2005年的一天，信利的營業部接到一位老客戶比較緊急的大訂單，客戶要求承諾準確的交貨期。但由于營業部與生產車間采用了兩套完全獨立的系統，銷售員只能通過電話及傳真方式與生產部進行溝通：“現在庫存有多少？在制品的狀況如何？客戶的交貨日期可以滿足嗎？有Delay的訂單在排隊嗎？……”幾天后，還沒等銷售員搞清楚可以交貨的大概時間，客戶已經取消了訂單。
現在，這樣的事情絕不可能重演了。
“別人做不到的我們要做到，別人做得到的我們要更好”。在管理架構及內部管理模式大調整之后，信利已經形成了自己的大規模定制創新模式，在這一模式的支撐之下，不但可以迅捷準確地與客戶對接，而且，別人都不敢接的小訂單，它都能做得同樣出色。
“為了滿足客戶的需求，信利努力改造自己，在ERP系統的支持下，使自己變得更加靈活和輕盈。”
——信利半導體有限公司執行董事 ?李建華
“信利的管理哲學體現了現代企業管理的開放性與包容性。信利的成功借鑒了大量先進的管理思想和管理方法，吸納了各國企業管理的成功經驗。而反過來，信利的成功管理經驗又成為他人參照的典范。”
——本案例點評專家 ?北京大學副教授 林慧蘋
主文：
長期穩定的大訂單人人都愛，零散的小單人人見了都頭疼。不是不能接，而是不敢接。難操作不說，成本上也很劃不來。
但信利卻放開手腳，大小通吃，因為他們能把難操作、高成本的小單，變成易操作、能盈利的生意。懂行的人都知道，這考驗的是管理水平。
把事業部當成公司經營
那么，信利為什么能如此靈活？
小小的細節就可作為例證。
例如TFT事業部，經常會接到一些小批量的訂單。按照國外多數廠家提供的生產線，做這種小訂單很難保證盈利。于是，TFT事業部就想辦法，把一整條流水線分成鍍膜等幾個環節，和設備廠商進行協商，把一個完整的流水線系統分成幾個小系統，這幾個系統可以靈活切換。這樣做的結果是，不但接下了別人不敢接的小批量訂單，而且還有效保證了效率和成本控制。
與TFT事業部不同，MDS事業部則是在建設MDS二部的時候，把流水線上本來分成兩段的地方，焊接在了一起。做法似乎相反，但效果卻都促進了生產流程中的精細化管理。
如今，在信利，共設有九個這樣的專業化產品事業部。每個事業部的部長都把事業部當成一個公司來經營，在這種模式下，自己就能做主，因單制宜地想出了不少好辦法。
當然，從前可并非是這樣。
2005之前，信利的生產主要通過一個名為“生產計劃部”的部門進行全盤安排，負責從客戶的交期查詢、下單后的生產安排、實際生產的進度以及重要物料采購進度管理等多個方面。剩下的近十個生產車間只管負責生產。這種管理架構產生的一大問題是：客戶會根據市場的情況，隨時對訂單進行變更、交貨延期、提前、取消、暫停，而信利靠一個生產計劃部已經無法在十個生產部門、近百個生產小組內快速地修正生產與物料計劃，嚴重跟不上客戶的節拍。
但信利所做的生意，主要是生產小尺寸的液晶體顯示屏等零部件，適用于手機、MP3音樂播放器等，主要面向的，是個性化訂制、靈活多變、精密度要求高的產品應用。所以，只有做到靈活多變、快速響應、成本低，才能擁有競爭力。
因此，2005年后，信利著手調整了組織結構，實施“準事業部”制，把原先的生產車間升格為LCD、、TFT、MDS等九大 “事業部”。
其中，最大的改變就是把原歸計劃部負責的生產進度安排、物料管理等權責劃歸已獨立為利潤中心的各事業部。事業部在財務、采購、銷售三個方面的職能則集中到總部運營中心。
新架構下，各事業部之間也從原先的平行關系衍生出了上下游關系。事業部之間的供需關系同樣以購銷方式實現。這使得所謂的企業內部協作真正得以落地，上下游關系的產生有效促進了各事業部內部管理的積極性，這樣的舉措無疑更利于組織專業化生產和實現企業的內部協作，顯著提高了信利的生產效率和準確性。信利“反應快，交付快”的特點得到更大限度的發揮?，F在，信利的成品交貨周期通常不超過4周，最短的可在7個工作日交貨。
內部管理架構的梳理，讓信利變得越來越靈活和輕盈。
至于架構梳理可能帶來的負面影響，諸如原料或產品的積壓，則依靠ERP系統的嚴格執行來規避。如今，信利各事業部之間已在ERP系統上構筑了一個龐大而精確的“神經網絡”，建立了一套規范的采購、銷售、倉庫、計劃、生產管理體系：集中采購、集中銷售、分級計劃。
