• 郭海: 中國人民大學(xué)商學(xué)院副教授，中國管理模式杰出獎理事會專家

• 創(chuàng)新背景：服裝行業(yè)的系統(tǒng)性痛苦

服裝制造業(yè)是重要的民生產(chǎn)業(yè)，是現(xiàn)代科技與時尚文化融合的產(chǎn)業(yè)。而面對當(dāng)下多元挑戰(zhàn)，無論是生產(chǎn)型企業(yè)還是流通型企業(yè)，中國服裝制造業(yè)普遍面臨成本上漲、市場競爭加劇及資金短缺等問題。“十二五”期間，服裝制造業(yè)經(jīng)歷了一個錯綜復(fù)雜的艱難時期。在這個5年的初期，“十一五”的慣性推動下，整個行業(yè)依然保持著高速度的發(fā)展。但從2012年開始，國內(nèi)市場消費增長乏力，眾多服裝品牌經(jīng)歷著市場寒冬，高庫存引發(fā)關(guān)店潮，銷售業(yè)績均大幅下滑。

長期以來，服裝行業(yè)亂象叢生。服裝屬于非標品，行業(yè)未能建立統(tǒng)一的管理標準。價格戰(zhàn)、不簽署生產(chǎn)合同、結(jié)款難、老板跑路、帶款提貨等坑蒙拐騙現(xiàn)象嚴重，整個行業(yè)缺乏秩序，陷入劣幣驅(qū)逐良幣的惡性循環(huán)。

服裝大致可以分為兩大類：功能類和時尚類。功能類服裝突出基本款設(shè)計，大眾化、質(zhì)量好、易搭配、老少咸宜，優(yōu)衣庫是功能類服裝的代表性品牌。與功能類服裝相比，目前時尚類服裝在服裝銷售中所占比重更大。以韓都衣舍、伊曼等淘品牌為代表的時尚類服裝占到整個服裝銷售的70%左右。兩類產(chǎn)品對服裝設(shè)計、生產(chǎn)、物流、銷售等各環(huán)節(jié)的要求有很大區(qū)別。功能類服裝往往追求通過大批量生產(chǎn)實現(xiàn)規(guī)模效益，而時尚類服裝則強調(diào)生產(chǎn)個性化的潮流款式，需要小批量快速反應(yīng)。兩種服裝定位形成了兩幅迥異的產(chǎn)業(yè)圖景，前者反映了我國服裝產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)格局，而后者代表了我國服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的未來場景。

傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)鏈大致可描述為以下形式：

圖1 傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)鏈

傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)鏈的基本邏輯是：第一，品牌商依靠消費數(shù)據(jù)預(yù)測流行趨勢，進行服裝設(shè)計，并且提前9個月左右下單；第二，生產(chǎn)廠商安排大規(guī)模生產(chǎn)和物流配送；第三，通過實體店或電商平臺進行分銷和營銷，最終抵達消費者手中。然而，隨著消費的不斷升級，中國消費者尤其是年輕群體越來越重視個性化、時尚潮流，僅僅依靠單薄的消費數(shù)據(jù)去預(yù)測未來9個月的流行趨勢變得越來越困難。

實際上，對于現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)格局，上述四個環(huán)節(jié)存在一種系統(tǒng)性痛苦。

首先，消費者是痛苦的。一方面，由于缺少令他們滿意的好產(chǎn)品，我們的消費者要通過海淘、代購或海外旅游等方式購買國外產(chǎn)品；另一方面，從消費層次來說，以前的消費層次非常清晰，消費者要么強調(diào)實用性、追求性價比，要么追求奢侈品牌服裝以滿足虛榮心。然而我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在這兩種需求的比重越來越低，反而是滿足自己內(nèi)心體驗的消費比重在不斷提高。換句話說，我們的消費者越來越理性，他們有意識也有能力追求真正“適合”自己的好服裝，這是生活水平提高、消費升級的直接體現(xiàn)。

其次，銷售平臺和渠道是痛苦的。銷售平臺非常希望能夠為消費者提供好的產(chǎn)品，實現(xiàn)差異化競爭。在服裝行業(yè)，好產(chǎn)品有四個特征：當(dāng)下流行、個人風(fēng)格、做工精良、可接受的價格。當(dāng)下，不管是淘寶，還是京東、蘑菇街、美麗說、楚楚街，消費者很難從任何一個地方很明顯的、很方便的找到滿足上述四個特點的好產(chǎn)品。平臺很痛苦，因為它們找不到好的供應(yīng)端合作伙伴，只能在那些有限的可選擇的范圍內(nèi)去尋找。

