn)略決策需經(jīng)由投資決策委員會(huì)共同討論，并由投資發(fā)展部聘請(qǐng)專(zhuān)家進(jìn)行咨詢(xún)，經(jīng)營(yíng)管理部做詳盡的市場(chǎng)調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)小組再來(lái)進(jìn)行價(jià)值分析和風(fēng)險(xiǎn)分析。

或許需要強(qiáng)調(diào)的是，在投資決策委員會(huì)中，劉永好有一票否決權(quán)，但沒(méi)有一票贊成權(quán)。這最大程度地保證了企業(yè)對(duì)創(chuàng)始人智慧和經(jīng)驗(yàn)的利用，也同時(shí)避免了個(gè)人頭腦發(fā)熱的風(fēng)險(xiǎn)。要知道，在中國(guó)的許多民營(yíng)企業(yè)中，“一言堂”是很重要的一種決策模式，而新希望的這種“一言堂”模式卻很好的規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，卻又保證了決策效率。

有人說(shuō)，從做產(chǎn)品到做企業(yè)到做品牌，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一次進(jìn)化；而做品牌到做產(chǎn)業(yè)到做產(chǎn)業(yè)鏈，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第二次進(jìn)化。劉永好的不同即在于：別人做產(chǎn)品時(shí)，他已經(jīng)做品牌了；別人做品牌時(shí)，他已經(jīng)開(kāi)始做產(chǎn)業(yè)鏈了，而別人也瞄向產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)，他在做的，是打通橫向產(chǎn)業(yè)鏈。

依靠獨(dú)特的三否定戰(zhàn)略決策模式，現(xiàn)在新希望正在做的，就是把這一綜合競(jìng)爭(zhēng)力具體化，構(gòu)建3鏈1網(wǎng)（豬產(chǎn)業(yè)鏈、禽產(chǎn)業(yè)鏈、奶產(chǎn)業(yè)鏈和網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)）的格局。劉永好稱(chēng)之為“打造世界級(jí)的可追溯的完整的農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈”。

2005年4月，時(shí)為國(guó)內(nèi)第二大飼料企業(yè)的新希望成功聯(lián)盟國(guó)內(nèi)第三大飼料企業(yè)山東六合集團(tuán)，成為全國(guó)第一、亞洲第二的農(nóng)牧企業(yè)；1年零8個(gè)月后，劉永好再度出手，將主營(yíng)屠宰生豬和肉制品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的北京千禧鶴公司也收旗下。隨后，又收購(gòu)了石羊集團(tuán)。一切都是為了彌補(bǔ)自身不足，使農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈更趨完整和形成規(guī)模效應(yīng)。

當(dāng)然，在“三否定模式”之外，劉永好避免自己頭腦發(fā)熱的方法還有學(xué)習(xí)。如果做個(gè)中國(guó)最具有學(xué)習(xí)精神的企業(yè)家評(píng)選，劉永好或許會(huì)拔得頭籌。年復(fù)一年，他隨身都攜帶著小本子，把有用的東西隨手記錄下來(lái)?，F(xiàn)在，還有專(zhuān)門(mén)的秘書(shū)班子幫他搜集國(guó)內(nèi)國(guó)際、政治經(jīng)濟(jì)等各方面信息，他再把自己感興趣的調(diào)出來(lái)，以便隨時(shí)掌握。

在學(xué)習(xí)能力上，劉永好并不客套。在他看來(lái)，這正是新希望持續(xù)增長(zhǎng)的原因之一。當(dāng)然，作為一個(gè)企業(yè)家，要學(xué)習(xí)的不僅是理論，更是行動(dòng)。比如，學(xué)習(xí)做“減法”。把自己的擔(dān)子減下來(lái)，讓優(yōu)秀的人才浮現(xiàn)上來(lái)。

事實(shí)上，這恰恰也可能正是新希望的管理模式中頗具代表特色的一點(diǎn)。綜觀中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，多脫胎于由一位奇才創(chuàng)立的家族企業(yè)，創(chuàng)始人在此后企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著“超人”的作用。劉永好也不例外，顯然，至少到目前，他仍是新希望的旗幟。但他也同時(shí)也充當(dāng)了“超人”中的另一個(gè)分支，在從“抓機(jī)會(huì)”發(fā)展到“做規(guī)模”、“抓規(guī)范”后，敏銳主動(dòng)地避免了家族式管理，和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)形成良好的配合關(guān)系。尤其和主要經(jīng)理人甚至形成和諧共生的統(tǒng)一體。

其實(shí)，早在新希望集團(tuán)從希望集團(tuán)分離之前，希望集團(tuán)就建立了親屬回避制度?，F(xiàn)在，盡管新希望集團(tuán)為劉永好家族全資持有，但在管理上卻不折不扣地依靠職業(yè)經(jīng)理人。尤其是新希望集團(tuán)副總裁王航，更成為劉永好的左膀右臂。

正如劉永好所言，曾在北大研究生部擔(dān)任過(guò)學(xué)生會(huì)主席的王航擁有超強(qiáng)的人際關(guān)系溝通能力，正好和劉永好形成互補(bǔ)。從2002年至今，他在新希望從低到高，一直做到劉永好的副手。后者對(duì)他的考核是綜合的，并不唯業(yè)績(jī)論?！@或許正是中國(guó)老板與職業(yè)經(jīng)理人配合與國(guó)外的最大區(qū)別。

也許正因?yàn)槿绱耍苋瞬拍芘c超人形成結(jié)合，并保持穩(wěn)定關(guān)系，二人一心地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

在強(qiáng)調(diào)人才最貴的今天，難道這不是最高超的領(lǐng)導(dǎo)決策？

什么是三否定模式？

在具體決策模式上，新希望的模式可稱(chēng)之為三否定模式：

三否定決策模式是一個(gè)金字塔形式的體系，分為三個(gè)層次。在金字塔的頂端即決策體系的最高層，企業(yè)戰(zhàn)略家作為企業(yè)長(zhǎng)期和根本利益的人格化代表，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展發(fā)揮前攝性作用，是企業(yè)的總設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)制訂企業(yè)的根本性、方向性、基礎(chǔ)性和原則性的經(jīng)營(yíng)要素的決策。

決策體系的中間層，由董事會(huì)、經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)和顧問(wèn)機(jī)構(gòu)組成企業(yè)的戰(zhàn)略管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)把企業(yè)的戰(zhàn)略愿景落實(shí)為戰(zhàn)略規(guī)劃，確定產(chǎn)業(yè)方向和總體經(jīng)營(yíng)思路。

決策體系的底層，由投資發(fā)展部、經(jīng)營(yíng)管理部、審計(jì)監(jiān)察部、財(cái)務(wù)部、行政人事部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的落實(shí)和風(fēng)險(xiǎn)控制，負(fù)責(zé)把戰(zhàn)略愿景落實(shí)到具體的戰(zhàn)略行動(dòng)和投資方案，并對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果進(jìn)行過(guò)程控制，隨時(shí)根據(jù)外部環(huán)境變化和戰(zhàn)略執(zhí)行的成效做出反饋和調(diào)整。

新希望“三否定”集團(tuán)戰(zhàn)略模式的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在管理體系中的層級(jí)之間的控制方式上，上一層級(jí)給下一層級(jí)留出了比較大的自主決策空間，從而充分發(fā)揮下一層級(jí)的自動(dòng)性和能動(dòng)性，同時(shí)強(qiáng)化上一層級(jí)對(duì)下一層級(jí)的“否定權(quán)”避免決策在向下貫通的過(guò)程中所可能出現(xiàn)的偏離。

