劉書博：中央財經(jīng)大學助理教授、中國管理模式杰出獎理事會專家

蔡舒恒：中歐國際工商學院管理學副教授、中國管理模式杰出獎理事會專家

宋勁松：華夏基石管理咨詢集團高級合伙人、華夏基石研究院執(zhí)行院長

張曉倩：華夏基石新媒體中心資深編輯、副教授

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2016年7月，位于中國呼和浩特市的內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱“伊利”）總部，董事長潘剛和他的管理團隊得到了一份喜訊：荷蘭合作銀行發(fā)布2016年度“全球乳業(yè)20強”榜單，伊利作為進入前十的唯一亞洲乳企，在榜單中位列第八。這是一份來之不易的成績。2016年，伊利躋身全球乳業(yè)8強，這讓伊利不僅成為歷史上在全球乳業(yè)排名中上升最快的企業(yè)，也成為了有史以來排名最高的亞洲乳業(yè)企業(yè)。據(jù)凱度消費者指數(shù)發(fā)布的2016全球品牌足跡報告顯示，2015年，88.5%的城市家庭平均購買伊利品牌7.8次，換言之，消費者購買伊利產(chǎn)品一年超過11億人次。WPP集團2016年發(fā)布的Brandz最具價值中國品牌100強榜單中，伊利集團蟬聯(lián)食品類排行榜第一，品牌價值和去年同期相比提升了22%。在過去的三年，在全球奶制品產(chǎn)業(yè)連續(xù)以每年8%-10%的速度下滑的背景下，伊利從容應對，市場份額不斷擴大，領先地位持續(xù)加強。

然而在20多年前，伊利還是一家小型企業(yè)。回顧伊利的發(fā)展歷程，在20世紀末到21世紀初的這段時間里，伊利把握住了機遇：在中國乳業(yè)整體迅速發(fā)展前做足了各項前期積蓄；也經(jīng)歷了2008年的行業(yè)危機。面對危機，伊利及時應對調(diào)整，以領導者潘剛及其高層領導團隊對于社會、市場發(fā)展趨勢的敏銳感知、準確預測為基礎，做出了著眼全局、未來的戰(zhàn)略定位。團隊、社區(qū)成員或是生態(tài)圈、產(chǎn)業(yè)價值鏈的組成者，公平、有償?shù)墓蚕硪磺猩鐣Y源，彼此以不同的方式付出和受益，共同享受經(jīng)濟紅利的方式，使得伊利在機遇叢生的市場大潮里，走出了一條獨具特色的轉(zhuǎn)型發(fā)展之道，并最終成為了年收入超過600億元、在全國擁有超過2400座牧場、在全球擁有多座奶源基地及研發(fā)中心的乳業(yè)巨頭。

面對新的成績，潘剛和他的同事心里卻并不感到輕松。隨著國家“一帶一路”戰(zhàn)略的實行，伊利集團也隨之走出國門?！耙粠б宦贰笔沟弥袊蜌W洲提供了合作的機會，但是對于后起之秀的伊利，海外乳業(yè)市場無疑是一片競爭激烈的紅海，伊利的國際化之路能否成功？在中國未開發(fā)的市場和國際市場中伊利更應該選擇哪一個？在國際市場中如何同國際大型乳企斗爭？潘剛和他的團隊，需要找到對策和方案。

一、伊利發(fā)展歷程

（一）早期發(fā)展

1993年，伊利集團從一家國有企業(yè)改組為股份制企業(yè)。其前身“呼市回民奶食品加工廠”在21位發(fā)起人發(fā)起的改組中，吸收其他法人和內(nèi)部員工入股，成立伊利集團，并更名為“內(nèi)蒙古伊利實業(yè)股份有限公司”。伊利集團在改組后對其原先的產(chǎn)品線進行了擴張，改組前的伊利集團只針對內(nèi)蒙古地區(qū)市場生產(chǎn)冰淇凌，改組后伊利集團在7月成立了冷飲事業(yè)部，正式進軍液態(tài)乳制品市場。從1993年到1996年的短短三年間，伊利的銷售收入就翻了6倍，達到了3.55億元。但由于國內(nèi)乳品加工技術的局限，使得當時乳制品成品無法實現(xiàn)長途運輸，因此這時伊利仍然只是一家地方性企業(yè)，市場并沒有拓展至全國。

1996年3月，伊利在上海證券交易所掛牌上市，募集資金9690萬元。次年，伊利與瑞典利樂公司進行合作，引進了利樂的飲品包裝技術(UHT技術)，極大地延長了所生產(chǎn)乳制品的保存時間，將保質(zhì)期延長至六個月以上。在利樂液態(tài)奶生產(chǎn)線投產(chǎn)的同時，伊利推出了采用利樂包裝技術的包裝的伊利純牛奶、麥芽奶等乳飲品，較長的保質(zhì)期使得乳制品不會在長途的運輸中變質(zhì)。至此，向全國各地區(qū)運送產(chǎn)品已不存在技術上的障礙，整個中國市場已經(jīng)為伊利打開。

（二）快速成長

1996-2006年的中國市場，是中國乳業(yè)的快速發(fā)展期。中國擁有龐大的人口基數(shù)，但是由于長期以來人均可支配收入和人均消費都處于較低水平，絕大部分人口并沒有飲用乳制品的習慣。在這段時期內(nèi)，乳制品甚至成了一種奢侈品，只有幼兒、老人和病人才能喝上牛奶。長期以來的經(jīng)濟水平落后以及在利樂進入中國前，沒有能夠保證長途運輸不變質(zhì)的包裝技術，使得中國人均乳制品消費量遠遠低于世界平均水平。但是隨著二十世紀末居民消費水平的逐年上漲以及技術問題的解決，中國乳業(yè)迎來的第一次騰飛。

1996年中國居民消費水平只有2789元，到2006年增長為6299元。按照居民生活水平劃分，我國居民消費生活可以分為三大發(fā)展階段。2008-2012年正是第三階段，居民消費呈現(xiàn)加快增長的態(tài)勢，城鎮(zhèn)居民逐漸從小康型轉(zhuǎn)向富裕型消費水平，消費層次明顯遞增。中國乳業(yè)隨著居民消費水平的迅速提升也開始了蓬勃的發(fā)展。從1998年到2005年，中國乳業(yè)總產(chǎn)值從83.33億元上升到了646.98億元，銷售收入也從118.3億元上升為862.57億元。

在整個行業(yè)迅速發(fā)展的推動下，伊利集團增長迅速。1996年營業(yè)收入為3.55億元，2006營業(yè)收入增長至163.39億元。十年中，從2002-2005年伊利營業(yè)收入保持每年增長35個百分點以上，同時凈利潤年增長在18%到57%之間。1999年伊利創(chuàng)立液態(tài)奶事業(yè)部，大力發(fā)展液態(tài)乳制品。先后推出了優(yōu)酸乳、金典有機奶、舒化奶（附錄一）等產(chǎn)品，以針對中國的不同人群。以此，伊利穩(wěn)步擴大企業(yè)規(guī)模，逐漸向全國市場擴張，搭建物流網(wǎng)絡，供應全國市場。

