曾經，易事特的故事和大多民營企業的初創故事大同小異。它靠做電源產品的代工生產起步，曾是一個小型的加工制作工廠；

它的運轉，一度依靠循環的貸款支撐。為按時還款，創始人甚至兩次賣血；

它曾靠“星期天工程師”艱難地解決科研問題。直到公司成立4年后，才擁有了第一名專職的技術人員；

它經歷了銷售人員的諸侯之亂，也未能逃脫“傳統宿命”——研發團隊釜底抽薪“集體叛變”的上演；

它的創始人何思模，對于權力，也曾放也不是、收也不是，身心俱疲，歇斯底里……

但和諸多民營企業不一樣的是，在這些曾經之后，易事特終于找到了自己的方向，形成了一套軍事化管理模式。而之所以稱其為“創新”，是因為，這種軍事化管理突破了嚴厲和處罰的固化思維，其背后，是以人為本的人才戰略。依靠東方的以人為本思想，輔以西式的ERP系統，使易事特模式在最大限度地發掘人的主觀能動性的同時，還確保了執行力。

“中國企業要想走得更遠，必須打造一個企業的文化。像軍隊的軍魂一樣，企業也要有靈魂。”

——廣東易事特電源股份有限公司董事長 ?何思模

“易事特把軍事化管理的集體主義思想用到了管理中，把所有注意力都放在了抓人的隊伍建設上。對易事特來說，軍事化不是簡單粗曠的，而是把人團結在一起的一個方式。”

——案例點評專家 ?清華大學教授 ?范玉順

主文

1989年，創辦企業還是件挺前衛、新潮的事兒。24的小伙兒何思模引領了一把潮流。

這一年，他與幾位志同道合的好友，在揚州創辦了專為軍隊生產通信電源的小工廠——邗江通信設備廠。這家投資只有3000元的企業，在創辦之初只有12名工人，加工制造電源產品。

這就是易事特最初的雛形。

和所有的創業者一樣，何思模為這個新生兒傾盡心力。但也和所有的初創企業一樣，剛剛起步的易事特，產品不能滿足市場需求，技術力量也相當匱乏，虧損也是必然的。

在那時，籌錢，是何思模的第一要務。

1991年春節，易事特員工的工資是何思模借來的。過年前，他心急火燎地趕往東北，找到了過去的戰友，借錢，趕在臘月廿八晚上把工資發了。為的是讓工人們過個好年。

那時的他一定不曾料到，當這種艱苦生活已成歷史后，人心，居然能成為易事特最大的問題。

兩次“叛亂”

何思模此前曾有過一段軍旅生涯，這段時光讓易事特從軍方找到了自己的第一個客戶，而更重要的影響是，軍人何思模對毛澤東無比崇拜，《毛選》從第一卷到第五卷他都看過兩遍以上。當易事特最早開始籌建分公司，謀劃國內的銷售網絡布局時，他把銷售網絡做成了“軍隊”，“中央軍委”（總部）下轄八大“軍區”，再由八大“軍區”分管各省“軍區”和各個“野戰軍”。不但如此，各個“軍區”還被賦予了相當大的自主權。何思模極其推崇毛主席當年打東北時采取的策略，人盡其材，“能當團長就讓你去當團長，能當營長就讓你去當營長”。往往是，一人所到之處，隨即拉起一支隊伍，分公司權限之大，甚至大到可以自主向銀行申請貸款。

此舉使易事特在原本荒蕪的市場上，迅速插滿紅旗，但同時，也種下了諸侯割據的種子。幾年后，分公司的開創者們開始習慣于坐享其成，他們坦然于這種自由到有些散漫的狀態，甚至發展到居然有分公司開始私下里出售其它企業的產品，貼的卻是易事特的牌子。

情急之下，何思模緊急收權。首先將財務大權收歸總部，所有分公司的財務人員均由總部派駐。合同也改為由總部統一管理。曾經各自獨立的分公司只剩下接單權。諸侯們被激怒了。在創業的第八個年頭，何思模迎來自易事特誕生以來的第一次最大的“人”的危機。其直接體現是，70%的銷售人員流失。

盛怒之下，何思?！懊睢变N售部門所有員工全部辭職，之后再重新聘任，堅決清理此前的混亂狀態。危機安然度過了，至少表面上看起來問題解決得很徹底。但事實上呢？

此后的何思模陷入焦頭爛額的繁忙狀態。真正的事必躬親。每天，他在辦公室、車間、倉庫，以及客戶之間奔波，忙得儼然如救火。公司出貨，他擔心出錯，大晚上跑到倉庫去盯著，最為極端的是，就連廁所的衛生管理，他都不放心，親自去干涉。任何事情，無論大小，只要沒有經過他的批準，其他人一律無法接手。

如此狀態之下，何思模的形象亦可以想象。脾氣暴躁，動輒拍桌子，乃至罵人。他成了人人都敬而遠之的老板。在很長時間里，易事特的隊伍動蕩不安，員工人來人往，流失率竟達40%以上。產品質量也難以保證。

2003年，又一次“人”的危機大爆發。

在這一年，易事特的研發團隊負責人離職，同時拉走了其手下的大半個團隊。他們迅速創立了自己的品牌，直指易事特?！耙资绿鼐鸵归]了。”傳言四起。

何思模沮喪之至，他自認為將所有心血都傾灑于企業，為什么就沒有人能理解呢？強烈的壓抑，使他恨不能跑到什么地方大哭一場。

師從軍營

不過，很快，他就在《松下全集》中找到了答案：

有一天晚上快下班時，松下幸之助的車路過松下公司的門口，他碰到公司的一名保安。保安問松下：“今天晚上朋友要請我吃飯，我以什么樣的身份去呢？”松下回答：“你是松下公司保安經理?！边@讓這個員工掙足了面子，回來后他的干勁十足，一干就是20年，直到退休都是松下最優秀的員工。