集中采購：信利各個事業部所需的材料必須向總部購買，由總部的采購部統一對外下單和結算，事業部在收到料之后與總部采購部進行結算。而對外的接單則統一由營銷中心來負責，即“集中銷售”，營銷中心接單后會和事業部一起評估交期。評估完成后，營銷中心下達采購訂單給各事業部，各事業部作為自己的銷售訂單，以此編制計劃、安排生產，出貨給營銷中心，營銷中心和客戶統一結算。
在這兩個集中的同時，還實行“分級計劃”。也就是，營銷中心在接到客戶的訂單后，將銷售訂單分解到各事業部，并根據生產順序的先后，確定不同事業部的交貨時間，并下達采購訂單給各事業部，各事業部作為自己的銷售訂單，以此產生各自的生產計劃，并根據實際的情況進行調整，確定生產計劃后要做物料需求計劃，產生各事業部需要的材料采購計劃。各事業部之間的供需關系同樣以購銷方式實現，以委外受托形式處理事業部之間的產品加工業務。譬如LCD事業部的產品允許對外進行銷售，但主要是供應給MDS事業部，兩個事業部之間也存在結算關系，流轉物料以內部成交價進行統一核算。
也正因此，信利的訂單量不受局限，一兩千數量的訂單也可操作。這對搶占高端產業市場起到了莫大的作用。
部長們自然比原先更累了，但是，因為有了明確的授權，干勁兒高，決策快，一時間，創新頻出。一系列針對核心質量問題的改進和優化項目源源不斷地開展起來。這種針對“點”的優勢突破方法，收到了很好的效果。
而同時，運營中心也從繁瑣的日常事務中解脫出來，將重心放在管理制度和考核指標的制訂、日常監控與運營績效考核、戰略材料備料與控制等方面。營業部則新建了營銷中心，集中進行市場預測、銷售計劃與訂單跟蹤的管理，改善以往營業員單兵作戰的管理狀態。
沒有質量，哪有尊嚴？
對于制造型企業來說，質量永遠都是生命線。而在信利，質量還被提升到關乎尊嚴的高度。由此，除了自動化生產，還有賴于一套嚴密的質量管理體系。
在信利，這是通過全員參與的精益質量管理模式來保證的。它汲取了全面質量管理、六西格瑪管理的精華，并結合信利員工數量眾多、產品線復雜、加工工藝要求高等特點，按需制作。
眾所周知，六西格瑪最早作為一種突破性的質量管理戰略，1980年代末在摩托羅拉公司成型并付諸實踐，3年后該公司的六西格瑪質量戰略取得了空前的成功：產品的不合格率從百萬分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節約成本超過20億美金。但真正把這一高度有效的質量戰略變成管理哲學，從而形成一種企業文化的是在杰克?韋爾奇領導下的美國通用電氣公司（GE）。
而精益六西格瑪，是精益生產與六西格瑪管理的結合。傳統六西格瑪項目主要解決與變異有關的復雜問題，而精益六西格瑪項目解決的問題不僅包括這些，還要解決那些與變異、效率等都有關的“綜合性”復雜問題。例如，不但要控制一個過程的產品一次通過率，還要優化整個生產流程，簡化某些動作，縮短生產提前期，而且這與過程變異的控制有直接聯系。
2008年4－10月，信利展開了第一期“黑帶項目”，選定24個項目，效果可謂顯著。通過尋找到影響產品質量的關鍵問題，集中優勢力量突破，解決了許多困擾信利多年的質量問題，使產品質量得到顯著提高，成本下降。第一期黑帶項目總收益達6793.1萬元。
需要強調的是，信利半導體推行精益六西格瑪的目的不只是為了獲得可觀的財務收益，更著重于價值觀的轉變。日本經營之神松下幸之助有句名言：“企業經營最重要的目的不是為了賺錢，而是培養人才，賺錢作為結果是自然而然的事情?！蓖ㄟ^2008年精益六西格瑪項目的實施，信利培養了23名黑帶。而且更大的收獲，是讓員工在思維方式上發生了轉變，比如讓所有員工接受“從數據中找規律，從流程中找原因”、“以減少庫存為榮，增加庫存為恥”。并且能用所學的精益六西格瑪知識和工具來解決信利目前所面臨的問題，如LCD事業部減薄產品因凹凸點問題而使拋光成本居高不下，通過精益六西格瑪項目使每對拋光成本降低到只有原來的二十分之一。
首戰告捷。2009年，信利明顯加大了精益六西格瑪管理的推行力度，精益求精。
通過保持生產過程的穩定，提高產品質量，降低生產成本，信利為顧客提高了可靠的產品品質、準確的交貨時間，合適的產品價格，做到了“又好，又快，又便宜”。
管理模式注釋
解密大規模定制創新模式