中國乳業(yè)的快速發(fā)展，帶來的是行業(yè)競爭加劇和奶源供應不足的問題。1998年中國乳制品行業(yè)有395家企業(yè)，到了2005年這個數(shù)字已經(jīng)上升為690家。同時市場集中度進一步提高，到了2005年銷售收入前五的企業(yè)已經(jīng)占到全國銷售收入的47%，剩余主要為年銷售收入500萬以下的小型企業(yè)帶來的銷售額，中型企業(yè)在乳制品行業(yè)中占比很少。與此同時，更多的類似三鹿、光明、三元等二線品牌逐漸崛起，雖然在營業(yè)收入上仍然距伊利、蒙牛存在一段距離，但在地區(qū)市場如北京、上海等城市則具有相當?shù)母偁幜Α?/p>

由于自然環(huán)境的限制，我國大部分奶源生產(chǎn)被限制在了西北地區(qū)。這意味著除伊利集團外只有蒙牛集團是基于傳統(tǒng)的奶源地、有足量的原奶供應。而除了蒙牛外，伊利集團所面臨的其余如三元、光明等主要競爭對手，則被稱為“城市型奶企”。由于原奶的供應有限，這些城市型奶企在營運規(guī)模及銷售收入上追上伊利集團仍具有相當大困難。

???（三）乳業(yè)危機下的生存

• 危機前的寧靜

雖然奶牛飼養(yǎng)量和產(chǎn)奶量增速并不低，但仍然不能趕上中國消費者對乳品需求的發(fā)展速度（附錄二）。2007年我國飼養(yǎng)奶牛1387.9萬頭，奶類產(chǎn)量為3684.2萬噸。同2000年相比，奶牛飼養(yǎng)頭數(shù)增加184%，牛奶總產(chǎn)量增加301%。而在此間中國乳業(yè)總產(chǎn)值則增長了有7倍。此時，我國原奶生產(chǎn)處于大產(chǎn)業(yè)、小規(guī)模階段，雖然大型乳企如伊利、蒙牛對于原奶需求量很大，但是原奶產(chǎn)業(yè)并沒有足夠聚集，仍然十分分散。這種現(xiàn)象來自于傳統(tǒng)畜牧業(yè)的延續(xù)，內(nèi)蒙古等地區(qū)的養(yǎng)殖戶在中國乳業(yè)市場未進入增長期時維持了較長時間的小規(guī)模奶牛養(yǎng)殖。當乳液市場迅速增長時，這些小型養(yǎng)殖戶僅僅增加奶牛飼養(yǎng)數(shù)量，并未集合形成較大型的奶源供應廠。反倒是乳企對其奶源供應進行主動控制，建立奶站以確保奶源地供應。伊利集團在2004年以前對奶源基地建設項目的投資均在千萬元以上（在2003年甚至達到了6782.8萬元），此時的原奶供應市場分散化仍然十分嚴重。

2.危機爆發(fā)

就像其他乳企一樣，伊利在2008年也受到了行業(yè)事件的影響，當年凈虧損17億元（2.44億美元）。潘剛一直堅信，危機會帶來大機遇。他采取多重措施，幫助伊利在一年后恢復盈利。伊利將原奶供應的安全作為首要考慮因素，為了增進食品安全和質(zhì)量管理，伊利升級了奶源供應基地的運營和管理模式。同時也優(yōu)化資金使用效率，控制成本來提升盈利能力。2008年，伊利仍從奶農(nóng)那里收奶并接受所有經(jīng)銷商的退貨。雖然這些舉措導致了伊利在2008年的虧損，但它對其上下游合作伙伴的大力支持，讓伊利2009年的復蘇之路走得順暢。另外，伊利嘗試通過和媒體合作，并邀請消費者參觀工廠，體驗生產(chǎn)流程，以增加企業(yè)透明度。伊利甚至開行業(yè)之先河，在中國主流網(wǎng)絡平臺上建立實時數(shù)字化參觀平臺。2010年，伊利升級品牌，推出新的品牌標志、新品牌主張“滋養(yǎng)生命活力”和新愿景“成為世界一流的健康食品集團”。

3.危機后期

行業(yè)危機之后，伊利集團進一步將奶源基地建設提升至企業(yè)戰(zhàn)略高度，“得奶源者得天下”，對奶源基地的管理模式和牧場的建設加以著重關注，逐漸增強對于奶源地控制以及生產(chǎn)安全的保障。例如伊利集團對原料奶運輸車輛安裝GPS定位系統(tǒng)，提升原奶運輸過程中的監(jiān)管能力。

此時中國乳業(yè)進入高淘汰率時代，在乳業(yè)危機誕生前乳制品市場本身就已競爭激烈，2008年的行業(yè)危機后整體銷售額下降，大量小型乳企停產(chǎn)。伊利通過加大對于上游產(chǎn)業(yè)鏈的控制，不斷提高奶源的安全防護。

伊利所面對的海外競爭者隨著行業(yè)危機事件中消費者對于中國品牌的失望而大幅涌入。2008年海外乳制品價格相對低廉，對于伊利造成比較大沖擊。但隨著2009年海外乳企的原奶產(chǎn)地（如澳大利亞、新西蘭）干旱原因，原奶供不應求，海外品牌價格優(yōu)勢退卻，這給伊利重新贏回市場創(chuàng)造了良好機會。除了對于奶源基地的投資，伊利集團還在品牌形象上下了大功夫，來逐漸使消費者重拾對于中國品牌的信心。通過與消費者展開真誠溝通，伊利逐漸打破信任屏障，行業(yè)危機后（2009年）伊利的主營業(yè)務收入仍然保持了兩位數(shù)的增長（相比于2008年）。

二、用世界最高的安全標準去做產(chǎn)品

自2008年行業(yè)危機爆發(fā)后，國民才真正意識到食品的安全問題，政府和相關部門加大了食品安全的監(jiān)管力度。作為行業(yè)形象的代表，伊利也通過加速新型牧場和產(chǎn)業(yè)鏈的建設，向世界一流標準看齊，積極提升中國乳業(yè)品質(zhì)。

乳業(yè)危機發(fā)生前，部分企業(yè)擠壓上游供應商利潤，加大對產(chǎn)業(yè)鏈下游的資金投入，這種方式產(chǎn)生的利潤又無法達到企業(yè)要求，整個乳制品行業(yè)呈惡性循環(huán)的狀態(tài)。行業(yè)危機后的伊利找到問題根源所在，加速企業(yè)升級轉(zhuǎn)型，積極投入新型牧場以及產(chǎn)業(yè)鏈建設，通過標準化的采購、生產(chǎn)、銷售模式，更好地監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量，與產(chǎn)業(yè)鏈上各合作商共同發(fā)展，形成良性循環(huán)，更采用先進的管理追蹤系統(tǒng)，實現(xiàn)端對端的供應鏈安全管理。

伊利集團執(zhí)行總裁張劍秋說：“伊利這幾年發(fā)展主要把握這幾句話，以品質(zhì)為信條，以消費者為中心，驅(qū)動兩個輪子——創(chuàng)新、國際化，固守兩個根本——質(zhì)量、責任”。基于此，伊利提出了 “成為全球最值得信賴的健康食品提供者”的愿景。

（一）品質(zhì)源頭：建立標準化牧場，得奶源者得天下

在奶源基地建設、牛奶品質(zhì)監(jiān)管方面，伊利不斷創(chuàng)新奶源基地建設模式，從源頭上確保產(chǎn)品的高品質(zhì)。通過實施由“公司+農(nóng)戶”到“公司+牧場小區(qū)+奶戶”再到“公司+規(guī)范化牧場園區(qū)”的三步走發(fā)展模式，實現(xiàn)了奶牛飼養(yǎng)業(yè)向科學化、規(guī)范化、集約化、現(xiàn)代化經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。

