2009年9月11日，一家標有“Made in China”的中國鐘表公司，把自己的分公司開到了瑞士人的眼皮底下，準備以瑞士這個鐘表王國為啟動點，打開中國品牌的國際市場。

這家逆向思維，要把中國表出口到最高端的鐘表制造基地和消費市場的中國企業，就是依波。

一個企業成熟的突出的標志，就是從產品營銷向品牌營銷的轉型。在過往的18年里，依波對此矢志不渝，可以說，這18年，對依波而言，是一個輪回。

早在1991年誕生伊始，依波首先瞄準的，其實就是國外市場——美國，只不過，出師不利，迅即撤回中國，并轉攻低端市場。臥薪嘗膽之后，又于1998年主動出擊，一躍晉級中國四大手表品牌。

如今，在中國四大手表品牌中資歷最淺的依波表，已經成了手表市場國內品牌的銷量冠軍，并已經發展成為擁有“中國名牌”EBOHR（依波表），國際品牌KANA（卡納女裝珠寶表）、瑞士品牌CODEX（豪度男裝機械表）亞太區獨家代理權和銷售網絡遍布大江南北的依波精品集團。

18年前險些夭折，如今卻以豪邁氣勢進軍瑞士。這個輪回，是怎樣演變的？

“最重要是一種理念可借鑒。你只看中拿錢做產品，那是硬的東西；你還要看到，你要做品牌是軟的東西，而這個投入不是立竿見影的。”

——依波精品有限公司董事總經理 ?陶立

“依波這個企業具備了所有成熟企業的基因。在將近二十年的發展歷程中，依波已經形成了自己的管理風格，那就是對外合作共贏，對內中庸之道。”

——案例點評專家 ?北大匯豐商學院副院長 ?魏煒

主文

對依波來說，18年乾坤大逆轉的謎底是品牌升級創新管理模式。靠積累信譽獲得上級的支持，善于借助外部環境，同時提升自我核心競爭力，后來者依波迅速壯大，踐行了品牌戰略的承諾。

鐘表是一個吃歷史飯的行業，瑞士名表動輒就是上百年的歷史。瑞士鐘表業于16世紀中葉出現在日內瓦，至今已有500年的歷史。

相形之下，國內的四大品牌才剛上路呢。而其中，又數依波的資歷最淺。飛亞達建于1987年，天王表建于1988年，而1988年，羅西尼生產的圓形和異型表就已經榮獲北京第二屆博覽會金獎。三年后的1991年2月，深圳光大鐘表有限公司（依波的前身）才在深圳注冊成立，同年10月，依波品牌商標才在國家商標局注冊成功并正式啟用。

蟄伏

起步已然晚了，搖籃中的依波，所處的外部環境也不妙。當時改革開放已有一段時間，國內很多企業都受到了三資企業的沖擊，鐘表企業尤甚。為了保護已有的企業，政策上對于新生企業審批極其嚴格，依波盡管曲折地取得了批準，但只被允許做10%內銷，其余的90%必須外銷。

此前，陶立的主要工作是做外貿，很多國家都去跑過，對于外國，他并不生疏。政策的“逼迫”對他而言，起初并沒產生多大壓力。因為他看到，國內做的產品，一旦出口到國外，貼上國外品牌的牌子，居然就能賣得非常貴。這種機會吸引著他，“中間這么大的差價，干嗎讓人家去賺呢？”

順理成章地，依波迅速在美國建立了分公司，準備在高端市場淘金了。

一個絲毫沒有品牌影響力的新生企業，一下子就把自己送到了拳擊場。結果不言而喻。僅僅4個月后，依波被迫撤退。

多年之后，陶立反思這段歷史說：“實際當時沒有價值鏈這么一個概念。每個企業各有各自的能力，你是做制造的，在低端；我是搞品牌營銷，他也許是搞物流的，各賺各的錢。我們當時只看到中間的利潤太豐厚，但其實當時自己沒有這個能力，太樂觀了。”

他認為，進軍國外市場，是為了解決生存問題還是發展問題，是當年和現在的本質差異所在。

之后，依波撤回國內，開始了長達數年的蟄伏期。陶立還有了另外一個身份，搬運工。

那時，依波所屬的集團——光大集團是個總部位于香港的大型國有企業，實力強大，資金雄厚，下轄大量子公司。集團裝修，好多辦公用具和用品都淘汰下來，陶立就帶著依波的幾個高層去撿。這后來幾乎成了依波的習慣。集團內，哪里有裝修就去哪里撿，以至于在集團內的其他企業后來紛紛配合，一旦有什么東西不要了，一定先跟陶立打招呼：“陶總要不要？要就拿走。”當然，他們也招致了不少人的取笑，人家找不著東西了也跑過來問：“陶總，是不是你們拿走了？”這些撿來的家具、辦公的用品和設備，依波一口氣用了10年，直到2002年底才扔掉。

如此勤儉持家，陶立自有打算。那就是，向集團總部證明自己，積累信任。而其終極目的，則是爭取集團的領導者，讓他們能夠愿意把公司資源配置到依波這個小企業來，取得啟動資金，開動品牌戰略。因為他知道，真正做品牌，需要很多的資源，而以依波當時的實力和發展速度，靠自己積累是不可能的。

當然，勒緊褲腰帶只是一個匹配策略，贏得集團青睞和信任的關鍵還在于企業本身的發展。經歷了美國失利的依波，其實從撤回國內后就開始調整市場定位，從低端市場切入，在全國打造了很多銷售終端，并很快進入正向發展。其銷售額和利潤，每年都有提升，盡管在集團里總額并不大，但發展態勢良好。

出擊

機會終于被陶立等來了。

1996年，亞洲金融風暴之前，香港的紅籌股大火。光大集團的三個上市公司，融到大量資金。這塊誘人的蛋糕吸引了大批人，其中不乏以項目旗號騙人的招搖之徒。而陶立手里，攥著醞釀了四五年的品牌夢想，此時不出手，更待何時？

在當時的頂頭上司孔丹的支持下，陶立做了一個依波的品牌戰略報告。

陶立自稱，其實那時候他也并不懂品牌。但是，他知道，啟動資金之后還要有后續支持，做品牌要有決心、耐心和毅力，不能太過急功近利，需要一個周期。啟動資金需要兩三千萬，后續每年要一千萬，這是陶立的報告申請內容。

盡管有了之前幾年的積累，但對于借錢，陶立其實壓力挺大。還不上怎么辦？會不會因為沒有后續資金的支持而半途而廢？啟動加后續，合起來要七千萬，這么大一筆資金，聽聽都挺嚇人，陶立從沒見過那么多錢。

