在深圳，“創客”不是空洞的符號，而是實實在在對一群人的稱呼。他們在分布在創業路、華僑城、華強北，精通英語，癡迷開源硬件，其中不乏工程師、設計師、程序員——在深圳，他們如魚得水，再也找不到比這兒更好的地方。而創客工場，正匯聚這樣一批努力讓創造變得更簡單的創客家們。
2011年是移動互聯網行業發展的關鍵時點，騰訊用戰略級新興產品“微信”對戰新浪微博和小米米聊，打開了移動互聯網的新窗口。在這種移動互聯網風口的推動下，這一年的深圳，從事軟件創業的人可謂前赴后繼、義無反顧，為了就是數百萬美元甚至數千萬美元的投資。而在現實的生活中，總有一群人是與這股潮流背道而馳，他們低調地追求者自己的硬件夢。不畏媒體所鼓吹的“硬件已死”，他們都想通過自己的努力去改變這個物理世界。這便是創客工場的創始人王建軍所做的事情，他酷愛機器人和硬件創新，希望通過一套機器組件幫助工程師創造出理想的產品。為了自己所熱愛的事情，王建軍決定投身于開源硬件的創業當中。
機器人夢想：酷愛創造的青年
跟許多80后的創業者一樣，王建軍并沒有掌握得天獨厚的物質資源。他成長于普通的農村家庭，小時候并沒有太多時間接觸機器人類的玩具，最多也就是玩一些木頭槍而已。2003年，王建軍進入西北工業大學飛行器設計專業進行學習，終于有機會去參加各式各樣的活動，他開始用機器人比賽充實自己的業余生活，同時去實踐很多自己的想法，比如做一個水陸兩棲的汽車，或者垂直攀爬的機器人等等。這些創意的想法讓王建軍接觸到機器人制造這個有意思的領域。
事實上，飛行器設計是王建軍最喜歡的方向，但這個專業的就業基本都是去一些體制內的研究所進行工作，這種研究所的環境讓王建軍感到厭倦。于是，他決定在自己第二喜歡的機器人方向進行探索。當時，學校正好建立了一個研究生創新實驗基地，供研究生進行研發和創新，王建軍作為本科生，也去申請基地的項目，拿到配套經費、設備支持，雖然很多時候并沒有做成功，但這個過程讓喜歡折騰的王建軍了解到了創造的樂趣。
性格決定事業的路徑選擇，學生時代的王建軍就是一個喜歡創造的青年。他不太喜歡做跟別人一樣的東西，總是希望能夠解決一些別人沒有解決的問題。這種性格決定了他創業的走向，對產品的要求是創新的，并且是為了解決實際問題而進行的創新。
初創階段（2011-2013年）
創立maker：一個人的戰斗
大學畢業之后，王建軍帶著機器人創業的志向來到深圳，找到一份電子工程師的工作。做機器人最需要的是機械、電子和軟件，當時的王建軍已經在機械和軟件方面有一些積累，但電子方面是短板，于是給自己準備了一年的時間去做電子工程師，補齊自己的這塊短板。
在工作期間，王建軍繼續著大學期間的愛好，購買一些機器人套件繼續做機器人。淘寶上的機器人套件產品很少，就挑了賣的量比較多的一些機器人套件，跟四驅車一樣，很多很細碎的零部件拼湊在一起，一個套件也不到100塊。某個周末，王建軍花時間去拼湊這些零部件，結果發現自己拼湊了三四個小時都沒有拼湊出一個機器人，過程中的不匹配更是讓人糾結和抓狂。這些淘寶上熱賣的東西，理論上應該是比較好的一些選擇了，但里面很多小的零部件都是非常糟糕的設計，出現塑料齒輪無法裝載等問題。王建軍意識到，這個糟糕的現狀也說明了問題所在，或許有一個更好的解決方案能夠滿足一些像自己一樣的創客的需求，而且他深信，一定有很多跟自己相似的需求沒有被滿足。于是，王建軍決定辭職去創辦自己的事業。
