招商局幾乎見證了中國工商業發展百年來的跌宕、滄桑和繁榮，跨越了三個世紀的招商局，成為中國企業中少見的137歲的公司。
從招商局集團總部大樓俯瞰下去，整個香港維多利亞港灣盡收眼底，藍天碧海，輪船不停地經過香港島與九龍半島之間的港灣，一片繁忙的景象。
可以說，無論是在成立初期所觸及的廣泛的工商領域，還是通過改革開放的窗口蛇口工業區所開始的一系列的改革運動，招商局集團創造了中國很多第一，2007年，招商局又取得了新發展，實現利潤總額196.2億元，凈利潤109.51億元。招商局集團董事長秦曉把三年再造取得的成績都歸結為集團制定的發展戰略——規模、質量、效益均衡發展。
招商局董事長秦曉表示：“招商局集團已經創造了兩次輝煌，我們希望能有第三次輝煌?！睂τ谀壳耙呀浌芾碇|資產的招商局來說，未來將如何管控越來越大的資產？秦曉認為，招商局三大核心產業未來的發展“將是穩步推進，逐漸完善的過程，不再是革命性的顛覆，而是根據產業發展的需要隨時作出調整。”
這種“和而不同”的集團管控模式，就是招商局獨有的“科學發展觀”。
2003年，招商局剛過完130歲的生日，秦曉就開始著手招商局集團的重組。在2年前，2001年，秦曉剛從中信來到招商局的時候，招商局和其他紅籌公司一樣，經歷了上世紀的亞洲金融風暴的巨大的沖擊，公司財務正在處于前所未有的困境：招商局集團上一年總債務高達235.6億港元，凈利潤卻只有0.44億港元，不良資產近50億港元,經常性現金流量尚不足以支付債務利息。
秦曉分析，招商局的問題是所有的中國的國有企業都遇到的問題，從最高層面說，就是戰略不明晰——你這個企業要發展什么。要知道，從1992年，招商局就逐步向特大型綜合國有企業方向發展，產業拓展到了金融、港口、航運、公路、高科技、地產、旅游、工業等數十個產業領域。所以，在97風暴來襲之際，集團受到了各級分子公司沉重的拖累。
招商局把危機當成了一次洗禮的過程，2001年，招商局召開了漳州工作會議。招商局面臨的問題怎么進行改革？就是要利用在招商局在百年中形成的招商“敦行致遠”的企業文化及“和而不同”管理哲學作為集團改革的基礎，進行集中管控的大刀闊斧的改革。
秦曉帶領團隊從戰略的角度，把公司的歷史的問題、面臨的困難一一進行了深入分析，認為招商局集團一度多元化，必須開始收縮戰線，采取調整策略，主要是集中優勢資源做強自己的優勢行業。最終，確定集團發展戰略及重組方案，進行產業整合，形成了三大核心產業，確立了港口和物流、金融、地產為核心的產業布局，號稱“三駕馬車”。
這樣的加減法已做了將近五年。招商局僅僅用了三年的時間就完成了當時漳州會議定的五年的目標：重新整合一個招商局，基本消化了歷史形成的不良資產。2004年經常性利潤提高到50.66億港元，凈利潤達到40.09億港元，凈資產利潤率由2000年的0.3%，提高到21.96%。從04年開始，招商集團提出了第二個階段的戰略，“再造一個招商局”，也就是說利潤、凈資產、總資產都會翻番。
面對300多個分子公司，秦曉認為招商局需要一個強大的總部，在權力配置上，發生了巨大的變化，外人稱之為“削藩”。子公司們必須接受“父為子綱”，是集團總部戰略的執行者，僅僅是成本中心，而非利潤中心，更不是投資中心。這也是招商局特有的“和而不同”的集團管控方式的具體體現。
“和而不同的集團管控模式”，其核心不僅僅是一種中國傳統的君子文化，儒家思想，而是將企業從外延式的擴張變成內涵式的增長。它又不僅僅是管理與控制，而是包含一個體系化的工程。
他提出，集團首先必須重新定義總部與旗下業務子公司之間的管控關系，清晰界定總部與下屬上市公司之間的業務分工，強化總部對下屬子公司的管理。在集團的管理層面層面，“和而不同”就體現在一個很重要的均衡發展的理念——強調企業的長遠發展，強調規模、質量、效益，尤其企業的風險管理的意識。集團管理層通過這些因素來把握企業發展中的重大戰略發展事宜，比如投資節奏，比如債務控制，資本的分配等?？梢哉f，“和而不同”已經不僅僅是文化層面，通過制度，落實在戰略層面，和具體企業實踐中，管理中。
過去，招商局的發展節奏比較慢，在集中管理上的問題并不大，但是當改革企業的節奏這么快，外部市場環境的變化這么快的時候，在企業的財務數據上的反應速度提出了新的要求。因為有財務數據作為參考，才能做出正確的決策？所以，從2002年開始，招商局提出要做財務的統一。
這么大的集團，港口、公路、郵輪運輸、銀行……因為招商局的業務復雜，屬于不同的行業，如何能做到“和而不同”？財務是最佳入手點。生產經營、銷售等業務流程管理的ERP，在各行業分公司中可以運用，但是在總公司卻都不適用?！拔覀儾磺笞钯F最好，但求有用?！闭猩叹值呢攧湛偨浝砀祫偡逭f：“我們決定就從最重要也最容易統一的財務信息化開始，進行集團管控的突破?！?/p>
副總經理劉威武介紹，招商局集團集中管理的第一步就是統一會計核算系統。由于多業務板塊和管理鏈條非常多和復雜，必須實現不同層次合并的報表。而合并報表的速度、準確性、效率是企業財務信息管理過程中的另外一個瓶頸。
通過把集中的財務管理作為龍頭，，招商局已經初步實現了集團海內外企業“和而不同”的集中管控，雖然管理鏈條達七級，集團中有將近300家企業，但是每個月合并報表編制，目前，已經實現了最終完成70張報表，而合并計算的時間從縮短到15 天，信息化之前用的時間大約是45天到60天。但是，傅剛峰對此并不滿意：“我認為是3到5天，未來還要減少層級，爭取把層級扁平化?！?/p>
秦曉曾經在集團集中管理上提到一個標桿：西門子。西門子也是業務眾多，地理分布很廣的大型跨國企業，但是它設了一些獨立賬戶，每天都會把子公司所有賬上的錢清成零，如果你賬上有100塊錢，就給調回來，你賬上有負債，我給你補，它像一個內部銀行一樣，全公司效率非常高。西門子的方法招商局現在還做不到，但是現在已經招商局集團已經把現金流量和資金全部控制起來了，而且通過平臺網絡，對下面分子公司的賬目看得很清楚。