至今，陶立仍清晰地記得報告獲批那天的每一個細節。

陶立在8樓辦公，公司的領導在39樓。但一定要下了這部電梯，走到電梯大堂，再坐另一部電梯上去。那天，陶立下電梯辦事，正好碰上董事長秘書，于是順便問，“我打了個報告，一直沒有回音，這個計劃到底批不批啊？”秘書回答：“今天正好是集團領導開會，我想起來了，這個錢好像是要給麗珠得樂，就是珠海藥廠的。”陶立急了，趕緊讓秘書幫忙立刻詢問。結果一問，說讓他馬上上去。雖然在集團領導面前，陶立只不過是個“小卒”，但他心里有譜。他介紹了品牌戰略的內容。

“你們叫品牌戰略，我看改個名吧，叫倍增計劃，就是翻番。”聽完陶立的介紹后，董事長說。

陶立高興極了。很快，他拿到了集團撥給的2600萬。第一步成功了。

當然，這還僅僅只是個開始。陶立隨后面臨的第一個考驗是，到手的錢，到底花還是不花？因為，亞洲金融風暴來了。

這個故事后來被稱“風險的一躍”，因為依波在別人都紛紛捂緊口袋時，反其道而行，大手筆出擊，不但花錢，而且花得相當氣勢，用他們自己人的說法是，追求王者氣質。如果做廣告，切片，要不就第一個跳出來，要不就最后一個出來；如果做雜志廣告，只做封一封二封三封四。中央為主，地方為輔；影像為主，平面為輔；正一、倒一、惟一。這就是依波當時的營銷策略。

就是破釜沉舟，要打就打響。“如果縮手縮腳的，你可能打了很多芝麻鹽，最后沒有效果。”陶立說。

那時的多數企業，還將樹立品牌等同于打廣告——其實直到今天，不少所謂的企業家，思路依然如此簡單。也因此，電視臺的廣告上，新面孔常來常往，往往一開始氣勢如虹，但很快就銷聲匿跡，失敗的案例比比皆是。

陶立不光打廣告。當時他有個助手，負責市場。他跟陶立講了他對品牌的理解，包括：重新將品牌定位、產品跟品牌相適應、廣告的訴求對象和市場定位相適應。陶立很贊成，在大手筆打廣告的同時，開始圍繞這些點，立體性地做調整。

在此之前，依波是定位于做低檔產品的，“面向工薪，物美價廉”。此時經過重新審視，改為“面向白領，物美價宜”。與此相配合的是，產品重新組合，加緊開發新的檔次高的產品。一個可證明依波轉型決心的代表性舉措是，依波將正在暢銷的低檔表全數撤柜、入庫，為開發中高檔產品讓出空間，從而改變品牌形象。

其時，銷售終端也正在發生巨變，企業通路發生了很多變化，商場越做越豪華，開始對品牌進行篩選。國內的二百多個手表品牌已經進入優勝劣汰的階段，原來被分得很碎的市場蛋糕，開始往品牌集中。洗牌已經開始了。

依波必須要抓住這個洗牌機會，才能樹立自己的品牌，做大市場份額。

在重新品牌定位以及打造新品之外，陶立開始琢磨怎樣去影響通路。在今天看起來，他其實是聰明地玩了個小花招。

如果說，之前依波曾經立言說要進入行業前三，只是一種豪言壯志的話（那時他們都不知道第一第二是誰），那么，在摸索了七八年以后，他們已經心中有數了。飛亞達、羅西尼、天王三大巨頭橫亙眼前，還有幾個品牌也和依波不相上下，甚至略勝一籌。如果不趕快擠進第一陣營，再篩選下去，依波可面臨著被淘汰的風險。

陶立開始四處游說，他四處和商場經理見面，灌輸中國四大品牌的概念。前三名當然是三大巨頭，第四名就是依波。盡管那些被他排到“領獎臺”之外的品牌，有不少都和它旗鼓相當，不過這四大品牌的概念真的樹立了，直到現在，這個概念依舊在業內深入人心。

這后來被陶立總結為“傍大款”，“如果前面有四個，我就去傳播五大品牌的概念。”

修煉

依波如愿以償，進入國內手表業第一陣營了。

后續幾年，其品牌戰略效果更加顯現出來，收入增加，利潤也大幅提升。陶立又開始琢磨錢了。當時依波是光大集團直屬企業，但光大集團還控股三個上市公司，其中一個是光大科技。在陶立的運作下，光大科技出手將依波買了過去，再給依波增資三千萬，陶立就用這筆錢輕松地還了光大集團的撥款。

皆大歡喜。光大集團成功套現，依波從此無債一身輕，可以更輕松順暢地繼續推進品牌戰略。從1998年以后，依波真正變成年年盈利、既無內債又無外債的企業，進入了非常良性的循環。

品牌成功升級了，陶立卻發現，越往上做，越覺得不知所措。是時候需要找人來指點迷津了。

2002年，依波的新戰略啟動。這被命名為超越戰略，意為超越自我，超越競爭對手。

依波開始從外界請人，包括：平面顧問、影視顧問、廣告代理、新的網絡媒體等等。和這些人不是做買賣，而是做戰略合作伙伴，做朋友。依波甚至將一些內部很高級的商業秘密都向他們公開，讓他們來評判，希望提高決策的科學性。

“（他們）有的時候可能做不了多少事，有的時候可能一句話就值千金，我們希望通過他們的眼睛，把我們的眼睛變得視野開闊一點，通過他們的能力使我們的能力得更加專業一點。就是用有限的資源做更大的事。”陶立說。

事實證明，效果不錯。在這些外腦的幫助下，依波對品牌的理解逐漸更加深化，并以品牌為核心主線，進一步從各個角度完善。

多年來，依波曾堅持不做制造，采用自己設計、外包制造的模式。但陶立發現，一個品牌里必須有技術含量。技術通過產品體現出來，品牌也通過產品體現，連成一體。所有人都知道，耐克的運動裝備特別專業，又時尚。提到尼康攝像機，你會想到鏡頭特別棒。

依波呢？

必須有技術專利，必須進入高端制造。

2007年11月8日，依波專門成立了一個公司，主攻高端制造。現在，依波的所有金表都是從那制造出來的。而且，還不惜給國際品牌做代工。圖的就是人家的吹毛求疵，以提升自身的技術能力，從而為品牌增值帶來希望。

不但如此，依波與國際品牌的合作也變得越來越頻繁。

現在，依波代理著一個瑞士原產的品牌，專門做復雜機械表的。因為，對手表來說，創新是從機芯開始。2009年7月，依波還攜手世界飾品巨頭施華洛世奇，推出高級女裝珠寶腕表品牌KANA（卡納）。這個合作，圖的是施華洛世奇每年提供的專門講座，其子品牌的使用權，以及施華洛世奇在產品包裝推廣中的參與和支持。