從1991年誕生以來，信利一直以穩健的作風立足于市場，成功定位于電子行業的專業制造廠商。在一次次市場考驗面前，在一次次挫折和成功之后，信利憑借過硬的產品質量贏得了市場的一席之地，最重要的一點，信利一直維持較強的盈利能力。作為一家制造企業，信利逐漸形成了高品質、低成本、大規模定制的管理模式，體現為人員穩定、設備先進、產品質量高、成本低、產品線齊全、交貨速度快、能夠為客戶提供一站式服務，形成了鮮明的綜合制造優勢。
圖1 ?信利管理模式
制造
“沒有質量，就沒有尊嚴?！边@是公司執行董事李建華先生在客戶三星審核總結會上的告誡。只有生產有品質的產品，信利才能真正做百年老店！信利不再走規模化擴展的老路，而是通過建立專業化的產品事業部實現精細化的生產管理、通過自動化生產線以及全員參與的精益質量管理模式來保持生產過程的穩定，提高產品質量，降低生產成本，為顧客提高了可靠的產品品質、準時的交貨時間、合適的產品價格，做到“又好，又快，又便宜”。信利的工程技術部門有較強的生產線設計改造能力，因此更換生產線的時間只有1周，而業界平均的換線生產準備周期是1個月。通過“以人為本”的管理理念，信利成功地在半導體加工這個人員流動性很高的行業留住了大批人才，形成難能可貴的人員優勢，并進一步促進了生產和技術的穩定性。
研發
科研創新被視為信利的核心競爭力。信利有專門新產品開發小組進行設計開發，公司有700多名研發設計工程師，可快速試制新產品，當新品試制成功，即設立專業的產品事業部進行量產，保證了在大規模定制下研發設計和工程保障對客戶的快速響應。
銷售
信利為客戶提供“結構設計、硬件、軟件”三位一體的解決方案，采用了制造業服務化的經營模式，領先于產品廠商，可獲得高端客戶的偏愛。信利通過產品戰略布局，形成了覆蓋液晶顯示屏、觸摸屏和光電產品的完整產品鏈，并強調差異競爭，重視客戶化定制產品，通過為客戶提供一站式服務來增加企業產品價值，既能為客戶提供更好的服務，又使企業獲得更高的利潤空間。
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該管理模式的價值及意義
變與不變
——大規模定制創新模式的價值及意義
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中國早有成語“通權達變”，孔子和孟子都非常重視這種原則性和靈活性相統一的通權達變精神。在管理理論界，也早有來自西方的權變理論。“擁抱變化”甚至成為流行，至今不衰。
確實，世界上沒有一成不變、普遍適用的、最好的管理理論和方法。成功管理的關鍵在于對組織內外狀況的充分了解，根據組織所處的內外部條件隨機應變，針對不同的具體條件尋求不同的合適管理模式、方案或方法。
但是，必須強調的是，隨機應變建立在知己知彼的基礎上，也就是說，必須考慮到企業各部門內部和各部門之間的相互聯系，以及企業與所處的環境之間的聯系，來確定究竟該采取怎樣的管理方式和技術，終極目的是為了更有效地達到目標。
正是在這個意義上，變與不變，是非常需要拿捏的。信利大規模定制創新模式的價值即在于，它找到了這個關鍵點，其變正是建立在不變之上，而其不變，也是靠變來實現的。
變
市場環境朝夕萬變，競爭日趨激烈。
液晶顯示屏生產行業是典型的資金密集、技術密集型行業。進入這一領域的企業不僅要面臨動輒數億甚至數十億的高昂投資成本，還要有充足的技術力量來應對復雜的生產工藝、頻繁更新換代的產品技術。更為嚴峻的是，由于國外，尤其是日本韓國一些老牌大廠，如夏普、三星、日立等較早展開了液晶顯示屏的研發和生產，其資金和研發、生產能力雄厚，早已搶占了大部分市場，組成了液晶顯示屏生產陣營的第一梯隊。尤其是他們的生產線折舊成本早已收回，開始發動價格戰，迫使這些對TFT-LCD領域還缺乏經驗的廠家一開始就面臨最激烈的競爭。
在如此激烈的市場競爭中，固守顯然是等死。但同時，隨著自身規模的不斷壯大，原有的管理架構和方法自然也無法適應。這也是不少企業在創業成功后迅即隕落的重要原因。
信利選擇是的變，而且變化非常迅速。在生產上，由規模擴大轉向自動化；在管理架構上，從2007年開始導入事業部制度，解決了反應速度的問題，2008年又開始推行三層管理模式改革，解決決策層與執行層的有效溝通問題；而在質量控制上，沒有刻板地去學習和推行某一種管理方法，而是將全面質量管理、六西格瑪管理的精華，以及精益管理方法結合，融合創新后去為我所用，都體現了一種“變”，即創新的精神。也正是因為頻頻變化，信利這個已經成立近20年的企業才始終沒被市場甩下，2008年，信利年銷售總額超過60億港元，成為同行業中為數不多的保持盈利的企業。