這個故事讓何思模大受感動。他懂了，員工是需要激勵的，要對他的地位、名譽進行肯定。而過去，他做的恰恰相反，嚴管員工，采取的是“壓”。

此后，正向激勵成為易事特的主流文化。也正是從這時起，何思模開始著手塑造“軍魂”， 打造真正全面、系統的軍事化文化。其軍事化管理模式由此萌芽。

值得強調的是，在何思模眼里，軍事化并非是嚴酷與懲罰的代名詞。當過兵的他知道，在部隊里，其實恰恰是以獎勵、晉升為主的。一個士兵到部隊，每年想不受到獎勵幾乎都不可能。當年他當兵的時候，每年都能受到三四次獎勵。比如優秀個人、五好士兵、體能訓練冠亞軍等，一個班總共就12個人，還能獎勵出前5名。這種獎勵范圍巨大，而且也無非就是發個證書，但效果就是那么神奇，士兵心里感覺非常榮耀。他做任何一個工作都想做到最好，想得到獎勵。

大徹大悟之后，何思模做的第一件事，是改變員工的打工狀態。從2003年起，他將易事特的20%股權分給員工。財務報表、公司利潤全部向員工公布。每年，員工都能拿到紅利，到2008年做到了每半年發一次，從2009年9月起，則更新為每月發放。與此同時，大面積的獎勵措施開始實行。一個最為有代表性的例證是，在易事特，每次開會，主持人的開場是有統一要求的：“易事特的各位精英，大家好！”與會者回答：“好，很好，非常好！”哪個員工喊得最響亮，都會受到獎勵。

為了把獎勵氛圍持續下去，易事特此后還特意將獎勵制度加以標準化。什么情況該享受業績獎，什么情況享受合理化建議獎等等都有明確規定。這個本是民營的企業還為員工設立了工會，每位員工都有工會基金。每個月都會組織籃球賽、乒乓球賽、舞蹈隊等等，以培養員工的團隊意識。每個月還會為當月過生日的員工集體搞一次慶生會。而一旦有人才加盟，何思模甚至親自開車去接，直接上陣來講解易事特的各種情況。

不但如此，另一項軍隊特色也被移植過來——學習。

2003年以后，何思模就開始頻繁邀請外邊的老師到企業來講課。他明白，當時自己在員工的心目中還是一個脾氣暴躁的老板，不適合直接上講臺。所以就請老師講，他來做點評。同時，把分公司經理、營銷骨干等統統送到清華去讀書。

這種高密度的學習在最初遭到了不小的排斥。員工們抱怨讀書很枯燥，“我們不是學生，我們很多人都成家立業了，有自己的思想。”那句開會時的口號——“好、很好、非常好！”一度成為員工眼里的笑話，很多人根本都喊不出口。

不過，何思模很堅持。

“就比如那句口號，看上去只是一種形式，但時間長了，習慣了，就是一種斗志。”他說。

這是個潛移默化的過程，但慢慢地，效果開始顯現?！罢麄€公司文化有一個非常質的轉變。我們提倡執行力，提倡結果，提倡易事特的八榮八恥：以維護公司名譽，以團隊協作為榮，以單打獨斗為恥……”

現在，說易事特是所學校毫不為過，每周一是總裁課堂，只要何思模不出差，所有的行政人員，大約200號人，都要在4樓大會議室聽他講課。四個教室，都是滿滿的。周二是技術課堂，由公司博士授課，每個博士每個月都分到2—3堂課。算下來，易事特總部的人，每周三個晚上、每晚最少兩個小時，都是在學習中度過的。易事特員工，每年都有輪換的培訓、考試、寫心得，上交、測評、交流，讓員工自己上臺跟大家分享，使員工在學習中不斷成長。所有大學畢業生分到這個企業，要求六年內必須拿到碩士學位，誰付錢呢？企業付錢，所以這個企業的碩士生比例達到20%。

“人的思想要經常傳輸，否則就要松懈了?！焙嗡寄Ｕf。在“金融風暴”到來時，何思模發現自己的講課內容更豐富了，國內外倒閉的大企業成了他的經典案例，這位軍人出身的產業經濟學博士，要讓自己的隊伍時刻處在“警備狀態”。

咱們的“李云龍”

在內部積極培養人才之時，易事特與外部高校和科研機構的合作之密切，也值得科技型企業學習和效仿。

早年吃過科技落后虧的何思模，與國內20余家“電力電子”專業的頂級高校進行廣泛深入的技術交流和緊密的產學研合作，同樣對新產品研發團隊也給予充分的獎勵，新產品上市前三年，分別拿出銷售毛利的5%、3%和1%作為研發團隊的獎勵。而且特別注重引進人才，建立了高校教師到企業的科技特派員制度，科技特派員享受與公司董事同樣的待遇。這種產學研合作和科研獎勵制度促進了公司在產品技術上的不斷創新，使公司業績在金融風暴的沖擊下依然保持高速增長。

而軍事化管理的嚴謹一面，則在易事特的內部管理中展現無疑。在易事特，大家是同吃、同住、同勞動。食堂每天供應員工三餐，中高級管理人員的辦公室里配有行軍床，供他們晚上加班后就近休息。在電視劇《亮劍》播出后，何思模干脆要求每個員工都必須看，“易事特要培養‘李云龍’，每個人都要講對這些人物的感受和評價?！彼f。

在軍事文化氛圍的熏陶下，在許多安裝施工項目中，技術人員表現出了解放軍艱苦卓絕的戰斗作風，像青藏鐵路項目位于海拔4000米的酷寒之地，“該騎馬的騎馬，該乘驢車的乘驢車”，易事特的員工硬是把一個個山頭攻克下來。而在銷售網絡上，易事特在推行代理制度的同時也強調建立自己的直銷團隊，培養自己的兵。

正因為軍事化管理模式的構筑，使易事特打造了人才、技術（產品）、直銷網絡的“鐵三角”，形成了易事特獨特的核心競爭優勢，再通過輔助以全面細致的績效獎勵制度和信息技術的有效支持，使易事特有效地實現了精細化管理和成本控制。