為什么要集中管理？傅剛峰說，企業管理一個基本點就是效益大于成本。而要通過財務管理出效益，就必須要做集團財務的一體化。自從資金集中之后，招商局的資金成本就低于市場的同類成本，目前是5%，比很多同類的香港企業還要低。集中的大規模資金使他們和銀行議價的能力也提高了，現在可以和長江實業、和記黃埔看齊，而這就是企業要出效益的地方。
另一方面是增加了抗風險能力。招商集團下屬300多個公司，在突飛猛進的發展中，必須要注意企業的債務，不同的板塊、不同的業務有什么波動。而且，招商局目前有1000多個帳戶，也要實行帳戶的集中管理。實行集中管理之后，所有的財務指標都會迅速反應到總部，比如負債率、利潤率、毛利、以及企業的毛利率的變化?！懊坎▌右粋€點對我來說是幾個億的利潤?！备祫偡逭f，“必須看，最近有沒有波動，是哪個公司在波動？”把問題迅速反映給集團的管理層。
利用業余時間讀了劍橋經濟學博士的秦曉，對于財務數據也是非常重視。每個一級公司的月報他都要看，而且他關注的財務數字在每個時期都不一樣。起初一段時期，他會特別看現金流量，之后，他關注幾大產業里的收購和出售資產情況，包括對港口的收購、對平安保險的出售，現在，他最關心的指標，是經營利潤。
什么是“和而不同”管控模式？
“和而不同”：語出《論語子路》，原句是“君子和而不同，小人同而不和”。?而此概念的提出則最早在西周末年，伯陽父曾言“和實生物，同則不繼”、“以他平他謂之和，故能豐長而物歸之。若以同裨同，盡乃棄矣”。而此概念的提出則最早在西周末年，伯陽父曾言“和實生物，同則不繼”、“以他平他謂之和，故能豐長而物歸之。若以同裨同，盡乃棄矣”。這些話表達的都是同一個意思，就是相異的事物協調並進，才能有生機、有和諧。這些話表達的都是同一個意思，就是相異的事物協調并進，才能有生機、有和諧。
“和而不同”這個古代哲學概念在招商局的戰略管理和財務管理和日常經營中引入，是他們對企業文化和運營總結的創造性表述。
文化是以“人”為主體的，在大型集團企業里，這個“人”可以是一個人、一個群體，可以理解為是一個企業，通這些組成部分通過長時間的共事、長時間的交流，在實踐中形成的一種集團內部，大家共同認可的思維方式和行為方式，這就是集團的文化。招商局的企業文化有多重定義，但是最重要的一條是“和而不同”。集團里有很多不同企業、不同行業、不同個性背景的員工，來自五湖四海，海外、香港、內地等，但是通過實際工作中的磨合，成員之間形成默契，形成一致的文化理念，形成對事情的共同反應，如何思考，如何操作，進行管理，所以和而不同聽起來是哲學層次，實際是體現在每個具體工作中的。
“招商局招商局
和而不同”不但是招商局建設和諧企業所遵循的基本理念，而且這種集團管控理念和和諧企業理念的提出，首先是承認了企業內的各種差異及利益的不同，基于一個共同的價值理念體系上的“不同”。而他們所追求的和諧，并非是一種表面上的和諧、形式上的和諧，而必須是許許多多具有獨立思考能力的人經過充分溝通后，經過長期互動后，所到達的一種理念上、精神上的和諧；而這種和諧是建立在集團總部強化財務和投資等管理職能的基礎上的。
這種共同的思維和共同的行為方式有很多的體現。比如，針對經歷了亞洲金融危機后險象環生的招商局，招商局集團董事長秦曉深刻意識到，集團公司的母子公司管控相當于一個身體的頭與軀干的關系，沒有一個強大的頭腦中央控制，就無法協同運作全身的器官。因此，集團公司就必須要建立一個精干、高度扁平化、快速反應的總部。
秦曉曾經這樣向外界解釋：“總部集權可以集權到什么程度呢？在法律上把子公司看成一個法人，在管理上把它看成一個管理者。它的最高的決策機構是它的董事會，但是它是虛的，董事長主要是給總部簽字。子公司不能自負盈虧，我可能會讓你虧，你也不能自主經營，在戰略的指導下，你不能自我發展，資本項下的投入是我來控制的，你就是一個單位，你就是加工中心?！?/p>
由此，招商局集團展開了一次重大的整合與重組，為了重建強大總部功能，秦曉選用了M型公司結構，由三個層次組成。由董事會和高管層組成的總部是最高決策層，具有戰略決策功能、管理控制功能、資源配置功能、戰略性業務投資和培育功能;總部管理部門構成職能支持服務功能，主要是戰略規劃的制定與實施監督評價、業務協調部門、財務資源集中配置、人力資源集中配置、內部審計稽核監控，這些職能管理層是將總部決策和子公司實施聯系的橋梁和紐帶，是具體貫徹落實總部決策向子公司傳導的職能部門;第三層次是子公司，是在總部統一戰略規劃指導下，承擔某類產品或服務的經營單元，是成本中心，不是利潤中心，更不是投資中心，子公司的管理者是總部的委托管理人。
總結中國眾多企業管理實踐，招商局的“和而不同集團管控型”中國管理模式的內含包括三部分，一是中國的倫理與哲學，在招商局體現為百年招商“敦行致遠”的企業文化及“和而不同”管理哲學；二是現代的管理思想，包括國內外各種適合當代中國企業現實的管理思想如國外現代大型公司總部功能的理論框架，在招商局體現為組織改造和函數設計等；三是中國企業的成功管理實踐，結合招商局八年兩次再造的經驗，主要由戰略管理、內部控制管理、信息管理、業務流程管理、行為規范管理、法人治理結構、核心價值觀等幾部分構成。（見圖5）
圖5 招商局總部功能理論框架圖
綱舉目張&函數效應
——“和而不同”模式的價值及意義
集團管控一直是大型集團企業的管理難題，由于大型企業的層級和規模都比較大，在運行過程中，很容易出現“大企業病”，導致內部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規模墻的限制，很難獲得持續的高速成長。
一抓就死，一放就亂，就是集團總部對子公司又愛又恨的情緒的總結。如何能使子公司發揮積極能動性，又不失去對子公司的控制？成了一個難以走出的怪圈。很多企業就是由于不停地在集權與放權中反復，失去了迅速發展的良機。
目前，國際上公認的主要有三種集團管控模式：一種是實行戰略管控型的集團，總部對子公司主要是提供戰略指導，以戰略來規范子公司的發展方向。第二種是實行財務管控型的集團，總部對子公司主要是通過財務指標進行要求，從利潤等方面考核子公司。第三種是實行運營管控型的集團，總部對子公司的控制比較嚴，子公司很大程度上相當于是總部的一個事業部門，完成總部的某種職能。