不變
但是，更值得強調的是信利的不變。在國內早就流傳這樣一句話：不上ERP等死，上了ERP找死。可以說，這也適用于企業的一切變革。
多數企業都明白，市場環境變化了，企業是必須要變的。但是，怎樣變？事實上，有太多的企業找不到方向，企業的任何一次哪怕小的變革，都是帶有風險的。一旦變不好，會帶來莫大的動蕩和傷害。
但信利對于變化的內核十分清醒，其變化，正是在對此的把握上展開的。
分析信利所在的顯示屏行業，制造企業想得以存活、發展，必須具備幾個關鍵因素：對客戶和市場需求的快速響應、高品質的產品、低成本、開發新品。
其實，這也是信利“變”的核心，是信利的“不變”。
正是因為要保持對客戶和市場需要的快速響應“不變”，保持生產高品質產品“不變”，保持研發領先和成本控制“不變”，信利才會去做管理架構的調整以及推行精益六西格瑪管理。這一點，尤其值得其他企業在變革中把握。
管理模式詳解
信利半導體管理模式詳解
——如何實踐大規模定制創新管理模式
一．信利的關鍵成功因素
信利公司作為國內手機顯示屏的領先者，經過18年發展，形成了獨特的競爭優勢：
1、高品質：公司全面執行零缺陷質量管理，全面開展六西格瑪黑帶培訓和質量管理人員國家專業資格考試和注冊，打造一支優秀的質量管理隊伍，為客戶提供專業高效的服務和滿意的質量。
2、品種齊全：信利公司成為擁有全系列顯示屏技術，觸摸屏技術和光電技術完整解決方案的唯一廠商。
3、人員穩定：公司采取本地化策略，90%的員工為本地人，擁有穩定的員工隊伍和穩定的技術人員、管理人員。
4、一流設備：長期堅持選用世界一流的生產設備和與之配套的高水平的輔助設備。
5、一站式服務：提供全方位及一站式的服務。
6、交貨快，反應快：擁有強大的設計人員和服務人員專門為客戶定制OEM產品，簡單而高效的運作模式和快速的決策機制。
7、擁有多年的良好信譽，且市場份額中有75%是中國市場。
二．管理模式的突出特色
1．他山之石，可以攻玉。
信利有選擇、有發展、有創造的借鑒、吸收了成熟的管理方法，來達到事半功倍的效果。比如，在質量管理金字塔中，信利借鑒了全面質量管理方法的精髓，面向全過程、全員的實施質量跟蹤、管理和控制。然而，僅僅依靠完善的質量監管機制并不能解決信利所有的質量問題。尤其是當金融危機來臨，如何能進一步降低企業內部損耗，內部挖潛，獲得突破性的改進，就成為擺在信利人面前的一個實際問題。此時，信利選擇實施精益六西格瑪，通過黑帶項目和難度稍低一點的綠帶項目，解決研發、生產和管理中的關鍵問題，取得了突破性進展，收效顯著。而在生產管理上，則通過選擇成熟的ERP產品，實現了企業內部信息流、物料流、資金流的有效集成，使生產管理水平更上一層樓。
2．長遠考慮，良性發展。
在信利的管理模式中，不追求短期利益。為了控制生產成本，不降低原材料品質，而從設備的改進方面尋求突破。一方面，通過前期介入，參與生產線研發，采用新技術等方式，有效降低了生產設備投資，減輕企業設備折舊負擔。另一方面，也通過成本相對較低的自動化進程來提高生產效率。從短期看，生產線和自動化進程都需要投資，但從長遠看，對企業有益而無害。同時，通過生產線投資和自動化改造，還能夠穩定生產質量，從而提高產品品質，降低不良品率。損耗的降低直接就降低了生產成本，由此形成了良性發展。
3．精準定位，差異化競爭。
在專業化還是多元化的企業發展模式選擇中，信利選擇了專注。由于液晶顯示屏行業是一個資金密集型行業，同時已經有強大的海外競爭對手，專注使信利更能蓄積實力，厚積薄發。為了使企業能夠保持盈利能力，信利堅持貫徹執行差異化戰略，通過客戶化和一站式服務來增加企業價值。
4．誠信經營，以人為本。
信利（Truly）的名字體現了創始人對于誠信的追求。這一理念在信利的經營過程中從未改變。通過真誠地對待員工，在半導體加工這個流動性非常高的行業里形成了一支穩定的員工隊伍。通過真誠地對待客戶，以穩定的產品質量、準時的交貨、和對客戶反饋意見和投訴的重視來贏得市場。
三．管理模式的復制條件和環境
作為一家制造型企業，信利一直強調的是“誠信”。誠信，承載著豐富的含義和價值，體現在客戶那里是“品質”，是“信守承諾”，是企業價值；更體現在對員工的真誠與尊重。“誠行天下”正是中國傳統文化的精髓。而高品質低成本的大規模定制管理模式和以人為本的人力資源管理，是在激烈的市場競爭中，不斷深刻反思制造企業發展之路，借鑒現代制造公司在生產管理中的先進經驗，并加以辯證的吸收而形成的，它使企業能夠真正做到“誠”。