第三，品牌商和設(shè)計師是痛苦的。對服裝品牌商來說，每年的資產(chǎn)負債表里面有25%是庫存，原因就是產(chǎn)品沒有真正滿足消費者的需求，離當(dāng)下時尚和消費者的個人風(fēng)格相去甚遠。對于設(shè)計師或網(wǎng)紅電商來說，他們能夠滿足個人風(fēng)格和當(dāng)下時尚，但是它的核心問題在于供應(yīng)鏈能力很弱，導(dǎo)致品質(zhì)不好、價格很高。所以說在服裝這個領(lǐng)域里面，傳統(tǒng)的品牌滿足不了快時尚和個性化需求，網(wǎng)紅電商的品質(zhì)又有很大的局限性，設(shè)計師服裝的成本太高價格無法讓大眾接受。

最后，生產(chǎn)廠商也是痛苦的。自2007年到現(xiàn)在，尤其是2014年到2015年，大量的工廠倒閉、老板跑路，其中不乏五千人以上的大型工廠。整個服裝產(chǎn)業(yè)的生存環(huán)境、市場格局變得非常糟糕。一方面，中國消費者的需求無法得到滿足；另一方面，整個中國的產(chǎn)能嚴重過剩，很多工人失業(yè)。這個巨大的矛盾讓生產(chǎn)廠商痛苦不堪。

那么，傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)鏈的痛點如此之多，各個環(huán)節(jié)面對的痛苦到底應(yīng)該如何解決？在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一場針對服裝產(chǎn)業(yè)鏈的革命在所難免。如今，移動互聯(lián)網(wǎng)崛起，移動社交使用黏性增強，網(wǎng)絡(luò)紅人在重度垂直、長尾領(lǐng)域的影響力提升。移動端滲透率接近90%，碎片化時間的運用增強了社交網(wǎng)絡(luò)的黏性，網(wǎng)絡(luò)紅人借助“弱關(guān)系、強影響力”成為電商導(dǎo)流的有效渠道，在巨頭壟斷C端站內(nèi)流量情況下卡位社交流量。由此相伴而生的網(wǎng)紅電商，從零開始短短兩三年內(nèi)增速迅猛，并吸引了資本市場的高度關(guān)注，也對傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)提出了“小批量、多品種、快翻單”要求。

而且，從需求來看，目前中國尤其是85后、90后的消費需求，有兩大核心趨勢：第一是快速消費；第二是注重個人內(nèi)心的感受。當(dāng)一個人開始洞察到自己內(nèi)心的感受以后，他能夠很精準地知道自己與他人的不同，以及自己的真實需求。所以，這種個性化的消費與過去的消費需求有著明顯的不同。可以說，在總需求量和消費總量不變的情況下，新時代的消費群體會產(chǎn)生無數(shù)個點狀需求，那么單一產(chǎn)品的訂單批量必然會減少。近兩年，服裝產(chǎn)業(yè)非常明顯的變化，就是小的訂單、個性化的訂單、分散的訂單越來越多。服裝供應(yīng)鏈迫在柔性化革新。

而辛巴達就是傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)鏈重塑的一個探索者和領(lǐng)路人。它依靠互聯(lián)網(wǎng)的平臺性，實現(xiàn)快速柔性供應(yīng)鏈的構(gòu)建，創(chuàng)新性地構(gòu)造了一個時尚服裝產(chǎn)業(yè)鏈的新格局。辛巴達的柔性供應(yīng)鏈擁有足夠的彈性，產(chǎn)能可根據(jù)市場需求快速做出反應(yīng)，幫助服裝賣家/品牌商從過去的6個月下單提前至10天，單量柔性無論100 件還是上萬件，均能保證平均生產(chǎn)周期7.4天，3天大批量翻單，及時交貨，品質(zhì)統(tǒng)一可控，將供應(yīng)鏈對市場的柔性快速響應(yīng)發(fā)揮到極致。

作為一家處于成長期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，辛巴達以夢想為驅(qū)動，以重塑傳統(tǒng)服裝供應(yīng)鏈為使命，依靠優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理能力，從戰(zhàn)略方向到戰(zhàn)略定位再到戰(zhàn)略活動，形成了一套系統(tǒng)、連貫的經(jīng)營體系。

二、使命與愿景：夢想驅(qū)動辛巴達

創(chuàng)始人對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的影響不可估量。辛巴達的創(chuàng)始人大風(fēng)無疑是一個有夢想的創(chuàng)業(yè)者，辛巴達的使命和愿景都帶有強烈的創(chuàng)業(yè)者個人色彩。作為一家服裝產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈企業(yè)，辛巴達以“讓世界因傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的改變而發(fā)生改變”為使命，以“幫助10萬名優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)匠人，每人每年多賺10萬”、“為10萬家客戶提供最放心省心的快速穩(wěn)定的柔性供應(yīng)鏈服務(wù)”為愿景。可以說，辛巴達的創(chuàng)立是為了實現(xiàn)其?CEO大風(fēng)的個人夢想，他的夢想就是希望通過自己的創(chuàng)業(yè)，打造一家偉大的企業(yè)，影響一大批人，甚至是所有人。