2006年以前，伊利主要采取“分散飼養(yǎng)集中擠奶”的方式收集原奶，再用運奶車運至工廠加工。但由于乳制品市場需求的高速增長，出現(xiàn)供不應求的現(xiàn)象，養(yǎng)牛散戶作為國內(nèi)奶源的主要供應者，基于發(fā)展對原奶產(chǎn)量和質(zhì)量的要求，逐漸向牧場模式轉(zhuǎn)型。于是從2006年起，伊利開始投入大量資金轉(zhuǎn)型升級，建設規(guī)?；藴驶哪翀觯徊⑼瞥鰧δ剔r(nóng)的幫扶政策，對“牛二代”及相關從業(yè)人員進行培訓，建立由奶牛養(yǎng)殖戶、政府職能部門、奶站經(jīng)營者共同組成的奶牛合作社發(fā)展模式，實現(xiàn)統(tǒng)一收奶、統(tǒng)一驗質(zhì)，統(tǒng)一交售，進而確保高品質(zhì)奶源的穩(wěn)定供應。2010年，伊利成立奶牛學校，伊利聘請海內(nèi)外專家講授理論知識，并到“示范牧場”現(xiàn)場授課，讓學員們將理論和實踐相結合，培養(yǎng)除養(yǎng)殖技能以外，包括牧場的管理和運營等綜合能力。

伊利通過政策引導，用企業(yè)直接收購、幾家奶農(nóng)合并的方式，對零散的奶農(nóng)整合，牧場化的建設擴大了每戶奶農(nóng)的資產(chǎn)規(guī)模，使他們更具主動性地管理牧場資源。又引入先進的阿波羅質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)，在每一頭牛的耳朵上固定一個耳標后，可以隨時監(jiān)控奶牛的運動量、健康狀態(tài)、產(chǎn)奶情況等，在日常管理或發(fā)現(xiàn)問題以后，養(yǎng)殖人員都能夠清晰地追溯到養(yǎng)殖過程中的某一環(huán)節(jié)跟進，使牧場較之前更細致、全面，節(jié)省了時間和人力，能更加高效地管理牛群。而伊利在養(yǎng)殖方面也不只關注牛群的管理，從奶牛飼料、獸藥、疫苗的篩選到牧場環(huán)境管理都十分嚴格，進行全方位監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)管。截至2015年，伊利在全國擁有自建、在建及合作牧場2400多座，其中，規(guī)?；s化的養(yǎng)殖在奶源供應比例中達到100%，居行業(yè)首位，極大解決了乳制品供不應求的問題。

我國乳制品供應國際關聯(lián)度較高，國內(nèi)生產(chǎn)受國際乳制品價格和進口數(shù)量影響較大。在2013年前后，國際市場價格下跌波及國內(nèi)生產(chǎn)，奶業(yè)作為一個產(chǎn)業(yè)鏈長、涉及面廣、科技含量高的產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展不僅是養(yǎng)殖環(huán)節(jié)生產(chǎn)和質(zhì)量安全水平的提高，而且是養(yǎng)殖、加工和消費整個產(chǎn)業(yè)鏈全方位的升級。由于我國乳業(yè)加工和消費環(huán)節(jié)并沒有實現(xiàn)同步轉(zhuǎn)型升級，對養(yǎng)殖業(yè)進一步發(fā)展已形成嚴重制約，對奶業(yè)整體轉(zhuǎn)型升級形成了“短板效應”，出現(xiàn)了“奶荒”事件。要解決該困局，一方面依靠政策保護，更重要的是，要靠產(chǎn)業(yè)升級來化解。一方面，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，應從引導養(yǎng)殖小區(qū)向規(guī)模牧場轉(zhuǎn)型；積極扶持奶牛大戶、聯(lián)戶經(jīng)營、家庭牧場等經(jīng)營主體，提高奶農(nóng)組織化程度，實現(xiàn)奶企科學布局和奶源相配套，提高產(chǎn)品質(zhì)量。另一方面，在消費環(huán)節(jié)，既要提高乳制品消費量，又要培養(yǎng)消費者科學飲奶的習慣。

（二）內(nèi)部質(zhì)量管理：“三條線”與“三全”質(zhì)量管理體系

伊利以國家《食品安全法》為基準，建立了“三條標準控制線”等標準，又根據(jù)國際上的質(zhì)量標準，和國內(nèi)消費者飲食習慣要求，不斷提升完善已有的質(zhì)量標準，提出了“全員、全過程、全方位”質(zhì)量管理體系。

伊利的安全指標“三條標準控制線”，即“國標線”“內(nèi)控線”（也稱“企標線”）和“預警線”?！皣鴺司€”就是國家規(guī)定的食品安全控制線，“內(nèi)控線”是在“國標線”的基礎上原則上提升50%而形成的標準線，“預警線”則是安全指標偏離正常范圍的一條更為敏感的線。伊利不斷給自己施加壓力，來保證產(chǎn)品的質(zhì)量，這些標準線會隨著數(shù)據(jù)的積累和風險評估進行更新、調(diào)整。

2014年年底，伊利液態(tài)奶、奶粉、酸奶、冷飲事業(yè)部全部通過FSSC22000認證，成為中國第一家全線產(chǎn)品通過這一全球性食品安全管理標準體系認證的乳品企業(yè)。伊利集團董事長潘剛邀請全球品控三巨頭SGS（瑞士通用公證行）、LRQA（英國勞氏質(zhì)量認證有限公司）和Intertek（英國天祥集團）為伊利的全球質(zhì)量管理體系“挑刺”的時候，三家機構的專家都用“過硬”兩個字來形容伊利的質(zhì)量管理。

同時，伊利還建立了“全員、全過程、全方位”的“三全”質(zhì)量管理體系。每一位伊利的員工都建立起質(zhì)量安全意識，從產(chǎn)業(yè)鏈的上游到下游，以及從供應鏈的前端到終端，實現(xiàn)“種植—養(yǎng)殖—運輸—加工—物流—銷售”每一節(jié)點的質(zhì)量控制。在原料進廠、過程生產(chǎn)和產(chǎn)品出廠兩個環(huán)節(jié)都要進行檢驗，低于“預警線”的產(chǎn)品，就要檢查該生產(chǎn)線上的供應商是否存在什么問題，并制定相關解決措施，只要低于“內(nèi)控線”要求的，則全部不允許出廠。張劍秋表示：“伊利在2015年花費的檢驗成本費用高達2.85億，并且這幾年從國外進口的相關檢驗設備也花了5.65億。相比其他乳制品企業(yè)，伊利在檢驗上占用的資金和人力要多很多，存在成本上的壓力。在這種情況下，伊利提出要實施精確管理，從點滴上開源節(jié)流，連紙張都要規(guī)定正反兩面均使用過后才能丟棄。”

在產(chǎn)品安全層面的管理后，伊利將質(zhì)量管理上升到品牌、品質(zhì)層面的管理，董事長潘剛提出了“品質(zhì)管理思想”，打造乳業(yè)的“中國品牌”。2015年11月，伊利著眼未來幾年的發(fā)展趨勢，實行“質(zhì)量領先3210戰(zhàn)略”，即三個世界一流、升級兩個管理體系、一票否決和零食品安全事件。保證伊利人才、標準、產(chǎn)品的三方面一流，質(zhì)量自主和領先管理的兩個基礎，并將違反伊利任何一項原則的決策一票否決，保證零食品安全事件。