品牌提升，成了依波不變的關鍵詞。

2009年9月，依波又一次“出國”了，把分公司開到了瑞士。

不過，在陶立看來，這次和17年前的本質不同在于，這次不是為生存，而是求發展的。

按照依波現在的發展模式，小康生活相當滋潤。但陶立希望借助國外市場來求得長遠發展。當然，盡管雄心依舊在，但他不會不再像上次那么樂觀了。“現我們考慮問題，是說虧多少，而不是準備賺多少。”

和啟動品牌戰略伊始時一樣，陶立這次依舊表現出了王者之氣。瑞士的分公司全部采用了瑞士本地化的團隊，用瑞士的設計師，按瑞士的標準，在瑞士生產，面向全球銷售。

他就是想讓世界知道，中國現在有高端的制造業。

管理模式注釋

?解密品牌升級創新模式

從一個鐘表業的無名小卒成長為中國業內的知名品牌，并謀求進一步打造全球影響力，依波在發展的18年中所做的一切努力，都可歸結為品牌升級。

縱觀1991年建立至2008年依波表的品牌建設發展過程，依波集團是沿著“虛擬制造、渠道建設”（1992年—1996年：基建戰略）——“提升品牌定位，優化產品結構”（1997年—2001年，品牌戰略）——“提升品牌消費認知度，提升市場競爭地位”（2002年—2006年，超越戰略）——“高端實體制造，多品牌發展”（2007年至今，縱橫戰略）的路線發展的。這也是同時代成立的企業品牌建設的常見路線。

但依波在這一路線中，表現出頗具有代表性的創新意識。如早期對集團資源的爭取，為開展品牌戰略提供了強大的資金支持；在遭遇外部環境的激烈變化時，能果斷決策，抓住機會；而在品牌戰略的推行中，能有耐力及魄力，持續推進。尤其在初步樹立起自己的品牌之后，能夠持之以恒，放眼向外部尋求智慧和啟發，甚至出師海外，謀求品牌的進一步升級。

鐘表不僅是個講究年頭的行業，還是個講究客戶體驗和情感訴求的行業。同一個母品牌針對不同的細分客戶群和細分市場推出繽紛多彩的子品牌，因此，多品牌管理盛行成了鐘表業的一道亮麗的風景線。依波在多品牌管理和品牌的情感表達上，也可圈可點，富有創新性。

依波手表以情感表達和自我表現為利益訴求點，因此采取母、子品牌相分離的品牌管理策略，比較合理，也暗合了依波現階段“多品牌、多市場、多渠道”的縱橫戰略。依波目前的子品牌主要有：依波表，依波金，卡納，豪度。其中，依波表主要面對普通大眾，依波金是金表品牌，做貴金屬概念，卡納是女裝腕表，做高端珠寶表，豪度則是經銷男士機械表的外國高端品牌。子品牌的定位總體上服務于母品牌（即“依波精品”），但由于定位不同又有細微差別。

依波對不同檔次定位的品牌做了渠道區分。例如，高端的依波金、卡納和豪度主要放在依波金殿旗艦店和網店，大眾品牌的依波表則走百貨渠道，以專柜形式開展營銷。所有高端品牌都共享帕瑪的高端制造，帕瑪本身還可以承接其它品牌的高端配套。高端品牌的消費者主要看重情感訴求。接下來，依波擬從品牌人格化出發命名卡納等高端品牌下的不同子系列，讓品牌氣質和顧客情感訴求達到更好的匹配。

因此，在母、子品牌分離上，依波已經做了有益的嘗試。那么，在品牌定位上，依波的母、子品牌是否又實現了大體統一呢？

按照品牌屋分析工具，一個完整的品牌定位包括：目標消費群體，品牌核心價值，功能訴求，情感訴求，品牌人格化特征和品牌使命。

不妨分析如下：

表1 ?品牌屋分析工具

表2 ?依波的品牌定位

雖然面對不同的細分人群有細微差別，但依波的不同子品牌大體上都符合以上對品牌定位的描述，其對品牌的定位是清晰一貫的。

依波總是主動求變，在市場還沒變化之前，就先選擇自己的下一步戰略。

該管理模式的價值及意義

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每一步，都不虛行

——品牌升級創新模式的價值及意義

做品牌和國際化可謂中國企業的兩個夢想。

可惜的是，這兩個夢想中的任何一個，都足以令中國企業膽寒。失敗者眾，當然，也不乏成功的。只不過，這種成功，或具有強烈的行業性特征，或是少數大企業的專利，極少能帶有普適性意義。

依波的品牌升級創新管理的意義，正在于此。它也不過是個鐘表業的后來者，沒有專業性的背景，帶著“中國制造”固有的劣勢，并狠狠地跌過一個大跟頭。但經過18年的努力，其品牌確實已經得到了初步的確立，而國際化，也正在進行中。

無論是大手筆的打廣告，還是跑到瑞士去挑戰鐘表業鼻祖，這都是表面。透過種種具體的舉措往后看，依波執行近二十年的品牌戰略其實是一個系統工程，其背后是依波對“基業常青”的追求和步步為營，層層遞進戰略的成功。

瞄準“長壽公司”

依波集團創始人、董事總經理陶立在一篇題為《基業常青》的專欄上，曾提出基業常青是企業的追求，“盡管人的生命是有限的，但人類探索青春永駐，長生不老的努力永遠不會停止。盡管企業的鼎盛時期難以維持長久，但企業追求基業常青的奮斗絕對不能放棄。”

1997年，原殼牌公司的領導層成員之一阿里·德·赫斯（Arie de Geus）出了一本書叫《長壽公司》。在書中他總結了長壽公司的四大特點。依波的某些舉措恰好暗合了這些特點。

第一，他們對自己的身份認識，認識到我們自己是誰，這一個我自己是誰的認識超越了我們所做的工作。依波對自己的產品和品牌有明確的定位，把競爭對手鎖定為“天梭”、“梅花”等瑞士二線鐘表品牌。依波把產品戰略和品牌戰略定為“性價比高”，即同等價格，依波表會比瑞士表材質好、配置高。

第二，對未知、對外部世界有開放的態度，承認自己有不足之處，承認自己需要學習，有很多問題沒有答案。針對自己不同的發展階段，依波愿意主動求變。以研發、設計和營銷整合零部件資源，和營銷策劃、員工培訓、廣告商等合作伙伴結成了長期的戰略合作關系。依波對外界很開放，和外界關系很融洽。

第三，這些公司的財務政策相對保守，并不是用大舉借債來實現自己的擴張，因為他們希望將自己的命運掌握在自己的手里。依波多年成長的資金主要來自利潤的積累。每年的利潤一部分拿來給股東分紅，剩下的作為擴大再生產的資金，從來沒有大舉借債過。這種保守財務政策使公司對危機的抵抗力更強。