作為一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，大風(fēng)有四次不同的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，有失敗的教訓(xùn)，也有成功的體驗。2005年，大風(fēng)從清華大學(xué)退學(xué)，與中華英才網(wǎng)創(chuàng)始人詹姆斯創(chuàng)辦了一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。初次踏上創(chuàng)業(yè)這條陌生又刺激的道路，不斷地?zé)X和無法預(yù)知的未來讓大風(fēng)十分惶恐，第一次創(chuàng)業(yè)留下了青澀的記憶。

2006年底，懷揣創(chuàng)業(yè)夢想的大風(fēng)不甘心，開啟了第二次創(chuàng)業(yè)之旅。這一次，他腳踏實地選擇了西裝定制行業(yè)，創(chuàng)辦了私家裁縫。私家裁縫初期的定位是面向普通年輕人，后來由于市場的原因轉(zhuǎn)型為高端定制，吸引了包括雷軍、孫紅雷等在內(nèi)的眾多高端客戶。但是，由于高端定制一年只能影響和服務(wù)一小部分人，這與大風(fēng)“服務(wù)更多人”的創(chuàng)業(yè)初衷相悖。

因此，從2010年開始，大風(fēng)陸續(xù)讓出自己的股份，開始嘗試新的創(chuàng)業(yè)。這次，大風(fēng)想要做一個品牌，向“維多利亞的秘密”致敬。與愛慕等傳統(tǒng)品牌不同，大風(fēng)的設(shè)想是一個月出兩千款內(nèi)衣，每一款先做五十件，然后在淘寶或天貓上試銷，賣的好再翻單，然而大風(fēng)跑遍了整個中國的內(nèi)衣制造基地，沒有任何一個制造基地或工廠能做這件事。于是，大風(fēng)跑回了山東老家，他決定自己做一家工廠，一家擁有柔性生產(chǎn)能力的工廠。

在接日本訂單代工的基礎(chǔ)上，大風(fēng)在2011年建立起了自己的柔性供應(yīng)鏈體系，然后他開始嘗試做自己的品牌。然而他發(fā)現(xiàn)，自己可能有一個做品牌的情懷和夢想，但是欠缺做品牌的能力。最終，做品牌的嘗試沒有成功，但這次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷卻幫大風(fēng)找到了真正擅長的領(lǐng)域：供應(yīng)鏈管理。大風(fēng)大學(xué)期間讀的是供應(yīng)鏈專業(yè)，主攻方向是供應(yīng)鏈管理、柔性生產(chǎn)和大規(guī)模定制以及工業(yè)流程再造。他發(fā)現(xiàn)，其實在中國整個淘寶的賣家、品牌電商，特別需要穩(wěn)定的、高質(zhì)量的柔性供應(yīng)鏈。而在另外一端，整個中國的工人和產(chǎn)能則是嚴重過剩，很多工人失業(yè)。一邊有大量的需求，一邊有大量的工人和產(chǎn)業(yè)資源，因此大風(fēng)及其團隊想通過過去幾年的經(jīng)驗積累，通過打造一個平臺把中國傳統(tǒng)線下的一些有意識和有實力的中小型優(yōu)質(zhì)服裝生產(chǎn)商整合起來，用一套規(guī)則和方法進行管理，并把這些產(chǎn)能通過平臺的手段釋放給絕大多數(shù)現(xiàn)在和未來的服裝電商，服務(wù)于當(dāng)前和未來的龐大個性化定制服裝的生產(chǎn)。這即是辛巴達最終思路的雛形。

2012年11月，辛巴達正式成立，專注于服裝供應(yīng)鏈的柔性化改造。辛巴達的服務(wù)對象，一部分是線下有小快OEM需求的服裝品牌，另一部分是淘寶、天貓等平臺上數(shù)以百萬計的服裝電商。

從私家裁縫到內(nèi)衣品牌再到辛巴達，大風(fēng)以前想改變年輕人，后來想改變女人，現(xiàn)在是所有人都想改變。在大風(fēng)眼中，辛巴達正在做的事情，跟以前想為所有年輕人提供西裝，為所有女士去做一件讓她綻放的內(nèi)衣，其實是一樣的，這件事情依然可以服務(wù)很多人，可以改變很多人。“讓他們因為我不一樣”，這是大風(fēng)心中的那個意義，而其夢想也自然而然地融入到了辛巴達這家企業(yè)的使命和愿景中。

三、戰(zhàn)略定位：打造服裝柔性供應(yīng)鏈平臺，重塑產(chǎn)業(yè)價值鏈

????（一）產(chǎn)業(yè)新生態(tài)的系統(tǒng)動力

在現(xiàn)有的服裝產(chǎn)業(yè)格局中，消費者只管“買”，對于“設(shè)計和制造好產(chǎn)品”沒有本質(zhì)而積極的貢獻；2C平臺/渠道只管“賣”，他們對于“設(shè)計和制造好產(chǎn)品”同樣沒有什么本質(zhì)而積極的貢獻；品牌和設(shè)計師用他們的直覺和可憐的市場分析“推”出新的產(chǎn)品，卻無法真正的了解客戶和市場，也不能掌握最新的材料和工藝技術(shù)；而當(dāng)前的制造商只管按照客戶的要求“做”生產(chǎn)，雖然沉淀了大量的工藝設(shè)計、面輔料設(shè)計的能力和經(jīng)驗，卻很少想過怎么把這些能力利用起來跟消費者、跟平臺、跟品牌、跟設(shè)計師一起共同設(shè)計和制造好產(chǎn)品。

