2010年11月2日，九州通醫(yī)藥集團一片歡慶。

這一天，這個在醫(yī)藥流通領(lǐng)域耕耘了整整十年的民營企業(yè)，正式登陸A股市場，拉開“造富神話”的序幕。

如果說，制造業(yè)的利潤薄如刀片，那么，醫(yī)藥流通業(yè)的利潤獲取就是“在針尖上削鐵”。從九州通銷售出去的藥品，平均毛利率不到3%，純利只有區(qū)區(qū)的1%。但是，這并沒影響九州通的發(fā)展壯大。

事實上，從甫一進入醫(yī)藥流通市場，民企九州通走的就是獨創(chuàng)的低價路徑：低毛利率批發(fā)、低成本購進、現(xiàn)款現(xiàn)貨。在醫(yī)藥流通領(lǐng)域，九州通率先開創(chuàng)了針對藥品批發(fā)商、零售藥店、衛(wèi)生院、診所等客戶的以分銷為主的經(jīng)營模式，構(gòu)建了上游供應(yīng)網(wǎng)，下游分銷網(wǎng)，自身營銷網(wǎng)三張網(wǎng)，然后通過集團公司自主開發(fā)的電子商務(wù)模式將這三網(wǎng)進行了有效的整合。快進、快批、快配的大市場、大網(wǎng)絡(luò)、大物流、大循環(huán)，被業(yè)內(nèi)稱為“九州通模式”。

其實在內(nèi)部管理上，九州通同樣有自己的獨特模式。

像很多中國民營企業(yè)一樣，早年，九州通起步于家族，創(chuàng)業(yè)的時候都是靠家人、親戚做事。企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成員大部分也來自同一地區(qū)——湖北應(yīng)城市，這種天然的家鄉(xiāng)情懷，是企業(yè)初期發(fā)展的原動力。但和很多中國民營企業(yè)不一樣的是，在企業(yè)壯大之后，九州通并沒有忙于將家族痕跡消滅，反而將這個“家”變“大”。

有人曾笑言，九州通是個民營企業(yè)，福利卻像國有企業(yè)。建立員工網(wǎng)吧、超市、閱覽室，在重大節(jié)日為員工舉行茶話會、舉行集體婚禮……一切都是盡可能地為員工打造“家”的感覺。九州通從不反對老員工介紹自己的親朋好友到九州通工作。但為使這個大“家”保持理性和公平，九州通實行親屬回避制度。如果某人出任九州通集團旗下分公司副總經(jīng)理，那么他的直系親屬，就不能在同一分公司工作。同樣，無論是總經(jīng)理，還是中層管理者均有各自該親屬回避的要求。

醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)的競爭，其實是市場覆蓋能力、物流配送能力和客戶服務(wù)能力三大方面的競技。而尤以后者為軟實力，不可小覷。怎樣才能服務(wù)好客戶？九州通的回答是：公司為上下游客戶服務(wù)，管理者為下屬服務(wù)，部門為員工服務(wù)，總公司為分公司服務(wù)，職能部門為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，上一個流程為下一個流程服務(wù)。一切直指“創(chuàng)造共同事業(yè)、為客戶提供更好的服務(wù)”。

在九州通，企業(yè)領(lǐng)袖代表家長，照顧“子女”、“兄弟姐妹”被認(rèn)為理所當(dāng)然。領(lǐng)導(dǎo)與員工見面，領(lǐng)導(dǎo)要先打招呼。逢年過節(jié)，團聚吃飯，一定由領(lǐng)導(dǎo)請客。

在九州通醫(yī)藥集團董事長劉寶林看來，“家文化”的形式是公司把每一個員工看成家庭成員。但更重要的是，要把親朋好友之間的關(guān)系，變成融洽的工作氛圍。如此氛圍大大提升了員工的忠誠度。

有了這一殺手锏，何愁無往而不勝？

管理模式注釋

解密“家文化”模式

九州通的人力資源管理模式可總結(jié)為：以“舉賢不避親”為特色的“家文化”人力資源管理模式。

根據(jù)邁克爾?波特的運營活動系統(tǒng)圖以及相關(guān)的理論：“所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱。戰(zhàn)略能否取得成功，依靠的不僅僅是做好幾件事情，而是做好每一件事情，對各項活動統(tǒng)籌兼顧。”

“家文化”的基石、親屬回避等規(guī)章制度所形成的嚴(yán)格監(jiān)控體系、領(lǐng)導(dǎo)力這幾大模塊以及這幾大模塊的具體的運營活動相互補充，相互配稱，借助其他活動價值得到增強，創(chuàng)造了九州通人力資源體系的競爭優(yōu)勢。

圖1 ?展示了九州通“家文化”管理模式的核心要素，即：以“舉賢不避親”為特色的人力資源、監(jiān)控體系、以“家文化”為核心的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力。