如在公司創(chuàng)始人和公司決策委員會(huì)之間，劉永好更多的是發(fā)揮啟動(dòng)和建議作用，以及在企業(yè)文化這類(lèi)更基礎(chǔ)要素的建設(shè)中發(fā)揮核心作用，從而給公司決策委員會(huì)留出比較大的集體決策的空間，同時(shí)劉永好又保留了一票否決權(quán)，這個(gè)否決權(quán)在實(shí)施該制度之后還沒(méi)有用過(guò)，但它從制度上保證了劉永好先生對(duì)公司發(fā)展的最終控制權(quán)。同樣，公司具體的項(xiàng)目決策由投資發(fā)展部和經(jīng)營(yíng)管理部以及各業(yè)務(wù)單位具體負(fù)責(zé)，同時(shí)公司又通過(guò)“三次否定”的決策管理制度保持公司高層對(duì)項(xiàng)目的控制權(quán)。

在企業(yè)總部和各個(gè)事業(yè)部之間，給與事業(yè)部管理層充分的自主權(quán)，同時(shí)又通過(guò)財(cái)務(wù)直管、審計(jì)監(jiān)督、信息化等實(shí)時(shí)監(jiān)督保持總部對(duì)事業(yè)部的控制。

決策的各個(gè)層次之間，通過(guò)透明的信息系統(tǒng)、垂直管理的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和審計(jì)監(jiān)察系統(tǒng)以及互相尊重、互相信任的企業(yè)文化的建立，形成一個(gè)彼此依賴(lài)支撐的整體，構(gòu)建了一個(gè)具有戰(zhàn)略發(fā)展及風(fēng)險(xiǎn)管控型的決策總部。（如下圖）

?

將帥和 & 收放術(shù)

——“三否定”模式的價(jià)值及意義

如果將近現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)發(fā)展放到世界大范圍內(nèi)來(lái)做歷史性的分析，其實(shí)可以發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)中心是不斷轉(zhuǎn)移的。而從日本開(kāi)始，這個(gè)中心正向東南亞推進(jìn)。在此之前，德國(guó)產(chǎn)生了理性的科層組織管理模式，美國(guó)則誕生了事業(yè)部制等大公司管理的理論，而現(xiàn)代化的工業(yè)傳到儒家文化圈后，日本首先改變了底層的流程結(jié)構(gòu)和高層的決策結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化和嚴(yán)細(xì)精益的管理模式已經(jīng)成為日本烙印。

那么中國(guó)呢？

可以說(shuō)，我們中國(guó)最可能有創(chuàng)造性的是企業(yè)上層的決策結(jié)構(gòu)。

無(wú)可否認(rèn)，中國(guó)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者常常是被神化的，尤其是企業(yè)的創(chuàng)始人擁有強(qiáng)烈的號(hào)召力和凝聚力，也因而，一把手的個(gè)人決策成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)舉足輕重的決策來(lái)源。但是，逐漸進(jìn)入正軌的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，這是有風(fēng)險(xiǎn)的。如何規(guī)避？自然是發(fā)揮中層領(lǐng)導(dǎo)者們的智慧，建立嚴(yán)密科學(xué)的決策體系。然而，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的過(guò)于強(qiáng)調(diào)必然損失發(fā)展機(jī)會(huì)，要在二者之間取得平衡，方法只有一個(gè)，就是把握“度”。既要集權(quán)，又要納諫，既要有嚴(yán)密決策體系，又要給下一層級(jí)留出較大自主決策空間。而在新希望，這種對(duì)“度”的把握是通過(guò)三否定模式得以實(shí)現(xiàn)的。也只有在中國(guó)，才可能產(chǎn)生這種靈活的管理模式。

將帥和

——去家族化，又將職業(yè)經(jīng)理人家族化

暫且撇開(kāi)具體的企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策來(lái)審視中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最頂端的決策團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)著強(qiáng)烈的中國(guó)特色，那就是將帥和。一個(gè)發(fā)展良好的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)即使最早脫胎于家族企業(yè)，但隨著發(fā)展壯大一定會(huì)撇棄家族化管理，并逐漸形成中國(guó)式?jīng)Q策班子——一個(gè)具有企業(yè)家精神的領(lǐng)袖，輔以一個(gè)具有職業(yè)風(fēng)范和素養(yǎng)的經(jīng)理人。而這種搭檔關(guān)系一經(jīng)建立便相對(duì)穩(wěn)定，二者之間的關(guān)系并非完全建立在能力和績(jī)效的基礎(chǔ)上，而是建立在信任的基礎(chǔ)上，可以說(shuō)，對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人而言，職業(yè)經(jīng)理人在一定程度上是被家族化的。

中國(guó)是個(gè)具有5000年歷史的具有深厚文化底蘊(yùn)的國(guó)家，而其中封建社會(huì)長(zhǎng)達(dá)2000多年，這使王道將帥文化形成強(qiáng)烈影響。而在儒家文化的大背景中，中國(guó)智慧也是更多地依靠感悟而非系統(tǒng)。比如為眾多企業(yè)家所推崇的毛澤東，毫無(wú)疑問(wèn)，他是一個(gè)偉人，思想上具有極大的前瞻性。但這樣一個(gè)人的產(chǎn)生，程序上或培養(yǎng)方式上卻有很大的隨意性，并非如歐美領(lǐng)袖那樣有路可循，比如擁有良好的教育背景等。

也因此，可以看到，中國(guó)的很多企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)，多數(shù)是在改革開(kāi)放政策的推動(dòng)下，首先誕生自一個(gè)領(lǐng)袖。這些領(lǐng)袖從原來(lái)的國(guó)營(yíng)、政府等體制內(nèi)組織或者農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中走出來(lái)，起初以小作坊、小企業(yè)、小買(mǎi)賣(mài)為起點(diǎn)開(kāi)始自己創(chuàng)業(yè)的事業(yè)，經(jīng)過(guò)多年的積累和發(fā)展，逐漸成長(zhǎng)為無(wú)論在業(yè)務(wù)規(guī)模還是企業(yè)組織上都非常龐大的企業(yè)，而這種發(fā)展，很大程度上依靠企業(yè)創(chuàng)始人的市場(chǎng)敏感、生意頭腦、吃苦耐勞等創(chuàng)業(yè)家特質(zhì)。

但在企業(yè)由壯大向永續(xù)發(fā)展的節(jié)點(diǎn)上，會(huì)出現(xiàn)兩種錯(cuò)誤選擇，一是維持企業(yè)的家族化治理和管理，因?yàn)閷?duì)外來(lái)資源的封閉導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的提升，發(fā)展陷入停滯；二是在沒(méi)有合理的制度安排的情況下，盲目引入外部經(jīng)理人，引致企業(yè)在產(chǎn)權(quán)、管理決策權(quán)、利益分配等方面的紛爭(zhēng)，甚至在極端情況下被掏空，最終同樣使企業(yè)走向混亂或衰落。

而在這兩種看似非此即彼的掙扎中，實(shí)際上已經(jīng)有不少企業(yè)摸索出了真正的中國(guó)決策模式。

那就是，通過(guò)一定的組織方式，將決策集中到一個(gè)點(diǎn)上。

事實(shí)上，仔細(xì)分析中國(guó)的將帥文化，也未必是依靠一個(gè)人的智慧，而恰恰是通過(guò)一定的組織方式集中到一個(gè)點(diǎn)上，形成圍繞一個(gè)決策核心的小團(tuán)隊(duì)，比如中國(guó)封建王朝中的宰相，相對(duì)于皇帝來(lái)說(shuō)，可以說(shuō)就是職業(yè)經(jīng)理人。