每個角色都只專注于自己，相互之間都是單一維度的利益交換關(guān)系、甲方乙方關(guān)系，這種相互割裂的利益交換關(guān)系、甲方乙方關(guān)系永遠不可能系統(tǒng)性地涌現(xiàn)好產(chǎn)品。而Zara、蘋果等之所以能夠系統(tǒng)性創(chuàng)造出好的產(chǎn)品，是因為它把消費者的聲音、設(shè)計師對世界和人性的感知、制造商的制造經(jīng)驗和創(chuàng)造力揉在了一起，相互打磨，發(fā)生了化學(xué)反應(yīng)的結(jié)果。

在明確了企業(yè)的使命和愿景之后，辛巴達找準自己的戰(zhàn)略定位，以打造柔性供應(yīng)鏈服務(wù)平臺為切入點，重塑產(chǎn)業(yè)價值鏈，打造服裝產(chǎn)業(yè)新格局。那么，產(chǎn)業(yè)新格局的核心在哪里？對此，辛巴達創(chuàng)始人大風(fēng)說道：

“我們認為是好的產(chǎn)品。有好的產(chǎn)品，消費者不必再去海外購物；平臺企業(yè)可以向消費者提供好產(chǎn)品，可以參與到好產(chǎn)品的設(shè)計和制造中，彼此間的競爭可以從低級的價格競爭上升到針對不同消費者的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭上；品牌及生產(chǎn)力可以有的放矢。

但是，好的產(chǎn)品又從哪來？很多人說，要研究客戶需求。但我認為，現(xiàn)在的問題不是客戶研究深入不深入的問題。當(dāng)前的問題，不能單純的從業(yè)務(wù)看業(yè)務(wù)、從客戶看客戶，也不能僅僅從客戶的當(dāng)前的需求看需求，必須要‘從整個產(chǎn)業(yè)鏈的高度看需求，從消費者的角度看需求’。”

換言之，在辛巴達創(chuàng)想的產(chǎn)業(yè)新格局中，各個角色將聚焦于“好產(chǎn)品”這一點，從利益交換關(guān)系變成新的協(xié)作關(guān)系，相互協(xié)作、相互打磨。整個行業(yè)重塑一個全新的產(chǎn)業(yè)鏈，而辛巴達的柔性供應(yīng)鏈則將是未來產(chǎn)業(yè)新格局中的基礎(chǔ)設(shè)施之一。辛巴達致力于打造的新產(chǎn)業(yè)格局如下圖所示：

圖2 服裝產(chǎn)業(yè)新格局

（二）大數(shù)據(jù)建模與應(yīng)用

辛巴達自2012年以來不斷整合廣州、杭州等地的生產(chǎn)資源。在其發(fā)展歷程中，辛巴達有一段清晰的試錯期，基本分為四個階段：

第一階段，大工廠的小組化改造。在柔性供應(yīng)鏈改造方面，市場上并沒有太多可以借鑒的經(jīng)驗，辛巴達先從自身經(jīng)驗開始摸索，首先幫助規(guī)模較大的工廠做小組化改造。借助工廠的穩(wěn)定品質(zhì)和完善的管理，用小組化的組織方式和方法移植，讓大工廠的生產(chǎn)方式更靈活。品質(zhì)得到了保證，但靈活性依然不能滿足柔性供應(yīng)鏈需求，這個階段僅維持了8個月。

第二階段，小工廠的管理優(yōu)化。相對大工廠，小工廠的小型組織生產(chǎn)方式天生比較靈活，但管理不完善，導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)和交付時間均不穩(wěn)定。針對小工廠，辛巴達則集中輸出基于SOP方法（標準作業(yè)程序）輔助的管理提升方案。靈活性滿足了但又很難保證品質(zhì)的穩(wěn)定性，這個階段維持了一年左右。

第三階段，全程供應(yīng)鏈模塊化，改造對象仍舊是小工廠。辛巴達將服裝供應(yīng)鏈的每一個生產(chǎn)流程拆分，單個流程模塊化。每個與辛巴達平臺合作的小工廠只負責(zé)一個模塊，這些模塊包括裁剪、車縫、后整等生產(chǎn)流程，用以減輕管理難度，提升單個模塊的生產(chǎn)質(zhì)量。這個階段為柔性供應(yīng)鏈沉淀了模塊化的生產(chǎn)模板。