信利的管理哲學體現了現代企業管理的開放性與包容性。隨著全球化時代的到來，世界變得越“平”。信利成功借鑒了大量先進的管理思想和管理方法，吸納了各國企業管理的成功經驗。反過來，信利的成功管理經驗又成為他人參照的典范。
四．管理模式的具體分解
1．生產：高效定制、高質低耗
1）專業化產品事業部制
2005年后，信利著手調整了組織結構，實施“準事業部”制，把原先的生產車間升格為LCD、、TFT、MDS等九大 “事業部”。各事業部即為利潤中心，掌握生產進度安排、物料管理等權責。各事業部在財務、采購、銷售三個方面的職能則集中到總部運營中心。
新架構使企業內部協作真正得以落地，“反應快，交付快”的特點得到更大限度發揮。
2）自動化進程
在信利的發展初期，走的是規?；瘮U展的道路。從計算器裝配開始，從幾十個人發展到幾千人，從一條生產線擴張到幾十條，雖然數量增多，但是企業的競爭力并沒有得到根本的提升。在激烈的市場競爭面前，信利人意識到，進一步發展要從研發水平、自動化水平、周轉效率、損耗控制等方面下功夫，提升整體競爭力，將信利打造成一個高科技企業。2008年4月和2009年2月，信利國際總裁林偉華親筆撰寫《信利的自動化危機》和《再談信利自動化及危機》，呼吁公司要大力推進自動化進程。因此，公司制定目標，通過成立工作小組的方式來宣傳、推廣信利的自動化進程。截止2009年6月，信利半導體完成關于推進自動化項目84個，節省420名操作員工。
為了使生產線能夠更好地符合要求，同時解決設備投資與生產成本之間的矛盾，信利在設備的選項和設計上深思熟慮。2009年3月，首條將用在TFT生產上的ODF技術運用到彩色STN的生產上。這項技術是信利和日立公司歷時4年共同完成，與傳統生產方式相比，該生產線從玻璃基板印到LCD老化、生產周期縮短了20%，人員節省了約50%、凈房面積節省了約70%，邊框膠和液晶材料的利用率提升了35%，大大縮短了整個生產流程。而投資額比信利的第二條彩色STN生產線降低了30%。
信利還對生產線進行靈活的改造，使之能夠更好地適應客戶要求。例如TFT事業部把一整條流水線分成鍍膜等幾個環節，和設備廠商進行協商，把一個完整的流水線系統分成幾個小系統，以使幾個系統可以靈活切換。
3）全員參與的精益質量管理
為保證生產系統化和工序標準化及改進持續化，經過不斷的摸索和總結，信利構建了一套精益求精、全員參與的零缺陷質量管理體系。它汲取了全面質量管理、六西格瑪管理的精華，并結合信利員工數量眾多、產品線復雜、加工工藝要求高等特點，精細搭建了信利質量管理金字塔，部署了三大質量防線。第一道防線解決人們的思想問題，營造以品質為先、明確要求、一次做對、追求卓越的企業文化，使質量意識深入人心；第二道防線是由QA（質量保證）部統一管理，有1000多名員工參與的QC（質量控制）小組組成的全面質量管理體系，將質量意識“落地”成為質量管理行動，確保企業質量戰略得以實現；而第三大防線，就是精益六西格瑪質量管理，從更高的層次審視企業中存在的質量問題，通過“七步驟法”，尋找、分析和解決影響質量的關鍵問題，降低質量缺陷和服務偏差，快速獲得突破性績效，獲得持續發展的核心能力。正是這三條從思想到行動，從監管到精益求精的質量防線，成就了信利以產品品質為核心競爭的企業戰略。
圖2 ?信利的從思想到行動
①建立質量意識
質量的內涵是非常豐富的，它既有兼有主觀性的一面（顧客期望）和客觀性的一面（獨立于顧客期望的產品屬性）；質量的一個重要度量指標是一定售價下的價值；質量必須由可測量的量化特性來反映，必須把潛在顧客需求轉化為特定產品和服務的可度量特性，以滿足市場需要。
為了讓每個員工都能夠認識到質量事關企業的生存和發展，并能夠在生產過程中自覺的約束自己的行為，遵守質量規章，信利探索出了一條宣傳、教育、參與的質量意識循環培養模式。
圖3 ?質量意識循環培養模式
②?“思想→行動”：全面質量管理
全面質量管理Total Quality Management（TQM ）是指在全面推動下，企業所有部門、所有組織、所有人員都以產品質量為核心，把專業技術，管理技術，數理統計技術集合在一起，建立起一套科學、嚴密、高效的質量保證體系，控制生產過程中影響質量的因素，以優質的工作、經濟的辦法提供滿足用戶需要的產品的全部活動。