長期以來，易事特所在的UPS（不間斷電源）行業，市場格局一直被APC-MGE、伊頓和艾默生等國際寡頭所把控，這三家跨國公司的市場占有率加起來超過全球全部市場份額的60%。尤其是高端和大部分中端市場幾乎被他們壟斷，像易事特等本土品牌只能蠶食低端市場和部分中端市場。但如今，借助軍事化管理模式的有效推動，易事特在產品品質和技術含量上具備了叫板國際品牌的實力，已經將觸角擴大到海外市場。自2003年以來，易事特已經在全球幾十個國家注冊了“EAST”商標。

2008年金融危機爆發后，UPS行業的全球增長率僅為3%，施耐德電氣、艾默生等行業巨頭的股價均有不同程度的大幅下挫，然而，易事特非但沒有受到經濟環境的沖擊，反而在2008年完成了超過50%的增長，其中，海外銷售收入增長達60%，國內和國外市場的銷售收入貢獻已經基本持平。2009年的前兩個季度，易事特繼續保持不低于40%的銷售增長，已經成長為UPS領域的國內占有率最高的本土品牌。加快縮短與寡頭“大佬”們差距的機會或許已經出現。

2009年，易事特成立20周年。何思模給每位員工的禮物，是一個刻著他們自己名字的杯子。80年以后，即易事特公司成立一百周年之際，現有易事特員工的家人即可根據公司規章制度，用這個杯子領回100萬元獎金。

也是在20周年之際，何思模致全體員工一封信。他的股權將不留給子孫，全部捐獻給公司。

“最后在易事特的工廠里留個墓碑給我就行”，何思模說，“這么多年來，我從來沒有分紅拿走一分錢。我對孩子說：你爺爺也沒留給我一分錢，子女如果成材，要我給錢干什么，如果不成材，我給錢給你，你又能干什么？”

管理模式注釋

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解密軍事化創新模式

與同行相比，易事特的管理模式中，最重要的特點有二：軍事化的文化和建立學習型的成長企業。

在企業文化方面，并不完全是軍事化的管理，而是一種軍事化的文化，把軍事化管理的思想和人性化的關懷，通過建立學習型組織等的模式，把許多具體的措施落到了實處，從而保證了他的管理模式可以落地；

在戰略上，制訂了一套有效的績效管理體系和培訓體系，通過完整的KPI的體系，保證企業產品研發、營銷和服務戰略的貫徹執行。當然也通過這樣的一套體系和培訓的方法，不斷的向員工傳出要創造百年企業，要爭取進入世界領先行業這個企業理想；

在研發體系的建立上，易事特并沒有閉關自守，關起門來做老大，而是采用了“走出去”與高校進行聯合產品研發，再把高校的教授、博士請到企業做科技特派員的“請進來”方式，這些聯合對企業長遠的發展和當前產品水平的提高都是有幫助的；

在營銷上，易事特和別的企業也不一樣，建立了一套精確部署的直銷體系，這是直接歸企業管理的。和代理模式相比，這樣精確部署的直銷體系可以更好地提高客戶滿意度，提升品牌的的忠誠度；

在管理的風格上，易事特既有嚴格的制度、規范的程序，也有很多柔性的一面，即人性化的關懷。這種剛柔相結合，做到了以制度來約束行為，以感情來留住人才。

在人力資源管理上，易事特組織員工每天工作完了學習，學習完了寫筆記。并提供了很有效率的激勵機制，采用了多種形式的獎勵方法，提倡“帶體溫的錢”，比如規定技術人員申請到一個專利，獎勵2000塊錢；申請專利一旦拿到，馬上兌現，及時性非常好，從而將獎勵效果最大化。研發的產品賣出去了，第一年5%的銷售額獎勵給產品研發團隊，第二年獎勵3%，第三年獎勵1%。如果這個產品賣得非常好，還有額外的獎勵。其實易事特是營造了這樣的感覺：員工相信，只要做出貢獻，就一定會得到承認。

易事特還有一個很有特點的取證文化，什么叫取證文化？他鼓勵員工去獲取證書，培訓證書、EMBA證書等各種各樣的證書，而且不拿證還不行，本科生畢業六年不拿到研究生證，就讓你換崗，這樣的制度，是非常正面的制度。這對員工的成長非常有幫助，通過學習把人培養得很全面。

易事特管理模式中還有一個特點，叫集中兵力，打優勢戰役，這也是其軍隊化的作風，也就是不去面面鋪開，而是通過集中優勢兵力，主攻某一個領域，取得突破，這樣的一種原理，就是力學上的壓強，有限的力量集中到一個點上就形成一個巨大的壓強。

而對于以上種種的落實，易事特是通過一個很有效的信息化平臺支撐的，包括對績效的考核和獎勵的兌現。

這所有的一切，構成了易事特版的、新型的軍事化管理模式，也正是在這種管理模式的支撐之下，在此次全球金融風暴中，易事特逆流而上。

綜上，易事特以企業價值觀和百年戰略為導向，結合現代管理思想和中國企業文化特點，打造易事特的成功管理實踐，并在信息化技術的支持下，建立易事特管理實踐的運行環境，保證管理實踐的實現。

易事特管理實踐包括了：戰略與價值觀管理、戰略執行、業務管控、技術創新、客戶服務和人才培養六個方面。這六方面的管理實踐集中體現了易事特的管理模式和特點。

?圖1 易事特管理模式

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該管理模式的價值及意義

剛柔并濟，“人”為本

——軍事化創新模式的價值及意義

《管子·霸言》中有句話，“夫霸王之所始也，以人為本；本理則國固，本亂則國危?！?/p>

《孟子·公孫丑下》中則說，“天時不如地利，地利不如人和?！薄秾O臏兵法·月戰》中的表述也大同小異，“天時、地利、人和，三者不得，雖勝有殃?！?/p>

所有的一切，其實都指向人。

人心向背，歷來是決定一場戰役勝與敗，一個國家安與危的決定性因素。而現代社會嚴酷的市場環境中，誰又能說，一個企業不是在隨時面臨著大大小小的戰役？其龐大的團隊管理之難，難道遜于管理一個國家嗎？