但中國(guó)企業(yè)的決策層與其他國(guó)家企業(yè)決策團(tuán)體相比，體現(xiàn)了強(qiáng)烈的個(gè)性特點(diǎn)，那就是穩(wěn)定性。在歐美國(guó)家的企業(yè)中，CEO是唯業(yè)績(jī)論的，只要業(yè)績(jī)曲線下滑，隨時(shí)面臨下課的可能。而中國(guó)企業(yè)的決策層則恰恰是相對(duì)穩(wěn)定的?？梢钥吹?，無(wú)論是新希望、萬(wàn)科還是聯(lián)想，這些被公認(rèn)為運(yùn)營(yíng)比較好的企業(yè)有個(gè)共同的特點(diǎn)，就是有一個(gè)具有企業(yè)家精神的領(lǐng)袖，同時(shí)又有一個(gè)很有職業(yè)風(fēng)范和素養(yǎng)的經(jīng)理人，二者形成搭檔，而且形成了“君臣”和諧相處的狀態(tài)。而這種搭檔關(guān)系一經(jīng)建立便相對(duì)穩(wěn)定，二者之間的關(guān)系并非完全建立在能力和績(jī)效的基礎(chǔ)上，而是建立在信任的基礎(chǔ)上，不易解體。

眾所周知，家族企業(yè)的最大問(wèn)題就是人才的選擇面窄，常常不足以選出能承擔(dān)企業(yè)重任的人選，而若過(guò)分考慮親疏遠(yuǎn)近，也會(huì)導(dǎo)致管理的變形。但采取中國(guó)決策模式的企業(yè)事實(shí)上做到了揚(yáng)長(zhǎng)避短，他們把核心團(tuán)隊(duì)放大到家族之外，但實(shí)際上仍在用一種家族式的紐帶來(lái)維系企業(yè)核心班子的團(tuán)結(jié)和信任。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理人并不純粹職業(yè)，他在高層關(guān)系中是不可替代的，被一定程度的家族化。

這種超越績(jī)效的穩(wěn)定關(guān)系使決策層在考慮企業(yè)發(fā)展時(shí)相對(duì)可以更長(zhǎng)遠(yuǎn)，更戰(zhàn)略性；而且組成一個(gè)緊密的結(jié)構(gòu)延伸了一個(gè)核心決策層的能力。既撇棄了純家族的缺點(diǎn)，又杜絕了華爾街最嚴(yán)重的追求短期利益問(wèn)題。

納諫與集權(quán)的平衡

——風(fēng)險(xiǎn)控制與驅(qū)動(dòng)力并行

在解決了最頂端的決策層問(wèn)題之后，要謀求永續(xù)發(fā)展還需要有非常完善的決策體系，這一點(diǎn)在中國(guó)發(fā)展較好的企業(yè)也都得到了明顯的體現(xiàn)。戰(zhàn)略委員會(huì)、董事會(huì)、高層管理團(tuán)隊(duì)，三者之間相互統(tǒng)一和制橫，企業(yè)創(chuàng)始人位于最頂級(jí)。以此嚴(yán)密結(jié)構(gòu)來(lái)保證風(fēng)險(xiǎn)控制，避免重大失誤；同時(shí)又保有驅(qū)動(dòng)力，避免控制過(guò)嚴(yán)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)裹足不前。實(shí)際上是就是尋求一種風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)展的平衡。

具體來(lái)說(shuō)，新希望是通過(guò)把企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的權(quán)利、利益、資源在企業(yè)經(jīng)營(yíng)各個(gè)層面之間的分配、交換、融合、優(yōu)化，形成了一個(gè)具有強(qiáng)大效力、協(xié)調(diào)一致的決策體，這個(gè)決策體發(fā)揮了公司創(chuàng)始人和所有人作為一個(gè)卓越的戰(zhàn)略家所具有的行業(yè)洞察力和發(fā)展驅(qū)動(dòng)力，又為引入社會(huì)資源增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力提供了充分的擴(kuò)展空間。

新希望集團(tuán)作為管理案例具有兩個(gè)重要特色：一是新希望的民營(yíng)企業(yè)身份。新希望是國(guó)內(nèi)最早一批創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè)之一，目前已經(jīng)進(jìn)入國(guó)內(nèi)最大的民營(yíng)企業(yè)行列。二是新希望保持了25年的持續(xù)快速發(fā)展，克服了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的不穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的穩(wěn)定快速發(fā)展。

而擁有這兩個(gè)特色的新希望，其成功之道最重要的在于其“三否定”決策模式，而這一模式的意義在于：

首先，新希望是家族企業(yè)，但是避免了家族式管理，依靠職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理。建立了集體決策機(jī)制，不僅集團(tuán)公司層面，各個(gè)子分公司均是如此，但集體決策并不排除創(chuàng)始人的重要作用，劉永好作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，工作飽有激情，精力旺盛，具有敏銳的洞察能力，快速的學(xué)習(xí)能力，對(duì)形勢(shì)的判斷非?？焖俸蜏?zhǔn)確，在公司發(fā)展中始終發(fā)揮重要作用。

此外，新希望還建立了直線管控的體系。指導(dǎo)思想是降低決策風(fēng)險(xiǎn)、防止管理失控、和適度激勵(lì)。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)充分。同時(shí)通過(guò)建立ERP系統(tǒng)，和集團(tuán)內(nèi)信息報(bào)告和傳遞機(jī)制，做到信息及時(shí)真實(shí)反饋，通過(guò)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、人力資源等各類(lèi)信息的完全并表，代碼都一樣，想作假都不可能。實(shí)行財(cái)務(wù)委托制度，任何子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)或總會(huì)計(jì)師都是直線管理下去，重要二級(jí)公司的高管實(shí)行委派制度，三級(jí)公司億元規(guī)模以上的公司外，二級(jí)公司可提名其高管人選，由總部考察一段時(shí)間后加以任命。實(shí)行資金集中管理制度，收支兩條線。建立了較完善的審計(jì)監(jiān)查體系，將事后審計(jì)為主調(diào)整為事前審計(jì)為主；監(jiān)查更多是通過(guò)行政和人事進(jìn)行控制，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期努力，各子公司都適應(yīng)并認(rèn)同了這種做法；有過(guò)程審計(jì)控制和結(jié)果審計(jì)控制兩類(lèi)審計(jì)，主要目的是規(guī)范化；審計(jì)檢查人員專(zhuān)門(mén)抽調(diào)專(zhuān)業(yè)崗位的人。充分授權(quán)與強(qiáng)大信息和管控體系相結(jié)合，不但促進(jìn)了各級(jí)管理人員的積極性和主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，而且保障了決策的執(zhí)行和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的有效性。新希望的管理人員說(shuō)，財(cái)物和審計(jì)是新希望發(fā)展的兩把尚方寶劍。

另外，陽(yáng)光、正向是最近幾年來(lái)新希望一直在追求的，通過(guò)注重標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，在集團(tuán)采購(gòu)、資金管理、投資管理、品牌管理、無(wú)形資產(chǎn)管理和人力資源管理等方面，形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度。而對(duì)社會(huì)責(zé)任的履行既使企業(yè)贏得了更多社會(huì)認(rèn)同，也有效地保障了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

補(bǔ)足管理資源的短板

對(duì)新希望集團(tuán)的“三否定”集團(tuán)戰(zhàn)略決策模式，具體可做如下評(píng)價(jià)：

核心價(jià)值

很好的解決了家族企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)發(fā)展壯大的過(guò)程中所普遍面臨的管理資源短缺困境。通過(guò)在公司治理、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理流程等方面的創(chuàng)新，既保持了家族對(duì)企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)，又為社會(huì)資源的進(jìn)入打開(kāi)了廣闊的空間，從而為企業(yè)規(guī)模上的擴(kuò)張?zhí)峁┝私M織和人力保障。