第四，公司對自己處在的環境有很敏感，甚至說有很強的責任感，這些責任感是從公司的運作中自然而然生成的。依波的成長經歷了兩次大的外部危機。第一次是1997年的亞洲金融危機，依波順勢完成了驚險一跳，把低端產品撤柜，打造中高端品牌，逆勢增長，擠入四大名表的行列。第二次是從2008年發端，至今方興未艾的全球金融危機。依波打造卡納腕表，到瑞士逆市招聘、設立分公司，開通依波金殿網上商城。雖然短期內還難以評價這些舉措的成效，但敢于在危機中出手，本身就體現了依波對外部環境的敏感及其過人膽識。

可以說，依波已經初步具備成為一個長壽公司的基本特點。正是因為對基業長青的追求，才使得依波有動力有耐心去做品牌，為品牌升級創新戰略奠定了最根本的基礎。

“結網”與“磨刀”

回顧依波的發展歷史，可以發現，自從誕生伊始進軍美國受挫，而后退回國內，依波充分發揮了蟄伏和修煉的功夫，所謂臨淵羨魚，不如退而結網。依波的品牌升級，正是建立在這種“結網”和“磨刀”的基礎上。

從最開始在國內定位低端，到后來的勤儉持家，臥薪嘗膽，再到躋身中國手表業品牌第一陣營，乃至四處取經，進軍高端制造，提升技術含量。依波的每一步，都是在有意識地為后面的路做鋪墊，每一次退，都是在為下面的一躍作準備，體現出清晰的節點。

陶立說，做企業是要講究策略的。這在他對中國手表業四大品牌概念的塑造上可見一斑。但其實比策略更重要的，當然是戰略。從基建戰略到品牌戰略，到超越戰略，再到2007年至今的縱橫戰略，依波的每個五年計劃都在前一個計劃的基礎上做調整，目標明確，既有成長性，又有延續性和可操作性。這恐怕是不少中國中小型企業所忽略或無法做到的。但也正是這一點，保證了其品牌戰略的建立、鞏固，以及逐漸升級。

做品牌難，難在有著清醒的品牌定位，其實更難在穩步推進與堅持上。如果說，依波的品牌模式對中國企業有一定的可借鑒性，恐怕莫過于此。

管理模式詳解

依波管理模式詳解

——如何實踐品牌升級創新管理模式

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一．管理模式的特色

在將近二十年的發展歷程中，依波已經形成了自己的管理風格，那就是對外合作共贏，對內中庸之道。

首先，依波的對外合作共贏體現在核心產業價值鏈的商業模式上。以核心產業價值鏈的角度看中國手表業的商業模式，有兩種：垂直一體化和軟一體化。前者以北京手表廠、天津手表廠為代表，機芯制造、外觀設計、營銷全產業鏈垂直一體化。后者以依波、飛亞達為代表，以外觀設計和營銷為主，整合其他資源，軟一體化。

說起軟一體化，依波信息總監孔樂很感慨：“很多人不相信，我們的車間就是在一個辦公樓里面。”設計部完成新產品設計，采購部向分布在珠三角范圍內的協作廠家訂購料件，質控部和生產部完成檢驗和成表裝配，在這個生產過程中，依波更像一個“協調者和組織者”。重產品開發和品牌營銷這兩頭，中間連著的是虛擬生產，這就是依波的啞鈴型架構。

陶立曾自豪地指出，鐘表的零配件多達100多件，每一件鐘表的零配件都要求非常精良，只有優質的專業工廠才能生產出好的零配件。深圳鐘表業非常發達，1000多家鐘表企業中有最好的零配件生產企業，這些都是依波的制造商。

其次，合作共贏體現在營銷上的外部機構內部化。依波把自身精力和資源集中在品牌建設、營銷網絡拓展和維護、專利產品的設計開發上，以鞏固依波品牌的主導地位；而在員工培訓、平面廣告制作、影視廣告制作、營銷策劃、廣告發布等五項業務都采用長期戰略合作的方式開展。

最后，還體現在非核心環節上與其它企業的合作。依波先后與ADIDAS運動表，日本精工手表，FILA等品牌達成了經銷的合作協議；和施華洛世奇合作推出高級女裝珠寶腕表品牌KANA。

內部管理方面，陶立踐行中國人推崇的中庸之道。反對極端、否定偏執、抵制敵意、講求分寸、融通與和諧的中庸之道，正是陶立恪守的管理哲學。依波在管理上的“人情味”很足，幾位公司高管之間有一種甚為相得的親近感。陶立也經常請員工到自己家里去做客，“給你一種家的感覺。”

依波奉行“競爭、團隊、公正、公平”的企業文化。既不搞大鍋飯，也不壓榨員工；既提倡競爭，也提倡團隊、公正、公平。陶立曾表示，他的原則是“不激化矛盾”，在考察瑞士鐘表業后，他曾寫過這樣一段感觸頗深的話：“在瑞士，我看到平和的鐘表店，晚晚開門早早打烊，不慌不忙；我看到平和的顧客和店員，鮮有大刀闊斧的殺價，不急不躁；我看到平和的制表工人，一板一眼，不緊不慢！”

當然，作為創始人，依波的哲學其實就是陶立的性格。陶立身材高大，風度翩翩，曾經是英語老師的他氣質優雅，做事有規律，愛好專一，意志堅定。

經過多年耕耘，依波的品牌戰略已經結出了累累碩果。依波已成為手表市場國內品牌的銷量冠軍，連續第六屆入選“中國最具價值品牌500強”，品牌價值16.19億元，排名第384位。2009年經B.I.D國際質量組織審核認證，依波公司與其它國際著名企業一起，在瑞士日內瓦獲頒“世紀質量金獎”。依波從過去被動的品牌意識進化到了主動的品牌戰略，并向“常青品牌，百年老店”的愿景持續發展。

依波表的目標非常明確：做中國民族鐘表產業NO.1。

二．管理模式成功的環境和路徑

1．管理模式成功的環境

由于宏觀經濟和商業環境的影響，在改革開放中期成立的企業大多面臨以下情況：

• 生產、技術、渠道、管理諸要素全都缺乏，品牌的不足處于次要地位。
• 品牌意義、知識、人才全面缺乏，沒有建設的力量。
• 中低收入人群數量龐大，市場足夠大。
• 實力強的外國企業因為渠道和品牌定位的原因往往會放棄二三線市場，因此中低端市場競爭激烈程度低，容易存活。
• 缺乏多層次的融資渠道，只有從低投入的低端產品入手，快速回籠資金。

因此絕大多數企業都是沿著：“生產導向”——“品牌意識覺醒”——“建立低端品牌”——“鞏固品牌實力”——“提升品牌定位”的品牌建設路線發展的。這樣的企業大量存在于手表、汽車、紡織、煙草等行業。