同時，伊利也不斷完善企業(yè)內(nèi)部的管理制度，在全球范圍內(nèi)開展“標桿之旅”，與國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)對標，學習先進的管理技術，強化企業(yè)管理的執(zhí)行力。

（三）全產(chǎn)業(yè)鏈品控

為了避免不法分子和不規(guī)范操作影響原奶質(zhì)量，伊利除了全面牧場化建設以外，同時加強對供應鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的管理，從生產(chǎn)、運輸、銷售每個環(huán)節(jié)上，以及供應商、運輸商、經(jīng)銷商這每一位參與者，都制定相關策略，以提高原奶收集的效率質(zhì)量監(jiān)管能力。

對于物流方面的管理，伊利在原奶采集區(qū)域安裝24小時監(jiān)控攝像頭，并且在原奶到達工廠加工之前，奶罐都加上了鉛封，在運輸?shù)能囕v上也安裝GPS系統(tǒng)，確保在原奶運輸環(huán)節(jié)不出紕漏。同時，由于乳制品的特殊性，除了奶粉以外，幾乎所有的乳制品的運輸，都需要對運輸過程中的溫度進行嚴格地把控，稍有不慎就會影響產(chǎn)品的質(zhì)量，但國內(nèi)的冷鏈運輸仍處于不規(guī)范的階段長途、大量、不規(guī)范使運輸過程中產(chǎn)品質(zhì)量的控制成為一大難題。為了提高物流效率且節(jié)省運輸成本，伊利在全國各重要城市設立不同工廠，直接在當?shù)毓S生產(chǎn)產(chǎn)品并運輸?shù)礁麂N售點，或者將工廠作為一個中轉(zhuǎn)站，先從本部將產(chǎn)品運輸?shù)礁鞣謴S，再從分倉將貨物運到各個銷售地點，這種模式降低了產(chǎn)品運輸過程中可能遇到的各種風險。伊利又根據(jù)地方特點，采取多樣的運輸方式，如海洋運輸、鐵路集裝箱、冰保車、機保車、集裝箱五定班列運輸、公路運輸、鐵海聯(lián)運、公海聯(lián)運以及行包發(fā)運等，進一步提高運輸?shù)男省?/p>

實現(xiàn)牧場化以后，伊利引進全程可追溯系統(tǒng)，用智能化的手段應用二維碼管理信息，從原料入廠直到產(chǎn)品出廠、出售，在入庫時都會有關聯(lián)記錄，消費者和管理者可以用二維碼（就是產(chǎn)品的追溯碼）追蹤產(chǎn)品信息，細致到每一件產(chǎn)品原料供應商、產(chǎn)品經(jīng)銷商、產(chǎn)品銷售的城市、產(chǎn)品銷售的門店。通過追溯碼掃描都可查到包括產(chǎn)品生產(chǎn)批次、配料等信息，有助于管理者的管理，從而嚴格把控供應鏈質(zhì)量管理的每一個環(huán)節(jié)，同時透明化的信息也讓消費者能夠更加放心地使用產(chǎn)品。

對于產(chǎn)業(yè)鏈，伊利首先從產(chǎn)業(yè)鏈上游的供應商開始監(jiān)管產(chǎn)品質(zhì)量，加強對供應商的篩選及管理，加深與供應商的戰(zhàn)略合作。集團董事長潘剛提出，為保證產(chǎn)品質(zhì)量，伊利只和最好的供應商建立合作關系，其排名必須位列全國甚至全球的前三名，并根據(jù)供應商的規(guī)模、能力篩選符合伊利發(fā)展要求的供應商，同時與多家供應商合作，減少對個別供應商的依賴。和領先的供應商合作就意味著難以對他們的質(zhì)量進行把控，因為規(guī)模太大，對每一項內(nèi)容都一一審核顯然不現(xiàn)實。建立合作關系后，伊利采取“管理供應商的供應商”的創(chuàng)新方式，也就是對伊利二級供應商資質(zhì)進行評估，要求伊利的一級供應商每年度提交其上游供應商的審核報告，通過評估其上游供應商的質(zhì)量，可以間接了解并控制該供應商的質(zhì)量。

對于產(chǎn)業(yè)鏈中間的物流商以及下游的經(jīng)銷商，伊利也對其制定十分嚴格的篩選標準，如運輸過程中的溫度控制、倉儲的安全條件、存儲設備是否齊全符合標準等，都要一項項評估。相比供應商的監(jiān)管，物流商、經(jīng)銷商雖資格審核周期要長一些，但日常的抽查還是十分嚴格，采取不定期突擊檢查的方式，并每月都要開一次質(zhì)量會議，對產(chǎn)業(yè)鏈上的各節(jié)點的質(zhì)量問題進行討論。

三、卓越的企業(yè)運營管理體系

危機以后的乳制品市場不僅面對著對企業(yè)的質(zhì)量發(fā)起挑戰(zhàn)，同時企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，伊利提出全盤管理的概念，在制度、技術、人才、設備、產(chǎn)品各方面都要發(fā)展，并不斷與國內(nèi)外領先企業(yè)進行對標、合作，完善伊利原有的管理制度和相關措施，對研發(fā)創(chuàng)意、市場、人力資源進行管理，以求達成成為全球最值得信賴的健康食品提供者的愿景。

（一）研發(fā)創(chuàng)新

國內(nèi)對于知識產(chǎn)權保護的執(zhí)法難度大，國民對知識產(chǎn)權保護的意識也比較薄弱，因此國內(nèi)市場上效仿、抄襲的現(xiàn)象屢見不鮮，乳制品行業(yè)同質(zhì)化十分嚴重。在這樣的前提下，伊利總裁潘剛提出“不創(chuàng)新無未來”的口號，并在行業(yè)內(nèi)率先建立了三級研發(fā)體系：第一級是為謀求產(chǎn)學研合作的平臺，大多與國內(nèi)外專家進行的基礎性合作研究；第二級是伊利集團層面的創(chuàng)新平臺，致力于對前瞻性產(chǎn)品技術、營養(yǎng)、質(zhì)量安全和消費者洞察研究；第三級是伊利液奶、酸奶、奶粉、冷飲四個產(chǎn)品事業(yè)部的創(chuàng)新性研究，針對現(xiàn)有品類產(chǎn)品技術及所用原輔料質(zhì)量安全進行研發(fā)和控制。

對于產(chǎn)品研發(fā)的方向，張劍秋認為：“中高端產(chǎn)品的開發(fā)是伊利這幾年發(fā)展的一個重要支撐點，在保證普通消費者對低端產(chǎn)品的需求基礎之上，這幾年要大力進行中高端產(chǎn)品的研發(fā)”。

伊利在產(chǎn)品研發(fā)方面有完整的流程。伊利定期將來源于各種專業(yè)學術會議、合作伙伴、市場人員收集的信息等匯總，再由相關部門和研發(fā)人員對這些信息進行篩選、分析，找出有價值的內(nèi)容，并形成提案，進行更深入的討論，對于可行的，便會投入消費者測試，根據(jù)反饋的信息再決定是否進行改進還是直接否決提案。對于立項開發(fā)的產(chǎn)品，為了讓消費者能有更好的體驗，除了常規(guī)的貨架期測試外，還需要通過營養(yǎng)評分、包裝通路測試、消費者體驗測試等專業(yè)測試才開始上市。