通過(guò)此決策模式，也有效解決了企業(yè)管理中普遍遇到的集權(quán)與分權(quán)之間的矛盾，使得企業(yè)的決策體系既能體現(xiàn)出合理的層次感，又能使得企業(yè)各個(gè)層次之間保持決策意志上的一致性。企業(yè)最高管理者的決策意圖能夠通過(guò)層層分解落實(shí)為具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而企業(yè)各個(gè)層面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)又通過(guò)財(cái)務(wù)、信息、監(jiān)督審核等垂直管理職能的設(shè)置，始終處于實(shí)時(shí)掌控之中。

“三否定”集團(tuán)戰(zhàn)略決策模式兼具穩(wěn)固性和可擴(kuò)展性，避免企業(yè)隨著規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大而陷入失控的危險(xiǎn)。

成熟度

在企業(yè)發(fā)展的初中期，企業(yè)更多的是依賴(lài)卓越戰(zhàn)略家決策模式，老板是超人，老板自己學(xué)明白了，就可以進(jìn)行決策了。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)決策的時(shí)間和空間維度都在極大的擴(kuò)張，單純依靠老板自己的決策就可能出現(xiàn)決策失誤和決策與執(zhí)行之間的脫節(jié)，從而引入外部決策資源和形成完善的科學(xué)決策體系變得必要。

現(xiàn)在新希望集團(tuán)已經(jīng)形成了比較完善和成熟的決策體系，在決策的驅(qū)動(dòng)和控制、決策的制定和執(zhí)行上建立了有效的平衡，并且落實(shí)為了具體的組織設(shè)置和流程。

需要進(jìn)一步完善的地方在于，如何維持企業(yè)戰(zhàn)略家角色的延承，即如果企業(yè)創(chuàng)始人劉永好先生進(jìn)一步退居幕后，由于其特殊的身份和經(jīng)歷，繼任者需要對(duì)其所承擔(dān)的權(quán)利和責(zé)任進(jìn)一步分解，如通過(guò)制度設(shè)計(jì)，使得新的企業(yè)戰(zhàn)略家在不具備公司所有權(quán)的基礎(chǔ)上，也能夠具有企業(yè)的終極經(jīng)營(yíng)責(zé)任和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)使命。

可借鑒性

新希望集團(tuán)的三否定集團(tuán)戰(zhàn)略決策模式主要對(duì)兩種類(lèi)型的企業(yè)實(shí)踐具有比較強(qiáng)的借鑒價(jià)值：

一是具有一定規(guī)模的家族企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)普遍面臨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的社會(huì)化要求和企業(yè)治理上的家族化之間的矛盾。新希望集團(tuán)仍然為劉永好家族全資持有，但是卻通過(guò)管理制度上的變革實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化管理，為企業(yè)的發(fā)展打開(kāi)了成長(zhǎng)空間。

二是對(duì)集團(tuán)管控型企業(yè)的集團(tuán)管控模式具有比較好的借鑒價(jià)值，新希望集團(tuán)所定義的集團(tuán)職能為“戰(zhàn)略發(fā)展及風(fēng)險(xiǎn)管控型的總部”，新希望集團(tuán)通過(guò)有效的管控模式，以非常精煉的總部機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了對(duì)跨行業(yè)、多類(lèi)型的龐大業(yè)務(wù)的有效管理。

新希望管理模式詳解

?——如何實(shí)踐三否定模式

一．管理模式執(zhí)行的核心流程

• 卓越戰(zhàn)略家方式

各個(gè)不同的公司及其管理者戰(zhàn)略決策的方式不盡相同，在公司內(nèi)部不同層次的戰(zhàn)略決策方式也有所區(qū)別。在卓越戰(zhàn)略家決策中，有些管理者充當(dāng)首要戰(zhàn)略家和首要企業(yè)家的角色，對(duì)形勢(shì)的評(píng)價(jià)，在探索的戰(zhàn)略選擇以及戰(zhàn)略的細(xì)節(jié)等方面施加強(qiáng)大的影響。但是，這并不意味著該管理者承攬了其中的所有工作，其含義是該管理者個(gè)人成為戰(zhàn)略的首席工程師，發(fā)揮前攝性作用，規(guī)劃出戰(zhàn)略的部分或全部層面。卓越戰(zhàn)略家是戰(zhàn)略司令，是既定戰(zhàn)略的主要制定者。

根據(jù)對(duì)新希望集團(tuán)的訪談，可以描述其戰(zhàn)略決策流程如圖2-1所示。

圖2?新希望集團(tuán)戰(zhàn)略決策流程

新希望集團(tuán)在前期投資時(shí)基本采用這種方式，如在進(jìn)入化工行業(yè)就是這樣的。當(dāng)成都化工有限公司希望與新希望集團(tuán)合作時(shí)，但是當(dāng)時(shí)新希望集團(tuán)并沒(méi)有進(jìn)入化工行業(yè)，然而同年世界銀行國(guó)際金融公司邀請(qǐng)新希望集團(tuán)一起重組成都化工，此時(shí)新希望集團(tuán)看到化工的前景。劉永好先生到國(guó)外考察一年后，反復(fù)分析總結(jié)，才正式確定進(jìn)入化工。

2．規(guī)范、科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹攸c(diǎn)項(xiàng)目決策流程

新希望集團(tuán)農(nóng)業(yè)股份有限公司的大部分項(xiàng)目的投資是由投資發(fā)展部提出的，在這個(gè)決策過(guò)程中體現(xiàn)了新希望集團(tuán)規(guī)范、科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目決策流程。具體決策流程如圖3所示。

圖3?新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司決策流程

步驟如下：

（1）當(dāng)投資發(fā)展部發(fā)現(xiàn)某個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)或是上面老總覺(jué)得某個(gè)投資可行時(shí)，投資發(fā)展部便立即組織小組去市場(chǎng)考察，搜集當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)特點(diǎn)，民情，以及行業(yè)情況等。

（2）做可行性分析，并撰寫(xiě)可行性分析報(bào)告，上交經(jīng)理討論，若經(jīng)理覺(jué)得可行，便上交董事會(huì)討論，然后給股東大會(huì)表決。如果中間某個(gè)環(huán)節(jié)認(rèn)為存在問(wèn)題，便與下級(jí)討論，直到可行為止。這樣就形成了一個(gè)自下而上，自上而下的規(guī)范，科學(xué)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策機(jī)制。當(dāng)然這其中的項(xiàng)目并非全部要通過(guò)股東大會(huì)討論，有些項(xiàng)目董事會(huì)就能決定。

2006年以來(lái)的戰(zhàn)略決策機(jī)制在做不斷的嘗試和探索，主要改進(jìn)體現(xiàn)在：
（1）設(shè)立“金融投資決策委員會(huì)”，固定5人，臨時(shí)可增加2人，劉永好具有“一票否決權(quán)”（但是劉永好先生從沒(méi)有使用過(guò)一票否決權(quán)）；

（2）設(shè)立投資發(fā)展部，并聘請(qǐng)專(zhuān)家顧問(wèn)進(jìn)行咨詢(xún)；

（3）設(shè)立經(jīng)營(yíng)管理部，主要負(fù)責(zé)做詳盡的市場(chǎng)調(diào)研；

（4）領(lǐng)導(dǎo)小組討論制，決策主要依據(jù)價(jià)值分析和風(fēng)險(xiǎn)分析。

3．投資決策流程

新希望集團(tuán)在確定投資項(xiàng)目的過(guò)程中，實(shí)行嚴(yán)格的“三否定”原則：一否定來(lái)自板塊；二否定來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)小組，董事長(zhǎng)有一票否決權(quán)；三否定來(lái)自股東大會(huì)。一般情況下，投資金額特別大的項(xiàng)目要交由股東大會(huì)進(jìn)行投票決議。