圖1 ?九州通：舉賢不避親的“家文化”管理模式

該管理模式的價值及意義

小“家”變大“家”的戰(zhàn)斗力

——“家文化”管理模式的價值及意義

相信不少從家族開始起步的民營企業(yè)都會懷念當(dāng)年的美好時光。也許環(huán)境艱苦，也許決策常常依賴“拍腦袋”，也許企業(yè)本身管理并不規(guī)范，但家族成員的向心力就足以構(gòu)成最強大的競爭力，“同吃同住同勞動”，所有人對付出都不惜力。

但一旦企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，引進外部資源，就成為必然的選擇。“轉(zhuǎn)型”中，不少企業(yè)選擇了徹底拋棄曾經(jīng)的家族烙印，但由此也一定不同程度地削弱了曾經(jīng)的凝聚力；也有堅持家族化的，卻必然付出任人唯親（現(xiàn)代意義上的任人唯親不僅包括血緣、姻緣上形成的關(guān)系，還包含了在地緣、業(yè)緣上形成的親疏關(guān)系）、拉幫結(jié)派等造成的戰(zhàn)斗力缺失。

九州通的“家文化”模式，則在這兩種非此即彼的選擇之間謀得了一種平衡和融合，其意義在于：在度過創(chuàng)業(yè)初期之后，如何將曾經(jīng)的“家”的和諧氛圍保持下去，并繼續(xù)為企業(yè)發(fā)展提供動力？如何做到在血緣、親緣、地緣、業(yè)緣等錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)中實現(xiàn)經(jīng)營管理的公正化和職業(yè)化？

保持“家”的向心力

人力資源，永遠(yuǎn)是一個企業(yè)發(fā)展的基石，也因此，如何提升員工忠誠度，是不少企業(yè)頭疼的難題。可以說，“家文化”在很大程度上，使員工有了歸屬感，“忠誠”，也就自然不成問題。

在剛剛進入快速發(fā)展期時，九州通強烈的“家”氛圍也曾讓“外人”感覺自己是站在圈外的。劉寶林把家人召集在一起：“不能把新員工看外，把要他們當(dāng)家人一樣對待。如有矛盾，要像兄弟姐妹一樣融洽溝通。”

這便是“家文化”的雛形。

親朋好友之間“小家”的觀念，逐漸演變成公司“大家”的觀念。今天的九州通的“家文化”，已經(jīng)發(fā)展成為“創(chuàng)造共同事業(yè)的文化”。大河有水小河滿，企業(yè)成功，有利潤有發(fā)展，員工自然收入高，并不斷得以成長。企業(yè)和員工相互依賴，企業(yè)有前途，個人才有奔頭。

一旦員工認(rèn)同企業(yè)這個“家”，責(zé)任感和榮譽感就成為自然而然。據(jù)說，九州通山東公司有一名員工，在送貨路中遇到車禍，受了輕傷，但他忍痛守著車上的價值100多萬的藥品，直到同事過來，才放心就醫(yī)。

而因為周圍親戚朋友眾多，員工們格外“好面子”，這種發(fā)自內(nèi)心的自我監(jiān)督，比任何外在手段都有力。

可以說，九州通已經(jīng)把家庭的運作模式引入到企業(yè)的管理模式中，打造出“泛家族”信任氛圍，“關(guān)系文化”在這里，并沒有阻礙經(jīng)營職業(yè)化，反而形成了共生關(guān)系。要知道，對職能、技術(shù)高管的引入是與關(guān)系和信任離不開的，因為如不能和企業(yè)主形成較高程度的互信，想要做好高層的工作是相當(dāng)困難的。

所以，與其說九州通已在朝非家族企業(yè)的方向發(fā)展，不如說它在獲取核心精英人才上沒有固執(zhí)于單一途徑，而是兼顧了任用親屬、外部全球性招聘等多種手段。九州通沒有盲目地信奉經(jīng)營職業(yè)化或家族化，對于九州通的用人方式而言，關(guān)鍵的原則是唯才是舉。

剔除不公，確保職業(yè)化

但是，九州通的“家文化”更難得的一點，是在血緣、親緣、地緣、業(yè)緣等錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)中實現(xiàn)經(jīng)營管理的公正化和職業(yè)化。

其實，在早期，九州通也一樣感受過“家文化”的負(fù)面效果，一個最突出的表現(xiàn)就是制度的落實出現(xiàn)障礙，因為都是“兄弟姐妹”，不按照規(guī)范來操作的事情很難避免。

為解決這個問題，在家的氛圍下，九州通開始嚴(yán)格監(jiān)控體系。其中，一個最具典型代表意義的制度是“親屬回避”。

在涉及到員工調(diào)動、晉升、調(diào)薪、分房、評優(yōu)時，作為親屬的各級管理者是必須回避的，不能發(fā)表意見和建議，不得干預(yù)。在工作崗位上，管理者和自己的直系親屬也必須分調(diào)開。