縱觀1991年建立至2008年依波表的品牌建設發展過程，也沿用了類似的路線發展。

2．管理模式成功的路徑

從1991年成立至今，依波集團的發展可以分為五個階段。

1）1991年

這個階段幾乎可以一筆帶過。創始人陶立在光大設立依波表業。每個剛起步的企業總是困難的，依波靠著給國外客戶做OEM訂單，賺取微薄的加工費，陶立和依波心存不甘，他決定繞過中間環節，直接到國外終端去！

剛成立不到一年時間，依波就不理智地定下“外銷為主，內銷為輔”的戰略，在美國新澤西州開設首家海外分銷機構。一群剛入行的初生牛犢在最高端的市場和拼殺了多年的瑞士、日本名表企業短兵相接，被殺得丟盔卸甲。

陶立和依波從來不掩飾這段歷史，因為他們不但爬起來了，而且站得更高。創業是艱難的，但因為有了失敗的教訓，使得依波以后的各項行動和舉措更有計劃性和針對性。

依波的覺醒很快，意識到目前的第一要務不是發展，而是要生存下來，于是立刻推翻了“外銷為主，內銷為輔”的戰略，把國內市場定位為發展的主陣地。陶立向光大集團的領導立下了軍令狀：依波表立足于中國，先國內后國外，先生存后發展，用十年的時間打造一個前三名的中國鐘表業民族品牌。

創立初期的200多萬人民幣，購置固定資產后所剩無幾，在沒有外部支援的前提下，依波為自己定下了“小步快走，階段發展”的發展策略。于是，1992年，依波表制定了第一個五年戰略：1992年—1996年的“基建戰略”。當過兵的陶立用近似計劃經濟的“五年計劃”逐步展開了依波發展的藍圖，自從開始了依波一個接一個的五年戰略，并成為劃分依波發展階段的自然界線。陶立笑言：“依波是五年一個計劃，一步一個腳印走過來的。”

2）1992年-1996年：（生產制造，渠道建立）

第一個五年，是依波建立渠道終端資源、確立以后發展框架和基本企業文化的時期。這個時期，形成了一系列此后依波延續多年的企業傳統。

重點是渠道建設。

在北京、上海等國內老鐘表基地樣式老化的90年代，深圳由于毗鄰香港而得風氣之先，只要制造出來，能進到銷售終端，基本就不愁賣。渠道成為戰略資源。

從1992年開始，依波表陸續進入深圳、廣州、北京、上海、新疆、南京、西安、武漢等重要市場，并先后分別于1993年12月和1994年6月投入運行“依波表業務管理程序”和“遠程通訊系統”，加強總部對分支機構的管理。1996年2月，依波在全國銷售終端啟用統一識別系統的第一代“依波形象專柜”。這個時期，依波對各個分支機構主要采取“縱向管理制度”和“分支機構銷售業績考核體系”。

歷經五年拓展，到1996年底，依波建成了由29個分支機構、近350家商場和400多名營銷人員構成的市場終端網絡，依波表市場占有率穩步提升。

產品設計方面，依波表奉行的是“面向工薪階層，開發時裝手表”的產銷策略，這是對當時市場的準確判斷。1992年，改革開放開始第二次浪潮，處在時代浪潮最前沿的深圳，人們追求時尚，但囊中羞澀。因此，依波要為消費者制造隨著潮流而動的手表。于是，依波突破以往國產表設計死板、功能簡單、款式單調的舊路子，走款式多樣化、功能復合化、設計時尚化的新路子，從而形成了時裝系列、兒童系列、水晶系列、運動系列等多種走在時代潮流前面的手表。依波的兒童表、時裝表由于設計新穎，價格低廉，得到了廣大消費者的喜愛，當時的很多學生一直以帶有動物圖案的依波表為榮。

由于趕上了整個深圳鐘表業的黃金時期，加上自己擁有渠道資源，依波獲得了巨大的市場成功，榮獲了1994年度“深圳市100家經濟效益最好的工業企業”稱號。

此外，第一個五年還拉開了依波與成熟名表品牌合作的序幕。

1995年5月，依波與ADIDAS簽訂品牌授權制造和分銷協議，成為ADIDS運動表在中國大陸的授權制造商和總經銷商。翌年6月，與日本精工集團簽訂在中國部分地區獨家銷售“精工”表的協議。

應該說，最開始的五年，是最難的五年。依波這五年活得很不錯，營業額年年遞增，并為后來的發展積累了一筆不菲的財富：渠道、企業文化、團隊基礎、合作基因。

3）1997年-2001年，（渠道擴張、確立品牌定位）

1997年初，依波啟動了第二個五年戰略：品牌戰略，并爭取到了資金支持，制訂了相應的產品策略和渠道策略。

經過討論，依波決定定位成一個面向城市白領和新中產階層的品牌。陶立表示：“依波的訴求對象是知性的、講究生活情趣的、有個性的、善待自己的消費群體，我們的團隊中有很多這樣的人或者追求這種生活方式的人，這對依波把握時尚潮流、設計產品和營銷推廣都很有幫助。”

1997年7月，依波從光大集團獲得了2000多萬的融資支持。翌年5月，依波成為香港上市公司光大科技的全資子公司，徹底解決了資金的后顧之憂。此后，依波每年在品牌上的投入沒再下過1000萬。剛經歷亞洲金融風暴的亞洲市場一片蕭瑟，依波逆市燒錢很不被大家的理解，陶立卻自有邏輯：“在品牌建設上花錢不能叫花錢，只是一種資金形態的轉移，由有形資金變成了無形資產，無形資產雖然增長慢，但增長空間更大”。“于無聲處響驚雷”，的確，在一汪平靜的湖水里扔進一塊小石頭比在驚濤駭浪里投進一塊巨石引起的反響還要更大，市場最終證明了依波品牌投資策略的正確性。

產品策略轉向“面向白領，物美價宜”。為了打造中高檔形象，依波壯士斷腕，把所有檔次偏低、風格混亂的產品撤出終端，售價從以前的“98-200元”為主直接提升為“1000-2000元”為主。剛撤下低端產品的那段時間，又趕上亞洲金融危機，依波經歷了嚴峻的考驗。剛開始，依波損失了近百萬元。很多人都勸陶立退回去，但陶立堅持住了，市場隨后也回應了依波的“切切真情”，短暫陣痛，銷售額回升，提升，飆升……1997年底，依波的銷量已經上升到了第四名。

但是，前三名的飛亞達、羅西尼、天王銷量很接近，依波跟第三名相差較多，此時，陶立適時地提出了“四大名表”的概念，把自己和飛亞達、羅西尼、天王劃為了第一陣營，并直接用于通路宣傳。多年過去了，“四大名表”已成為耳熟能詳的品牌符號，但卻很少有人知道，這最初是陶立的創造。依波在品牌上又成功的完成了一次“驚險一跳”。