想要“百年”，打造一支有戰斗力的高效團隊，凝聚人心，自是必然。只不過，大多企業家并沒找到適宜的方式。而在易事特，何思模在不斷的摔跟頭和摸索、領悟中，找到了一個至少適合他的方式。事實上，細究之下，易事特的軍事化管理模式之“軍事化”只是一種形式，或者稱之為手段和方法，其打造軍事化文化的根源和核心，是服務于人力資源管理，是為了“人”，培養人才，提升人的能力；聚攏人心，打造企業凝聚力。而這，才是一個企業最為強大且很難被模仿的核心競爭力。

“剛”：提升戰斗力

前些年，西點軍校一度倍受推崇，軍事化管理成為中國企業家追逐的潮流。不少老板抱著《致加西亞的信》不放，《沒有任何借口》亦風靡一時。在大多數并沒有從軍經歷的人想來，軍事化，自然是剛硬、嚴酷的，其對結果的強調，更讓一向被執行難題困擾的老板們眼前一亮。

事實上，不管你采取的是何種管理模式，“剛”，對于一個團隊來說，總是不可或缺的，團隊的辦事速度、結果，乃至形象，很大程度上都需要依靠“剛”來實現。但僅僅將其理解為內部管理上的嚴格制度以及高壓政策，卻又過于狹隘了。

在易事特，“剛”的范圍顯然要大得多。

在創業早期，易斯特舉步為艱。何思模曾從當地信用社借了三千元，卻在還款期即將到來時籌不齊還款。這個虧空，最終靠他前后兩次賣血補上。而在企業剛剛創立那年，他就已經意識到了品牌的重要性，開始由代工生產到自產自銷的艱難轉型。要做自主品牌，就要自己搞產品研發，當時的易事特沒有名氣，也沒有足夠的實力組建自己的研發隊伍。為此，何思模用光了公司借來的所有的資金，然后號召公司每位員工集資，在1990年帶上集資到的四萬元，到南京航空航天大學費盡周折，最后靠誠意和努力，終于請到了一位“星期天工程師”（周末兼職），隨后拿出兩萬元用于購買原料，其它剩下的錢用作科研經費。

作為創始人的何思模，身上的軍人的強硬性格以及執著精神，由此可見一斑。

也因此，當構筑自己的軍事化管理模式時，企業文化上的軍事化風氣以及內部管理上的嚴格和嚴密，對易事特來說，順理成章。

不過，更值得強調的是，易事特的這種剛性，突破了單一的方面，而是在企業經營與管理中上同時散開，形成一個剛性的系統。

在企業戰略上，易事特明確做“百年”，做品牌，在跨國企業林立的UPS電源行業中，不屈不撓。為增強自主創新能力，將產學研結合的模式硬性貫徹，形成企業的技術優勢。而在營銷上，形成了以直屬分公司為主的布局，用自己的兵打造了一個穩定的、忠誠的營銷網絡。同時，通過實施ERP建立規范的內部管理，實現信息的集成化。公司通過ERP的業務考核模式，實現145個分公司都是扁平化的的管理，通過ERP來管控每一家分公司每天的貨和料，每天的出貨、客戶，這個貨到什么地方去，包括服務，客戶的反映，都是通過ERP信息化建設反映出來。在鐵的紀律的執行上，易事特是不打折扣的，每個員工都必須嚴格遵照極其詳盡的崗位職責說明書，工作每日匯報。外地分公司經理則每周進行節點匯報。而且一旦觸及客戶利益，毫不手軟。即便在員工的培養上，易事特的要求都是硬性的。學習是必須的，老員工必須帶新員工，新員工一年之中若沒犯錯誤，師徒同受獎勵；反之，則同受處罰，而且師傅受罰雙倍。

剛性的一面，其實充盈于易事特的整體大布局中，易事特強調執行力、結果、亮劍、忠魂，大大增強了企業的戰斗力。這也是金融危機中，易事特迅速脫穎而出的決定性因素。

“柔”：提升凝聚力

更值得其他企業，尤其是號稱實施軍事化管理的企業借鑒的，是易事特的另一面，那就是柔。事實上，其“剛”的效果，正是因為有了“柔”的配合，才得以實現。

從這個角度看，何思模對于剛與柔的結合，在處理上確實自有良方。

以易事特硬性打造學習型組織為例，一群成年人，每周三個晚上、每晚最少兩個小時必須埋頭學習，為拿到各種證書苦讀。既讓外部人無法理解，更無法接受。但這個“霸道”的剛性規定后面，有兩個“柔”在支撐，首先，如此辛苦有助于員工個人的能力提升，企業是受益者，但從根本上看，可理解為企業對個人的投資，員工，是最大的受益者。第二，這些硬性規定與多樣的激勵政策緊密相聯，充分調動了員工的積極性，如提倡“帶體溫的錢”等，給了員工很強的動力，以及成就感。在企業與員工之間建立了互信。

中國人講究感情，所以和員工要知心、知情、感恩。易事特注重長遠（百年企業）、關注企業與員工共同成長、講究孝道、尊重長者。員工每個月的工資里面，公司都提取一部分孝敬錢直接給員工的父母，而且在年度的公司總結會上，公司會邀請優秀員工的父母來參加，并給他們發獎，感謝他們為公司培養了優秀的員工。

易事特對員工的尊重，體現在一個小故事中，某次，一個新人前來應聘，因為他曾考了5年才考上大學，因此在之前應聘許多單位的時候都被拒絕，信心全無，狀態低落。但易事特聘用了他，而且公開表揚他“能夠堅持考5年，有毅力和追求，工作一定會很負責”，該員工精神大振，后來在易事特得到了很大提升。

而對于員工的關懷，一個代表性的故事是，易事特曾有一名員工，他的父親突然遭雷擊身亡，而當時，這位員工正在外地出差。易事特在第一時間派專車到他家里去慰問，然后又迅速安排北京分公司市場部，與這位員工立刻交接工作，通知他馬上回來。