2011年，王建軍注冊成立了葫蘆機器人科技有限公司，開始投入到開源硬件的開發當中。第一套產品就是makeblock機器人套件，是一個希望幫助用戶快速實現創意的機械平臺。最初的產品定位是為機器人愛好者，大學生，DIY愛好者，研究人員等提供“標準化配件”的解決方案，這是一系列積木式的結構模塊和電子模塊的組合，包括基本結構部件，傳動部件，電機，傳感器，控制器等等。主要零部件是鋁合金材質，以Arduino作為控制器。這個設計的主要宗旨是讓制作變得很簡單，人人都可以動手做一些東西。讓制作變得像搭積木一樣簡單，并且可以像積木一樣組成各種不同的結構。與其他積木不同的是，這是鋁合金材質的，結構堅固，連接可靠，金屬質感讓你的作品更具專業氣息，而不是像玩具。
早期的創業團隊基本上只有王建軍一個人，沒有合伙人，沒有投資人，他自己扛了將近一年的時間。依靠自己的工程師背景，王建軍從設計開始做起，因此，自己也扮演了最早期的產品經理角色。為了節省開支，他從小區搬進了農民房，同時刷爆了自己的信用卡，東借西湊拼湊早期的創業資本。
做最懂用戶的產品經理
王建軍擅長把自己當做是一個用戶，換位思考，看自己需要什么東西。同時，跟很多優秀的產品經理一樣，他會去看很多國內外的論壇，看別人在討論什么樣的東西，從很多的蛛絲馬跡中去發現這些需求。這些論壇通常不能直接反映客戶的需求，但總有人在論壇里面說某個產品有多么糟糕、哪些問題沒有解決，這些東西就被王建軍自己綜合起來，形成需求的雛形。
接著是去客觀地確認，這究竟是不是一個真實的需求。在決定辭職創業之前，王建軍做過很長時間這樣的思考和觀察，通過很多方法來確認自己正在解決的問題是一個有價值的問題。即使這只是一個小眾的問題，但只要這是一個真實的問題，就能夠支撐起其他的想法和計劃。
引導王建軍進行產品設計和開發的，始終是為顧客解決需求問題。做的產品并不僅僅是一個鋁合金的東西，而是需要圍繞著顧客的需求問題去提供解決方案。早期的maker實際上在解決怎么幫助人們去創造的這個問題，那個時候，之所以想去做這個東西的一個出發點也因為自己本身也是一個愛好者，有一些想法，想做機器人的時候，發現這個特別困難。從問題出發，才會去思考能不能有一個很好的解決方案，接著是這個方案能不能成為一個商業上可行的點子等等。這種問題導向的思維方式能夠讓自己不局限于生產某一類產品，而是始終想著怎樣為解決客戶的問題去提供一個可行的解決方案。
2011年8月，王建軍找到了第一個合伙人。肖文鵬是國內最早從事Arduino——一種開源電子原型平臺推廣的人，他們兩個人后來湊了10萬元，開始了早期的產品開發設計。
設計完成之后才是真正的困難，王建軍到處尋找到工廠來幫助生產，這是一個需要大筆支出的階段。最大的開銷就是模具，王建軍希望找到一種金屬材質而且它的模具不能太貴，畢竟它有那么多的零件，而一個注塑模具動輒也要幾萬塊。最后他采用了鋁合金，因為它的塑形和生產比較簡單，一個模具的價格在幾千塊。
一開始的廠家都是從阿里巴巴上找到的，王建軍寄去圖紙，他們寄回一些成品。后來王建軍發現佛山就有很多這種工廠。但因為單子比較小，而且結構有點復雜，許多工廠不愿意接，或者報價很高。不過，“很多時候報價高也得接受，因為能找到一家愿意給你報價加工就已經不錯了”
更大的麻煩在于改進。王建軍在他的一篇博客里寫道：“做這樣一件事情比流行的互聯網創業要難很多，不同于程序調試，每一個零件通常要花費不少的費用做出樣品才能明確的知道好不好，設計通常是要反復的修改，迭代”。
孵化與眾籌：兩個大臺階
帶動葫蘆機器人科技進行跨越式發展的，有兩個重要的臺階：第一個是2012年進入HAX孵化器，幫助王建軍度過了最早期的生存難關，并積累了供應鏈相關的資源；第二個是隨后成功登上Kickstarter眾籌平臺開始發售makeblock第一套產品，在市場驗證過程中獲得良好反響，并收獲了第一桶金。