對渠道的改革也在有條不紊的進行。

依波的渠道可以分為三種，即：代銷、加盟和團購，前兩者銷售額占到80%，團購渠道占20%。因為團購主要由依波總部掌握，所以對公司管理要求較高的主要在于代銷和加盟兩類。1997年8月，依波將國內市場分為華北、東北、西北、華東和華南等五個大區，并任命了五位直接向總經理負責的大區經理。1998年2月，依波開始實施“依波表加盟經銷商計劃”，開拓二三級城市經銷市場。

國內鐘表業的分銷渠道有歷史沉淀下來的成型模式——承包制，分公司只要完成銷售指標，做什么，誰來做，如何做，都是分公司經理的事情，有很大自主權。依波打破了這種格局。渠道上從經理一級到最基層的專銷員，都是由依波總公司選定并支付薪酬，總公司制定和推行營銷政策和策略，并對分公司實行涉及到日常經營管理方方面面的考核評估。這種“中央集權”式的管理模式可以做到令行禁止，有利于控制為了短期利益損害品牌形象、長遠利益的行為和為局部利益損害全局利益的弊端，貫徹長遠戰略規劃。

2001年是品牌戰略的收官之年。依波完成了迄今為止最讓人津津樂道的廣告投放——《康熙王朝》的片尾廣告。伴隨著《康熙王朝》的熱播，依波表的品牌開始深入人心，在知名度上一舉超越了傳統國內鐘表業三強。

2001年底，依波獲得了鐘表行業歷史上最大的訂單——20萬只紀念手表，為第二個五年戰略畫上了圓滿的句號。至此，依波表在品牌美譽度、市場占有率、銷售規模和經營效益方面均達到歷史最好水平，穩居中國表業前三名。

4）2002年-2006年，（挖掘品牌內涵，鞏固品牌地位）

第三個五年戰略，依波開始從產品標識、營銷力量、研發技術力量、內部管理等多方面提升品牌實力，提出了“四化”：“品牌個性化、產品差異化、營銷生動化、服務人性化”，進一步鞏固了品牌的地位。

2003年1月，在不停工、不停產的條件下，依波僅用45天完成了3000平米舊貌拆除和新形象裝修工程及技術改造項目。

2003年12月，依波在“中國名牌高峰論壇”上對外宣布，正式啟用依波新VI系統，新英文標識“EBOHR”及新中文字體標識“依波”，同時向媒體披露了依波品牌的DNA：“EBOHR”，E-Everlasting；B-Brand；O-Outstanding；H-Honest；R-Reliable。Everlasting Brand——恒久品牌，是依波人永遠的夢想與追求；而成就恒久品牌的要素是：Outstanding innovation——非凡創新、Honest team——誠實團隊和Reliable product——可靠產品。這也是對依波品牌的演繹和外化。

產品按照目標消費群體和營銷方式重新分為四個大的系列：金表，珠寶表，機械表，依波表，并開始用品牌人格包裝產品，例如金表就分為“經典”、“精英”、“領袖”、“雅典”四個子系列。

廣告檔次也得到了進一步提升：嚴格選擇媒體合作伙伴，嚴格規定媒體分布位置，推出“真金、真情、真永遠”的金表廣告和“納米舞者”的納米系列廣告，實現了走向中高端的廣告品位。

為了配合提升品牌的戰略，從2003年7月開始，依波與專業培訓公司合作，首開依波專銷員“精英培訓班”。培訓班至今已成功舉辦8期，培訓學員200多人。與此同時，被譽為“金磚”的加盟商手冊完成，開拓二三級市場加盟終端的大規模行動展開。總部專項工作小組和分支機構通力合作，2003年就一舉開拓加盟終端300余個。

到2006年底，依波員工數量已接近800人，其中直接在終端進行銷售的有600多人。在內部管理上，依波對組織架構進行扁平化處理，在部門建制基礎上，以提升某個方面的競爭力為目標，由公司領導出任總監，銜接串連部門流程，整合跨部門資源協同運作的虛擬組織架構，組建設計研發、品牌營運、質量控制和信息管理等四大中心。各中心按不同的專業分工，分別研究競爭對手的優劣，打造各方面的競爭優勢。

• 設計研發中心：擁有先進的CAD、CAM系統和精密數控加工設備，形成了很強的自主產品創新能力，包括從事產品的創意設計、結構設計、工藝和零部件采購的人員。依波自己并不制造機芯，主要是設計外觀配件上的搭配，如表殼、表帶、顏色以及一些連接的配件，通過CATIA V5設計出來的產品的零部件模型傳遞到協作廠家，由協作廠家生產制造，依波進行質量把關和最終裝配并自行完成部分貴金屬零部件的制造。其設計研發的“納米”硬膜系列手表、18K系列金表、太空陶瓷系列手表和高科技電磁充電手表，獲得了多項國家專利，被認定為“中國企業新紀錄”。
• 品牌營運中心：下屬包括32個遍布全國的分支機構，有600多個專賣店和銷售專柜，形成了覆蓋全國的營銷網絡，建立了40多個售后服務中心。
• 品質控制中心：全面執行ISO9001質量保障體系，利用全套瑞士檢測設備、全封閉無塵防靜電車間、自動化裝配線和嚴酷環境實驗室，控制年產150萬只手表的質量，維護消費者的權益和依波品牌的聲譽。
• 信息管理中心：利用信息化系統，率先在行業內實現了對公司業務的全過程管理，在辦公自動化、通訊數字化、銷售數據實時化等方面達到了行業領先水平。

四大中心橫向協力，將市場信息收集、產品開發、品質控制和市場營銷連接在一起的同時，縱向并行操作，打破部門瓶頸，將各中心的職能貫穿于業務流程始終。例如，在以往，依波的產品設計、制造、采購和質控是分立的運作環節，各管一段，低效、疏漏、重復勞動和控制盲點等問題很多。后來，公司設立了以設計部為龍頭，從設計開始到產品量產再到產品上市的產品研發中心，由設計總監充分共享各方面資源，使依波的產品開發能力大大提升。

2003年2月，市場調查數據顯示，依波表在2002年全國手表零售量排名中位居第一。從此，依波穩居國內手表零售量的領先地位。從2004年開始，“依波”品牌年年榮登由“世界品牌實驗室”公布的《中國最具價值500品牌》排行榜，品牌地位得到了鞏固。

5）2007年至今，（品牌高端延伸）

2007年開始，依波提出了“多品牌、多市場、多渠道”的縱橫戰略，開始走進品牌高端延伸的階段。

戰略推行三年來，依波投資建立帕瑪精品制造有限公司，與金蝶合作啟動“依波集團信息化平臺項目”，依波金殿電子商務平臺試營業，攜手世界飾品巨頭施華洛世奇推出高級女裝珠寶腕表品牌KANA。