這些，都是柔的一面。

“剛”與“柔”的結合，最終為了實現以人為本，而且，也只有二者結合，才能真正實現以人為本。因為易事特堅持把握住了這個“本”，才逐漸擁有了一支穩定、執行力強、吃苦耐勞的員工隊伍。一支不斷成長，愿意共同做“百年”的隊伍。

管理模式詳解

易事特管理模式詳解

——如何實踐軍事化創新管理模式

一．管理模式的特色及作用

任何一種管理模式，都是在特定的背景下形成的。易事特亦然。事實上，其軍事化管理模式的形成來自于內外環境兩方面的促動。

內部環境方面：“百年東方”品牌、 自主創新、企業戰略三個因素促進了易斯特具有中國文化特征的企業管理模式之形成。而外部環境，比如金融風暴和國際化的大勢，也促進了易事特以人為本，堅持走自主創新之路的企業管理模式。

1．管理模式的特色

易事特管理模式的特點集中體現在：人才、創新與服務三個方面。

1）以人為本

? 以客戶認可為目標

? 以“人”為企業的核心競爭力

2）產學研結合的自主創新之路

? 與高校進行廣泛的技術合作，提高自主創新能力，使企業有自己的核心技術優勢，從容應對市場變化。

3）自主的營銷與服務體系

? 自行建立龐大的營銷網絡，有效貫徹易事特的經營理念，打造積極的品牌形象。

易斯特管理模式充分體現了現代管理思想與中國文化特征的融合。易事特管理模式體現了企業的核心價值，樹立了“百年企業”的管理理念，放眼未來，而不追求短期利益。

經過幾十年的發展，易斯特已經形成了一套成熟的管理實踐，依靠規范的制度，而不是個人的力量。傳承的是深厚的企業文化，而不是金錢。

2．管理模式的領先之處

易斯特管理模式領先之處體現在企業文化、管理方法和管理實踐三個方面。

1）企業文化方面的優點

? 重視人的價值，激發人的潛能。

? 打造一個學習型企業，在學習中，企業不斷發展，在學習中，人逐漸成長為人才。

? 使企業決策執行力強。

? 使企業具有堅韌的性格，面對激烈的市場競爭，知難而上。

2）管理方法方面的優點

? 通過自主創新形成企業不可替代的技術優勢；

? 通過以直銷為主干的營銷網絡建立起良好的客戶關系；

? 通過“以人為本”的管理思路聚集企業凝聚力；

? 通過規范管理來使企業保持競爭力，蓄積力量，在競爭對手強大而己方弱小的情況下，選擇并聚焦于具有相對優勢的市場領域，集中優勢兵力，通過“壓強”式運作，動態地獲得競爭優勢，把握機會，運籌帷幄，決勝千里。

3）管理實踐方面的特色

? 國內行業領先的自主創新能力，研發出綠色UPS、太陽能UPS等新產品，支持企業“做大做強”的發展理念。

? 不可替代的營銷網絡，在激烈的市場競爭中保持了品牌的忠誠度。

? 事業認同和各種激勵政策激發員工熱情，制度化學習使員工水平不斷提升，進一步提高企業管理水平。

3．管理模式對企業發展的顯著作用和長期效應

? 以人為本的管理理念和多樣的員工激勵政策使易事特擁有一支穩定、執行力強、吃苦耐勞的員工隊伍。

? 產學研結合的模式使自主創新能力不斷加強，形成企業的技術優勢，目前80％的國內訂單都是技術含量較高的定制UPS，40％屬于新品。在面對金融危機時，企業能夠及時根據市場變化設計出新的產品，為企業迅速占領市場發揮決定性作用。

? 以直屬分公司為主的布局，形成一個穩定的、忠誠的營銷網絡，在激烈的市場競爭中，搶奪市場，為企業市場份額的不斷擴大立下汗馬功勞。

? 通過實施ERP建立規范的內部管理，實現信息的集成化，交貨周期、財務決算速度等關鍵指標都有顯著的提高。

二．易事特管理模式為什么能成功？

易事特管理模式成功的要素主要是建立了基于中國傳統文化和軍事化管理思想，以人為本的發展戰略，通過完善的培訓制度、有效的績效考核和激勵制度，強化了企業管理模式的執行力，通過員工全員持股，增強了員工的積極性，通過持續不斷的培訓學習，提高了員工的素質，通過自主建設的營銷網絡，提高了客戶的滿意度。

1）百年基業、人才為本

在創業的過程中，何思模認準了“千秋大業，人才為本”這個簡單而樸素的道理，這也成為他做企業的核心價值取向。正因此，在他完成資本積累后，才沒有購置豪宅，盡情享受成功人士的樂趣，而是把更多的資金投入到修建職工公寓和專家別墅上；他自己至今沒有豪華轎車，但他卻能花巨資為企業骨干配備轎車……“做企業，就是要把一群志同道合的人集中起來，尊重他們，善待他們，給他們寬闊的舞臺，發揮他們最大的潛能。”體現了做企業的實質就是“做人的工作”的道理。

隨著易事特向規?；?、集團化發展，企業的品牌越來越響亮，一些大學生開始主動選擇易事特，嘗到人才戰略為發展帶來動力、甜頭的易事特仍然不改初衷，何每年都親自到高校去覓求更多的高層次專業人才，為企業的規?；洜I儲備足夠的人才資源。

注重廣納賢才的同時，易事特還十分注重留住人才。何認為，管理者制定過多的淘汰制度，通常只會讓員工人心惶惶，甚至暗地里尋覓新的去處；而相對穩定的人員配置，是企業穩健發展的重要因素。所以，對待員工，一定要先給他們機會，讓他們充分發揮自己的特長。正是這樣的經營理念，使1996年進入公司的16個中國科技大學的大學生，到現在都還在公司發揮著重要的作用，其中15個是分公司或部門經理，還有一個是技術副總經理。