王建軍十分明確，早期的市場是海外。一方面是因為當時的國內還沒有形成創客教育的風氣，另一方面則是社區這個東西早期也在海外。因此，在柴火空間進行孵化時認識了著名硬件孵化器HAX的負責人，給葫蘆機器人科技帶來了重要的生機。
HAXLR8R（Hack-celerator）是硅谷首家關注硬件創業的孵化器，它在2012年年初的100個申請項目中挑出了10個，Makeblock成為唯一一支來自中國的團隊，獲得了2.3萬美元作為種子基金。HAX對于王建軍的項目來說，它解決了最困難的資金問題。在加入孵化器之前，王建軍已經完成了設計和供應鏈的開發，就等著資金投入做出第一批產品。另外這個孵化器增加了公司的曝光度，同時提供了早期進入海外市場的人脈支持。
2012年6月，在王建軍創業14個月后，Makeblock終于在一些面向DIY和機器人愛好者的B2C網站開售，定價在70到200美元之間，瞄準的主要還是國外市場。到這年年底，一直保持著每個月1萬美元的銷售額。
從HAX孵化結束后，王建軍繼續面臨著資金的問題，為了克服資金上的困境，同時盡快獲得第一批天使用戶，王建軍瞄準了美國的眾籌網站Kickstarter。Kickstarter為硬件開發者提供一個很好的展示平臺，2013年1月，Makeblock 在Kickstarter上線，募資成功，募集到18.5萬美元資金，超過目標金額600%，不但收獲了關注的目光，也收獲了一批樂意實驗、樂意支持的用戶。
創客工場的誕生
得到第一批天使用戶的支持后，公司終于可以慢慢積累資金切換工廠，改進產品質量，回饋天使用戶。后來隨著逐步切換工廠，更換模具，公司的產品也得到更多普通客戶的認同。2013年6月，公司獲得300萬天使輪融資，葫蘆機器人科技也正式更名為創客工場。
成長階段（2013–2015年）
進軍教育市場
2013年，在與投資人的溝通過程中，王建軍看到了STEAM教育市場的商機。有一個有趣的現象，回顧50年，教育沒怎么變，以前的課本、知識點、體系結構，無論海外還是國內，都差不多，玩具這個行業也都差不多，所以肯定圍繞孩子的一切，包括早期的玩具和后期的教育，都沒有太大的變化。但今天這個世界已經變化太大了，已經是一個互聯網的時代，對創造的能力提出了新的要求，如果可以從玩具到教育去進行一個革新，或許能夠真正做到讓創造變得簡單。
基于這樣的思路，創客工場的定位開始從早期的機器人愛好者轉向教育這個更普遍的需求。
讓創造變得簡單
王建軍把創客工場的價值聚焦在兩個方面：
一個方面是公司要提供一個足夠廣的平臺，幫助人們創造了這個問題，人們的創意千奇百怪，各種各樣的創意都有。公司希望去提供一個足夠廣的平臺去給所有好的創意去提供支撐，讓別人能夠把它做出來，這是一個重要的方向。
另外一個方向其實是門檻要足夠低。王建軍是希望更多的人有機會將他的想法做出來，去享受這個創造的樂趣。創造其實是一件能夠給人帶來極大成就感的這樣的一件事情，這件事情本來只有少數的極客能夠享受到，他們能夠體驗到。大部分人只是說這個人很厲害，這個人能做出這樣的東西出來，但是如果將這個門檻降低，就能夠讓更多人體會到創造的樂趣，讓這個事情也變得更加有意義。
正是基于這樣的思考，所以王建軍的團隊一直致力于去不斷的降低這個創造的門檻，讓機械搭建變的更簡單，讓電子的連接變得更簡單，讓軟件的編程變得更簡單……像神經元這樣的一些解決方案因此而逐步形成。
軟硬件相結合的思路
除了硬件上的模塊化套件以外，創客工場同時打通了軟件的平臺。用戶不必要使用創客工場所提供的編程軟件，使用自己所熟悉的Java、C語言、Passion等語言寫出來的程序同樣可以通用。這樣，就讓創客工場保持開放的平臺，在硬件端，建立標準化套件與樂高等產品相互通；在軟件端，繼續沿用開源的思路與其他變成語言保持相通。