國外的集團管控由于企業背景的不同，很難在中國直接引用和實踐。像招商局這樣的企業，經歷了多次股份和身份的變化，是一個歷史深遠又有重重身份阻礙的典型的中國民族企業。在目前的體制框架之下，企業必須在我們的歷史和文化的土壤里探索新的發展思路。
通過2004年至2006年的第一次再造工程，以及2007年啟動的“新的再造工程”，招商局集團無論從經營效益上還是核心競爭力上都有了顯著的增強，形成了目前“和而不同”的管理模式。
綱舉目張
——實施父為子綱的強勢總部策略
可以說，招商局雖然企業文化上，是和而不同的儒家智慧，但是在運用中，充分發揮了中國管理模式的另一個哲學依據，法家的管理智慧：以法為重的制度管理、以勢為尊的集權管理和以術為用的控制技巧。高層管理的主要角色在于思考、決策而不在于具體行動，抓住了主要矛盾，實行“強勢總部”，從而“綱舉目張”，讓企業管理者和員工都在面臨高速發展和危機時期從容不迫。
對于集團企業多元化分散風險問題：傳統理論認為，跨行業經營可以形成最佳投資組合，獲取更高的投資回報；而且多元化的結構有利于平衡不同行業經濟周期波動帶來的風險。因此，從降低風險的角度來看，多元化發展模式得到了肯定。
然而，企業在承擔經營風險的時候，關鍵是要把握風險管理的兩個基本原則：一是對于某項交易活動，企業所承受的風險應與其預期的回報相匹配；二是在給定的資源條件下，企業所承受的風險應與其所擁有的資源和能力相匹配。超出自身擁有的資源和能力，盲目多元化只會讓集團承擔不必要的風險。
在實踐中，20世紀中葉，多元化經營在歐洲和北美的大型公司中一度流行。但從20世紀下半葉開始，人們的認識到多元化經營的公司難以獲取資金、信息、技術、人才的支持，管理成本太高，不易產生資產和業務的協同效益；沒有整體戰略，公司總部缺乏配置資源的權威和能力。另外，專門從事投資組合業務的基金的出現，使得多元化經營的公司喪失了競爭優勢；各產業經濟周波的趨同，也使風險平衡得不償失。因此，市場對多元化經營的企業和不直接參與管理的控股結構的接受度越來越低。招商局認為盡管多元化經營依然存在，但專業化經營將成為主流。
在集團管控中，還有一個長期困擾企業的問題——總部與下屬企業關系問題：中國國有企業的擴張還受到了放權經營的影響，形成了特有的集團內部多級法人體制，導致集團的橫向組織幅度和縱向組織層次都得到了迅速擴張，集團內部扭曲的利益主體格局，在戰線拉長、信息失靈的情況下，組織控制的成本迅速增加，總部功能虛化。為了降低組織控制的成本，實現集團資源的有效配置，必須強化總部功能，充分發揮總部功能。
在成功應對金融風暴的沖擊之后，招商局對導致經營困難的原因進行了深刻反思：是堅持多元化發展模式還是確立核心產業？如何構建集團與下屬企業的關系？如何認識下屬企業的獨立法人地位？1997的亞洲金融危機使迅猛發展的招商局遭受了重創，更使他們獲得了寶貴的啟示。
越大的事業，越要以法為重。制度是秩序的保證。經過1998～2000年3年的陣痛之后，招商局在2001年2月的漳州會議上確定了“重點培育核心產業、強化總部職能”的戰略重組框架。
招商局在秦曉的領導下用了三年時間進行治理整合，例如，從非核心產業退出，集中資源發展核心產業，減少債務，降低負債比例，在內部管理方面，把過去的體制包括文化進行改變，對管理的制度、程序進行重新梳理，加強了管理后為企業發展打了比較好的基礎，從一個危機以后不健康的企業逐漸變成健康的企業，進入04、05年的快速發展，取得了令人驕傲的業績。
在發展過程中，招商局也發現要按照自己企業的特點進行內部管控。集團有些獨有的特點，例如業務多元化，相關性不高，金融有銀行、證券、保險、基金，而地產有園區、開發，還有物流行業的交通、運輸、港口、航運、公路等，因為多年的歷史變遷，架構比較復雜。而集團內，包括空殼、持股、實體經營等加起來，更有大大小小有600多個子公司，甚至有很多孫子公司等第三級、第四級的，股權架構比較復雜。另一重挑戰是，有境內境外的多家上市公司，絕對控股的有4家，相對控股的有4、5家，作為第二大股東的還有十幾家上市公司。再有，就是地理上的挑戰，集團公司分布比較廣，中國內地各大城市、各個大區幾乎都有分支機構或者分子公司，境外有香港公司，也有在澳洲、歐洲的公司等，地域上非常廣。是管控上遇到的難題，不利因素。
因此，招商局決定做強勢總部，綱舉目張，通過財務管理，對各個公司的管理達到一通到底。招商局集團副總裁李引泉介紹，例如在投資上，市場環境、宏觀經濟環境和企業自身環境，都是在不斷變化的，招商局在做預算和投資規劃的時候，對投資的熱度控制都是不一樣的，經國內外形勢的理性分析之后，在取得一定共事基礎上，做出最終的決定來。這不一定符合每一個人的認識和想法，不同的觀點、不同的思想是允許存在的，但是在做決策的時候，按照多數的、主流的、理性的意見，孔子說，君子和而不同，小人同而不和，招商局是一個君子文化。
把建立強總部的制度作為實現“三年重整、五年再造招商局”目標的路徑。他認為，經常性現金流量不足以支付債務利息的招商局需要一個強大的總部，因此子公司們必須接受“父為子綱”，這里他還特別強調 :“要把子公司的法律概念和管理概念區別開來。在法律概念里，子公司是一個獨立的法人，但是在一個集團的管理體系中，它只是一個成本中心，頂多是利潤中心，無論如何不應是一個投資中心！”
同時，他們也運用了中國法家的管理智慧：以法為重的制度管理、以勢為尊的集權管理和以術為用的控制技巧。這種管理思想使秦曉非常重視建立制度，強調總部的財務權、投資權，而放給下面的公司是運營權。副總裁李引泉介紹，尤其是財務的統一集中的管控模式最為根本，也最為奏效。因為財務制度是統一的、會計制度是統一的，風險控制制度也是可以統一的，由此，全集團的財務都使用了統一的財務信息系統，不管是哪個業務公司使用的是什么業務系統，但是財務系統是全集團一致的，使得財務報表的合并，和財務系統地分析，都能夠及時的集中應用的，債務的集中管理，包括資本融資、債務融資等，也在集團中得到統一。
函數效應