信利QA部門建立起了“監督－反饋－推動”的質量管理工作方式。QA部門負責建立質量管理系統的規劃，內外部的質量體系評審、質量檢測標準制定和QC小組管理等。QC小組是信利質量管理中的核心組成，為數眾多的QC小組遍及生產的各個環節，承擔起監測和反饋的任務。QC小組成員通常也是事業部中的一名普通員工，他們對質量的檢測結果能夠及時反饋到事業部和QA部門。對于不完善的地方，各事業部會和QA一起協商改進的辦法，并推動改進的進行。
圖4 ?監督－反饋－推動的質量管理工作方式
③精益求精的精益六西格瑪
信利從2003年開始就推行六西格瑪，由于受到當時的企業管理水平、公司規模的限制，并沒有取得理想的效果。
2008年，由于市場競爭激烈，手機顯示屏和模組的價格一降再降，價格趨向透明化，為了保證企業盈利，就必須尋求進一步降低企業成本的途徑。與此同時，隨著半導體的高速發展，公司已具相當規模，隨著規模擴大，損耗也增大，內部值得挖掘的潛力也越大。另一方面，由于受金融危機的影響，市場萎縮。公司也面臨極大挑戰。因此，自2008年度開始再次推行精益六西格瑪，全面導入六西格瑪管理。
精益六西格瑪是精益生產與六西格瑪管理的結合，其本質是消除浪費。
圖5 ?信利精益6西格瑪實施組織結構
信利2008年的精益六西格項目主要分為三個大類：品質類項目，約占總實施項目的67%，著重解決產品缺陷率、可靠性缺陷等質量問題；管理類項目：分析企業業務流程、資金周轉率、企業運營成本分析與控制中的問題，約占總數的20%，以成本為衡量指標；效率類項目：規劃及調整產品的生產流程、生產線的平衡等，約占總項目的12%。
2008年4－10月，信利展開了第一期黑帶項目，選定了24個項目。項目效果明顯，使得產品質量得到顯著提高，成本下降。但也有不足之處，主要是邊學習邊做項目，項目周期比較長；而且項目初始，部分黑帶人員對一些方法和工具并未熟練運用。2008年8—12月，受到黑帶項目進展順利的鼓舞，同時也總結了黑帶項目中的不足，又展開了一期綠帶精益六西格瑪項目，選定20個難度較低，周期較短的綠帶項目，取得了891.8萬的良好收益。
2009年公司明顯加大了精益六西格瑪管理的推行力度。二期黑帶不但在原來開一個班的基礎上增加到二個班，項目選擇范圍也由原來的只針對制造部門擴展到研發、人力資源、QA等職能管理部門，同時要求主管及經理級以上人員親自帶項目，以起到表率作用。2009年7月結案的16個黑帶項目已通過財務部門驗收，總收益達4653.9萬。
截止2009年7月，公司在進行項目43個，已完成項目57個，累計完成財務收益12338.8萬。
4） 以人為本打造穩定的員工隊伍
半導體加工行業，工藝復雜，對員工操作要求高。因此，人員穩定是一個很重要的因素，這能夠有效地穩定設計、穩定生產、穩定產品質量。
信利地處廣東省東部的汕尾市，這是一個較為偏遠的海濱城市。在大城市的包圍下，擺在信利人面前的一道現實的難題是：怎樣才能吸引人才、穩住人才、留下人才？
信利交出了一份滿意的答卷：信利有員工10000多名，其中工程師及管理人員1000多名，生產和品質人員9000多名。在這一萬多名員工中，生產一線的員工平均流失率不到2.5%。而在工程師和管理隊伍中，流失率更低。在信利，隨處可見為信利工作了五六年的工程師或者年輕的經理，很多人加入信利后就沒有離開。這在半導體行業是一個傲人的數據。
二十年前，祖籍汕尾的林偉華董事長選擇在汕尾建立生產基地，更多的是出于家鄉情結，而正是這種情結，某種程度上成就了一線員工的穩定性。從信利建立之初，就一直堅持操作員工本地化的原則，在2006年之前一線的作業人員都是本地人員；2007年營業額大幅度上升及產能擴大，才開始招收外地員工。那么，信利究竟是依靠什么吸引了那么多年輕人，放棄大城市的生活留下的呢？答案是：事業留人、福利穩心、多重激勵、共同成長。
事業留人
信利一直堅持內部提拔原則，大到企業的執行董事李建華，小到車間小組長，所有的管理層和經理都從內部員工提拔。內部提拔為員工提供了廣闊的發展空間，事業上的認同感激發了員工的工作熱情。二十多年前，風華正茂、意氣風發、一心想干一番事業的李建華，正是聽說了信利的老板敢用年輕人，能夠成就一番事業，才決定加入信利。他從普通員工、車間主任，一步步成長為掌管企業生產、研發、采購等事務的執行董事。