伊利鼓勵員工為產(chǎn)品研發(fā)提出自己的創(chuàng)新想法，并配套有相應的獎勵。其中有產(chǎn)品開發(fā)技術層面的“科技進步獎”、產(chǎn)品專利層面的“專利獎”，還有根據(jù)銷售情況對項目開發(fā)團隊的獎勵等等。

關于伊利產(chǎn)品創(chuàng)新、研發(fā)與伊利產(chǎn)品品質(zhì)、安全方面的關系，伊利也在實踐一套既可以保證質(zhì)量，又可以實際落地的做法。伊利集團創(chuàng)新中心副總經(jīng)理云戰(zhàn)友說：“為了能夠讓創(chuàng)新過程中對安全這一塊考慮更充分一些，在原料使用方面，僅僅滿足原料合規(guī)已經(jīng)不夠了，還需要對這個原料以及其涉及的行業(yè)進行風險評估——這個行業(yè)里存在什么潛在風險都需要我們提前規(guī)避。比如，這個原料行業(yè)是否有環(huán)保問題。還有就是在產(chǎn)品研發(fā)之初，要分析知識產(chǎn)權侵權等的風險，到了新產(chǎn)品上市以前，又有一輪風險評估——標簽、標準的合規(guī)、知識產(chǎn)權風險、工藝過程風險、產(chǎn)品與原料的食品安全風險等方面再回顧一遍?！币晾瘓F質(zhì)量管理部負責人邵建波說：“任何跟質(zhì)量沖突的事情都給質(zhì)量讓道——在新產(chǎn)品的創(chuàng)新和產(chǎn)品品質(zhì)、安全沖突時，伊利會優(yōu)先考慮產(chǎn)品的質(zhì)量?！?/p>

潘剛曾在致合作伙伴、員工的一封信中說到：“以‘態(tài)度決定品質(zhì)’的敬畏心，以‘化墻為門’的創(chuàng)新精神，以‘善做善成’的執(zhí)行力，推進企業(yè)的更大、更強發(fā)展?！?這種“化墻為門”的創(chuàng)新精神包含著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)新的兩個特點：第一，是要破除壁壘、突破邊界、打破陳規(guī)，拋棄封閉思維和慣性模式，使創(chuàng)新無邊界；另一方面，創(chuàng)新具有巨大的不確定性，也必將面臨失敗的風險?！盎瘔殚T”，有的墻可能轉(zhuǎn)角即是門，但有的墻是院墻，森嚴高聳，是不能留作門的位置的。

這一創(chuàng)新哲學的具體含義是：“化墻為門”不能用蠻力，伊利提倡適度超前的創(chuàng)新理念；伊利的創(chuàng)新有一套獨門絕技，即“三位一體”——“找位、定位、到位”。在創(chuàng)新的過程中，“找位”，就是在創(chuàng)新之前有調(diào)研，使創(chuàng)新能量與自身發(fā)展融為一體，避免創(chuàng)新的無序和盲目。找位之后要快速“定位”，不能左右遲疑，而要鼓舞創(chuàng)新的斗志，找準了方向后扭住不放。定位之后要支持“到位”。企業(yè)的管理者，在推進創(chuàng)新的過程中要做好“一前一后”兩個工作，“前”是要做創(chuàng)新團隊的前鋒，掃清項目進展的體制機制障礙；“后”是要做創(chuàng)新團隊的后勤部長，做好服務支持工作。只有做好“一前一后”兩個工作，創(chuàng)新團隊才能發(fā)揮最佳的效能。

（二）差異化市場策略

伊利強調(diào)以消費者為中心的發(fā)展戰(zhàn)略，致力于滿足消費者對高品質(zhì)乳品的需求，根據(jù)不同人群的消費需求，豐富產(chǎn)品類別，提供差異化產(chǎn)品。伊利在2003年便開始采集中國母乳數(shù)據(jù)，從不同的地域、不同的時間段采集，研究中國母乳的營養(yǎng)結構和成分，在2007年，伊利建成了中國首個母乳研究數(shù)據(jù)庫，并以此為基礎開發(fā)更適合中國寶寶的配方產(chǎn)品。伊利還和科研院所合作開展兒童營養(yǎng)狀況的調(diào)查，以此為基礎研制出適合中國兒童食用的產(chǎn)品。于2006年推出一款專門為兒童定制的牛奶——伊利QQ星（附錄一），伊利還會根據(jù)國內(nèi)南北地域口味差異，開發(fā)地域性如冰激凌類的小產(chǎn)品，并借此占領了一定的細分市場。此外，對純牛奶產(chǎn)品，冬夏季的牛奶濃度會有些許差異，伊利為保證產(chǎn)品口味不變，還會在不同的季節(jié)制定相應的產(chǎn)品生產(chǎn)控制標準，體現(xiàn)出伊利對消費者真誠的態(tài)度。

同時，伊利大力研發(fā)的中高端產(chǎn)品擴大了利潤空間，張劍秋表示：“現(xiàn)在的消費者尤其是中高端消費者，他們的需求更具個性化，伊利基于互聯(lián)網(wǎng)搭建的大數(shù)據(jù)雷達平臺，擁有250多個數(shù)據(jù)來源，有效數(shù)據(jù)量級達到全網(wǎng)90%以上。通過這個平臺洞察消費者，我們更具主動性，先走一步滿足有個性化需求的消費者?！苯刂?016年，伊利高科技、高附加值產(chǎn)品占比已經(jīng)高達40%。

伊利在2006年推出的主打產(chǎn)品金典有機奶（附錄一），就屬于其中一款高檔產(chǎn)品，它借鑒了國外“牛奶至尊”（有機奶）的概念，通過讓普通牛按照有機規(guī)范和標準進行有機飼養(yǎng)和管理很長時間來過渡成有機牛，然后對有機牧場、有機生產(chǎn)線進行認證，這樣生產(chǎn)出來的奶才是有機奶，有機奶產(chǎn)業(yè)鏈建設耗費時間長和飼養(yǎng)成本高，因此這款高端產(chǎn)品帶給消費者的附加值也更高。同樣，考慮到亞洲人群普遍患有乳糖不耐癥，而中國人90%都存在這個問題，伊利經(jīng)過近四年的研發(fā)，終于在2007年推出了國內(nèi)第一款解決乳糖不耐癥的產(chǎn)品——營養(yǎng)舒化奶（附錄一），實現(xiàn)了“讓不喝牛奶的人喝牛奶”這目標的第一步。為尋求差異化發(fā)展，伊利在2014年又推出了安慕希常溫酸奶（附錄一）。

這些產(chǎn)品的差異化，都得益于伊利對消費者的分析，伊利主要通過與消費者的互動、市場調(diào)研信息的搜集、消費者購物習慣的觀察以及客戶資料分析等方式，去深入了解消費者。

伊利市場研究部人員在征得當事人同意后，在消費者家中和消費場所放置攝影工具，對消費者日常生活和消費時的一些行為習慣進行記錄，隨后進行分析，例如通過觀察消費者的神態(tài)，來分析他們是否對他們所看的商品感興趣，由此改進商品的包裝，或者直接對消費者進行訪問，再進行內(nèi)容總結。以前的訪問采取簡單的一問一答的方式，往往不能問出消費者的真實想法，現(xiàn)在借助先進的科學儀器，可以反映出被訪者的精神狀態(tài)，伊利可以結合消費者訪談內(nèi)容和儀器記錄的信息，獲得對消費者更深入的了解。在一些產(chǎn)品開發(fā)以后，除了直接讓消費者嘗試新產(chǎn)品搜集意見之外，伊利還可以將為其放入虛擬市場當中，觀察消費者對產(chǎn)品的反應，分析消費者是否感興趣。