——發掘企業內部橫向市場交換體系
企業競爭就是一場博弈，集團企業擁有巨大的資源，內部其實具有替代市場實現交易和配置資源的功能，發現集團企業內部資源交易和配置的關系，可以使集團企業的管理進入一個嶄新的境界，即用企業內部組織協調費用替代市場交易費用。替代的動因是交易費用的降低，而替代的代價則是企業內部“代理人問題”產生的激勵機制缺陷和縱向的科層結構引起的信息機制的缺陷，總部的實質是一個“替代函數”，而不是“生產函數”。
當企業發展到一定階段，集團化是往往是企業走向產業擴張形成企業帝國咽喉要道，而集團化，必須面對的一個根本的問題就是集團化的主要優勢是什么？如果終極答案是戰略協同的話，但是事實往往相反，戰略協同在所有大型集團中都是如此困難。
現代企業理論的形成標志著經濟學對現代企業認識的突破，但對諸如企業內部組織結構和管理體制，特別是大型企業總部的功能這一問題的理解，仍然受到學科本身的局限。大型公司總部和其下屬的生產單位已形成兩個相對獨立的層次，對于這樣一種組織結構和管理體制，總部應該具有哪些具體功能，管理學也沒有完整和系統地回答這些問題。
在20年的改革過程中，很多中國大型國有企業在構筑內部組織結構和建立管理體制過程中走了彎路，付出了巨大的代價。其主要原因是學術界和工商界對現代企業的理論和實踐在某種程度上存在著認識上的誤區，這也同樣反映在政府決策部門的一些政策導向上。問題的實質是：大公司總部的功能沒有獲得正確和有效的定位，從而總部的功能得不到有效的發揮。
秦曉從學生時代始就對圍棋情有獨鐘，黑白之間，天地縱深、時空久遠?！皣逯v究整形、騰挪、棄子，這些可以看作招商局集團重組的指導思想。博弈是對戰略相關性的領悟，不是一般意義上的模仿。”企業競爭就是一場博弈，大型企業擁有巨大的資源，內部其實具有替代市場實現交易和配置資源的功能，即以一個集中決策、人為設計、分層管理的縱向行政科層結構替代一個分散決策、自發形成、自由競爭的橫向市場交換體系。
因此，秦曉分析：“研究問題的時候，首先確定一個目標函數，然后找到影響這個目標函數的因素及其相互關系，在此基礎上把握平衡點，然后看變化情況，再調整。”
招商局發現，總部的功能就是通過與下屬企業的權力配置，特別是戰略性決策與經營性決策的分離，實現替代凈效應最大化。從組織機構和管理體制上講，“生產函數”和“替代函數”的管理分別由下屬單位和總部承擔 ?？偛控撠煿镜馁Y源配置及對一些戰略業務活動的經營權。總部對下屬單位“生產函數”的管理主要是指導和監控，而不是直接參與?？偛康闹饕氊熓菍Α疤娲瘮怠弊兞康墓芾?，自變量分為核心變量和非核心變量，前者與應變量的相關性和影響程度最大；后者包括制度變量、資源變量和管理方式變量。而核心變量則主要包括公司戰略、資源配置和交易協調。（見圖4）
圖4 總部管理的“替代函數”變量圖
2001年-2003年，招商局集團在新的思路指導下，用三年時間重整了一個招商局，創造了招商局百年歷史基礎上新世紀第一次輝煌。到2004年，招商局總資產達到約600億港元，利潤總額近60億港元，財務狀況健康、加上國內外經濟形勢處于上升周期，招商局集團步入了一個高速發展的新時期。從財務指標來說，用五年的時間，使營業收入、總資產、經常性利潤、凈利潤、凈資產翻一番，即再造一個招商局的戰略目標到2006年用三年時間即已全面實現，創造了新世紀第二次輝煌。2007年招商局集團審時度勢，認為從外部看總體趨勢基本向好，集團仍面臨再上一個臺階的戰略機遇。從內部看總體基礎良好，具有繼續以較快速度發展的能力和條件，從而啟動了“新的再造工程”，確立了用未來五年再造一個招商，把招商局集團塑造成為具有國際競爭力的和諧企業的戰略目標。
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謀取替代效應最大化
對招商局集團的“和而不同”管理模式，具體可做如下評價：
核心價值
- 形成了“和而不同”的管理哲學
“和而不同”就是在招商百年歷史積奠的基礎上，融合管理學、經濟學的成果，借鑒現代大型公司總部功能的理論框架，明確提出集團總部是“替代函數”，其核心職能是管控核心變量與非核心變量，謀取“替代效應”最大化，創造性的實踐以“核心”為主線的集團管控模式，解決了現代大型企業（集團企業）總部與下屬企業間集權與分權的難題。
- 形成了以“核心”為主線的管理體系
以通常多元化集團采用的財務控制型管控模式為基礎，在第一次再造階段建立了以財務模型為核心的管理體系并支撐集團用三年時間全面實現了五年戰略要求的財務指標；在“新的再造工程”中基于集團新的歷史階段面臨的現實與將要達成的戰略目標以提高競爭力為核心調整、優化了管理體系。
- 樹立了多元化經營集團管控的典范
招商局集團管控模式的兩次根據集團戰略要求對集團管控體系進行創新都取得了成功，為中國多元化集團有效實現集團管控提供了成功范例。
創新分析
- 管理理念的創新
在兩次再造招商的成功實踐中，招商局不僅提出了“和而不同”的管理哲理，還在如何處理規模、效益、質量之間的關系以及競爭能力的構成上取得了創新成果。
在規模、效益與質量的關系上，招商局提出規模是衡量集團戰略達成的數量指標，而效益、質量則是考量集團發展質量與健康程度的主要方面。集團在不斷做強做大企業的過程中一定要做到規模、效益、質量三者的均衡發展。
在競爭力構成上，招商局提出要以提升國際競爭力為主線著重培養市場經營能力、稀缺戰略資源獲取能力、行業把握能力、風險控制能力、管理改進能力、隊伍專業能力、信息化運用能力等七種能力。
- 管理體系的創新
兩次再造中都根據集團戰略的要求重新定位了管控模式的核心，在第一次再造招商過程中完善和優化財務核算體系、財務監控體系、決策支持體系及業績考核體系。在“新的再造工程”中又創新性的引入行業、市場、經營的先進企業對標分析，建立具有國際競爭力的指標體系；及時動態的資金管理及分析體系。
成熟度分析