依托和瑞士品牌的合作，在初建時折戟國外市場十八年之后，依波拿出3000萬元，在瑞士組建了一家多品牌營銷公司，籌備開設一家專賣店，再次和鐘表業最強大對手短兵相接。該專賣店主要營銷展示依波集團下的幾大子品牌：一是由瑞士Swiss Chronometric公司推出的Codex（豪度），定位為瑞士原產的、男人的、復雜機械表；二是女裝腕表品牌KANA；三是國內主打的依波表。瑞士公司本地化運作，公司主管是一個來自于迪奧公司的前營銷總監，基層員工也完全來自瑞士本地；專賣店的選址也定在瑞士盧塞恩的一個鐘表廣場之內。

十八年過去了，依波從國外回到國內，又從國內殺回了國外，似乎繞了一個大圈回到了原點。只是這一次，依波已經有了近二十年的品牌底蘊，也有了質量、制造、渠道、團隊等多方面的積累。

2009年，依波開始啟動縱橫戰略規劃中的專賣連鎖店建設。“依波金殿”北京前門店、深圳羅湖店和青島城陽店相繼開業。“依波金殿”旗艦店以銷售依波自有品牌為主，同時也會從瑞士引入一些獨立制表人的貨品，以吸引更多個性化定制表的顧客。此外，依波還獲得了商業地產開發商寶龍集團中二三線城市一些商業地產項目的優先選址權。按照縱橫戰略的規劃，依波將拿出3000萬元資金在未來幾年內建成30家專賣店。

在做實“依波金殿”旗艦店實體渠道的同時，依波也開始涉足電子商務，開辟了一條虛擬的網上渠道。陶立認為，依波進軍電子商務領域，不是對傳統零售渠道的顛覆，而是相輔相成的。

依波表、卡納珠寶表、豪度男裝機械表等的“多品牌”，國內、瑞士專賣店的“多市場”，實體旗艦店、虛擬“依波金殿”營銷通路的“多業態”，依波的縱橫戰略初步成型。

附錄：

依波履歷

依波精品（深圳）有限公司，成立于1991年，系香港上市公司的全資子公司，是“中國名牌產品”——依波表的制造企業，專業設計、生產、銷售“依波”牌中高檔手表和貴金屬產品。

其品牌發展歷程如下：

2009年07月 依波攜手世界飾品巨頭施華洛世奇推出的高級女裝珠寶腕表品牌KANA首度亮相“中國鐘表第一展”。這是依波餞行多品牌戰略的重大舉措之一，也是依波參與世界鐘表市場競爭的起步。

2009年06月 依波金殿電子商務平臺試營業，依波“縱橫戰略”的步伐又邁出一大步。

2009年04月 依波在瑞士日內瓦榮獲B.I.D.（國際權威質量評價組織）頒授“世紀白金服務質量獎”殊榮。

2008年06月 依波與中國著名軟件企業金蝶公司合作啟動“依波集團信息化平臺項目”。

2007年11月 冠城系成功收購羅西尼，依波與羅西尼成為集團的雙子星座。

2007年11月 依波投資的帕瑪精品制造有限公司舉行隆重的開業典禮。

2007年01月 第四個五年戰略規劃——“縱橫戰略”啟動。以“多品牌、多市場、多渠道”的經營思路，為依波的發展開辟藍海。

2006年12月 依波第三個五年戰略規劃——“超越戰略”收官。第三方調查報告顯示依波市場占有率穩居中國表業前列。

2005年11月 依波與意大利著名運動品牌FILA的合作簽約儀式在北京稻香湖賓館隆重舉行。依波成為FILA手表在中國區域的總經銷商。

2005年01月 公司正式更名為依波精品（深圳）有限公司。

2003年12月 依波正式啟用依波新VI系統，新英文標識“EBOHR”及新中文字體標識“依波”，同時向媒體披露了依波品牌的DNA。

2003年03月 香港冠成集團入主上市公司光大科技，易名中國海淀集團，依波隨光大控股權易手，移師冠城旗下。

2002年04月 依波首次組團參展世界上檔次最高，影響力最大的專業鐘表展——瑞士巴塞爾國際鐘表展。

2002年01月 依波第三個五年戰略規劃—“超越戰略”動員大會召開。戰略目標是“超越自我，超越對手”，爭取中國表業第一品牌的領先地位。

2001年11月 電視連續劇《康熙王朝》隨片依波表廣告在全國一炮打響，影響深遠，極大提升了依波品牌形象和銷售地位。

1999年05月 依波與國際著名品牌ADIDS簽訂品牌授權制造和分銷協議，成為ADIDAS運動表在中國大陸的授權制造商和總經銷商。

1998年08月 依波斥巨資引進國際先進水平的瑞士五軸五連動數控加工中心（CNC）和美國IDEAS電腦輔助設計和電腦輔助制造系統（CAD&CAM），實現了新產品設計制造一體化，加速了依波表的升級換代。

1998年05月 香港上市公司光大科技從光大集團成功收購依波，光大集團增值套現；光大科技獲得經常性盈利項目；依波成為上市公司旗下的全資子公司，獲得新的融資渠道。

1997年12月 “品牌戰略”取得了顯著效果，行業統計數據顯示：依波表在國內市場占有率已躍居國產品牌的前四名。

1997年08月 依波開始實施“產品策略”，即“面向白領，物美價宜”，將市場上檔次偏低、風格混亂的產品撤出終端，并將中高檔次的升級換代產品投入市場。

1997年07月 依波的“品牌戰略”規劃獲得光大集團批準。集團為依波籌集了1700萬元人民幣和700萬港幣的啟動資金，“品牌戰略”如期啟動。

1997年01月 依波制定并啟動了第二個五年戰略規劃——“品牌戰略”，即，用5年時間，提升品牌地位、提升產品檔次、提升市場占有率，實現躋身行業前三名的既定目標。

1996年12月 歷經五年拓展，依波已建成由29個分支機構、近350家商場和400多名營銷人員構成的市場終端網絡，依波表市場占有率穩步提升，依波第一個五年戰略規劃——“基建戰略”，成功完成。