投資項(xiàng)目立項(xiàng)過(guò)程總過(guò)要經(jīng)由三個(gè)級(jí)別的部門(mén)單位：投資發(fā)展部——板塊事業(yè)部——三級(jí)公司。

4．投資決策實(shí)施流程

新希望集團(tuán)投資決策的實(shí)施很有特色，這也是保證新希望集團(tuán)投資獲得成功的一個(gè)重要的方面，具體有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：

• 投資決策確定后，要組建專(zhuān)門(mén)的實(shí)施班子進(jìn)行實(shí)施。實(shí)施班子的組建非常靈活，可以從各板塊調(diào)度人員。新希望集團(tuán)投資華融化工的時(shí)候就面臨著投資部門(mén)沒(méi)有化工專(zhuān)家的困境，于是就在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部調(diào)用所有在化工方面懂管理，懂技術(shù)的人員，組成投資決策實(shí)施小組。
• 實(shí)施投資的過(guò)程中，為了確保工程的質(zhì)量，提高效率，杜絕暗箱操作，所有的工程都要進(jìn)行招標(biāo)，定標(biāo)的過(guò)程中由審計(jì)監(jiān)察部全程監(jiān)控，進(jìn)行審計(jì)監(jiān)察。
• 新公司建立運(yùn)作以后要進(jìn)行市場(chǎng)整合，由于新進(jìn)入某個(gè)行業(yè)，生產(chǎn)產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)太少，因此要經(jīng)歷小試、中試，最后才到生產(chǎn)的過(guò)程，提高了生產(chǎn)的效率。
• 新投資的公司的運(yùn)行管理實(shí)行對(duì)標(biāo)管理。公司內(nèi)部、外部的管理都推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理，大到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，小到水電。著重推行動(dòng)態(tài)成本管理——即固化成本管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理相結(jié)合。成本絕對(duì)值依地域行業(yè)不同而不同，但所有的公司的產(chǎn)品都遵循固定的耗用比。

?

二．管理模式執(zhí)行的核心組織

企業(yè)戰(zhàn)略家：企業(yè)戰(zhàn)略家位于企業(yè)金字塔的頂端，在新希望集團(tuán)，現(xiàn)在是企業(yè)的創(chuàng)始人、所有人劉永好先生在企業(yè)體系中承擔(dān)著企業(yè)戰(zhàn)略家的角色。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略家要具有豐富的經(jīng)驗(yàn)、充沛的精力、高瞻遠(yuǎn)矚的視野和深刻的行業(yè)洞察力，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展發(fā)揮牽引和指導(dǎo)作用，在公司的戰(zhàn)略愿景制定、企業(yè)文化塑造、重大投資決策的取舍上體現(xiàn)出自己的意志。在新希望集團(tuán)的制度安排，劉永好先生擁有一票否決權(quán)，而沒(méi)有一票贊成權(quán)，有效保證了公司決策上民主與集中的和諧統(tǒng)一。

董事會(huì)：由企業(yè)所有人、高級(jí)經(jīng)營(yíng)人員以及外部獨(dú)立董事組成。 經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)：由企業(yè)集團(tuán)總部的重要管理人員以及各下屬事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者組成，顧問(wèn)機(jī)構(gòu)，邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外的知名學(xué)者、大中型或跨國(guó)公司的退休或即將退休的領(lǐng)軍人物加入，可常駐，也可非常駐。三個(gè)機(jī)構(gòu)人員之間有重疊，通過(guò)不同的角度，對(duì)企業(yè)的重大決策進(jìn)行論證、表決、修改、完善，制定企業(yè)發(fā)展的總體框架，確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向。

投資發(fā)展部：根據(jù)董事會(huì)的戰(zhàn)略方向?yàn)橹黝}，尋找投資項(xiàng)目機(jī)會(huì)，先做基礎(chǔ)研究，在初步的可行性論證的基礎(chǔ)上，提交經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)，進(jìn)行評(píng)估。

經(jīng)營(yíng)管理部：對(duì)投資發(fā)展部所初步篩選的投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，主要是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資源、能力以及企業(yè)整體的發(fā)展節(jié)奏等方面對(duì)項(xiàng)目的可行性、實(shí)施的方式、步驟進(jìn)行論證，經(jīng)營(yíng)管理部主要發(fā)揮的是組織作用，項(xiàng)目的評(píng)估論證過(guò)程中，需要咨詢(xún)、聽(tīng)取、采納其他部門(mén)的意見(jiàn)，并可根據(jù)項(xiàng)目的需要組織由相關(guān)部門(mén)參加的論證會(huì)。另外，經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)公司的信息化建設(shè)和運(yùn)行，通過(guò)貫通公司內(nèi)外的信息網(wǎng)絡(luò)，對(duì)公司的整體運(yùn)行狀況保持實(shí)時(shí)的了解和監(jiān)控，對(duì)各事業(yè)部的管理可以從結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)向過(guò)程導(dǎo)向和未來(lái)導(dǎo)向。

行政人事部：企業(yè)的人力資源管理和事務(wù)性管理部門(mén)，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略建立企業(yè)的人才引進(jìn)、培訓(xùn)、績(jī)效考核等工作。

財(cái)務(wù)部：企業(yè)實(shí)施垂直的財(cái)務(wù)管理體系，財(cái)務(wù)部是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)信息、資源配置和管理服務(wù)等中心。并使這些中心圍繞集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)揮作用。新希望集團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)直線控制來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)各個(gè)二級(jí)公司、三級(jí)實(shí)體企業(yè)的管控。在投資項(xiàng)目決策上，財(cái)務(wù)部根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估。

審計(jì)監(jiān)察部：直屬于公司最高決策層，有權(quán)對(duì)集團(tuán)公司及下屬事業(yè)部的任何層面實(shí)施審計(jì)監(jiān)督，事后審計(jì)和事中監(jiān)督并行，頻率比較高，兩三個(gè)月一次。

三．管理模式執(zhí)行的考核體系

集體決策機(jī)制：所有重大決策和凡法律上有要求的均在董事會(huì)決策，劉永好作為董事長(zhǎng)有一票否決權(quán)，但沒(méi)有決定權(quán)，只能投一票。新希望集團(tuán)還設(shè)立了由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層、事業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)人共7-8人組成的決策領(lǐng)導(dǎo)小組，承擔(dān)起事實(shí)上的集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)的功能。每月召開(kāi)務(wù)實(shí)或務(wù)虛會(huì)，就重大管理調(diào)整和重大投資項(xiàng)目進(jìn)行決策。

績(jī)效掛鉤和長(zhǎng)短期結(jié)合的激勵(lì)約束機(jī)制：全部采用業(yè)績(jī)掛鉤薪酬管理的制度，集團(tuán)公司高層、事業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)人、子公司管理層全部實(shí)行年薪制，其結(jié)構(gòu)包括基本和浮動(dòng)兩部分。考核強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)、短期結(jié)合，包括年度考核和3-5年考核，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的適度發(fā)展，避免誘導(dǎo)短期業(yè)績(jī)行為和短期透支市場(chǎng)，對(duì)高管的考核指標(biāo)主要有年度財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和獲利能力建設(shè)，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)側(cè)重于利潤(rùn)、銷(xiāo)售收入和投資回報(bào)率等指標(biāo)。