招商局“和而不同”的管理模式是在總結招商百年歷史尤其是深刻反思亞洲金融危機沖擊帶來的沉痛教訓基礎上，借鑒現代大型公司總部功能的理論框架和中外集團企業管理經驗的基礎上歷經兩次成功的重大創新性實踐形成的。其“和而不同”的管理哲學正是中國傳統文化的精髓，圍繞“核心”展開的管理體系包容了多元化集團常用的管控模式，也包容了集團企業管理中戰略管理、財務管理、人力資源管理、業務規劃等完整內容，與“神六”項目同獲“2005年信息化建設項目成就獎”集團財務信息化項目更為招商局“和而不同”的管控模式有效運行提供了有效的手段。
可借鑒性分析
招商局“和而不同”的管理哲學體現了現代企業管理的開放性與包容性。隨著全球化時代的到來，世界變得越“平”，引進經濟學、管理學的理論成果、吸納各國企業管理的成功經驗是快速提升我國企業管理水平的有效途徑。
從管理的類似性看，我國擁有大量多元化經營的集團，很多企業面臨著多元化擴張造成了集團旗下業務地域上分布廣、產業跨度大、業務關聯度低、集團公司管理復雜化的困難局面。國外的GE公司是集團多元化發展的榜樣，而國內的情況、尤其是國資委管理的背景之下，招商局“和而不同”集團管控的成功經驗可以成為它們參照的典范。
招商局管理模式詳解
?——如何實踐“和而不同”管理模式
整個招商局集團就像一個滾滾向前的車輪，下屬的各個分子公司就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機結合起來，驅動招商局這輛龐大的戰車南征北戰。
戰略決策運營，運營支撐戰略。通常對于多元化經營的集團尤其是無關多元化經營的集團，其業務關聯度低，主要戰略動因是獲取投資回報、分散風險、平衡財務資源、求得較快的戰略轉移速度等，在管控模式上通常采用財務控制模式。
基于發展戰略要求和不同發展階段的要求，招商局集團以國內外常用的財務控制型集團管控模式為基礎，以財務模型為核心創造了三年再造一個招商局的神話，在未來五年“新的再造工程”中，適應新的戰略要求又確立了以提高競爭力為管控模式的核心，實現了集團管控模式的兩次創新。
戰略愿景與經營理念
第一次再造（高速發展階段）招商局集團確立的戰略目標是，經過五年的努力（2004-2008），招商局應該在港口﹑公路﹑能源運輸方面成為規模效益領先的經營者；在金融﹑地產﹑物流上成為有較好效益﹑有特色﹑有品牌的經營者；其它領域的資產應該邁上一個新的臺階，達到中等規模，有良好的效益。實現以做大做強為核心的規模擴張的同時，要兼顧以提高勞動生產率為主要內容的效益增長，同時兼顧以控制風險和不良資產率為主要內容的效益質量、發展質量，實現規模、效益、質量三者的均衡發展。（見圖6）
管理模式體系概述
2004年-2006年招商局經過前三年的重整使企業獲得了良好的發展潛力，在外部形勢具備發展機遇的情況下，招商局集團確立了做強﹑做大企業的戰略目標，集團總部需要重點控制的核心變量或核心工作內容是提高集團經常性盈利能力、培育發展核心產業，實現這一戰略的主要途徑是提高存量資產經常性收益、加大投資力度、提高規模效益和競爭力。從管理模式上就是要以財務模型為核心，圍繞發展規劃、經常性利潤，重點推進進取性預算、改進分析與監控、完善激勵與約束機制、強化風險控制，以保持規模、效益、質量的均衡發展。（見圖7）
管理模式執行的核心流程
為達成集團做大做強的戰略目標，招商局集團以財務模型為核心建立了集團管控的核心流程。（見圖8）
圖8 以財務模型為核心的管控流程
1、根據重大資產經營、對外投資活動做好動態平衡控制，以保持集團規模、效益、質量的協調發展。具體來說就是運用財務模型對五年規劃按年滾動修訂；監控存量資產和新增投資的效益；關注經常性利潤和現金流量；控制整體債務，以此控制投資規模和發展節奏。
2、依據五年發展規劃, 實施進取性年度經營計劃(即進取性預算)，以強化過程管理并促進總體經常性盈利的持續提升。
3、充份利用金融市場，合理籌集和配置資金，完善統一的資金管理體系，加強資金成本和風險控制，保障新時期投資﹑生產經營活動的正常進行。
4、完善財務信息系統，以此為基礎構建集團綜合管理信息系統，利用信息及分析系統反映經營計劃、財務預算、經常性利潤、財務模型目標的執行情況以及與行業標桿的比較，為決策提供支持。
5、利用各種財務會計工具，降低成本費用、提高資產營運效率，提高經常性盈利水平。
管理模式的組織與考核體系
經過前三年的重整，招商局不僅確定核心產業，將核心產業重組到戰略業務單位，實施了專業化經營，實現了非核心業務的退出，完成業務重整，還在業務資產整合重組的同時，從組織扁平化、強化總部功能兩個方面進行了管理重組。完善了公司治理結構，建立了適應“再造工程”戰略需要的集團管理組織結構。（見圖9）
圖9 招商局集團組織結構圖
1、集團公司人力資源部負責集團高管（各一級公司領導班子、上市公司領導班子、重點二級公司領導班子）層面的考核。考核工具包括KPI考核（每財年年初簽署業績合同，就全年要完成的主要業績指標進行目標設定，年底考核結果，確定績效工資分配比例）與360度評價（對主要領導人的“德能勤績”進行背靠背打分，最后匯總成報告）。
2、集團企劃部負責集團各一級公司和主要二級公司的經營計劃管理。考核工具包括經營活動計劃（每財年年初子公司自報經營活動計劃，包括重點項目的投資、建設計劃，主要經營業務收入、支出預算）和業績匯報和預測（每年度中期，一般為5-6月份，對經營計劃的完成情況各一級公司進行匯報，集團分管領導、企劃部、人力資源部、財務部主要負責人參與評議，并提出改進意見。年終第二次經營活動為計劃性質，提出對行業、市場的分析，提出主要對策和需要進行的投融資、市場拓展計劃及相應的費用開支和預算情況，報集團企劃部審批備案）。
3、集團財務部負責集團各公司的全面預算管理和所有子公司的主要預算編制和預算執行。考核工具包括預算編制（年初編制預算計劃，按照會計準則，編制財務三表）和預算審核（對預算執行問題進行總結，主要分析集團的資產負債情況和預算執行問題。對重點投資項目可行性、在建項目、資本結構、財務風險等要素進行重點關注）。