在信利，定期會有管理崗位拿出來公開內部招聘，通過公正、透明的人才選拔機制，鼓勵人才脫穎而出。信利有一大批因成績突出而被提拔到關鍵崗位的年輕人。
不僅是管理層，通過合理的設定員工等級，一線操作員也一樣能獲得事業認同感。企業根據員工的表現、工作年限等因素評定一級、二級、三級員工崗位，表現出色的員工可以被提升為領班、副組長、組長，甚至能被提拔為主管，進入管理層行列。此外，崗位的級別直接和工資薪酬掛鉤。這些措施，都增強了企業員工的穩定性。除此之外，信利還利用績效工作、股權激勵等多種激勵方式，讓員工獲得事業的認同感。
福利穩心
衣食住行，與每個人的生活密切相關。為了增加企業的凝聚力，穩定員工隊伍，信利為員工提供良好的生活環境，在生活上關心員工、體貼員工，力所能及地幫助員工解決實際問題。安居才能樂業，走近信利工業城，除了干凈整潔的廠房，一棟棟排列整齊的職工宿舍給人留下了深刻的印象。在信利，操作員工四個人一間宿舍，配備桌、椅、床、風扇、電話、有線電視及寬帶接入，有獨立的陽臺、衛生間。工程師和管理層可享用雙人間、單人間、一房一廳、兩房一廳、三房兩廳等更為高級的居住條件。對于生產和品質人員，信利的薪酬標準在汕尾相當有優勢。信利甚至會利用在汕尾的影響力，幫助解決員工配偶的工作問題，以解決后顧之憂。
人員的穩定使公司進入良性循環。雖然現在液晶顯示屏已進入微利時代，信利2007年的營業額是65億元，凈利潤是7.02億港幣，差不多是12%-13%的凈利潤。一線員工和研發工程師的穩定性，大大降低了公司損耗。質量穩定，損耗較少，公司才會平穩向前發展。而另一方面，公司平穩或是跳躍式的發展可以為員工提供更好的福利待遇和工資。
2．研發：求新、求快
“以人為本、創新求變、精細專業”是信利人信奉的管理理念。如何才能做到創新求變？只有依靠科技實力。信利充分認識到他們的競爭優勢不可能再停留在技術含量低的標準產品上，而能在高復雜度和高技術含量的領域尋求更多機會。
信利是省認定的高新技術企業，同時獲得省級工程中心認定——廣東省液晶及有機發光顯示工程技術研究開發中心，該中心擁有600多位研發工程師。在短短幾年內就獲得了100多項發明及外觀專利。
由于新產品研發需要時間，生產線投資、建設和量產的周期較長，因此，除了技術力量的儲備，更重要的是具有市場的前瞻能力，能對市場的變化趨勢做出準確的判斷。
與此同時，信利制定了一系列的制度和規章，從制度上來保證研發人員能夠盡早參與新品的分析與設計，并且使新品在樣品試制、量產中具有優先權。為了使新品樣品試制和量產過程有充分的原材料保證，信利建立戰略備料制度，為新品提前備料，一但研發成功，立刻可以生產樣品。
3．銷售：一體化戰略
信利采用了制造業服務化的先進經營模式，為客戶提供“結構設計、硬件、軟件”三位一體的一體化解決方案，領先于產品廠商，獲得了高端客戶的偏愛。
經過近三十年的發展，信利已經有9個事業部，有LCD事業部、TFT工廠，還有攝像頭、觸摸屏事業部和光技術事業部，有5條液晶面板生產線，3條觸摸屏生產線，1條OLED面板生產線，4個液晶模塊裝配工廠、1個車載產品裝備工廠，2個微型攝像頭組裝工廠。完整的產品線使信利為客戶提高一站式的服務，手機上可以使用的配件，例如攝像頭、軟件都可以在信利采購。通過實現了產品繼承一體化和關鍵部件集中自制，降低成本，給客戶持續的價值。
另一方面，信利積極發展差異化競爭戰略，為客戶提供定制化服務。例如，可以為客戶開模，可以加工小批量產品，從而配合客戶的需求。信利擁有廣東省首條擁有自主知識產權的TFT生產線，也是全國第一條全新的專注于中小尺寸應用領域的TFT生產線。因為有自己的玻璃基板線，所以信利具有異形切割的能力，形成獨特的優勢，這是其他競爭對手不具備的。這些異形TFT顯示屏主要用在汽車信息系統，目前一些國產轎車都已經采用了信利的產品，用于汽車儀表盤數據的顯示。
附錄：
信利半導體檔案
信利半導體有限公司是香港上市公司——信利國際控股有限公司旗下全資子公司，成立于1991年，公司總部設在香港，研發生產基地位于廣東省汕尾市。信利公司自創辦以來，一直專注于中小尺寸顯示組件領域的研究開發，生產銷售，堅持技術領先、品質第一的理念，不斷滿足客戶的需要。信利公司在過去的30年中一直保持著健康、穩定、快速的增長，已經成為國內顯示組件行業領先者。