直線管控的體系：指導(dǎo)思想是降低決策風(fēng)險(xiǎn)、防止管理失控、和適度激勵(lì)。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)充分。通過(guò)建立ERP系統(tǒng)，和集團(tuán)內(nèi)信息報(bào)告和傳遞機(jī)制，做到信息及時(shí)真實(shí)反饋，通過(guò)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、人力資源等各類(lèi)信息的完全并表，代碼都一樣，想作假都不可能。實(shí)行財(cái)務(wù)委托制度，任何子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)或總會(huì)計(jì)師都是直線管理下去，重要二級(jí)公司的高管實(shí)行委派制度，三級(jí)公司億元規(guī)模以上的公司外，二級(jí)公司可提名其高管人選，由總部考察一段時(shí)間后加以任命。實(shí)行資金集中管理制度，收支兩條線。建立了較完善的審計(jì)監(jiān)查體系，將事后審計(jì)為主調(diào)整為事前審計(jì)為主；監(jiān)查更多是通過(guò)行政和人事進(jìn)行控制，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期努力，各子公司都適應(yīng)并認(rèn)同了這種做法；有過(guò)程審計(jì)控制和結(jié)果審計(jì)控制兩類(lèi)審計(jì)，主要目的是規(guī)范化；審計(jì)檢查人員專(zhuān)門(mén)抽調(diào)專(zhuān)業(yè)崗位的人。

注重人才培養(yǎng)的人力資源政策：集團(tuán)內(nèi)全部實(shí)行聘用制，并注重排除家族成員在管理崗位上任職，讓職業(yè)經(jīng)理人自發(fā)成長(zhǎng)。注重精英人才的培養(yǎng)。董事長(zhǎng)工作職責(zé)中的重要內(nèi)容是人才的發(fā)現(xiàn)，招聘了農(nóng)大、川大、北大等研究生會(huì)主席，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)作為導(dǎo)師每人帶一個(gè)，培養(yǎng)未來(lái)集團(tuán)的管理精英。

四．管理模式執(zhí)行的主要工具

1. 7S現(xiàn)場(chǎng)管理

“7S”是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seikeetsu)、素養(yǎng)(Shitsuke)、安全（safety）和速度/節(jié)約（speed/saving）這7個(gè)詞的縮寫(xiě)。因?yàn)檫@7個(gè)詞日語(yǔ)和英文中的第一個(gè)字母都是“S”，所以簡(jiǎn)稱(chēng)為“7S”，開(kāi)展以整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全和節(jié)約為內(nèi)容的活動(dòng)，稱(chēng)為“7S”活動(dòng)。新希望集團(tuán)的“7S”管理標(biāo)準(zhǔn)如下：

2. 對(duì)標(biāo)管理

“標(biāo)桿管理”的基本思想是通過(guò)規(guī)范且連續(xù)的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認(rèn)、跟蹤、學(xué)習(xí)并超越自己的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。新希望集團(tuán)于2006年提出全面開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理，選取行業(yè)內(nèi)最好企業(yè)的三十多個(gè)指標(biāo)作對(duì)比，尋找差距和學(xué)習(xí)標(biāo)桿。對(duì)標(biāo)管理的開(kāi)展使得集團(tuán)能夠從更具體的細(xì)節(jié)看到可以提升的空間。

3. 全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過(guò)重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方面的總體計(jì)劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來(lái)。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表，主要是用來(lái)規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果。

4. 績(jī)效管理

通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，建立績(jī)效指標(biāo)，將績(jī)效成績(jī)用于對(duì)企業(yè)日常管理活動(dòng)的考核，以持續(xù)不斷地提高和改進(jìn)公司、部門(mén)和員工的工作業(yè)績(jī)，促進(jìn)并改善公司管理，確保公司相關(guān)政策、制度的有效實(shí)施及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。績(jī)效考核包括六大方面的內(nèi)容：（1）公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定與分解；（2）績(jī)效指標(biāo)的建立；（3）績(jī)效考核；（4）績(jī)效溝通；（5）績(jī)效分析改進(jìn)；（6）績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。近幾年，新希望集團(tuán)在績(jī)效考核中增加了中長(zhǎng)期考核。其目的在于避免短期化行為導(dǎo)向，引導(dǎo)員工在注重當(dāng)期行為的同時(shí)也要注重長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

五．管理模式產(chǎn)生的效益

新希望集團(tuán)于2003年初步建立起現(xiàn)在的集團(tuán)總部體系，在2005年初，提出了打造“規(guī)范、環(huán)保、領(lǐng)先的世界級(jí)農(nóng)牧業(yè)企業(yè)”的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。自集團(tuán)提出這個(gè)世界級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)以來(lái)，集團(tuán)就開(kāi)始采取一系列的措施來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)：1）2006年開(kāi)始，逐漸把化工（新龍、華融）剝離出新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司，使股份公司成為真正意義上的農(nóng)牧業(yè)企業(yè)，如飼料、肉食品加工、奶生產(chǎn)加工等等；2）逐步建立三鏈一網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，豬產(chǎn)業(yè)鏈、禽產(chǎn)業(yè)鏈、奶產(chǎn)業(yè)鏈和網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)；3）山東六和集團(tuán)在養(yǎng)雞、養(yǎng)鴨兩個(gè)方面形成了兩條相對(duì)完整的禽產(chǎn)業(yè)鏈，新希望集團(tuán)2005年收購(gòu)六和集團(tuán)，試圖逐步打通禽產(chǎn)業(yè)鏈；4）2006年收購(gòu)千喜鶴欲打通豬產(chǎn)業(yè)鏈；5）建立“新和石千”平臺(tái)，促進(jìn)品牌、研發(fā)、貿(mào)易采購(gòu)等集團(tuán)化資源整合優(yōu)化，聯(lián)合求發(fā)展是新希望集團(tuán)沖擊世界級(jí)農(nóng)牧業(yè)企業(yè)的重要手段之一。（“新和石千”指“新希望、六和、石羊、千喜鶴”。）

附：新希望企業(yè)史及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

從1982年劉氏兄弟創(chuàng)業(yè)起至今，新希望經(jīng)過(guò)了26年的發(fā)展，集團(tuán)四大產(chǎn)業(yè)集群的產(chǎn)業(yè)格局已經(jīng)清晰：農(nóng)牧與食品、化工與資源、地產(chǎn)與基礎(chǔ)設(shè)施、金融與投資。這四大產(chǎn)業(yè)集群像四個(gè)車(chē)輪一般快速驅(qū)動(dòng)，擁有穩(wěn)定的增長(zhǎng)曲線、良好的現(xiàn)金流量、強(qiáng)大的資產(chǎn)儲(chǔ)備，使其能夠擁抱機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。同時(shí)，新希望的海外事業(yè)起步于1996年，目前，在越南、菲律賓、孟加拉、印尼等國(guó)家建成或正在建設(shè)的工廠已達(dá)10家。中國(guó)政府和投資地政府均將新希望認(rèn)定為外向型投資成功的企業(yè)。

新希望集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)新希望）創(chuàng)業(yè)于1982年， 是中國(guó)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家級(jí)重點(diǎn)龍頭企業(yè)，是最大的農(nóng)牧企業(yè)之一。

“新希望”集團(tuán)的前身是南方希望集團(tuán)，是劉永言、劉永行、陳育新(劉永美)、劉永好四兄弟創(chuàng)建的大型民營(yíng)企業(yè)——“希望集團(tuán)”的四個(gè)分支之一。從1982年劉氏兄弟創(chuàng)業(yè)起至今，新希望經(jīng)過(guò)了26年的發(fā)展，中途產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變、產(chǎn)權(quán)分離到1996年新希望集團(tuán)成立，回顧其發(fā)展歷程，可以劃分為五個(gè)階段：