第四階段，模塊單元的數(shù)據(jù)化。將原本拆分的模塊單元標準化和數(shù)據(jù)化，通過互聯(lián)網(wǎng)的形式，實現(xiàn)平臺化接單和生產(chǎn)的最終模型。這個階段中，工廠化生產(chǎn)的模式被打破，平臺合作的單位從工廠變成了個體，商家的OEM訂單通過系統(tǒng)直接派單。原本拆分的模塊單元通過互聯(lián)網(wǎng)的形式，實現(xiàn)了平臺化接單和生產(chǎn)的最終模型。

基于生產(chǎn)資源的整合，辛巴達目前形成了“云-網(wǎng)-端”的平臺體系。

云層面：“數(shù)據(jù)+算法”構(gòu)筑核心。辛巴達把所有訂單和產(chǎn)能數(shù)據(jù)都模型化存儲于云端，供公司人員和外部客戶實時掌握。而對接“訂單模型”和“產(chǎn)能模型”的核心則是算法，根據(jù)訂單模型的規(guī)模、質(zhì)量、交期要求系統(tǒng)自動生成調(diào)度算法，并與最匹配的工坊配對，生成生產(chǎn)計劃。

網(wǎng)層面：四種角色編制的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。包括：品牌客戶（目前200家左右線上/下品牌）、產(chǎn)能體系（目前超過500家的工坊、10000多名匠人）、供應(yīng)鏈專家（類比傳統(tǒng)工廠下面的跟單人員）、生產(chǎn)服務(wù)中心（負責(zé)面料采購、裁剪、品質(zhì)控制、園區(qū)物流）。

端層面：實現(xiàn)發(fā)單、接單和生產(chǎn)進度管理。工坊通過端實現(xiàn)接單和搶單、供應(yīng)鏈專家通過端更新生產(chǎn)進度、客戶通過端來下單和掌握生產(chǎn)進度。未來除了軟件端還將引入硬件端，比如互聯(lián)網(wǎng)縫紉機、智能裁剪，從而掌握更加真實的動態(tài)產(chǎn)能。

在這一體系中，一個經(jīng)典的業(yè)務(wù)場景可以概括為：第一，某一個服裝賣家通過客戶端下單；第二，系統(tǒng)接到訂單后將其打散成為各個業(yè)務(wù)模塊；第三，系統(tǒng)通過算法分配到產(chǎn)能網(wǎng)絡(luò)中的若干工坊；第四，生產(chǎn)服務(wù)中心進行面料采購/品質(zhì)監(jiān)控及物流配送。整個過程中的人工協(xié)調(diào)則由園區(qū)的供應(yīng)鏈專家負責(zé)。

辛巴達通過平臺模式，利用互聯(lián)網(wǎng)和智能技術(shù)鏈接面料商、工人、服裝品牌、設(shè)備商、倉儲物流等服裝行業(yè)相關(guān)角色，將中國傳統(tǒng)線下的一些有意識和有實力的中小型優(yōu)質(zhì)服裝生產(chǎn)商整合起來，通過控制面料、智能裁剪、社會化品控、工廠數(shù)據(jù)模型、供應(yīng)鏈專家等手段進行管理，并把這些產(chǎn)能通過平臺釋放給絕大多數(shù)現(xiàn)在和未來的服裝電商，服務(wù)于當(dāng)前和未來的龐大個性化定制服裝的生產(chǎn)。

在這樣的產(chǎn)業(yè)生態(tài)里，一方面，“小批量、多品種、快翻單、保證品質(zhì)”的生產(chǎn)要求和個性化、快時尚的消費需求均得到滿足；另一方面，匠人和工坊不僅能夠生產(chǎn)出好產(chǎn)品，而且能夠提高收入，優(yōu)化組織，使生產(chǎn)更加社會化。然而，如此龐大的生態(tài)，辛巴達憑借什么打造？

四、戰(zhàn)略活動：多維度打造核心競爭力

支撐辛巴達戰(zhàn)略定位的，是由核心資源和核心能力組成的一系列戰(zhàn)略活動。在新產(chǎn)業(yè)格局塑造的初期，辛巴達所做的事情既是探索性的也是開創(chuàng)性的。因此，就現(xiàn)階段而言，辛巴達似乎還找不到真正的競爭對手，它通過打造核心能力以及資源的聚集來樹立競爭壁壘。

（一）聚集優(yōu)秀匠人資源

“優(yōu)秀的匠人資源”是辛巴達一個極為重要的資源。優(yōu)秀的服裝加工匠人，技藝精湛，對于所從事的工作極為認真專業(yè)。中國現(xiàn)在大概有兩千多萬這樣成熟的工人，能不能在這里面找出100萬工人，是能否做出好產(chǎn)品的一個關(guān)鍵點。辛巴達要做的就是建立新的生產(chǎn)關(guān)系，吸引、篩選、辨識目前的優(yōu)秀匠人，并培養(yǎng)未來的優(yōu)秀匠人。在辛巴達的生產(chǎn)平臺上，用戶可以根據(jù)匠人的模式和沉淀下來的數(shù)據(jù)，為這些匠人的工藝水平、能力擅長等進行打分；未來，隨著數(shù)據(jù)模型的日趨完善，辛巴達將會把這些數(shù)據(jù)標準化，為每個優(yōu)秀的匠人進行數(shù)據(jù)建模。