規(guī)范和公正的實現(xiàn)，同時有賴于領(lǐng)導(dǎo)者身體力行、以身作則，充分發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力。就連董事長劉寶林，也從不行使特權(quán)。九州通舉賢不避親的“家文化”管理模式，經(jīng)過10多年的發(fā)展，已經(jīng)演變成為一套成熟的管理模式，從理念、價值觀，到工具和方法已經(jīng)成為一個整體的系統(tǒng)，對中國民營企業(yè)具有非常重大的借鑒價值，該模式將有助于企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)期和成長期，并獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

管理模式詳解

九州通管理模式詳解

——如何實踐“家文化”管理模式

一．管理哲學(xué)

中國是一個非常注重關(guān)系、和諧的國家，九州通充分利用并借鑒了中國文化的特點，構(gòu)建了以舉賢不避親為特色的“家文化”管理模式，其管理模式的核心思想根植于中國傳統(tǒng)的儒家、道家等文化中。

九州通通過各種制度和“家文化”的關(guān)懷，把每一個人每一個部門都串起來，形成了一張相互依存的網(wǎng)絡(luò)。

二．管理流程

1．舉賢不避親

九州通在選人方面，一直堅持“舉賢不避親”的政策，無論是在在創(chuàng)業(yè)初期，還是在今天，公司都鼓勵員工介紹自己的老鄉(xiāng)或親友加入公司。公司從建立之初，就有意將“家”的概念和要素導(dǎo)入企業(yè)。創(chuàng)業(yè)至今，產(chǎn)生了很多的共鳴，這些共鳴形成了共同的語言、共同的理解以及共同的價值觀，大大加強了企業(yè)的凝聚力和向心力。因此，與眾多國有企業(yè)以及其他很多上市公司不同的是，九州通鼓勵部門間的聯(lián)誼。同時，為了控制“人情”在公司內(nèi)部的泛濫以及確保總部對用人權(quán)的把握，成立以來一直實行的是“統(tǒng)招統(tǒng)分”的政策，所有分/子公司的管理人員都要從總部派遣過去。如果像新疆較偏遠(yuǎn)的地方，允許家屬一同派遣到新疆分公司，或者適當(dāng)降低標(biāo)準(zhǔn)錄取員工親屬，一同派遣到新疆分公司。這樣的措施，對穩(wěn)定、保留員工起到了很大的作用，將“家文化”融入到日常的招聘管理制度中。

為了平衡“家文化”可能帶來的“人情”的泛濫，在招聘的時候，實行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來選拔。比如，公司的倉儲人員經(jīng)常要搬動貨物，對體能有一定要求。于是通過面試中的搬貨考試環(huán)節(jié)來杜絕能力不足和達(dá)不到公司要求的人員的進入。

從2010年7月開始，九州通還下放分/子公司的招聘權(quán)，分/子公司4薪（副部長）以下的職位由分子公司自行招聘，這也是標(biāo)志九州通招聘的“先集中，后放權(quán)”的里程碑。

2．以“家文化”為核心的企業(yè)文化

華人企業(yè)家族的特點之一就是對家族以外的其他人極度不信任，信任一個人的前提是該人必須是自己人，也可以說是把非家族的人“家族化”。這并不一定需要通過姻親、結(jié)拜等來實現(xiàn)，九州通通過在企業(yè)上下實行“家文化”來增強整個企業(yè)的向心力和凝聚力，從而在企業(yè)主家族與非家族成員彼此之間建立起認(rèn)同與信任關(guān)系。

“家文化”是九州通人力資源管理的基石。九州通創(chuàng)始人劉寶林認(rèn)為：“家文化”是九州通壓箱底的傳家寶。九州通在成立之初就提出“家文化”的企業(yè)理念：為了生存與發(fā)展，以家族為核心，公司將每位員工都看成是家的成員，無論職位高低、崗位同否，都是同吃同住同勞動。就是這樣一句話，造就了九州通集團原生態(tài)的“家文化”，也激勵著九州通集團一代創(chuàng)業(yè)人勤奮工作，拼搏向上。隨著企業(yè)的發(fā)展，九州通集團提出“二次創(chuàng)業(yè)”的目標(biāo)，并于2005年在全集團范圍內(nèi)開展“企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀調(diào)查”活動。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，63%的員工對“家文化”持認(rèn)同態(tài)度，但有72%的員工認(rèn)為“家文化”內(nèi)涵需要進行全新闡釋，使其符合企業(yè)發(fā)展的實際需求。為此，九州通集團組成專門的企業(yè)文化建設(shè)小組，開展文化理念的訪談與提煉工作，通過對基層員工的調(diào)查和對中高層管理者訪談，經(jīng)過多輪次的總結(jié)和提煉，逐步賦予“家文化”新的內(nèi)涵：公司是員工的家，公司的事業(yè)是每一個員工的事業(yè)，公司的發(fā)展與每一個員工的前途息息相關(guān)。每一位員工，不論在什么崗位，只要表現(xiàn)優(yōu)秀，都有機會獲得公司的認(rèn)可和晉升機會，并分享公司的發(fā)展成果，讓員工擁有更大的發(fā)展空間，充分體現(xiàn)員工是公司的真正主人。