這其中所反映出的正是創客工場的價值觀，不給人任何局限。這個模塊背后的含義正是去中心化，提供基礎的軟硬件平臺，把創造的空間讓給用戶。從經營的角度來看，創客工場正是用一款產品引發出了一個平臺，然后在平臺的思維上繼續保持開放，從而反哺更多產品。
與樂高不同，創客工場試圖做一個去IP化的產品體系。樂高積木的一個很受歡迎的地方在于具象化、IP化，隨著《玩具總動員》等動漫節目逐漸火爆，孩子們也希望能夠在樂高的店面里買到自己喜歡的卡通形象進行DIY組裝。創客工場的思路與之不同，一個去IP化的產品能夠讓用戶自己去定義它的價值，是用戶去定義這個玩具的功能，并通過軟硬件結合的方式去創造它。以一款神經元的積木為例，小孩子可以把積木制作成澆花的小車，并通過app來遠程進行澆花；也能夠把它做成一個給寵物狗喂食的機器人，自己不在家的時候也能夠給寵物喂食。
在創作領域當中，人們的習慣是很難改變的，一旦熟悉了一種事物之后，就會潛意識地去做這種事情，與其說創客工場是在幫助人們進行創造，不如說他們是在讓創作成為一種生活方式。
創新的基因+深圳的土壤
相比美國的這些競爭對手，創客工場一個很大的優勢便是在產品研發方面。公司產品的創新性不比任何一個國外的公司差，所有的這些新的產品拿出來，基本上都是讓人眼前一亮的。公司是拒絕抄襲任何的這些產品的，所以在產品創意上面積累了很多原創的基礎。
另外就是在技術實現上面，創客工場所在的STEM教育這個領域里面，其實技術難度的要求并不是很高。其實恰恰相反，公司可能都是技術的組合運用，在技術的應用層創新。國外的公司普遍來說沒有相比于中國公司在這方面的絕對優勢。
第三就是生產的這些能力，這就是硬件產品的特殊屬性。這方面深圳的本地化供應鏈優勢表現尤為突出，創客工場相比國外公司的優勢也是巨大的。在人才方面，做一個硬件公司的鏈條是很長的，不光是要設計人員，還要熟悉供應鏈的人和生產相關人才的儲備，深圳就提供了這樣一個優質的土壤。這樣在國外可能就很難找到。所有這些都會構成一個，我覺得就是一個中國公司，或者深圳公司的一個優勢。
多元市場的格局
從客戶群的劃分上，公司有兩塊市場，在STEAM教育市場上toB和toC，所謂toB就是to學校和培訓機構，toC就是這個大眾消費市場。B端和C端是能夠互相促進，不會割裂。B端市場目前是最大的收入來源，但是B端市場化程度不高，它依賴政策，它的穩定性并不強，并且又非常依賴渠道。C端市場，雖然現在比較小，但是它未來的增長潛力是巨大的。同時，B端市場和C端市場也是相互促進的，隨著B端市場的成熟，能夠帶動C端市場對這類產品的認知，而C端市場的普及也有助于B端市場引入更多針對性的師資力量。
從地理空間的劃分上，公司也逐步形成海外市場和國內市場雙輪驅動的架構。公司在國內外的渠道投入上各有偏重。公司當前70%的業務源自海外，在國外，用戶基礎相對成熟，對這種創意玩具的接受程度較高，以大型商超和經銷商為主要渠道；在國內則依賴于一些大型的3C數碼玩具店、新潮體驗店等，幫助C端用戶培育這種習慣。
公司不僅重視對渠道的鋪貨，也非常關注鋪貨之后是否最終銷往終端用戶。今年來，公司的業務量逐步攀升，從2014年的2000萬到2015年的4000萬，接著是2016年的1.2億，逐步形成對國內、國外多個市場的雙輪驅動。2015年4月，公司拿到紅杉資本600萬美元A輪融資，為后續平臺化擴張奠定基礎。
平臺化擴張（2015年-）
打造三級創客生態體系