在用人機制方面，何為易事特制定了“三看三不看”的標準：即看能力、看知識、看品質，不看出身、不看背景、不看年齡；惟才是用，把合適的人放到合適的崗位上，充分激發人才效能的最大化。易事特還以一流的待遇回報一流的人才，創造性地將體現中國傳統文化的“仁義”、“博愛”、“大同”、“共同富裕”思想與“高薪養廉”的國外管理模式相結合，在分配制度上建立了有效的利益驅動機制，提倡和鼓勵員工多創效益、多作貢獻、多拿薪金、多得獎勵，營造出濃厚的留駐人才的工作和生活環境。

2）管理實踐剛柔相濟

易事特文化價值觀就是幾個第一：速度第一、結果第一、認真第一、團隊第一，建立了具有軍事化特點的企業文化，同時企業注重長遠（百年企業）、關注企業與員工共同成長、剛柔并濟、講究孝道、尊重長者。每個員工的工作、學習和生活都是按部隊同樣的建制，都是公司統一的標準：統一食堂吃飯，統一時間學習，統一時間就寢（晚上十一點半之后全體就寢，早晨七點鐘準時起床）。企業管理層和員工同吃、同住、同學習，提高了員工對企業價值觀的認同感，培養了敢于挑戰、敢于拼搏的精神，同時對員工的發展給予充分的考慮，建立了企業人人持股，取得成績立刻進行獎勵的制度，而且在職工遇到困難時，企業會出面幫助解決。

3) 業務執行嚴謹高效

易事特相當于一個軍隊，但又不是完全的軍事化管理，而是一種軍事化的文化，在謀劃易事特的國內銷售渠道體系時，參考了中國軍隊由中央軍委下轄八大軍區，再由八大軍區分管各省軍區和各個野戰軍的方式，在全國編織起一個龐大的銷售網絡。從1990年在北京設立第一個辦事處開始，目前易事特在全國各地的辦事處已經有145個，各級銷售人員共計2800多人。在易事特軍事文化氛圍的熏陶下，在許多安裝施工項目中，技術人員表現出了解放軍艱苦卓絕的戰斗作風。世界銀行支持的農村中小學遠程教育項目，電信公司的基站項目，有很多位于偏遠山區，而像青藏鐵路項目則位于海拔4000米的酷寒之地，易事特的員工硬是把一個個山頭攻克下來。

4）建設學習型組織，提高企業可持續的核心競爭力

易事特相當于一所學校，每周一到周四的晚上都進行培訓。員工們都很積極地參與，因為他們認為，這是企業為自己未來的發展提供良好的學習機會和條件。易事特員工每年都有輪換的培訓、考試、寫心得，上交、測評、交流，讓員工自己上臺跟大家分享，管理是靠文化來提升的，他們就是在打造學習型企業。大學畢業生分到這個企業，按要求六年必須拿到碩士學位，誰付錢呢？企業付錢，所以這個企業的碩士生的比例達到20%。易事特的培訓自稱為黃埔學校。易事特145個分公司經理，每年都要到總部來領獎，這個獎，意味著他們就是士兵，為打敗敵人而戰，同時打造了一個真正的黃埔軍隊。

5）持續的技術創新和產學研合作

公司依靠強大的研發能力、廣泛的產學研合作、積極的品牌建設，實現了從加工貿易企業到掌握產品核心技術和知識產權、成為自主創新的行業領導者的成功轉型升級。在產品研發過程中，易事特還采用“走出去”和“請進來”的方式，開展了深入的產學研合作。所謂“走出去”，是指企業認定了一個未來10年市場需要的產品，委托給國內的某個研究所去研究，研究所拿出產品技術，企業再去進行產業化，做成產品。所謂“請進來”，則是建立了科技特派員制度，把大學的教授、博士生、博士后請到企業來解決當前產品面臨的問題，教授到企業來當特派員，待遇相當于董事。這種產學研結合的模式，既讓它具備了未來的競爭力，又解決了它當前的問題。

6）自主的營銷網絡，強化服務體系

組建獨立自主的辦事處，培養自己的銷售人員，使得易事特避免了經銷商銷售模式中容易出現的三心二意、短期行為等弊端。自建渠道的做法雖然短期看比招聘經銷商成本要高，但能保證易事特的長期利益。在易事特軍事文化氛圍的熏陶下，在許多安裝施工項目中，技術人員表現出了解放軍艱苦卓絕的戰斗作風，取得了非凡的業績。

7）強有力的信息化支撐，實現精細化管理

易事特從2006年開始正式推行信息化建設，至今已經搭建了一個從原料采購、生產運作、市場銷售、售后服務等基本活動，到計劃管理、財務管理、人力資源管理為一體的管理平臺，一個資金流、物流、信息流為一體的數據中心，使各個業務環節的信息互通，基礎數據共享，作業人員可實時掌握需要的數據。

信息化系統實現了易事特公司的主體業務，作業通過系統實現，數據通過系統查詢，系統已成為日常作業的主要工具，不可缺少、不可間斷。

三．如何復制易事特模式？

對于易事特管理模式的復制必須從戰略制定、戰略執行、業務管理、人才建設、科技創新等幾個方面進行全面的學習。

從建立公司開始，就有一個百年發展的戰略，要打造世界品牌，在這個百年目標指導下，建立了管理實踐剛柔相濟的企業文化，在分配制度上建立了有效的利益驅動機制，提倡和鼓勵員工多創效益、多作貢獻、多拿薪金、多得獎勵，營造出濃厚的東方企業氣氛。

建立了一套軍事化管理的方法，滲透軍旅文化，管理執行嚴謹高效。

“百年大計、人才為本”，易事特是一個學習型的企業。在人才建設方面，注重引進人才，建立了高校教師到企業的科技特派員制度。易事特樹立了人人都是人才的觀念，關心人、培養人、用好人、用效益激勵人，為易事特建立了一個良好的以人為本的可持續發展環境。

易事特注重科技創新，堅持“科技是第一生產力、自主創新才能做大做強”的發展理念。易事特與國內20余家“電力電子”專業的頂級高校進行廣泛深入的技術交流和緊密的產學研合作，對新產品研發團隊也給予充分的獎勵，這促進了公司在產品技術上的不斷創新，使公司業績在金融風暴的沖擊下依然保持高速增長。