另一方面，中國也缺少匠人的社群和文化。國外有很多行業(yè)協(xié)會，他們成為了匠人群體的組織者，鼓勵同行進行充分交流，包括提供技能提升的通道等等。中國也有半官方的行業(yè)協(xié)會，但辛巴達對此想要做的是，將來通過企業(yè)平臺，構(gòu)建辛巴達的匠人社區(qū)，把這些產(chǎn)業(yè)工人聯(lián)合起來。然后，通過資源的聚集，滿足客戶的需求，以此形成良性的循環(huán)。

?（二）打造靈活的業(yè)務(wù)流管理

服裝生產(chǎn)的流程很長，而且往往客戶的訂單不同，業(yè)務(wù)流程也就不一樣，因此整個產(chǎn)業(yè)急需靈活的業(yè)務(wù)流管理。辛巴達在這幾年建立了一套針對復(fù)雜業(yè)務(wù)流管理的平臺系統(tǒng)，這個平臺可以同時處理幾萬個訂單的自計劃、自組織、自跟蹤。目前來看，辛巴達有能力打造一套獨特的生產(chǎn)管理體系。

辛巴達的產(chǎn)能是以設(shè)備數(shù)定義的，運用智能化的生產(chǎn)設(shè)備，通過辛巴達的互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)自動接單派單，附近的閑散工人可以租用辛巴達的生產(chǎn)設(shè)備，并根據(jù)自己的精力決定接多少單、賺多少錢。辛巴達以良性的競爭規(guī)則，激發(fā)工人的積極性。每個產(chǎn)能中心按照生產(chǎn)環(huán)節(jié)劃分模塊，并把每一個模塊標準化，通過系統(tǒng)評級，優(yōu)先給優(yōu)秀的工人派單，工人收入提升，工作越積極，評分就越高；訂單越多，賺錢就越多。在辛巴達平臺上，工人并不屬于這個平臺。辛巴達不是生產(chǎn)者，而是生產(chǎn)的組織者。由此，辛巴達建立起了分布式的、社會化的、由互聯(lián)網(wǎng)連接起來的新生產(chǎn)關(guān)系，形成了自己獨特的生產(chǎn)管理體系。辛巴達的另一個核心能力，即為支撐辛巴達獨特生產(chǎn)管理體系的是“云-網(wǎng)-端”運營體系。

• 投資智能設(shè)備，未來服裝業(yè)的質(zhì)控利器

對于品控，辛巴達目前把整個生產(chǎn)流程分為面料（辛巴達自行采購）、裁剪、匠人、數(shù)據(jù)模型評價、供應(yīng)鏈專家對質(zhì)量的控制這五個控制點。整個品控流程并不需要辛巴達額外的設(shè)備、人力投入，因此辛巴達并不是一個重資產(chǎn)企業(yè)。

但辛巴達對智能生產(chǎn)設(shè)備做出了很多先導(dǎo)性研發(fā)的投入，與智能設(shè)備廠商合作，進行物聯(lián)網(wǎng)智能設(shè)備的研發(fā)，從平板切割機到自動鋪布機、電腦裁床、第四代縫紉機、全自動模板機等，實現(xiàn)數(shù)字化制造、智能化生產(chǎn)，建立了網(wǎng)絡(luò)化的生產(chǎn)設(shè)施。這些智能設(shè)備，辛巴達從2016年8月份開始已經(jīng)投入了市場，并采用融資租賃的方式給工人使用，缺乏資金的工人甚至可以用設(shè)備進行自主創(chuàng)業(yè)。這些智能設(shè)備的質(zhì)量更穩(wěn)定、效率更高，而且每一臺設(shè)備聯(lián)網(wǎng)，可以通過辛巴達云端直接設(shè)置。

在服裝領(lǐng)域，中國幾乎生產(chǎn)了全球所有高端品質(zhì)的衣服，中國的服裝設(shè)備也是世界領(lǐng)先的。杰克控股是全球最大的服裝設(shè)備廠商，包括智能制造設(shè)備、智能機器人。辛巴達已與杰克合資，做了大量的研發(fā)投入。杰克與辛巴達共同研發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)縫紉機、智能設(shè)備，在全球范圍依然是領(lǐng)先的。同時，辛巴達會構(gòu)建一個大的互聯(lián)網(wǎng)，而杰克會構(gòu)建一個大的物聯(lián)網(wǎng)，這兩個網(wǎng)在未來會連接在一起。