創客工場最早期的產品就帶有平臺基因。正如2012年剛剛進入HAX孵化器時王建軍所介紹：“我們的產品是一個可擴展的平臺，用戶購買后就是上了我們這個平臺，進了我們這個生態系統，以后他想要擴展，必須還在這個平臺內選擇東西。比如說他先購買了一個機器人小車玩，后來水平有所提高，想把這個小車改裝成人形的機器人，這個時候他只能在我們這個平臺內選擇他需要的零件擴展。”
這一平臺基因從內到外地影響著創客工場后期的發展思路。如今的創客工場已經形成三級創客生態體系：
-創客馬拉松：創客工場內部員工所形成的創客生態
-創客用戶群：創客工場用戶所形成的創客生態
-創客社群：更廣泛社會中對創造感興趣的群體所形成的創客生態
創客工場內部有一個創客馬拉松。公司每一個月搞一次員工內部的馬拉松，公司目前已經舉辦了30多屆，每個員工，包括前臺、市場、銷售、研發全部上陣，自己組成團隊，用24小時的時間把一個想法做成一款產品，然后去展示自己的產品，就像一個小型路演一樣。公司的很多產品早期就是大家幾個團隊想出來一個小點子，后來把它完善出來成了這樣。公司在創新方面的競爭優勢，正是源于這樣的DNA。
此外，在用戶群方面，創客工場通過官方和非官方的社群來收集用戶的反饋意見。國外的用戶一般會自己上到公司的官網，在公開的討論區發表意見，以及Facebook、Linkin等這種國外的社交網絡。另一類是民間的，公司的一些大V、KOL，他們自己可能不但是Makeblock的意見領袖，而是整個DIY社群的意見領袖，但創客工場是他們非常重要的一部分，他們也會定期的做一些產品推廣和路演活動，提供了重要的外部知識。
創客工場還通過一些機器人比賽來連接更廣泛的社群，通過外部自發建立的社群和自己引導建立的社群來實現創客的聚集。一是依托學校為主，建立起機器人協會、社團之類的社群。創客工場用自己在機器人比賽方面的經驗和資源支持學校的機器人協會舉辦相關的活動，這類比賽一方面能夠引發國內這些未來意見領袖的關注，另一方面也給創客工場帶來了很多新的創意。二是創客工場自己發起的民間機器人系列比賽，通過高頻率、低門檻的方式，也鼓勵了更多參與者的加入。
公司并沒有投入太多人力物力在社群管理上，外部的社群以自發為主。但會提供一些必要的支持，例如發布一個有機器人比賽的項目，制定規則，提供獎品、產品支持，但是參與者自己依然是主角，形成“公司搭臺，大家唱戲”的狀態。
通過這種平臺的搭建，創客工場得以“以點帶面”地把全社會最有創新能力的人集聚起來，幫助他們創新，并在幫助他們的過程中收集有價值的創意。
創新的組織形態
創客工場已經逐步發展成為以創新為使命和工作方式的公司，公司平臺上集聚著高創造力的員工群體，他們熱愛自由，帶著自己的職業追求，希望以創客工場為平臺去實現自己的創新創業夢想。為了更好把這一部分創新性的人才組織好、管理好，創客工場內部也建立起以創造為快樂的價值觀體系和項目小組式創新組織形態。
從早期只有幾個員工發展到現在擁有500人的龐大組織，創客工場依然保持著非常扁平化的組織形態。公司的所有管理層，包括CEO自己，都沒有獨立的辦公室，都是只有一個小工位，每個人都非常獨立自主，擁有一個自己非常生動的人物形象。公司通過小規模的項目制形成高度自治的生態型組織，在一個大生態下形成眾多小生態。雖然項目的周期運轉會伴隨著人員的更迭，但這個群體的價值觀和目標總是不斷趨同的，創客工場的員工都是在這里收獲創造和快樂，人員像新的血液一樣更新換代，但始終以追求創造和快樂為自己的目標，從而形成組織生態的基因基礎。
光有這樣的基因基礎還不夠，組織結構就像一個人的骨架一樣支撐著組織去完成各項功能，只有有效的組織形態才能確保組織進行良性的運轉。而創客工場的組織架構正是由不同項目小組為支撐的生態型組織。