圖2 ?九州通的家文化體系

九州通的“家文化”通過這種全民調(diào)研和改進，逐步形成體系，包括有六個部分。（詳見圖2）

第一個部分叫事業(yè)文化。創(chuàng)造共同事業(yè)是目前“家文化”的內(nèi)涵。

第二個是服務(wù)文化。九州通作為醫(yī)藥物流產(chǎn)業(yè)鏈中的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，本身并不生產(chǎn)有形商品，而是為上下游客戶提供服務(wù)。因此，服務(wù)質(zhì)量的高低直接決定了企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展歷程，就是“服務(wù)觀”形成的過程。從2006年開始，九州通在全集團范圍內(nèi)推廣其特有的服務(wù)觀，將企業(yè)的服務(wù)觀升華為企業(yè)服務(wù)的“陀螺”模型。

“陀螺”服務(wù)模型認(rèn)為客戶、員工、領(lǐng)導(dǎo)共同圍繞“服務(wù)觀”這一軸心，在市場外力和危機意識的鞭策下，同舟共濟，同謀發(fā)展，從而形成立體旋轉(zhuǎn)的“陀螺”。客戶居于最頂層，是企業(yè)的上帝；員工居于中間層，是企業(yè)發(fā)展的中堅力量；領(lǐng)導(dǎo)居于最底層，是所有責(zé)任的最大承擔(dān)者。下一層為上一層提供服務(wù)，三者相互作用，并在競爭激烈的市場中，時刻保持危機意識，促使“陀螺”快速穩(wěn)定旋轉(zhuǎn)。“陀螺”模型將企業(yè)的服務(wù)觀作為“陀螺”旋轉(zhuǎn)的軸心，市場推動力作為“陀螺”旋轉(zhuǎn)的鞭策力，而最終“陀螺”的轉(zhuǎn)速則是企業(yè)內(nèi)部的工作效率，轉(zhuǎn)速的快慢直接決定企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定和持續(xù)性。

第三個是主人翁文化。九州通充分注重員工在企業(yè)中的主人翁地位。公司尊重每一位員工，倡導(dǎo)“健康生活、快樂工作”的理念，讓每一位員工充滿快樂和自信，在平凡的工作崗位上充分發(fā)揮個人能動性，積極主動為客戶提供各種優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

第四個是平臺文化。九州通給提供了發(fā)展的平臺，因為新公司成立比較多，新增的管理崗位非常多，所以機會多，空間大。

第五個是學(xué)習(xí)文化。由于九州通的創(chuàng)業(yè)團隊初期學(xué)歷普遍都不高，為了在日益激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，就得不斷地學(xué)習(xí)。于是，以劉寶林先生為首，學(xué)習(xí)風(fēng)氣在九州通內(nèi)部蔓延開來。內(nèi)部培訓(xùn)體系比較健全，比如說很多部門，有很多專職或兼職的講師。2009年，內(nèi)部講師達(dá)到900余人。

第六是家規(guī)文化。九州通是家族企業(yè)，若沒有制度的約束，過多的人情就會泛濫失去控制，家族人員的存在會在比如績效考核、人員晉升等方面的公正性產(chǎn)生一定的影響，這也是絕大多數(shù)家族企業(yè)用人方面的弊端。針對這塊有一個家規(guī)文化，建立一些監(jiān)察機構(gòu)：監(jiān)事會、紀(jì)律檢查委員會、法務(wù)審計監(jiān)察部。另外還有相關(guān)的制度：員工的獎罰制度、對中高管親屬回避制度、廉正建設(shè)十不準(zhǔn)等等。從而將這種弊端規(guī)避到最小范圍內(nèi)，將中國的傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代公司制度結(jié)合起來，建立適應(yīng)中國文化特色的制度化家族企業(yè)。

3．監(jiān)控體系

九州通作為家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期由于家族內(nèi)的信任，大大減少了市場交易成本，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源之間整合成本的最小化，但當(dāng)其進入發(fā)展期，狹窄的信任觀容易導(dǎo)致人力資源質(zhì)量的遞減，比如家族成員的存在對于員工績效評估的公正性會產(chǎn)生影響，挫敗非家族成員的積極性。因此，九州通在2007年實行了《親屬回避管理辦法》，并將任職回避類型分為四種，分別是：

第一，通過實施金蝶EAS-HR員工親屬回避管理模塊，通過查詢高層管理關(guān)系類型，可以避免各公司副總經(jīng)理及以上高管的親屬在本公司任職，避免企業(yè)高層在績效考核中照顧親屬；為照顧外派高層管理人員，夫妻關(guān)系例外，但不能擔(dān)任副部長及以上職務(wù)。