（四）研發(fā)核心技術(shù)與管理模式

如果說，優(yōu)秀的匠人資源、獨特的生產(chǎn)管理體系和創(chuàng)新的運營模式是辛巴達開啟成功的密鑰，那么核心技術(shù)和管理模式的研發(fā)能力則是辛巴達的核武器：在核心算法上，辛巴達擁有多項國家專利。作為一家創(chuàng)業(yè)公司，辛巴達對人的投入，對智力的投入都是巨大的，包括業(yè)務(wù)流的研發(fā)、管理系統(tǒng)的研發(fā)、管理能力的研發(fā)、管理方法的研發(fā)，最終要歸納到對整個行業(yè)方法論的研發(fā)，這是辛巴達的原能力。

在大風(fēng)看來，“分布式組織和柔性供應(yīng)鏈的管理，這件事太過復(fù)雜，比如管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流的平臺怎么開發(fā)，都不容易。柔性供應(yīng)鏈這個事很‘難’，也讓人‘煩’。但讓我煩的事情，其實也會讓對手很煩，而我把煩的事情做好了，就是給自己創(chuàng)立了門檻。我們的同行和同行的團隊，大部分都耐不了這么長時間的‘煩’。我覺得，辛巴達最核心的能力其實是‘我們的使命，我們的團隊，我們耐煩的能力’。”

在研發(fā)階段，辛巴達的目標非常明確：研發(fā)一整套的商業(yè)模式以及與這種商業(yè)模式相匹配的產(chǎn)品、相匹配的管理系統(tǒng)、管理體系、組織文化等等。以前，每當(dāng)業(yè)務(wù)量上升，辛巴達后臺的組織就會崩潰；而從2016年開始，辛巴達的業(yè)務(wù)能以非常健康和穩(wěn)定的態(tài)勢發(fā)展，這其中一個很重要的原因是其研發(fā)已經(jīng)取得初步成功。這也說明，辛巴達的管理系統(tǒng)與管理能力、業(yè)務(wù)流系統(tǒng)、辛巴達的云網(wǎng)端，能夠經(jīng)得起實踐考驗的。

此外，近兩年來，辛巴達還進行了較為出色的知識管理。一般來說，很少有創(chuàng)業(yè)公司會顧及到知識管理，但是像辛巴達這樣的公司，因為有著高度復(fù)雜的業(yè)務(wù)集成，如果不做知識管理，就根本無法讓團隊形成深刻的認識，更難以把系統(tǒng)驗傳承下去。所以，在此后的較長一段時間里，辛巴達仍然需要把資源投放到研發(fā)，投入到優(yōu)秀的“人”身上。

（五）戰(zhàn)略合作促成產(chǎn)業(yè)新格局

不論是大風(fēng)個人還是辛巴達，要想改變很多人，以一己之力，其力量都是非常薄弱的，必須要聯(lián)合更多優(yōu)秀的力量。目前，辛巴達已與一些對柔性供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)融合有著更深刻理解的產(chǎn)業(yè)基金進行合作，也一直在與京東、唯品會、聚美優(yōu)品、蘑菇街、楚楚街對話，共同設(shè)計如何在其平臺上實現(xiàn)設(shè)計師價值與辛巴達價值的聯(lián)動。同時辛巴達也在研究如何從業(yè)務(wù)層面，把這些2C平臺與設(shè)計師和辛巴達之間的協(xié)作機制建立起來，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的聯(lián)動，以此重新定義和創(chuàng)造2C平臺的新價值。

為什么今天，設(shè)計師的價值如此重要？因為，設(shè)計師貢獻好產(chǎn)品，新的產(chǎn)業(yè)格局的奠定需要與設(shè)計師協(xié)作。在新的產(chǎn)業(yè)格局里面，消費者通過平臺把數(shù)據(jù)匯集到設(shè)計師這邊，然后面料商和生產(chǎn)服務(wù)中心的工人把他們的經(jīng)驗和他們對數(shù)據(jù)的理解也反饋回來。真正好的產(chǎn)品一定是在設(shè)計師的創(chuàng)造力的基礎(chǔ)上，在設(shè)計師和供應(yīng)鏈專家，設(shè)計和制造相協(xié)作的結(jié)果。設(shè)計師對生活的洞察、敏銳的感覺，加上消費者數(shù)據(jù)的支持，制造的經(jīng)驗，最終才能創(chuàng)造出好產(chǎn)品。這是一個網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)，是相當(dāng)多的散點的連接，而不是設(shè)計師或者制造環(huán)節(jié)獨自的力量。