易事特建立了以人才、技術（產品）、直銷網絡構成的鐵三角，打造了易事特獨特的核心競爭優勢，并輔以全面細致的績效獎勵制度和信息技術的有效支持，有效的實現了精細化管理和成本控制。

易事特堅持以“人才、技術、直銷網絡”這個核心為主線的管理體系，采用軍隊管理模式，使易事特員工變得像軍人一樣注重執行力，建立了專注執著的企業形象。

附錄

易事特檔案

廣東易事特電源股份有限公司始建于1989年，2003年升級組建為廣東易事特集團有限公司，2005年2月由廣東省政府批準改制為廣東易事特電源股份有限公司。長期致力于UPS電源、EPS電源、穩壓電源、電力電源等電源產品的研發、生產和銷售，是全球領先的整體電源解決方案供應商。目前已通過上市輔導期，是國內UPS電源行業上市后備企業。

公司現位于國家四大重點信息化產業基地——廣東省東莞市松山湖科技產業園區，占地500多畝，建筑面積近三十萬平方米，注冊資本為人民幣7710萬元，在全國建有145個分公司及辦事機構，下屬五家子公司，各類員工三千多人，是全球一流的綠色電源研發、制造和銷售基地，國內UPS電源行業國際化標志性企業集團。

歷經20余年的快速發展，易事特已從一個電源產品制造公司發展壯大為擁有自主知識產權、自主研發、生產和銷售為一體的現代化企業集團?，F擁有江蘇揚州、東莞塘廈、東莞松山湖三個大型電源產品制造基地，是東莞民營企業前10強，建有廣東省省級企業技術中心、廣東省工程技術研究開發中心和博士后科研工作站，是國內UPS電源行業首個建立博士后科研工作站的企業。研發生產的500VA至800KVA的全系列電源產品被國家質量監督總局授予“國家免檢產品”稱號，生產的EPS電源被評定“廣東省名牌產品”，易事特、EAST商標被評選為“廣東省著名商標”；易事特在全國建有145個分公司及服務機構，是“神舟”系列飛船指定的專業電源供應商，產品被青藏鐵路、第九屆、第十屆全運全、重慶亞太市長峰會指定為專用產品。是國內唯一能研發、生產全系列電源產品的企業，其生產研發的UPS電源、節能型EPS應急電源、逆變電源、免維護蓄電池、變頻電源等電源產遠銷東南亞、美洲、歐洲及非洲80多個國家和地區。廣泛應用于金融、交通、教育、稅務、電力、國防、航天、科研、石化、醫療衛生、政府部門等行業。近年來，易斯特在嚴峻市場和經濟環境下仍保持高速的發展。

圖2 ?易事特近年發展情況

成功案例

這幾年的成功案例，從神舟一號，到神舟七號、嫦娥一號，易事特都是唯一的電源供應商，同時被中央政府采購，青藏鐵路，奧運會，上海世博會指定為專用產品。2009年4月份，在中國的UPS行業第一個中國馳名商標也是易事特獲得的。中國移動2009年UPS集中采購，易事特成功中標并獲較大市場份額。這是易事特的前線產品，這是易事特的新能源。

航天科技：“神舟”一號至七號

2007年10月24日，載著十幾億中國人幾千年奔月夢想的“嫦娥一號”探月衛星成功發射，在舉國歡慶的同時，易事特駐西昌基地工程師也向總公司發回為“嫦娥一號”提供的不間斷電源產品“運行正常、穩定”的喜報，令所有易事特人為之振奮。

鐵路交通：世界屋脊青藏鐵路

2006年7月1日，凝集中華民族激情與夢想的青藏鐵路全線勝利建成通車。同時，這一天也是易事特全體員工驕傲的日子，青藏鐵路行駛地區海拔高、自然環境非常惡劣，為確保萬無一失，公司先后十余次派專家赴青藏高原考察，最終憑借產品品質和專業精神，以及在海拔5000多米以上高原環境下的眾多成功應用案例，保障了青藏鐵路全線暢通。

體育項目：第九屆、第十屆全運會

易事特UPS電源先后被廣東省第十一屆運動會、全國第九屆全運會、第十屆全運會指定為專用產品，目前有多款產品成功應用于2008年奧運會體育場館和2010年上海世博會建設項目。

政府工程：重慶市亞太市長峰會

中央政府采購、國稅系統采購、北京市政府、成都市政府、青海省公安廳、湖南省工商行政管理局等眾多政府案例。

教育行業：遠程教育

易事特自主研發的教育專用UPS，已成功應用于河北、河南、湖北、四川、內蒙古、新疆、西藏、甘肅、黑龍江、遼寧、吉林等二十多個省、市、自治區的遠程教育項目。連續五年占教育行業50%以上的市場份額。

金融行業：銀行、證券、保險

成功應用于包括中國人民銀行、工商銀行、建設銀行、農業銀行、郵政儲蓄、農村信用社、商業銀行、廣發銀行、浦發銀行、中國人民保險、平安保險、太平洋保險等金融機構。

石油化工：中國石化廣東分公司

隨著石油能源建設項目的提速，易事特電源相繼應用于中國石化、中國石油大項目改造建設中。最典型的案例就是中國石化廣東分公司一期、二期建設項目，都采用了易事特UPS電源和穩壓電源。