雖然推出了差異化的商品，但不能有效防止競爭對手效仿還是不能避免產(chǎn)品的同質(zhì)化。因此伊利在產(chǎn)品研發(fā)時就十分重視侵權的問題，首先避免侵犯競爭對手的專利權，然后通過在產(chǎn)品上使用難以被復制的技術和申請專利兩種主要的方式，防止自己被侵權。對于專利的申請，伊利現(xiàn)在不追求數(shù)量而是追求質(zhì)量，申請重點是核心產(chǎn)品的專利申請。圍繞一個核心產(chǎn)品的配方、工藝、包裝、設備等各個方面都申請專利，通過對核心產(chǎn)品的全方位保護來防范侵權。

在宣傳和推廣方面，伊利憑借過硬的企業(yè)實力和產(chǎn)品品質(zhì)，成為了國內(nèi)唯一一家符合奧運及世博標準、為2008年奧運會及2010年上海世博會提供乳制品的企業(yè)。伊利又利用成為各種大型賽事服務商的優(yōu)勢，提高品牌實力和知名度，被世界所知曉。伊利還通過國家各類權威端口宣傳品牌，如中央電視臺《中國品牌走出去》的節(jié)目，就為伊利宣傳了品牌，在2016年的G20峰會，因為伊利的品牌影響力，人民日報、經(jīng)濟日報等主流媒體，相繼對其進行報道。就如安慕希這款產(chǎn)品，伊利邀請中國疾控中心對質(zhì)量進行權威認證，用權威數(shù)據(jù)說話、用科學依據(jù)說話，讓產(chǎn)品的推廣更具說服力和權威性，也通過成為某當紅節(jié)目的贊助商，利用節(jié)目的影響力迅速提高產(chǎn)品知名度，同時讓參與者為其代言，利用明星效應宣傳產(chǎn)品。

張劍秋提出宣傳品牌，還要“讓消費者走進伊利”。伊利在線上和線下都開通了參觀平臺，消費者可以在線上觀看伊利工廠的現(xiàn)場視頻，也可以免費直接進入伊利工廠參觀，了解伊利怎樣收奶、怎樣加工、如何把控質(zhì)量，在消費者參觀完畢準備離開時還會贈送伊利的產(chǎn)品，如一盒酸奶、一支冰棒，讓消費者親身感受伊利的品質(zhì)，比純粹的推廣要更有說服力。

（三）人才機制與人力資源管理

伊利總部呼和浩特，屬于三線城市，缺乏對優(yōu)秀人才的吸引力，很多人會考慮到當?shù)貧夂螂y以適應和相對偏僻的地理位置，因此不會選擇來呼和浩特、來伊利就業(yè)。為了解決地理位置的弱勢，伊利在北京、上海等一線城市設置分公司，隨著伊利品牌實力和影響力的不斷提高，越來越多的人看中了伊利的發(fā)展?jié)摿亩x擇到伊利發(fā)展。（伊利分公司一直存在，不是因為崗位招聘才設置的。是因為考慮工作地點的因素，所以把一部分崗位設置在了北京分公司和上海分公司；前面提到候選人因為地理位置不考慮，但咱們工作地點放在了北京上海就考慮了，和后面講到的因為考慮公司的品牌實力而加入伊利感覺相矛盾。）

為了留住人才，伊利讓薪資報酬水平在行業(yè)內(nèi)具有一定的競爭力，并投入大量資金改善分子公司的辦公設施和環(huán)境，但更主要是展示伊利身處發(fā)展?jié)摿薮蟮男袠I(yè)，能夠為他們的事業(yè)提供廣闊的發(fā)展空間。伊利還通過與高校合作，在一線城市設研發(fā)中心，吸引高學歷人才，為他們提供發(fā)表文章的一手資料和條件，同時又為伊利產(chǎn)品的開發(fā)和企業(yè)管理奠定人才基礎，實現(xiàn)企業(yè)和人才的共贏。伊利集團人力資源部負責人郭寶東提到，在2018年張呼鐵路客運專線全線開通后，從北京到呼和浩特所需時間縮減到三個小時，能夠進一步解決地理位置的問題。

對于基層員工，伊利為了給員工塑造良好的工作環(huán)境，除了基礎硬件設施的建設以外，還在員工生活方面提供很好的條件，如伊利投入30多輛班車接送員工上下班，給員工包括其配偶、子女、父母等直系親屬提供醫(yī)療救助。此外，伊利建立了完整的績效管理體系，通過績效目標的制定、績效輔導和有效的績效溝通，每個人都知道自己的工作目標是什么，每階段要完成的任務，通過目標管理和完善的制度，以及公開、透明的環(huán)境做保障，員工能夠預期到自己努力的結果。

伊利從本世紀初領跑中國乳企，快速發(fā)展躍居亞洲乳業(yè)第一、全球乳業(yè)八強的地位，其中一個很重要的成功要素就是伊利人引以為榮的極強執(zhí)行力和紀律嚴明的工作作風，在訪談中，執(zhí)行總裁張劍秋提到，伊利強大的執(zhí)行力，首先得益于伊利核心價值觀和伊利精神構建起的文化體系。

在伊利，所有員工都認同并且踐行著“卓越、擔當、創(chuàng)新、共贏”核心價值觀。對剛入職的高技術人才采取“引進來、送一程”的方式，安排專門的導師幫助他們解決在職業(yè)、生活中遇到的困難，讓他們能夠迅速了解伊利文化并快速融入工作崗位。伊利還制定基于價值觀的晉升機制，價值觀考核不及格的員工將失去晉升機會，甚至淘汰價值觀考核長期不及格的員工，通過這種方式使個人與企業(yè)價值觀保持一致。

其次，伊利還建立了制度的執(zhí)行評價機制，制度的執(zhí)行監(jiān)督機制，加大了執(zhí)行與考評力度。并與績效考核相關聯(lián)，從績效考核管理等方面入手，整合資源，優(yōu)化人財物資源的配置，切實改進和提高執(zhí)行效率。通過強化執(zhí)行力，及時上傳下達，使目標的達成更加明確，形成全國一盤棋，令行禁止，步調(diào)一致，為生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的提升奠定了堅實的基礎。

此外，簡化流程、提高工作效率。提升內(nèi)部整體管理水平，打造一支業(yè)務素質(zhì)高、基礎管理過硬、極具執(zhí)行力的隊伍。伊利進一步完善和規(guī)范“戰(zhàn)略——預算——績效——激勵”的一體化運作流程。通過管理流程的細化，使經(jīng)營管理水平得到更大提升，資源得到更高效地利用，整體執(zhí)行力從根本上得以加強。

最后，伊利不斷加強給各事業(yè)部分公司放權的力度，這是伊利執(zhí)行力的保證。

伊利團隊的強執(zhí)行力形成后，保證了集團一系列戰(zhàn)略目標的達成。

四、共享共贏的產(chǎn)業(yè)價值鏈

（一）產(chǎn)業(yè)鏈金融生態(tài)圈

為避免2008年行業(yè)危機錯誤重演，乳產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部的合作尤其重要。在全球一體化、共享經(jīng)濟朝氣蓬勃的今天，伊利能夠成為中國乳企的龍頭，就在于其延伸至全球的產(chǎn)業(yè)價值鏈和出色的“產(chǎn)業(yè)價值鏈”組織能力。就如在2015年收奶價格大幅度下降的情況下，伊利仍堅持以合同價格收奶，不擠壓上游供應商的利潤，以保障乳業(yè)上下游的良性發(fā)展。