第二，通過查詢中層管理關(guān)系類型，可以避免在同一部門內(nèi)，各公司中層及以上管理人員與其親屬存在直接的上下級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

第三，通過查詢利益關(guān)聯(lián)關(guān)系類型，避免各公司副總經(jīng)理及以上高管的親屬在本公司從事監(jiān)察、審計、財務(wù)以及人力資源管理工作。

最后，通過查詢業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)關(guān)系類型，避免員工與其直系和旁系親屬存在直接的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。例如采購和財務(wù)部門利益相關(guān)的部門人員不能有親屬關(guān)系。銷售人員的親屬不能從事資信工作，以免發(fā)生業(yè)務(wù)勾結(jié)，給公司造成重大損失。詳細(xì)回避規(guī)則圖3所示。

圖3 ?員工親屬關(guān)系回避規(guī)則

利用EAS系統(tǒng)，如圖4所示，通過對員工回避關(guān)系的查詢，企業(yè)老總能夠快速地對員工的親屬關(guān)系進行摸底，在員工調(diào)動、績效考核、薪酬調(diào)整事務(wù)中能夠快速查詢親屬關(guān)系，企業(yè)要求在涉及員工調(diào)動、晉升、調(diào)薪、分房和評優(yōu)時，是親屬的管理者必須回避，避免其發(fā)表意見、建議或進行干預(yù)。

通過親屬回避，既保證了家族企業(yè)“家文化”的貫徹，也保證了九州通按照現(xiàn)代企業(yè)治理的要求，防止公司利益受侵害，保障公司利益最大化。

圖4. EAS親屬回避模塊

首先，在監(jiān)控機制方面，EAS HR系統(tǒng)能夠通過類似“防火墻”的功能，自動按照親屬回避的四種關(guān)系按情況攔截職位申請，或者在對員工的親屬關(guān)系進行摸底時，能夠快速查出屬于親屬回避規(guī)則中的那類親屬關(guān)系，從而真正將制度用科學(xué)、信息化手段落地；

其次，為了避免員工有瞞報親屬關(guān)系的情況，每年公司要所有員工公布自己的親屬名單，并開通了總經(jīng)理、法務(wù)監(jiān)察部門、人力資源部的短信、電話舉報通道，一旦發(fā)現(xiàn)員工有瞞報親屬的情況，會予以懲罰。公司設(shè)立法務(wù)監(jiān)察部的目的就是為了監(jiān)督分子公司是否有不符合公司規(guī)章制度的現(xiàn)象出現(xiàn)；

所有分子公司的法務(wù)監(jiān)察部門由總部統(tǒng)一管理，即實行垂直管理，其人員編制屬于總部，對他們的薪酬、考核都?xì)w總部管理，只是在當(dāng)?shù)氐淖庸巨k公而已，所以，就算分子公司的總經(jīng)理有違背公司規(guī)章制度的情況，法務(wù)監(jiān)察部也有權(quán)利和義務(wù)匯報和披露。

在九州通建立長達(dá)十年的過程中，對于人員的招聘，一直都是進行的“統(tǒng)招統(tǒng)分”，所有的人員都是由總部招聘，然后分配到各分子公司去。目的之一就是避免人員過多的錯綜復(fù)雜的親屬、朋友關(guān)系。另外也是為了確保九州通的這種管理方式更好地復(fù)制。由于每個地方地域文化差別非常大，不利于整個集團的統(tǒng)一管控。經(jīng)過十年的管理復(fù)制，各分子公司已形成了和總部統(tǒng)一的管理風(fēng)格和方式。由于分子公司及編制的迅速增長，“統(tǒng)招統(tǒng)分”已不再適用，于是從2010年7月開始，逐漸下放各分子公司（四薪以下人員）的招聘權(quán)。但是“統(tǒng)招統(tǒng)分”在長達(dá)十年期間對于公司監(jiān)控體系的構(gòu)成和完善起著不可磨滅的作用。

4．培養(yǎng)和使用相結(jié)合

在用人方面，九州通利用“家文化”來對員工表現(xiàn)出關(guān)愛和關(guān)心，進行感情投資，從而提高員工對企業(yè)的歸屬感，提高凝聚力。

九州通集團提倡把員工個人發(fā)展同企業(yè)未來的發(fā)展相結(jié)合，以指引員工發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃為核心，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。打造了結(jié)合職務(wù)、職級、職等體系在內(nèi)的職業(yè)生涯規(guī)劃管理平臺，推進了崗位資格認(rèn)證和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，使每一個領(lǐng)導(dǎo)干部能夠清晰地了解每一個員工所處的職業(yè)生涯發(fā)展階段，并適時地運用各種方法引導(dǎo)員工進入企業(yè)的工作領(lǐng)域，從而使個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)更好地統(tǒng)一起來，員工積極性得到很大提高，有助于激勵員工向企業(yè)所希望的方向去努力工作，又可以達(dá)到穩(wěn)定員工隊伍的目的。九州通集團總共設(shè)計了五條職業(yè)發(fā)展路徑，具體如圖5所示。