電力系統：國家級電力項目

相繼中標云南電力、遼寧電力、山西電力、攀枝花電廠、貴陽火力發電廠、河南藍光電廠等眾多發電、電力系統項目。

企業文化

“易事特”來源于東方（EAST）的音譯。

易：跟員工之間容易溝通，客戶容易理解我們，我們的供應商也是我們的合作伙伴，也容易同我們交流，這就是易；

事：要做實事，干真事，說實話；

特：就是追求創新，具有自己的特色、特點。

企業負責人自解管理秘籍

何思模：易事的靈魂是永不言敗

——中國管理模式杰出獎遴選小組對話何思模

Q：你提出軍事化管理，是怎么領悟到的？

何思模：易事特和別的中國民營企業一樣，經歷了一個非常痛苦的過程。創始人都很想引進人才，但是引進來的人才頻繁流動，流失率非常高，留不住，高端人才進來覺得英雄無用武之地。所以1998年之前，易事特平均的流失率是50%左右，非常痛苦。經歷了這么一個過程之后，我反過來自己提升和學習，我看了曾仕強教授的《中國式管理》，看了松下《管理全集》，認識到企業要真正的發展，必須要靠企業文化才可以留住人才，所以我最后總結出這三句話“引得進，留得住，用得上”，給高端人才一個事業的平臺，我們現在搞了個“1310工程”，就是一個博士、三個碩士研究生、十個本科生，這樣搭配組建成一個團隊來承擔項目，以結果論英雄。例如研發部，新產品的開發，毛利的5%為第一年業績獎勵，第二年3%，第三年1%，然后累計三年，還給一定的股權期權的獎勵。

Q：對企業的普通員工，還要培訓他們、教育他們嗎？

何思模：大家都知道拿破侖有一句名言，“不想當將軍的士兵不是好士兵”，我說拿破侖還有一句話，中國人給丟了，易事特不可以丟，那就是，“一個不執行紀律的士兵，一個不學習的士兵，絕對不是一個好士兵?！眴T工要有發展，就必須要學習提升，否則，你永遠是一個普通的員工。

Q：這種學習靠什么來保證？

何思模：制度。每一個新進員工在一年之內他有一個師傅，這個師傅就是老員工，如果一年之中，這個員工沒有犯錯誤，那么給師傅獎勵，給員工獎勵。如果這個員工犯了錯誤，那么按1：2處罰新員工和師傅。

有一個非常好的實例，我現在的營銷總經理就是原來的研發總經理。原來他做研發總經理的時候，銷售總經理找他，說這個產品要加快一點，他說你不知道，做研發不是一天就可以做好的?，F在角色換過來以后，他就不一樣了，開始強調，我們的研發人員一定要為市場服務，急客戶之所急，想客戶之所想，否則就失去了競爭力。

Q：怎么保證你的員工長久地在你的公司里服務？

何思模：第一個，從制度上保證，就是我們學習的機制，在我們這里有學習和提升的機會，所以他感覺充實。第二點，我們每工齡有工齡獎金，以此為激勵，累積下來，還是很有效果的。

Q：易事特的軍事化管理模式，跟你本人的當兵經歷有多大的聯系？

何思模：我16歲到部隊，我非常地感恩，如果沒有進入部隊，我可能就沒有今天，這是絕對的，它影響了我的一生。做事雷厲風行，執行力第一，結果第一，就像我們的內務整潔，像易事特所有的員工，服裝你看隨時隨地都是統一的。第二點，我們的團隊每天早上7：40到晚上8：30學習結束，是按軍事化來管理的。生活上，我20年都是在公司食堂吃飯，從來家里不開火，跟員工同進同出。

Q：你反復強調執行力，怎么保證員工有執行力？

何思模：讓他們學習，這是一個方面，第二個就是價值觀，就是有服務的概念，我說我也是給大家打工的，我為幾個高管服務，幾個高管為下面的經理、主管服務，經理和主管為下面的員工服務，員工是為客戶服務。

還有紀律上的保障。我們采用ERP管控，根據客戶的訂單落實到計劃，到每一條生產線上，每一個員工，今天上午你這一道工序要做20個工位的事情，你必須把它做完，沒有做完，就要處罰。我們一直講企業文化是“做”出來的，這個做是“做實事”的“做”，是去執行、去落實。

Q：用這種非常嚴格的紀律去管制員工，他們會不會有一種逆反心？有沒有更多的人性化政策，去關心員工、保留員工？

何思模：每年中秋節，我通過每一個員工，送給他們的父母親一盒月餅，里面有一個賀卡是我簽名的；每年春節，我也會有一份賀卡，近十年來從沒間斷過。每年年終發獎金的時候，我要求每一個員工把父母的孝順錢，要拿出比例上報給公司。

我們有一個質監科長，由于健康原因去世了，他的妻子、子女全部由公司安排工作。

軍事化管理不能抹殺感情，制度一定要做，但是在制度的框架范圍之內，我們盡可能地給員工關愛。任何干部用手指著員工說話是一定是要受處罰的。

Q：你總是去激勵你的下屬，你干了這么多年，誰來激勵你，你怎么激勵自己？

何思模：每年我們學習的過程，我的員工都寫了很多感恩的卡，能讓我流淚的卡，很多很多，我的激勵就是我的員工看到我的公司的發展，他發自內心寫的一些東西……

Q：聽說易事特二十周年，給員工發了一些特別的杯子？

何思模：對，我在景德鎮定制了一些杯子，每一個杯子上面刻著員工的名字，然后我寫了一封信，告訴大家，這個杯子你保留著，到公司100周年，你可以兌換100萬人民幣。這個錢從百年東方基金委員會出，我把自己的股份全部捐給了這個基金。將來，員工也可以將這個杯子交給自己的子孫。這不是錢，而是榮譽。

Q：講講你現在的真心話和狀態。

何思模：現在我充滿信心，也充滿斗志。我想，只要我自己永遠保持這樣一個心態，真誠為我的員工著想，他們會服務好我的客戶，也就是說，我為我的員工打工，員工就為客戶打工。

原來我心情非常壓抑，而現在我管的事情非常簡單，只管戰略方面，細節工作各個部門高管們都做得非常好。現在員工流失率是限定必須達到5%。

中國企業要想走得更遠，必須打造一個企業的文化，否則不可能做大做強，比如海爾是精益，華為是狼性，我的文化是團隊文化，戰斗力的文化，像軍隊的軍魂一樣，有企業的靈魂，易事的靈魂是永不言敗、不怕競爭。

中國的文化是感情文化，要跟同事真情流露。員工講課的時候，我都拿筆記本傾聽、記錄，跟他們說，你講得太好了，比我講得都好。要經常跟員工交心，我認為儒家思想在中國企業一定要深深埋進去。