4、戰略研究部負責集團的戰略規劃編制，對所屬行業的戰略環境和進一步需要采取的應對策略作分析，并編制滾動戰略規劃。實現工具為集團5年滾動規劃的編制（在宏觀經濟景氣及行業景氣、宏觀調控政策分析的基礎上，結合集團的主要經營狀況分析，提出主導行業的5年發展規劃，并對主要財務指標制定年度發展計劃）。
集團人力資源部負責的高管人員業績考核辦法流程如圖所示（見圖10）：
管理模式執行的主要工具
以財務管理為主線，依賴逐漸完善的信息系統招商局集團分階段建立了財務核算、財務管控、決策支持三大管理體系。
第一階段(會計核算):規范財務核算，建立跨行業、跨地域統一的會計核算信息平臺。此階段主要任務是編寫項目整體規劃，開展包括制定統一會計制度在內的各項規范化工作，推動各企業使用金蝶軟件。
第二階段(財務管控):以管理會計為核心，在統一核算平臺、數據實現集中的基礎上，形成核算、預算、資金、風險等的綜合財務管理控制體系。
第三階段(決策支持):完善中央數據庫和智能分析系統，強化決策支持功能，以實現最終目標。
戰略愿景與經營理念
“新的再造工程”就是要用五年時間使招商局集團各項主要財務、經營指標將要在2006年底的基礎上再翻一番，邁上百億凈利潤的臺階，并立志把招商局建設成為一個具有國際競爭力的和諧企業。在提升企業國際競爭力上，招商局強調要著重培養以下七項能力：市場經營能力、稀缺戰略資源獲取能力、行業把握能力、風險控制能力、管理改進能力、隊伍專業能力、信息化運用能力。（見圖11）
管理模式體系概述
2007年，集團取得標志性發展，盈利再創歷史新高，利潤總額、凈利潤分別近200億和超110億；集團資產規模也有較快增長，現擁有總資產人民幣2,159億元，管理總資產人民幣15,020億元。招商局用一年時間基本實現了“新的再造工程”的財務目標。2008年，招商局集團工作的主線是“提升國際競爭力”。落實到管理模式中就是要以提高國際競爭力為核心，實現規模擴張、提高核心產業經常性利潤、風險管理的協調發展，做好公司治理和管理體制優化、風險控制能力建設，發揮總部配置資源功能，合理布局資產形成網絡效應，建立和完善管理會計體系和競爭力對標分析體系，完善提升財務信息系統，支持集團管理體系運行。（見圖12）
管理模式執行的核心流程
管理模式執行的組織與考核體系
組織體系同第一次再造。但在指標體系上加入了核心產業競爭力指標體系。以港口業為例，核心競爭力指標體系包括現有集裝箱碼頭泊位、在建集裝箱碼頭泊位、集裝箱吞吐量、每延米集裝箱吞吐量、市場占有率、凈利潤?、凈資產回報率ROE等七個?；诤诵母偁幜χ笜梭w系還建立了競爭力指標關聯要素分析體系，主要包括公司治理和管理體制、風險控制能力、資源配置和實施管控能力、品牌效應、商業模式和流程優化（管理成本控制）、服務創新和新產品開發、人力資源、企業文化等八個方面。
管理模式執行的主要工具
在不斷完成已經建立的三大管理體系的基礎上，逐步建立和完善綜合財務風險控制體系(內部控制體系)；依托財務管理信息化系統，推進各核心產業管理會計體系建設；引入行業、市場、經營的先進企業對標分析，建立具有國際競爭力的指標體系；及時動態的資金管理及分析體系。
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附：招商局集團企業史及產業結構
招商局創立于1872年12月26日，1873年1月17日在上海正式開業，是中國民族工商業的先驅，被譽為“中國民族企業百年歷程縮影”。招商局集團是國務院國資委直接管轄的中央企業之一，是國家駐港大型企業集團，香港四大中資企業之一。自2004年度開始，招商局集團一直是國務院國資委序列考核“A”級企業，并且考核中的位次也在逐年提升。招商局集團以港口、航運起家，目前經營主業涉及交通運輸及相關基礎設施建設、經營與服務、金融投資與管理、房地產開發與經營等業務領域。香港上市的“招商局國際”、深圳上市的“招商地產”、上海上市的“招商銀行”分別為三個業務領域的旗艦公司。
歷史發展歷程階段
一、成立至解放前
1872年12月26日清廷批準李鴻章奏折，成立輪船招商局。
1873年1月17日招商局在上海南永安街正式對外開局營業。
1875年11月初發起組建保險招商局，是為中國人自辦保險業之始。當年招商局請上海英國工部局技術協助，架設從總局至虹口碼頭的電纜，這是中國人自己架設的第一條專用電話線。
1885年5月17日向旗昌洋行收回戰時暗托局輪，并換回招商局旗幟行駛。夏天，盛宣懷頒布《用人章程》、《理財章程》各十條，招商局正式確立官督商辦體制。
1886年2月合并仁和、濟和兩保險公司成立仁濟和保險公司。本年在上海開始試辦中國近代第一家保稅倉棧。
1887年投資創設中國近代第一家機器紡織企業—上海機器織布局。
1896年11月投資創設中國近代第一家銀行—中國通商銀行。 本年投資創設南洋公學(現上海交通大學前身)。
1909年，8月15日招商局在上海張園舉行第一次股東大會，與會股東732人，組成了招商局首屆董事會。 8月24日招商局奉旨歸清政府郵傳部管轄。 9月21日招商局召開第一次董事會，推舉盛宣懷為主席。
1932年初國民黨中央政治會議議決,招商局仍歸交通部管轄,性質為民有國營，更名為國營招商局。
1948年10月1日完成股份化改造，輪船招商局改制為招商局輪船股份有限公司，劉鴻生任董事長，徐學禹任總經理。
二、1949年解放后-改革開放前
1949年3月26日國民黨當局對招商局全面實行軍管。 4月30日董事會決定在臺灣成立招商局總管理處。 5月12日招商局董事長徐學禹離滬赴臺。 5月27日人民解放軍解放上海,上海市軍管會接管招商局,招商局從此回到人民手中。
1950年9月2日交通部給香港招商局頒發證明書，正式確認該公司為中央人民政府交通部下屬企業。
1956年本年招商局恢復業務。
1958年11月28日交通部決定將招商局劃歸遠洋運輸局直接領導。
1966年12月招商局投資150萬港元，將干諾道西15號原四層高辦公樓改建為樓高14層的招商局大廈竣工。
三、1978年改革開放至亞洲金融危機