在公司高層領導團隊的帶領下，堅持“以人為本，以客為尊，以新為先”，不斷推進卓越績效管理，推動公司的發展壯大。在經營管理中，高層領導極具前瞻性和把握市場趨勢的戰略思維，追求精益求精、持續改進企業內部管理。同時信利公司也一直致力于使合作伙伴，無論是供應商，金融機構以至客戶，都可以在商務交往中獲取利潤。
目前公司生產的產品不但在國內處于領先水平，而且是世界領先水平。信利產品在國內手機屏市場份額超過40%，穩居首位。
信利公司成為擁有全系列顯示屏技術，觸摸屏技術和光電技術完整解決方案的唯一廠商。信利的產品獲得了很多國際著名公司的認可，并成為信利的合作伙伴。信利現有客戶有近1000家手機廠商和方案提供商，其中前30家品牌客戶占銷售額的50%，前100家客戶占銷售額的80%。
此外，信利在全球已獲得100多項發明及外觀專利，其技術在同行中處于領先水平。
公司在美國、德國和日本設立了分公司，在國內各大城市和世界各國設立了辦事處。產品大部分是出口，銷往一百多個國家。TRULY信利牌產品，已在130多個國家及地區注冊為專利商標。
2005到2006年，信利連續兩年被美國《福布斯》（Forbes）雜志評選為亞太地區100家最佳競爭力中小企業。
根據國家統計局工業統計司統計監測結果顯示，信利半導體有限公司榮列2008年度全國電子器件制造行業效益十佳企業前五名。
組織架構
2007年4月，信利公司在金蝶公司的幫助下，在內部推行準事業部制的管理模式。通過這次組織結構的調整，使得公司的組織結構扁平化，減少了組織層級，更有利于強化執行力，貫徹公司政策。
董事會每個董事分別負責某一領域的業務運營，每個業務領域設有若干個事業部或職能部門，職能部門與事業部平級，由執行董事直接授權。通過運作中心，協調各事業部之間，事業部與職能部門之間的業務運行。
圖6 ?信利半導體組織架構
2008年10月，公司又開始推行三層管理模式改革，要在保持組織正常運轉的基礎上，讓組織決策層與基層執行者在各個方面實行有效的溝通，以實現組織良好和高效的運作。管理模式的改革是公司順應市場發展趨勢的有益嘗試和正確選擇。
業務與產品
信利集團業務主要由半導體產品、消費電子產品、多層線路板、光電產品、醫療儀器、車載電子等六大部分組成。目前集團公司主要生產、銷售的產品有：各類LCD（液晶顯示器）、OLED（有機電致發光顯示器）等平板顯示面板及模塊、電子計算器、MP3播放機、車載音響、電子詞典、多層線路板（PCB）、柔性線路板（FPC）、微型馬達、電動牙刷、電子血壓儀、電子血糖儀、紅外線耳溫計、低頻理療儀等產品。
公司已開發的產品種類達4000種以上，被廣泛應用于手提電腦、手提POS機、GPS、手機、PDA、各類信息機、電話機、DVD、音響、醫療器材、儀器儀表、自動電源監控系統、游戲機、計算器、遙控器、空調、汽車等領域。
企業文化
信利自創立以來，堅持“以人為本，專心，專業，專注”的經營理念和“品質是最好的推銷員”的品質理念，逐漸形成了獨具特色的企業文化。
1．以人為本：
讓員工與企業取得共同發展，讓員工在伴隨企業發展的過程中實現員工的自身價值。堅持和貫徹尊重員工，理解員工以及發展員工的人本理念，以此來激發員工的主動性，積極性和創造性，使之增強對公司的歸宿感和工作責任心。
2．專心、專業、專注
專心：每個職員應集中精神做好本職工作，不要朝三暮四，不要受外界的干擾；
專業：各個團隊在所從事的工作領域內，要有相當高的技術水平和豐富的經驗；
專注：公司應集中精力在自己核心業務的發展，不能朝三暮四，只顧眼前，不顧未來。
3．品質理念：
信利公司本著“品質是最好的推銷員”的品質理念，全面貫徹實施“客戶至上，質量第一，求實創新，精益求精，安全環保，專業高效，以人為本，盡責社會”的質量方針，高度要求開發設計﹑生產制造和售后服務一次做對，為客戶提供零缺陷的產品和服務。產品質量不僅能滿足中國大陸所有手機生產廠家對顯示屏質量個性化的要求，也能夠滿足歐美和亞太地區等知名品牌對于顯示模塊顯示效果高度一致性和高可靠性的要求，而且也能夠滿足歐美，日韓等國著名企業的汽車﹑醫療﹑電力﹑航運﹑工業設備和辦公設備等高質量高可靠性的要求。
公司全面執行零缺陷質量管理，開展六西格瑪黑帶培訓和質量管理人員國家專業資格考試和注冊，打造了一支優秀的質量管理隊伍.，為客戶提供專業高效的服務和滿意的質量。