設(shè)計師本身并不了解整個生產(chǎn)制造的每一個細節(jié)，也不清楚哪種輔料更好、性價比更高，哪種面料的成衣效果更好，面輔料選型、工藝設(shè)計、生產(chǎn)統(tǒng)籌都由誰來做……。一款服裝從設(shè)計、到生產(chǎn)、銷售這個市場化的過程，實則需要大量的相互協(xié)作和數(shù)據(jù)支持。這個時候，平臺的作用就彰顯了。但是目前，中國的設(shè)計師平臺的功能都過于單一，還停留在設(shè)計師負責(zé)設(shè)計生產(chǎn)，設(shè)計師平臺只負責(zé)銷售的階段，平臺的作用更多的是“撮合”，并沒有真正為設(shè)計師和用戶創(chuàng)造價值，也沒有從根本上解決設(shè)計師的問題。如果不能與設(shè)計師合作做出好產(chǎn)品，不能幫助設(shè)計師降低生產(chǎn)成本，也不能幫助設(shè)計師對產(chǎn)品進行市場化的調(diào)整，那么其作用一定非常有限，其商業(yè)模式也不可持續(xù)。

因此，辛巴達與京東等2C平臺持續(xù)對話，其焦點主要圍繞在以下幾點：第一，在2C平臺開辟一個長期經(jīng)營的設(shè)計師頻道；第二，一起摸索哪些數(shù)據(jù)對設(shè)計師設(shè)計好產(chǎn)品是有用的，以及怎么用。這些數(shù)據(jù)并非手到擒來，如何對數(shù)據(jù)進行采集、清洗、提煉，如何進行歸納演繹，這需要2C平臺、設(shè)計師和辛巴達一起探討。今天的設(shè)計師更加年輕、更加市場化、更能貼合互聯(lián)網(wǎng)的需求。今天的設(shè)計師有很多90后，她們更理解互聯(lián)網(wǎng)，更愿意為消費者（而不是為自己或者為自己服務(wù)的品牌公司）設(shè)計產(chǎn)品，更愿意與辛巴達建立一種深度的協(xié)作關(guān)系，而不是買賣關(guān)系；第三，在新的產(chǎn)業(yè)格局里，2C平臺應(yīng)該發(fā)揮什么樣的價值？辛巴達目前最大的挑戰(zhàn)，就在于激發(fā)2C平臺，讓其把設(shè)計師價值當(dāng)成電商平臺的戰(zhàn)略之一，至少以戰(zhàn)略分支的形式在整個平臺的體系里面確定下來。

未來，達達辛巴達如果能夠把設(shè)計師創(chuàng)業(yè)平臺完整的搭建起來，輸入2C的平臺數(shù)據(jù)及消費者數(shù)據(jù)，輸入后端的生產(chǎn)制造經(jīng)驗、最新的材料、最新的工藝，或許會將設(shè)計師的能力更好地發(fā)展出來，將設(shè)計師經(jīng)濟推向一個全新的高度。這就將是一個完整的鏈條：消費者的聲音、設(shè)計師的創(chuàng)造力、整個產(chǎn)業(yè)資源和生產(chǎn)制造的經(jīng)驗，都能夠通過數(shù)據(jù)鏈條最大限度地相互融合和相互促進，最終系統(tǒng)性的輸出好產(chǎn)品，打造一個全新的服裝產(chǎn)業(yè)新生態(tài)。

五、小結(jié)

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，C 端用戶的需求發(fā)生變化，促使個性化定制化的生產(chǎn)平臺出現(xiàn)。辛巴達的柔性供應(yīng)鏈是基于這樣的需求出現(xiàn)，具有足夠的彈性，產(chǎn)能可根據(jù)市場需求快速做出反應(yīng)，幫助服裝品牌商從過去的提前 1 年到 6 個月下單提前至 10 天，多款式小批量 100 件起訂， 3 天大批量翻單，無論大單小單均可以保證品質(zhì)統(tǒng)一可控，及時交貨。

對于客戶來講，辛巴達的優(yōu)勢在于可以更加貼近市場去做生產(chǎn)計劃，利用小快美的柔性生產(chǎn)能力，提高生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)周期，減少成本浪費。與此同時沉淀數(shù)據(jù)，逐步制定行業(yè)標準和交易規(guī)則，打造良性健康的市場交易新環(huán)境。辛巴達的事業(yè)是開創(chuàng)性的，幾乎沒有任何可供借鑒的經(jīng)驗，他們的努力引領(lǐng)了我國傳統(tǒng)服裝制造產(chǎn)業(yè)的變革浪潮，而這場變革正在如火如荼地進行著。

【企業(yè)簡介】

達達辛巴達成立于2012年，總部設(shè)于北京，并在廣州、杭州、青島分別設(shè)立分支機構(gòu)，是國內(nèi)第一家，也是唯一一家專注于服裝行業(yè)的柔性供應(yīng)鏈平臺。

自成立以來，辛巴達致力于服裝供應(yīng)鏈的改造及創(chuàng)新，利用互聯(lián)網(wǎng)和智能技術(shù)鏈接面料商/工人/服裝品牌/設(shè)備商/倉儲物流等服裝行業(yè)相關(guān)角色，并助其升級，建立數(shù)據(jù)透明、自由交易、高效協(xié)同的智能化柔性生產(chǎn)大網(wǎng)，服務(wù)服裝產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造服裝產(chǎn)業(yè)的良性生態(tài)環(huán)境。