1978年6月交通部部長葉飛派部外事局負責人袁庚赴港檢查招商局工作中央提出對招商局提出了“立足港澳、背靠內地、面向海外、多種經營、買賣結合、工商結合”的24字經營方針,請求擴大招商局的經營自主權。10月12日中央批準交通部請示，招商局耗資6100萬港元,購入香港中區干諾道中一幢24層的商業大廈,以此作為公司辦公場所。
1982年由6家中外公司組成的中國南山開發股份有限公司正式成立，其中招商局占股40%。
1984年1月26日中共中央政治局常委、中共中央顧問委員會主任鄧小平，在中共中央政治局委員、中央軍委副主席楊尚昆及中央政治局委員王震等人陪同下視察蛇口工業區。 2月24日鄧小平與中央領導談話肯定蛇口工業區提出的“時間就是金錢、效率就是生命”的口號。1985年
11月12日國務院批準交通部《關于香港招商局集團董事會調整的請示》，招商局集團有限公司正式成立，為交通部直屬一級企業。
1986年6月收購在香港上市的友聯銀行，成為第一家利用股票市場收購上市公司的中資企業，也成為第一家擁有銀行的非金融性企業。 10月14日招商局集團有限公司在中華人民共和國國家工商行政管理局注冊。
1987年4月8日中國人民銀行總行批準招商局發起創立招商銀行。這是新中國第一家企業投資創辦的股份制商業銀行。
1988年4月1日中國人民銀行總行批準招商局發起創立平安保險公司。這是新中國第一家由企業發起創辦的股份制保險公司。 8月28日招商局投資1億港元，建成香港第一家全空調無柱式米倉，成為香港最大的米倉。
1989年3月招商局與中國遠洋運輸公司開始合資興建蛇口集裝箱碼頭，該碼頭1991年投入使用。 12月28日蛇口工業區安達運輸股份有限公司的股票“深安達”上市，成為深圳第四家、蛇口首家公開發行股票的公司。
1992年5月12日中共中央總書記、國家主席江澤民為招商局成立120周年題詞：“繼承愛國主義精神，為實現祖國統一大業而奮斗”。 6月海虹集團(現招商局國際)在香港上市，開創了中資企業在香港上市的先例。12月23日上海招商局大廈奠基，這是浦東開發以來批租的第一塊土地。
1997年招商局海虹正式易名招商局國際。
2000年4月19日集團與中國工商銀行正式簽署股權轉讓協定,招商局集團以每股7.52元價格,共18.04億元,向中國工商銀行悉數轉讓所持友聯銀行的2.4億股股權(占友聯銀行4.5億股總股數的53.23%)。
四、重建招商局時期
2001年2月26至28日集團在漳州開發區召開集團第五次工作會議。秦曉董事長作了講話。會議提出了集團發展戰略及重組調整實施方案。本年進行了大規模的產業整合，地產、物流、科技、港口等初步形成統一經營的格局。對資產和財務結構作了大幅調整，不良資產比例顯著降低。
2002年 4月9日招商銀行上市，募集資金107億元人民幣。7月集團出售平安保險股權工作全部完成。集團將所持平安保險的13.544%股權悉數售出，共收回現金14.84億元人民幣。招商局成立130周年，集團層面重組調整工作基本完成，歷史遺留的不良資產問題基本處理完畢。
2003年工作重點全面向提高經常性利潤轉移。集團經常性利潤突破30億港元，較上年增長54%，凈資產利潤率達11.9%，均創歷史最好紀錄。圍繞核心產業啟動新一輪較大規模的投資活動，港口、地產、物流等進行了全國性的網點建設工作。
進一步進行了產業整合，逐步淡出集裝箱和散貨船運輸市場，全力參與推動國家能源運輸（包括油輪運輸和LNG運輸）；推動完成了金融資產的整合，金融資產股權集中由金融集團持有并管理。在深圳市政府的支持下，集團取得深圳前海灣3.5平方公里港區聯動的物流園區開發用地及深圳寶安區光明南1.7平方公里科技工業園的用地，獲得新的發展空間。
2004年招商局物流公司所屬“招商局物流”品牌榮列世界品牌實驗室World Brand Lab（WBL）評選的“2004年中國500最具價值品牌”名單第116位，品牌價值達人民幣47.45億元本年招商局國際成功分拆中國境內5條收費公路資產在新加坡上市。
2005年，招商地產走向全國，在全國9大城市同時啟動18個項目，總開工面積達160萬平方米。招商局物流網點建設取得突破性進展，全國運作節點數量達到20個，配送范圍覆蓋國內700多個城市和50多個國家和地區 國務院國資委宣布，納入國務院國資委2004年度考核的179家中央企業中，招商局為25家A級中央企業之一。
2006年，招商局集團用三年時間（2004-2006年）提前兩年實現了再造一個招商局的目標，即主要財務、經營指標在2003年底的基礎上實現了翻一番，其中，利潤總額達91.4億元（在159家中央企業中位列16位）,凈利潤59億元；總資產、凈資產市值均突破1000億元，分別達到1143.3億元和1290億元，管理總資產突破1萬億元，達到10216億元。
9月22日招商銀行在香港聯交所主板成功上市，創下了內地銀行股在香港上市的新記錄。 10月26日招商局國際為第二大股東的上海國際港務集團（股票簡稱上港集團，股票代碼600018）在上海證券交易所以吸收合并上港集箱的方式成功上市。 12月1日商局能源運輸股份有限公司(招商輪船，601872.SH)在上海證券交易所成功上市。
2007年是招商局創立135周年。8月，國務院國資委公布了中央企業負責人2006年度經營業績考核結果，招商局集團連續第三年獲評A級中央企業。
2007年招商證券持有博時基金公司73%的股權，處于絕對控股地位。2007年底，博時基金公募基金規模達到2500億元，是中國管理資產規模最大的基金管理公司之一。
2007年，集團繼續深化內部整合，主要舉措包括：調整了集團物流業管理體制，招商局物流集團升級為一級公司。香港海通公司受讓中國交通進出口總公司，統一經營集團貿易業務。集團以29.5億元收購了招商局國際所持招商局亞太的全部股權。2007年底,孖洲島修船基地基本建成投產。總投資達27.65億元的深圳孖洲島修船基地自2004年12月16日正式開工建設，歷時三年，于2007年底基本完工，蛇口友聯、招商重工開始陸續向島上搬遷。它的建成投產將大大提升招商局工業集團的修船及海洋工程產能和競爭力。它的建成投產將大大提升招商局工業集團的修船及海洋工程產能和競爭力。
新時期企業戰略