1996年06月 依波與日本精工集團簽訂“精工”鐘表經銷商協議，開始與國際品牌強強合作。

1996年02月 依波在全國銷售終端啟用統一識別系統的第一代“依波形象專柜”。

1995年10月 依波建成全封閉無塵裝配車間并引進自動手表裝配線，在深圳鐘表行業率先啟用了自動裝配手表的先進工藝。

1995年05月 依波與國際著名品牌adidas簽訂品牌授權制造和分銷協議，成為ADIDS運動表在中國大陸的授權制造商和總經銷商。

1994年06月 由影星瞿穎擔綱的依波第一條廣告片《紅衣少女》，在北京、大連等地試播。

1994年06月 公司名變更為：光大依波鐘表（深圳）有限公司。

1992年03月 依波在國內設立的第一個分支機構——北京分公司成立。此后，依波表陸續打入深圳、廣州、北京、上海、新疆、南京、西安、武漢等重要市場。

1992年01月 依波調整經營策略，確立了“內銷為主、外銷為輔”的發展方向和“面向工薪，物美價廉”的產品策略。

1991年10月 依波首次參加“深圳國際鐘表珠寶展覽會”。

1991年10月 以光大集團的“EB”標志和魏碑體中文“依波”構成的依波品牌商標在國家商標局注冊成功并正式啟用。

1991年09月 依波在美國新澤西州開設首家海外分銷機構。

企業負責人自解管理秘籍

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陶立：用瑞士經驗做中國表

——中國管理模式杰出獎遴選小組對話陶立

Q：我知道依波早年曾進軍美國失利，現在又把分公司開到了瑞士，你覺得這次跟1992年那個時候是相似的嗎？

陶立：本質不同。做一個企業，首先要解決生存的問題，然后才解決發展。上一次，我們只看到中間的利潤太豐厚了，其實當時自己沒有這個能力，想靠國外市場解決自己的生存問題。后來我們痛定思痛，總結出來一個道理，做生意就和打籃球一樣，主場有主場優勢，客場有客場劣勢，主場打平，客場肯定要輸。所以我們在國內開始練，那是當時的一種狀況。

現在是什么狀況？就是我們進入了發展階段。事隔這么多年，我們又要開始做國外市場，其實解決不是生存的問題，而是解決發展的問題。我們還想發展，用同樣的資源在國外市場投入，這個收益會不會比在國內投入更大，或者是不是持續性更好，這是我們現在的思考。只要不至于傾家蕩產，還有一搏的可能，搏得好，我們可能將來有兩個市場了，或者那個市場更大，或者更加規范。

Q：為什么非要進軍瑞士，非要做成國際品牌？

陶立：我有個思考在這里面，其實有幾個方面。一個企業的發展一定受到周圍環境的制約。中國制造的形象就是便宜、質量低劣。你說怎么靠質劣價低打敗他們（國外品牌）？不可能。我說我把它做精致，給它做得成本比較高，我想進入一個更高的市場，但人家不買你的帳，不給你一個好的環境。

那么我學。瑞士是手表王國，他們做手表的營銷、包裝、推廣，一定有它獨到的地方。我們學，或者說，我們都不想學，與其學，不如讓他們帶動我們去做。

所以我們確實要做高端的產品，我們要做有自己定位的品牌，然后我們要用瑞士人去做，用他們的經驗慢慢做中國表。

Q：現在回想上一次金融風暴中的“驚險一跳”，當時是怎樣的心態？

陶立：當時亞洲金融風暴來了，大家都把錢捂緊了，但我們最后決定還是要花。因為我們分析了一下，這個時候市場比較安靜的時候，這個時候投進去，可能傳播的效果更好，或者大家記憶比較深刻。而且，我們其實是做了一個綜合的考慮，才把錢投進去。

盡管這樣，我們當時還是叫“驚險一跳”。你買固定資產，買機器設備，看得見摸得著，覺得這個東西實在，有房，有地，有設備，有宏偉的場面，你覺得心里挺踏實。但是我這個東西投了以后是不見影的，啪，15秒，幾萬進去了，啪，5秒，又幾萬進去了。你花了錢，眼下看不到結果，心里虛得慌。我覺得這個可是一個決心。

Q：在換成現在，我用同樣的方法是不是還有效？

陶立：時過境遷。當時諸侯割據，還沒有形成一個比較穩定的格局，應該說大家都有機會。如果到現在來講，是非常穩定了，而且外部環境格局已經大為不同。以前三分天下，進口表占三分之一，中國四大品牌占三之分之一，其它的占三分之一。現在則是接近于一統天下了。進口品牌占的銷售額份額已經達到了80%多。國產品牌已經壓縮到百分之十幾，而且主要集中在四大品牌手里，也就是說基本沒有什么其他的品牌的活路了。格局變了，必須改變策略。當時的內容和模式可能不見得適合于現在。

Q：那你們當時的模式放在今天來看，有沒有一定的可取之處？

陶立：我覺得不是一種復制，最重要是一種理念可借鑒。我們很多的企業尤其是民營企業，和我們有不同的兩點：第一，有了錢先要買房子，買地，他要看到有形的東西，認為有形的東西是可以增值的。但看到無形的投入，你敢不敢投，有沒有這個膽？品牌是可以增值的。當品牌和產品結合起來的時候，它的增值體現在產品銷售上。你只看中拿錢做產品，那是硬的東西；你還要看到你要做品牌是軟的東西，而這個投入不是立竿見影的；

第二，老板和職業經理人，我覺得這兩個確實要分開。后來好多人說，陶總你一手把依波拉大了，你怎么沒有股份，你也不是真正的老板，其實你有機會做老板。我說那也未必。也可能我當老板做不了今天這么大，為什么？老板是掏自己兜里的錢，心疼，害怕，怕冒險。但是做職業經理，他可以比較理性看問題，會借鑒很多事情。當然不是不負責任，看的角度就不一樣了。所以我說我是老板可能做不到今天，可能正好是由于產權和管理權的分離，可能才下得了這個決心。

你說現在某一個企業有充足的財力，能不能做成？我說，第一個，你可能要更下耐心了，你可能投入要更大，周期要更長，但并非不可能，你有沒有這個膽略。第二，你是不是應該請一些非常成功的專業的人去做這個事。就跟我們現在做瑞士的事是一回事。你有財力資源又有專業成功的人幫你去做，也有可能成功，在中國不能成功，在國外照樣可以成功。其實我們現在就在重做這個事情，我們正在復制。

Q：你覺得縱看依波發展的成功經驗，是不是只適合依波，對于其他的一些歷史階段或者不同行業的那些企業，到底有沒有用？

陶立：我覺得如果可以借鑒，大家可能去評價一下我們的邏輯思維方式。我有一個概念，什么東西首先要把它想得邏輯通，不能互相矛盾。第二，你策劃要周到，這樣成功的機會更加大。如果你沒有想通就動手去做，這個幾率就會降低。如果你想得周到了，而且思維也是有邏輯性的，步驟也清晰，而且資源配置比重合適，我覺得可能有成功的一種希望。

另外一個可能有意義的借鑒，是我們考慮問題的方式，是從大方向來考慮的。一個企業發展到一定階段，總會遇到瓶頸，如果你打破這個瓶頸，就要找機會，來做權衡。要有一定的風險，有時風險越大，收益越大。

我就想最光明的前景，我現在這么一個規模，在中國這么一個市場，打得這么激烈，而且外邊的人入侵的這么厲害，我們的區間被壓縮這么小，這個大趨勢我改變不了，我抽身往外走，是不是那邊還有空間。如果一旦打開，我們面對的前景并不是瑞士，而是面對全球市場。