基于產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維，伊利每一次創(chuàng)新，都是出于解決一個社會問題的初衷。經(jīng)過科技研發(fā)創(chuàng)新，為攻克國人“乳糖不耐受”的飲奶限制，伊利推出營養(yǎng)舒化奶，解決了這個普遍的社會問題。同時，伊利應用“鏈上思維”，構建了一個健康、持續(xù)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。從研發(fā)到市場，可以看到伊利通過產(chǎn)業(yè)鏈上游的前向一體化，即技術創(chuàng)新，來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈下游的后向一體化，即扎根市場的目的。消費者需求，既是伊利產(chǎn)業(yè)生態(tài)的起點，也是終點，從而形成了一個以為顧客創(chuàng)造價值為連接點的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)。

潘剛在2016年兩會中提出《關于建立新型農(nóng)業(yè)普惠金融體系的提案》^?，建立起“政府+龍頭企業(yè)+產(chǎn)業(yè)鏈中小企業(yè)”的架構體系，打造“政府基金+產(chǎn)業(yè)鏈普惠金融機構+融資主體”的新型普惠金融模式。伊利在金融機構與合作商之間搭建橋梁，與中國銀行、興業(yè)銀行等合作開發(fā)如“青貯?！?、“牧場?！薄ⅰ胺N植?！薄ⅰ傲魍ū！?、“租賃?！钡纫晾献魃痰膶俳鹑诋a(chǎn)品，并成為他們的擔保方，保證前端和終端合作方共同成長和發(fā)展。伊利實施“產(chǎn)業(yè)鏈金融”計劃，幫助500萬奶農(nóng)致富脫貧，幫助產(chǎn)業(yè)鏈的小微企業(yè)共同發(fā)展，解決了困擾中國奶源基地社區(qū)化建設的難題。一方面保證了奶源的充足產(chǎn)量，另一方面改善了新型農(nóng)業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)問題，從而實現(xiàn)互利共贏。

這一產(chǎn)業(yè)鏈金融生態(tài)圈戰(zhàn)略，將伊利自身利益與產(chǎn)業(yè)鏈合作商的利益相捆綁，有效幫助了合作伙伴維持資金運轉(zhuǎn)、避免資金鏈斷裂。伊利董事長潘剛曾說，伊利雖然走過了半個世紀，但仍然是一個青春的企業(yè)。這家青春的企業(yè)具有百年企業(yè)所需要的基因，即基于一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈成為組織者，而不只是產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)者或者產(chǎn)品的生產(chǎn)者。“伊利即品質(zhì)”得以保障的真正秘密，也就在于它是一個出色的和諧產(chǎn)業(yè)價值鏈組織者。

（二）全鏈創(chuàng)新

身為一名出色的“產(chǎn)業(yè)價值鏈組織者”，伊利的角色定位和產(chǎn)業(yè)要求決定了其創(chuàng)新特色，即整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的創(chuàng)新。全價值鏈創(chuàng)新作為一種基于企業(yè)價值網(wǎng)絡來考慮整合創(chuàng)新資源的全新的創(chuàng)新模式，包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈創(chuàng)新和企業(yè)外部價值鏈創(chuàng)新兩個方面。企業(yè)內(nèi)部價值鏈創(chuàng)新是通過整合企業(yè)研發(fā)、制造、采購、營銷、財務等部門的創(chuàng)新資源，以便實現(xiàn)降低產(chǎn)品成本或使產(chǎn)品差異化等創(chuàng)新目標。企業(yè)外部價值鏈創(chuàng)新則是指通過對供應商、客戶、競爭對手、潛在進入者以及大學、科研院所等的創(chuàng)新資源進行有效整合，來提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力、加快創(chuàng)新速度和降低創(chuàng)新風險。

緊跟國際先進的創(chuàng)新發(fā)展模式，2016年，伊利結合自身實踐升級創(chuàng)新戰(zhàn)略，將創(chuàng)新范圍擴大到整個產(chǎn)業(yè)鏈，推動了“全鏈創(chuàng)新”戰(zhàn)略，在中國乳業(yè)企業(yè)中率先建立起了貫穿全產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新發(fā)展體系：在創(chuàng)新思維的指導下，以消費者需求為導向，深化管理創(chuàng)新，建立起覆蓋上、中、下游全產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新體系。其真正意義在于，產(chǎn)業(yè)鏈上的所有相關方，包括消費者和產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴都可以共享創(chuàng)新價值，讓創(chuàng)新真正成為助推企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心動力。

在產(chǎn)業(yè)鏈上游，伊利運用創(chuàng)新理念提升奶源建設和基礎研發(fā)水平。無論技術培訓、資金幫扶還是牧場管理培訓，伊利為奶農(nóng)提供了具有創(chuàng)新意義的全方位服務。伊利于2016年9月23日，成立了“牧場合作伙伴發(fā)展學院”、“供應商發(fā)展學院”、“經(jīng)銷商發(fā)展學院”三大發(fā)展學院，為合作伙伴提供了學習和分享的平臺，幫助他們提升發(fā)展理念和運營水平，形成服務全產(chǎn)業(yè)鏈的體系。在研發(fā)方面，伊利通過積極建立智能工廠，以信息化系統(tǒng)實現(xiàn)從研發(fā)、成本管控、品質(zhì)保障到產(chǎn)品流通全過程的數(shù)據(jù)挖掘與分析，敏銳地捕捉生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的食品安全風險，使食品安全鏈條變得可視化、可數(shù)據(jù)化。

在產(chǎn)業(yè)鏈中游，從生產(chǎn)、加工到流通，伊利與國內(nèi)頂尖科研機構及荷蘭、美國等乳業(yè)科研單位和企業(yè)合作，積極建立智能工廠。在生產(chǎn)設備上，伊利務求領先世界一流水平，而且與科研院所合作建立了中國第一個“乳業(yè)研究院”，與國家知識產(chǎn)權局合作開發(fā)了中國第一個乳業(yè)專利信息平臺，技術創(chuàng)新極大地促進了伊利本源性創(chuàng)新的能力。

在產(chǎn)業(yè)鏈下游，伊利運用互聯(lián)網(wǎng)思維與手段，深入洞察消費者的多樣化需求，創(chuàng)造更多新型業(yè)務形態(tài)和營銷手段，持續(xù)為消費者提供便捷的消費體驗和細致的互動體驗。以對消費者的深入分析為基礎，伊利又從下游回溯到上游，以“創(chuàng)造顧客”的思維為導向開發(fā)新產(chǎn)品。以消費者需求為驅(qū)動，反饋到最初的研發(fā)環(huán)節(jié)，以市場需求刺激研發(fā)創(chuàng)新，從而伊利形成了一個從上游至下游，再由下游回溯到上游的完整產(chǎn)業(yè)價值鏈閉環(huán)。

五、國際化戰(zhàn)略領跑中國乳業(yè)發(fā)展

張劍秋這樣描述伊利的國際化：“對伊利來講，國際化之路其實就是用世界最優(yōu)質(zhì)的資源來服務消費者，眼前我們服務的是中國消費者，未來我們肯定會服務全球的消費者。伊利為此把握住了兩個環(huán)節(jié)，一個是整合自然資源，還有就是整合智慧資源。”