進入新世紀以來，招商局在新的發展戰略的指導下，立志創造招商局歷史上的第三次輝煌。2001-2003年，招商局用三年時間重整了一個招商局，總體上進入了一個健康的狀態。2004-2006年，招商局用三年時間再造了一個招商局。
2007年，百年老店招商局已走過了135年的輝煌航程。站在新的歷史起點上，招商局審時度勢，啟動了未來五年新的再造工程，即到2011年招商局各項主要財務、經營指標將要在2006年底的基礎上再翻一番，邁上百億凈利潤的臺階，并立志把招商局建設成為一個具有國際競爭力的和諧企業。
產業結構
招商局集團確定了三大核心產業：交通運輸及基礎設施、金融服務、房地產開發與經營。
招商局的第一步是以招商國際為平臺，整合港口業，統一由招商局國際經營；第二步是整合地產業務，經過整合后，招商地產控股管理的總資產規模達90億元人民幣，凈資產32億元；第三步是梳理金融業務。這樣確立了招商局集團的三大核心主業。隨后2004年-2006年，第一次再造工程及2007年啟動的“新的再造工程”使得招商局集團無論從經營效益上還是核心競爭力上都有了顯著的增強。經營效益顯著提高。2003年招商局集團的經常性利潤為33．75億港元，到2007年達到110億港元基本實現翻兩翻。資產規模迅速擴大。2004年底，招商局總資產達到約600億港元，到2007招商局集團擁有總資產人民幣2,159億元，管理總資產人民幣15,020億元。
1、交通運輸及基礎設施
（一）港口業務：已成為全球第三、國內最大的公共碼頭運營商。集裝箱樞紐港口的全國性戰略布局已基本成形，旗下港口分布于珠三角（含廈門灣）的香港、深圳、漳州，長三角的上海、寧波，渤海灣的青島、天津 。所屬碼頭共擁有生產性泊位近 200 個，碼頭岸線約 38000 延米，2006 年集裝箱吞吐量約 4024 萬 TEU,占全國 25％ 的市場份額。招商局國際有限公司（HK0144）是集團從事港口核心業務的投資、經營和資本運作平臺，也是香港恒生指數成分股。
（二）公路業務：已成為中國最大的收費公路投資經營企業。在17個省市投資有24條高速公路、橋梁，收費公路、橋梁和隧道總里程4,461公里，日平均車流量超過23萬輛，總體規模居國內同類企業首位，經營公路業務的企業有華建交通經濟開發中心和新加坡上市公司招商局亞太有限公司，另外，重慶交通科研設計院提供公路業務技術支持。
（三）航運業務：已成為大中華地區最大的遠洋能源運輸船隊，油輪運力居全球油輪獨立船東前20位。擁有一支256萬載重噸的大型油輪船隊，是香港位居前列的大船東，亦是中國最大的超級油輪船隊經營商。擁有至今為止唯一被國際油輪租船人接受的中資油輪專業管理公司，具有多年的國際經營管理經驗。
（四）物流業務：國內最早介入現代物流—第三方物流業務的企業，以第三方和第四方物流業務為主，被評為“廣東省第三方物流龍頭企業”，同時被深圳市評為“商貿流通企業20強”和“重點扶持物流企業”。
二、房地產開發與經營
招商局地產控股股份有限公司于1984年在深圳成立，是香港招商局集團三大核心產業之一的地產業旗艦公司，也是中國最早的房地產公司之一，先后在深圳交易所（000024）、新加坡交易所（200024）掛牌上市。截止2007年末，招商地產總股本達8.45億股，總資產超過250億元。分別在深圳、北京、上海、廣州、天津、蘇州、南京、佛山、珠海、重慶、成都、漳州等多個大中城市擁有40多個大型房地產項目，累積開發面積超過1000萬平方米。
經過20多年的發展，招商地產已成為一家集開發、物業管理有機配合、物業品種齊全的房地產業集團，形成了以深圳為核心，以珠三角、長三角和環渤海經濟帶為重點經營區域的市場格局。
在20多年的實踐中，招商地產總結出一套注重生態、強調可持續發展的“綠色地產”企業發展理念，并成功開創了國內的社區綜合開發模式。在香港、深圳、漳州、北京、上海、天津、重慶、南京等地合計有378萬平米土地儲備，有多年地產開發經驗；除直接開發地產項目外，還通過蛇口工業區、漳州開發區提供成片開發綜合服務，是中國國資委重點扶持的5家房地產企業之一，并因旗下租賃、供電、供水等業務所帶來的豐厚經常性利潤，被譽為“最具抗風險能力的開發商”之一。
三、金融服務
金融業是招商局集團的核心產業之一，過往十多年金融業已成為集團的支柱產業和重要的利潤來源。涉足銀行、證券、保險及保險經紀、基金及基金管理等金融領域，有各類金融企業11家；分別持有招商銀行（SH600036）、招商證券17.625%和51.6%，招商局為最大股東并出任董事長；在內地、香港、英國等地全資擁有保險和保險經紀公司；在香港擁有上市公司——招商局中國基金（HK0133）。
招商局集團發展金融業務起步于1986年。1986年6月招商局集團收購友聯銀行部分股權，創立了中資企業收購香港上市銀行的先例，并成為中國首家擁有銀行的非金融性企業。1987年發起創辦了中國第一家股份制商業銀行—招商銀行。
1988年參股成立了中國第一家由企業興辦的保險公司—中國平安保險公司；同年９月收購了英國的兩家保險公司（即Scottish Lion Insurance Company Limited及 Houlder Insurance Brokers Group）和一家香港的保險公司 (即招商局保險公司）。
1992年下半年開始涉足基金業務，設立了招商局中國投資管理公司及投資了中銀中國基金。1993年7月發起成立了在香港上市的基金– 招商局中國基金。以后通過蛇口工業區參股深圳城市合作銀行和注冊成立半島基金和半島基金管理公司。
1996年8月參股華泰財產保險公司。1997年招商局集團直接入股招商證券公司；同年５月成立了深圳市招融投資控股公司。
2000年6月30日金融集團代表招商局集團將屬下控股的友聯銀行轉讓給中國工商銀行，同時剝離并保留了該銀行的全資附屬證券公司－友聯證券公司 (現稱招商國通證券公司)。
2001年發起成立海達保險經紀公司。
2002年4月招商銀行在上海證券交易所上市，成為國內第一家按照國際會計準則上市的銀行；同年8月招商銀行在香港設立分行。