1）1982～1986年的生存期，養(yǎng)鵪鶉進(jìn)行了資本的原始積累

1982年，四兄弟集體辭職到新津農(nóng)村創(chuàng)業(yè)。依靠變賣(mài)家產(chǎn)所得的1000元?jiǎng)?chuàng)業(yè)資金，建立了育新養(yǎng)殖場(chǎng)，從養(yǎng)殖業(yè)起步，通過(guò)養(yǎng)雞、養(yǎng)鵪鶉，五年時(shí)間積累了1000萬(wàn)元，完成了原始資本的積累。

2）1986～1995年的定位及發(fā)展期，定位于飼料行業(yè)，規(guī)模得到擴(kuò)張

1980年代末期新希望的前身——育新養(yǎng)殖場(chǎng)開(kāi)始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，并定位于飼料業(yè)。1988年他們投資200多萬(wàn)元建立了希望飼料研究所，標(biāo)志著他們正式進(jìn)入飼料行業(yè)。在后幾年里，希望開(kāi)始在全國(guó)布點(diǎn)，興建，收購(gòu)飼料企業(yè)，規(guī)模逐漸擴(kuò)大，且品牌也增多，除希望牌外，還有國(guó)雄，嘉好。1994年，希望通過(guò)收購(gòu)進(jìn)入了食品行業(yè)成立成都希望食品有限公司，其生產(chǎn)的美好火腿腸是連續(xù)幾年是中國(guó)的名牌產(chǎn)品，這也標(biāo)志著希望除飼料業(yè)外開(kāi)始步入食品，進(jìn)行多元化階段。1995年，劉氏兄弟明晰產(chǎn)權(quán)，成立希望集團(tuán)，這是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)首次成立集團(tuán)。同年，希望集團(tuán)被評(píng)為中國(guó)最大私營(yíng)企業(yè)第一位，中國(guó)飼料百?gòu)?qiáng)第一名。

3）1996～2003年的多元化發(fā)展期，建立新希望集團(tuán)，并進(jìn)入金融業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)，化工業(yè)，適度多元已形成，并且成功上市

在經(jīng)歷了定位期戰(zhàn)略和規(guī)模擴(kuò)張，以及隨著國(guó)內(nèi)外大量的同類(lèi)企業(yè)進(jìn)入飼料行業(yè)，新希望面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，原來(lái)可以獲得高利潤(rùn)的飼料業(yè)，現(xiàn)在利潤(rùn)趨薄，為了滿(mǎn)足企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，必然會(huì)尋求其它的行業(yè)，進(jìn)行機(jī)會(huì)型投資，這是企業(yè)發(fā)展的需要也是國(guó)家政策驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。

4）1999～2004年國(guó)際化發(fā)展期，飼料產(chǎn)業(yè)走出國(guó)門(mén)，立足國(guó)外市場(chǎng)

新希望在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的同時(shí)開(kāi)始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。集團(tuán)從1996年開(kāi)始就進(jìn)行國(guó)際化探索，當(dāng)年派員到越南考察，1997年，派員到緬甸考察，探尋在當(dāng)?shù)赝顿Y建設(shè)飼料廠的可能性，1998年，派駐項(xiàng)目小組對(duì)越南南方飼料市場(chǎng)，生產(chǎn)廠家，用戶(hù)情況，包括政策，法律，環(huán)節(jié)等進(jìn)行全面調(diào)查。1999年，第一家工廠——胡志明市新希望飼料有限公司成立。

5）2005年至今打造“世界級(jí)農(nóng)牧業(yè)企業(yè)”的戰(zhàn)略構(gòu)想期

新希望集團(tuán)自組建以來(lái)，一直把“為耕者謀利，為食者造?！弊鳛榧瘓F(tuán)的經(jīng)營(yíng)宗旨。經(jīng)過(guò)25年的發(fā)展，新希望已逐步成為以農(nóng)牧業(yè)為根基，適度多元化發(fā)展，總資產(chǎn)近200遠(yuǎn)億元人民幣的大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。特別是中國(guó)加入WTO以后，為順應(yīng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)日益全球化發(fā)展的趨勢(shì)，提高中國(guó)民族企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)新希望發(fā)展規(guī)模和海外市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r，在2005年初適時(shí)提出了打造“規(guī)范、環(huán)保、領(lǐng)先的世界級(jí)農(nóng)牧業(yè)企業(yè)”的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且通過(guò)新希望人的努力，爭(zhēng)取用5年左右的時(shí)間集團(tuán)農(nóng)牧業(yè)體系打造成為世界級(jí)的農(nóng)牧企業(yè)。而其旗下各大產(chǎn)業(yè)，都將為這一目標(biāo)服務(wù)。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

1．農(nóng)牧業(yè)與食品

農(nóng)牧業(yè)始終是新希望的根基和主業(yè)，包括飼料、養(yǎng)殖、種植、乳業(yè)、肉 食加工、生物、獸藥等。主要農(nóng)牧業(yè)企業(yè)包括四川南方希望實(shí)業(yè)有限公司、新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司(SZ000876)、山東六和集團(tuán)、陜西石羊集團(tuán)、北京千喜鶴集團(tuán)、山西大象集團(tuán)，共同形成強(qiáng)大的新希望農(nóng)牧體系，從資產(chǎn)規(guī)模和年銷(xiāo)售收入來(lái)看，新希望位居中國(guó)飼料行業(yè)第一位；年屠宰和加工雞鴨能力近 5億只、生豬 750萬(wàn)頭、居行業(yè)領(lǐng)先 地位；在養(yǎng)殖業(yè)、乳業(yè)和肉食品加工業(yè)等領(lǐng)域都有重大發(fā)展，新希望集團(tuán)已經(jīng)成為中國(guó)最大的農(nóng)牧企業(yè)之一。

新希望集團(tuán)在新農(nóng)村建設(shè)中不斷探索“公司+基地＋農(nóng)戶(hù)”的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)模式和三鏈兩網(wǎng)建設(shè)：豬產(chǎn)業(yè)鏈、禽產(chǎn)業(yè)鏈、奶牛產(chǎn)業(yè)鏈、農(nóng)村營(yíng)銷(xiāo)電子商務(wù)網(wǎng)、農(nóng)村金融服務(wù)網(wǎng)。

• 豬產(chǎn)業(yè)鏈：在山東海陽(yáng)、四川江油、榮昌種豬場(chǎng)的建設(shè)中，取得了社會(huì)和國(guó)家的廣泛認(rèn)同。大力發(fā)展種豬場(chǎng)，種豬存欄量超過(guò)8000頭；河北寬城100萬(wàn)頭養(yǎng)豬基地正式啟動(dòng)建設(shè)，爭(zhēng)取在 2008年 6月初步投產(chǎn)；千喜 鶴及美好克服市場(chǎng)困難，屠宰生豬約150萬(wàn)頭，千喜鶴在北京市場(chǎng)進(jìn)入前四名，美好繼續(xù)在西南市場(chǎng)肉食品獨(dú)占鰲頭。
• 禽產(chǎn)業(yè)鏈：具有種雞100萬(wàn)套、種鴨3000單元的規(guī)模；六和的種鴨實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破，已與國(guó)內(nèi)一流品牌齊名，產(chǎn)品供不應(yīng)求；去年新希望(8.65,0.57,7.05%,吧)禽屠宰已超過(guò)2.8億只，是中國(guó)最大 的，主要市場(chǎng)遍布上海、廣州、浙江、江蘇等地，禽養(yǎng)殖和肉食加工取得數(shù)倍增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)；現(xiàn)在，新希望已經(jīng)形成了5億只禽的加工能力。
• 奶牛產(chǎn)業(yè)鏈：奶牛產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)方面相對(duì)比較成熟，已建立11個(gè)奶源基地，10個(gè)直屬奶牛場(chǎng)，擁有10萬(wàn)多頭奶牛。
• 農(nóng)村營(yíng)銷(xiāo)電子商務(wù)網(wǎng)：為實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)保障體系和農(nóng)村金融擔(dān)保機(jī)制的導(dǎo)入，提供可操作的、科學(xué)的管理平臺(tái)，從而為農(nóng)戶(hù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)改造提供資 金和擔(dān)保服務(wù)；同時(shí)，還可有效降低環(huán)節(jié)費(fèi)用，幫助農(nóng)民。目前，新希望已有3萬(wàn)多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，通過(guò)培訓(xùn)經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型為綜合服務(wù)商，并為農(nóng)戶(hù)提供包括種苗、獸藥、飼料等農(nóng)用物資信息和養(yǎng)殖技術(shù)服務(wù)。
• 農(nóng)村金融服務(wù)網(wǎng)：當(dāng)前，制約中國(guó)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)瓶頸就是農(nóng)村金融，新希望集團(tuán)運(yùn)用集團(tuán)良好的政府資源、社會(huì)資源和海外資源，啟動(dòng)新希望農(nóng)牧金融模式，并鼓勵(lì)探索以金融服務(wù)為核心的農(nóng)民合作社參與模式，及養(yǎng)殖小區(qū)建設(shè)參與模式。