圖5 ?九州通集團員工職業(yè)生涯規(guī)劃五大路徑

為了激發(fā)員工的潛能，也因為員工是最接近工作現(xiàn)場的人，相對管理者，更能提出切合現(xiàn)實的工作改進建議。九州通于2010年6月建立起激勵員工創(chuàng)新的平臺和制度，制定了《管理創(chuàng)新激勵》等辦法。根據(jù)創(chuàng)新內(nèi)容的不同，分為三大類：業(yè)務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，盡可能涵蓋與技術(shù)和職能兩大體系涉及的所有崗位相關(guān)的方面；同時按照性質(zhì)以及創(chuàng)新對集團的影響程度，將創(chuàng)新定位成：變革突破、優(yōu)化改善、合理建議三大類，進行評估與獎勵。

以上是“家文化”在用人方面的部分體現(xiàn)，是軟環(huán)境，那么是如何保證在此和諧、團結(jié)的環(huán)境中，員工能夠人盡其才，在公平的環(huán)境下良性競爭，從而使得整個團隊保持活力？

一方面，為了建立科學(xué)、公正的用人機制，九州通從2007年開始逐步建立家族成員、最初創(chuàng)業(yè)團隊成員的退出機制，實現(xiàn)了逐漸用剛性的商業(yè)原則代替柔性的親情倫理觀念的同時，也使得家族成員在適當(dāng)?shù)臅r候以適當(dāng)?shù)姆绞睫D(zhuǎn)換到適當(dāng)?shù)奈恢茫苊饬思易宄蓡T流動引發(fā)的家族關(guān)系不協(xié)調(diào)對企業(yè)經(jīng)營決策造成的不良影響。

為了避免家族企業(yè)中普遍存在的狹窄的信任觀導(dǎo)致人力資源質(zhì)量的遞減，比如家族成員的存在對于員工績效評估的公正性會產(chǎn)生影響，挫敗非家族成員的積極性，九州通在2003年成立了績效管理項目組，以湖北事業(yè)部為試點，從上至下，將所有人員的考核方案全部設(shè)計出來。2005年初，整個集團所有人員的績效管理的考核方案按照業(yè)務(wù)人員、職能人員兩套體系基本建立起來了，之后又設(shè)計出各分子公司以及各部門的績效考核方案。同時個人、部門、公司的績效考核指標(biāo)和方案也一直在不斷地演化、不斷地改進，尤其是業(yè)務(wù)部門，九州通對業(yè)務(wù)部門績效考核方案的更新頻率比較高，一般是半年一次，目的是更好地配合公司戰(zhàn)略的調(diào)整以及行業(yè)競爭、行業(yè)政策的變化。

員工每月考核的結(jié)果與日常的薪資掛鉤，比如業(yè)務(wù)部門人員的總收入中，有50-60%是浮動工資，也就是要和績效結(jié)果掛鉤的工資，職能部門人員的績效工資占總收入的30%左右。年終考核，則會影響員工獲得培訓(xùn)以及晉升的機會。集團總部所有員工的每月績效考評成績、排名都會張貼在布告欄上，以示公眾。

然而，在績效考核這個“硬武器”的裝備下，九州通的“家文化”再度與制度結(jié)合，讓員工感受到企業(yè)的關(guān)懷和溫暖：第一，考核是以獎為主，罰為輔。這可以從考核結(jié)果的強制性按比例2:7:1分等級排名可以體現(xiàn)；第二，從不輕易淘汰一個人，即使績效考核的結(jié)果多次證明此人不勝任該項工作，也會采取轉(zhuǎn)崗的方式，挖掘員工其他方面的長處和潛能；第三，績效管理真正做到過程的輔導(dǎo)，比如，對于業(yè)績不理想的銷售人員，部門領(lǐng)導(dǎo)或者資深同事定期地幫他分析其所負(fù)責(zé)片區(qū)的客戶情況，這個市場怎么去開拓，如何去改進，工作中碰到的最大困難是什么，需要協(xié)調(diào)哪些資源等等，從而真正讓員工感受到自己不是在孤軍作戰(zhàn)，是被關(guān)愛和關(guān)心的。將死板的、冰冷的績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾怼⒖冃Ц倪M的過程。第四，建立績效申訴渠道。在績效面談的同時，如果員工認(rèn)為考核不公平，績效面談后可以不簽字，并可提出申訴，相關(guān)人員會進行調(diào)查、核實。

在育人方面，九州通的培訓(xùn)體系已建立得較健全。培訓(xùn)內(nèi)容細(xì)分為戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、物流管理、政策法務(wù)、人力資源管理、IT等十大系列，并針對不同人群，分固定課程、集訓(xùn)課程、入職培訓(xùn)三類課程。固定課程中，中層管理人員培訓(xùn)課程為21門，基層管理人員為17門；集訓(xùn)課程以培訓(xùn)班的形式舉行。