公司的日常運作，仍然偏產品、偏項目制，有新項目起來之后，這個項目里面會有硬件、軟件、電子，甚至有市場的人員都會參與進來。項目人數由十幾個人到幾十個人不等，由員工自由組合，并向管理層立項。人力資源部的考核體系為創客工場的項目小組制度提供了基礎保障，通過360度考核和KPI體系的設計，人力資源部首先會對每個員工進行一個績效評定，作為其在小組中績效的重要參考。同時，公司內部的設計部門，近40人的設計團隊，從軟件UI，到ID，到工業設計，則全部服務于研發的這個項目組。
項目組的人員招聘則采用公開路演式的內部競聘方式完成。比如有一個工業設計工程師想加入到這個項目組，他要講他在這方面的優勢，因為公司的產品區隔是很大的，有飛行器、電子積木、金屬結構、傳感器、動力模塊、機械臂、激光器和3D打印機等，不可能有一個人是所有方面的通才。公司通過路演式競聘上崗的方式能夠幫助內部人才找到最合適的項目崗位。
項目組內的績效考核與獎金分配也帶有非常明顯的民主色彩。項目小組通常有1-2個負責人，公司通常會給出一個小組內部獎金分配的參考標準，但小組長能夠根據實際工作的開展情況與組員商議獎金的分配比例。由于內部市場化和科層制的兩種反饋體制，項目負責人通常能夠制定出大家都比較滿意的分配標準，一方面，項目小組負責人在完成一個項目之后會繼續申請新的項目，不合理分配獎金會導致他在下一次小組任務中對優秀組員的吸引力；另一方面，創客工場內部建立了非常扁平化的溝通交流體制，組員只要有合理的意見或建議，都能夠直接向管理層或人力資源部進行積極反饋。
與此同時，并不是對所有項目都采用完全市場化的考核標準。創客工場內部對盈利性項目和戰略性項目進行了區分，對于戰略價值較高的項目，當前缺乏足夠的盈利能力，通常也會給予一定的獎金補貼，從而提高組員工作的積極性。
總之，開放包容的組織氛圍和以創造為快樂的價值觀形成了創客工場組織的軟基礎；高效的項目小組制、管理層和職能部門的科學支撐以及市場化的運作方式形成了組織高效開展工作的硬骨架，推動創客工場在越來越不確定的環境中繼續前行。
讓創意自然生長
創客工場的管理層在公司經營上并沒有以業績為導向去驅動發展，而是始終圍繞著產品和創意在進行著，而這個平臺上也自然而言生長出一些新的機會。
一個非常有意思的例子就是臺科大為創客工場所出版的一系列教材。臺科大的董事長以前寫的是C語言、計算機基礎這樣的專業書籍，發現這類書籍的銷量很差。隨著創客工場的產品越來越受歡迎，他們自行編寫了這方面的教材，并拿著8本教材到公司來申請授權。這樣的例子不在少數，包括德國、俄羅斯、日本等，很多地方都出現了這樣類似的“熱心”作者。
另一個例子是創客工場與亞馬遜的合作。公司管理團隊參加過亞馬遜的創始人Jeff Bezos舉辦的一個活動，他同時是華盛頓郵報的老板，華盛頓郵報要舉辦一個機器人比賽的活動，他在華盛頓地區征詢當地一些意見領袖的意見，在一位理工院校教授的推薦下，使用了makeblock的產品，并邀請了創客工場的團隊幫忙調試。在這個Jeff Bezos舉辦的一個機器人的全天的論壇，有美國Nasa、Dapa這些機器人專業比較頂級的人做了這樣一個一天的論壇。在論壇的同時，他請了華盛頓十幾家比較有名高中去做了機器人的一天的這樣一個比賽，構建出一個模擬火星登陸的一個場景，用makeblock的機器人去完成各式各樣的任務，探索、探測、滅火、救援，一天的時間，8個小時要完成。也正是這種偶然的機會讓創客工場與亞馬遜結下了合作之緣。
創客工場的發展就是這樣，一直專注于用創新的方法解決用戶問題，為用戶打造開放自由的創作平臺，而不是盈利導向下的市場擴張活動，而這種創意反過來促進創客工場逐步成長，形成平臺的反哺效應。