2．化工與資源

2000年，新希望集團(tuán)與國(guó)際金融公司合資組建了國(guó)內(nèi)最大的高純氫氧化鉀生產(chǎn)企業(yè)— —成都華融化工有限公司，標(biāo)志著新希望集團(tuán)在化工領(lǐng)域的開(kāi)始。在化工與資源集群中，生龍活虎的局面毫不遜色?；凇爱a(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)、循環(huán)經(jīng)濟(jì)、合作共贏”的發(fā)展理念，在鉀、磷、煤、鎳等方面積聚了大量資源和產(chǎn)能，打造云南、四川、甘肅、湖北、貴州、東盟(越南及老撾)6大資源基地。老基 地(四川、云南)紛紛技改擴(kuò)量，云南新龍礦物質(zhì)飼料有限公司50萬(wàn)噸磷酸氫鈣產(chǎn)能在業(yè)內(nèi)舉足輕重；新基地（甘肅、湖北）的投資計(jì)劃不斷修改放大， 2007年 4月，新希望與甘肅 金昌金川集團(tuán)攜手，共同打造中國(guó)最大PVC基地，成立甘肅新川化工有限公司，該項(xiàng)目目標(biāo)是80萬(wàn)噸/年P(guān)VC和 120萬(wàn)噸/年硫酸鉀，金昌的20萬(wàn)硫酸鉀項(xiàng)目擴(kuò)展了新希望的產(chǎn)業(yè)鏈，也擴(kuò)展了新希望的視野；2007年，新希望集團(tuán)正式進(jìn)入煤化工領(lǐng)域，成立了新象公司深入東南亞地區(qū)。

目前，新希望集團(tuán)與金川集團(tuán)、興發(fā)集團(tuán)、恒昊集團(tuán)一起，打造聯(lián)動(dòng)發(fā)展的戰(zhàn)略合作體系關(guān)系，新希望集團(tuán)正在成為中國(guó)化工領(lǐng)域的一支重要投資力量和發(fā)展平臺(tái)。

3．金融業(yè)與投資

新希望集團(tuán)是在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中較早投資金融業(yè)的企業(yè)之一，現(xiàn)在，新希望集團(tuán)下屬新希望投資有限公司，是中國(guó)民生銀行的第一大股東。新希望還是中國(guó)民生人壽保險(xiǎn)公司的主要發(fā)起股東之一，福建聯(lián)華信托投資公司的主要投資者。

在金融方面，新希望集團(tuán)運(yùn)用市場(chǎng)化策略，有進(jìn)有退適機(jī)擴(kuò)大。民生銀行繼續(xù)增值，增值了民生人壽保險(xiǎn)的股份；聯(lián)華信托引進(jìn)澳大利亞最大銀行參股，2008年，其目標(biāo)為管理 300億元資產(chǎn)。金融投 資方面，新希望的投資回報(bào)相當(dāng)好，投資回報(bào)的資產(chǎn)是新希望集團(tuán)事業(yè)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是農(nóng)牧業(yè)發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)金融平臺(tái)和后盾。

4．房地產(chǎn)與基礎(chǔ)設(shè)施

新希望房地產(chǎn)，在獨(dú)立平衡財(cái)務(wù)和現(xiàn)金流的基礎(chǔ)上，抓搶資源、把握機(jī)遇。目前，新希望集團(tuán)在大連、成都、上海、呼和浩特、昆明等城市進(jìn)行了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，取得了很大的成功。“錦官”系列、“新希望家園”和“大商匯”是新希望打造的住宅及商業(yè)地產(chǎn)品牌。

5．光彩事業(yè)與新農(nóng)村建設(shè)

新希望集團(tuán)是中國(guó)最具有社會(huì)責(zé)任感的民營(yíng)企業(yè)之一，是中國(guó)光彩事業(yè)的首要倡導(dǎo)者和積極推動(dòng)者。作為一項(xiàng)扶貧實(shí)踐，光彩事業(yè)已作為聯(lián)合國(guó)經(jīng)社理事會(huì)，以及全球扶貧大會(huì)的重要案例向全世界推廣。

1994年4月，時(shí)任全國(guó)工商聯(lián)副主席的劉永好先生提議并得到10位民營(yíng)企業(yè)家一致同意，發(fā)出了《讓我們投身于扶貧的光彩事業(yè) 中來(lái)》的倡議；14年來(lái)，新希望集團(tuán)為光彩事業(yè)總投資已達(dá)12億元，并安置國(guó)有企業(yè)下崗、轉(zhuǎn)崗員工、農(nóng)民工共11600多人。

新希望集團(tuán)還是聯(lián)合國(guó)全球契約計(jì)劃的中國(guó)首批簽約企業(yè)，“全球契約” 計(jì)劃的目的是要 “在人權(quán)、勞動(dòng)權(quán)和環(huán)境方面，通過(guò)、堅(jiān)持和實(shí)施一整套的社會(huì)規(guī)則”，使得“各企業(yè)與聯(lián)合國(guó)各機(jī)構(gòu)、國(guó)際勞動(dòng)組織、非政 府組織、以及其它有關(guān)各方一起結(jié)成合作伙伴關(guān)系，建立一個(gè)更加廣泛和平等的世界市場(chǎng)”。

2006年“兩會(huì)” 期間，劉永好先生聯(lián)名38位企業(yè)家全國(guó)政協(xié)委員和人大代表，發(fā)出了《讓我們積極投身到社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)中來(lái)》的倡議， 并得到了全國(guó)政協(xié)、中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國(guó)工商聯(lián)的大力技持，并在全國(guó)范圍內(nèi)推廣。隨后，新希望率先行動(dòng)，計(jì)劃在3年內(nèi)幫助100個(gè)村。2006年以來(lái)，在“新農(nóng)村”建設(shè)方面，新希望集團(tuán)已在四川、重慶、貴州 、云南、山東等省市逐步開(kāi)展產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)的幫扶工作，聯(lián)系和幫扶42個(gè)村走上致富之路，發(fā)展建設(shè)養(yǎng)殖基地3.2萬(wàn)畝，輻射帶動(dòng)基地共280萬(wàn)畝、農(nóng)戶(hù)200多萬(wàn)戶(hù)，使所在地農(nóng)村年平均增收500元以上。

2008年始，新希望集團(tuán)還與中國(guó)紅十字協(xié)會(huì)合作，5年內(nèi)在全國(guó)建100個(gè)“博愛(ài)屋”，支持新農(nóng)村建設(shè)。