由于集團總部有培訓(xùn)講師，通過內(nèi)部認(rèn)證，分為初級、中級、高級和特級四個級別。人力資源總部將這些培訓(xùn)老師的核心課程發(fā)給分子公司，供他們選擇。各分子公司在每月或每季度初就提出，需要哪個講師的哪類課程，總部人力資源部就把這些培訓(xùn)講師設(shè)計一個出差計劃，到各個分子公司去做培訓(xùn)。

關(guān)于培訓(xùn)結(jié)果的考核，九州通從2008年開始不再采用傳統(tǒng)的培訓(xùn)后滿意度調(diào)查問卷的方式，而是請各領(lǐng)域資深的員工出題，通過機考、筆試（如實習(xí)報告）等方式，并規(guī)定培訓(xùn)認(rèn)證考試的通過率：在崗正式員工必須要通過認(rèn)證考試，同時，所有的崗位都必須至少有一個儲備人員，儲備人員也要以一定的比率通過認(rèn)證考試。從而達(dá)到以培養(yǎng)出多少儲備人員為目的來考核培訓(xùn)的效果。

5．以事業(yè)留人

九州通集團以“家文化”為出發(fā)點，以員工利益為導(dǎo)向，謀求實現(xiàn)員工和公司的共同發(fā)展和共享利益，本著對內(nèi)公平性、對外競爭性、激勵性和績效導(dǎo)向的基本原則，制定了集團的薪酬和績效考核體系，從而有效地吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需要的各類人才。

九州通的薪酬體系包括工資、獎金、補貼、社保福利等內(nèi)容。集團公司所有職位按照管理線和業(yè)務(wù)線把薪資結(jié)構(gòu)分為8個薪等，每個薪等包括8個薪點。員工所屬公司層級決定管理人員的薪資基點，所任職位的層級決定員工的薪等，員工的勝任情況決定員工的薪點。薪酬的激勵性和績效導(dǎo)向的原則主要體現(xiàn)在薪酬的價值系數(shù)和獎金分配上。所任職位的類別決定崗位的價值系數(shù)，來體現(xiàn)職位對企業(yè)貢獻(xiàn)度。如表1所示。

表1 ?不同職位價值系數(shù)表

基于管理型發(fā)展通道和專業(yè)型發(fā)展通道的薪酬體系和基于價值系數(shù)的薪資核算，使得職位薪酬、薪資核算更加科學(xué)、公平與合理，從而支撐了員工的職業(yè)生涯發(fā)展。員工可以通過了解各職業(yè)發(fā)展路徑中各崗位對應(yīng)的職等和薪等，選擇適合自己的發(fā)展路徑。例如，在同等薪等級別上，公司員工可以通過管理線崗位和專業(yè)線崗位的晉升至該薪等級別，如通過管理線上的二級公司總經(jīng)理和專業(yè)線上的高級專家兩種路徑，員工就能夠獲得同樣的薪等。通過確定不同職位對公司績效貢獻(xiàn)度的分類，從而確定價值系數(shù)，則能夠說明該類型職位對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)力度，這也和現(xiàn)在國際上通用的薪酬設(shè)計中“要素評價法”的方法論原理一致。而通過層級確定了薪資基點后，結(jié)合不同職位類別的價值系數(shù)和員工勝任情況就能夠確定員工的薪資幅度，因此，這種薪資核算的方式更加合理和公平，真正地使得員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和公司的長期發(fā)展結(jié)合起來，提升了公司員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度，降低了公司人員的流失率，有效地支持了九州通模式的快速復(fù)制。

再次，公司的薪酬體系顯示出了績效導(dǎo)向的特點，講究公平而非平均，有效地引導(dǎo)了員工的積極性和主動性，提高了整個集團的效率和績效。

九州通集團在成立之初就提出“同吃同住同勞動”的“家文化”的企業(yè)理念。在九州通總部，為了讓員工更有家的感覺，九州通對員工免費提供吃、住，對未成家的年輕人，提供8人間的空調(diào)房，同時通過每年的工齡以及為公司所作的貢獻(xiàn)，會對每位員工進行“積分”，當(dāng)達(dá)到一定的分?jǐn)?shù)，可以給已成家的員工提供兩房一廳的住房供其居住。公司也會按期發(fā)放生活用品以及工作服，并建有健身房、圖書館，為員工補充身體上、精神上的能量；食堂夏天會準(zhǔn)備降暑用的綠豆湯、山楂、稀飯；考慮到孕婦排隊買飯的不便，為孕婦開辟了一條食堂的專列，并且每餐都會為孕婦提供一個水果。九州通為員工考慮周到，提供了一切可以想到的生活上的設(shè)施、用品、服務(wù)，讓員工感受到家的溫暖，使團隊更具有向心力、凝聚力，讓公司成為一個可以讓員工安心工作的地方。不僅僅是武漢總部，九州通任何一個物流中心的省級公司，比如北京、上海都是在當(dāng)?shù)鼐胖萃ㄗ约嘿徺I的園區(qū)，蓋辦公樓、倉庫、宿舍，員工們工作、生活都在一起。

三．管理模式的效益

1．經(jīng)濟效益

九州通集團通過持續(xù)性的企業(yè)文化建設(shè)，增強了員工對文化的認(rèn)同感和對企業(yè)的歸屬感。2008年初的調(diào)查顯示，91．43%的員工比較認(rèn)同公司目前的企業(yè)文化。

集團從2003年大量招聘大學(xué)應(yīng)屆生，2008年，集團大中專以上學(xué)歷的員工人數(shù)占到了總?cè)藬?shù)的40％左右，并吸引了來自美國哈佛大學(xué)、麻省理工學(xué)院、清華大學(xué)的多名教授、專家和博士加入企業(yè)。

九州通于2008年開始開辟員工創(chuàng)新建議獎勵的渠道，2008年開展“制度金點子”與“管理創(chuàng)新與優(yōu)化金點子”征集工作。半年的時間，集團各公司就上報280個方案，其中有28個方案榮獲集團“制度金點子”獎，74個方案榮獲集團“管理創(chuàng)新與優(yōu)化金點子”獎，共為集團創(chuàng)效減耗共527萬元。

2．社會效益

據(jù)權(quán)威的香港均富會計事務(wù)所評估，按中國現(xiàn)行的醫(yī)藥運行價格體系計算，九州通特有藥品低價分銷模式，每分銷1萬元藥品就等于為老百姓節(jié)省1萬元的藥品消費支出，由此計算幾年來九州通集團為老百姓節(jié)省醫(yī)藥費支出584億元。“看病難、看病貴”是當(dāng)今突出的社會問題，九州通集團對武漢市普愛醫(yī)院實行藥品直接供應(yīng)試點，兩年來不僅為患者節(jié)省了9000多萬元的藥費支出，而且規(guī)范了醫(yī)院和醫(yī)生的用藥行為，為醫(yī)院實行醫(yī)藥分家進行了有益的探索。

九州通憑借其《民營醫(yī)藥流通企業(yè)“家文化”體系構(gòu)建》 獲第15屆國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果二等獎；于2006年獲得武漢賽區(qū)“2006CCTV中國年度最佳雇主”的稱號。

四．管理模式的局限性分析

從未來的發(fā)展角度來看，九州通將面臨如何從“小家文化”到“大家文化”的轉(zhuǎn)型。人員隊伍的國際化、多元化將對未來九州通的人力資源管理模式產(chǎn)生新的挑戰(zhàn)。

附錄6A：

九州通檔案

1．企業(yè)簡介

九州通醫(yī)藥集團股份有限公司發(fā)軔于改革開放之初的1985年，湖北九州通醫(yī)藥有限公司創(chuàng)立于2000年。2003年，九州通集團有限公司正式成立，開始建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)和完善的組織結(jié)構(gòu)，其戰(zhàn)略定位：以醫(yī)藥分銷（批發(fā)）為主業(yè)，以醫(yī)藥物流、電子商務(wù)、零售連鎖為主要經(jīng)營模式，并為上下游客戶提供差異化服務(wù)。2009年，公司含稅銷售統(tǒng)計指標(biāo)為220億元，是湖北省最大的民營企業(yè)，在全國近萬家醫(yī)藥流通企業(yè)中位列第三名、中國民營醫(yī)藥流通企業(yè)第一名。截至2009年，公司總資產(chǎn)70多億元，下屬企業(yè)70余家，員工7000多人。

公司擁有完善的品種結(jié)構(gòu)和豐富的客戶資源，目前經(jīng)營品規(guī)14000多個，上游廠家4200多家，下游客戶69800多家。現(xiàn)有14家省級子公司（大型醫(yī)藥物流中心）、24家地級分銷公司（地區(qū)配送中心）及200多個業(yè)務(wù)辦事處（配送站），覆蓋了國內(nèi)70%以上的行政區(qū)域，形成了國內(nèi)輻射面最廣的醫(yī)藥分銷網(wǎng)絡(luò)。此外，正在籌建安徽、廣西、黑龍江、天津、浙江、河北等多個大型醫(yī)藥物流中心。也是國內(nèi)唯一具備獨立整合物流規(guī)劃、物流實施、系統(tǒng)集成能力的醫(yī)藥物流企業(yè)；物流、信息技術(shù)處于國內(nèi)一流、國際領(lǐng)先的地位，是國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)唯一獲得“中國物流改革開放30年旗幟企業(yè)”稱號的企業(yè)。

2．組織結(jié)構(gòu)

圖6 ?九州通醫(yī)藥集團股份有限公司組織結(jié)構(gòu)圖