2008年行業(yè)危機后，國內(nèi)乳業(yè)成本持續(xù)增加，在企業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)で髧馊樵吹耐瑫r，推動了與國際市場接軌的進程。隨著中國“十三五規(guī)劃”、“一帶一路”戰(zhàn)略的發(fā)展推進，伊利在戰(zhàn)略創(chuàng)新上主張實施“走出去，再回來”的發(fā)展模式，即通過“走出去”建立生產(chǎn)基地和研發(fā)中心，進而將國外的產(chǎn)品和科研成果回流到國內(nèi)，用于更好地服務國內(nèi)消費者，同時實現(xiàn)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、跨越發(fā)展。這一策略，核心是要到國外搶占兩個制高點：一個是原料，一個是科研。同時，這也即是伊利“全球織網(wǎng)”戰(zhàn)略格局的重要展開方式。

（一）自然和智慧資源的整合

伊利落實“走出去，再回來”這一反式創(chuàng)新理念，在海外設廠、搭建全球產(chǎn)業(yè)鏈、建立全球研發(fā)體系，充分整合海外優(yōu)質(zhì)自然資源和智慧資源，然后投入到伊利產(chǎn)品生產(chǎn)和研發(fā)當中，為中國市場的消費者提供更優(yōu)質(zhì)的服務。伊利從中發(fā)現(xiàn)海外優(yōu)質(zhì)資源整合的必要性，開始尋求國外的合作商。

以新西蘭為例，終年溫和濕潤，擁有自然優(yōu)勢，新西蘭的土壤肥沃、牧草茂盛、牧場遼闊、空氣清新，采取放養(yǎng)的模式飼養(yǎng)奶牛，不僅天然健康還減少了飼養(yǎng)區(qū)域的管理成本以及大量的人工成本，位于南半球的新西蘭，還可以與國內(nèi)冬季產(chǎn)奶量不足的形勢互補。加上飲食習慣的差異，國外對奶酪的需求量大，在生產(chǎn)奶酪時會產(chǎn)生大量的乳清蛋白等副產(chǎn)品，國內(nèi)乳業(yè)則不行，而這些副產(chǎn)品正是嬰兒配方奶粉的主要成分，因此國內(nèi)直到現(xiàn)在生產(chǎn)奶粉時還依賴國外乳源。再有國內(nèi)乳業(yè)起步晚，國外某些乳業(yè)技術要比國內(nèi)先進，要讓國內(nèi)乳業(yè)品牌更有能力對抗海外品牌，就有利用海外技術的必要。

隨著中國與越來越多的國家簽署貿(mào)易協(xié)議，伊利開始在全球范圍內(nèi)建立標準化牧場，在新西蘭投資30億，建成全球一體化最大的乳業(yè)基地——大洋洲乳業(yè)生產(chǎn)基地，利用海外自然優(yōu)勢、海外合作可以給伊利帶來成本優(yōu)勢，為國內(nèi)消費者提供更好的乳制產(chǎn)品，又減少對國外乳源的直接進口，并滿足伊利的發(fā)展需求。在全球資源整合的過程中，伊利堅持知識共享，帶動合作伙伴共同發(fā)展，落實貫徹“共贏”的思想。2013年11月，伊利與意大利最大的乳企進行戰(zhàn)略合作，控制了意大利周邊的優(yōu)質(zhì)奶源，為國際化歐洲模塊的戰(zhàn)略奠定了資源基礎。伊利現(xiàn)已基本完成大洋洲、美洲、歐洲的國際化布局（附錄三）。

事實上，伊利在海外建廠計劃并不是一帆風順。比如，伊利在新西蘭的乳業(yè)基地，從計劃到投產(chǎn)，全過程經(jīng)歷了多重考驗。。作為中國名片的代表，伊利在新西蘭堅持文化融合、吸納就業(yè)、責任擔當、共同發(fā)展，為當?shù)貛砹司蜆I(yè)機會、稅收，并帶動當?shù)仄渌a(chǎn)業(yè)發(fā)展，同時積極參加當?shù)馗鞣N公益活動，向世界展示出富有責任感的中國乳制品企業(yè)形象。

在研發(fā)方面，伊在全球范圍內(nèi)建立了歐洲研發(fā)中心，主導實施了中美食品智慧谷，與新西蘭林肯大學達成戰(zhàn)略合作，充分利用海外技術資源，并通過三級研發(fā)體系，用先進的技術手段結合基于全球消費者建立的龐大數(shù)據(jù)庫信息，從更長遠的視角滿足消費者個性化需求。同時，伊利與瑞士通用公證行、英國勞氏質(zhì)量認證有限公司和英國天祥集團三家國際權威質(zhì)量認證機構結成戰(zhàn)略合作伙伴，為伊利質(zhì)量管理和產(chǎn)品質(zhì)量提出建議和質(zhì)量認證，使伊利產(chǎn)品的質(zhì)量能夠與國際標準接軌，增加在國際范圍認可伊利的產(chǎn)品質(zhì)量的消費者，塑造高品質(zhì)的企業(yè)形象。

伊利海外機構的員工以當?shù)厝藶橹?，伊利原有的辦公系統(tǒng)會出現(xiàn)語言不通等狀況，既要尊重當?shù)匚幕?，又要使國?nèi)外有效協(xié)同，使管理系統(tǒng)有效運轉(zhuǎn)，這些都伊利在國際化進程中需要考慮的問題。

（二）國際化人才儲備

隨著國際化戰(zhàn)略的推進，伊利對國際化人才的需求量加大。目前，伊利的國際化人才戰(zhàn)略分為前瞻性和應急性兩個部分，伊利集團人力資源部負責人郭寶東說：“前瞻性國際化人才戰(zhàn)略，就是為公司未來的國際化的業(yè)務進行人才的儲備和培養(yǎng)。人才儲備中既包括來自海外的外籍專家，也包括國內(nèi)專家?！?/p>

在國際化人才的儲備，伊利首先會對集團內(nèi)部的人才進行盤點，充分挖掘公司現(xiàn)有的人才潛力，并將國際化人才分入四個人才池：成熟的國際化人才、曾經(jīng)留過學的人才、語言能力好的人才，還有具備相關專業(yè)經(jīng)驗但語言功底欠缺的人才。第一類人才，可以直接使用，這就屬于應急性的人才，比如說，當伊利在國際化發(fā)展的過程中遇到一項業(yè)務，產(chǎn)生了對某一領域的國際化人才的需求時，這些成熟人才就可以馬上為公司這項業(yè)務開展工作。第二類、第三類和第四類屬于前瞻性人才，通過分析國際化發(fā)展需求，伊利會根據(jù)不同類型的人才特點制定相應的培養(yǎng)方案。對第二類人才，伊利會提供跨文化交流機會，為適應國際化工作做前期準備；對第三類人才，伊利會提供可在國內(nèi)處理的國際業(yè)務，鍛煉其相關工作能力；對最后一類人才，伊利則會要求其參加集團開設的海外人才培訓專班，以提升其語言能力。此外，伊利也會通過外部招聘挖掘國際化人才，尤其是面向大學生、成熟人才和未來國際化潛在儲備人才進行招聘，并加強與國際獵頭公司、留學生外聯(lián)網(wǎng)的交流，為伊利應急性人才儲備奠定基礎。

伊利目前的海外外派地點主要有新西蘭、荷蘭和東南亞新市場，為鼓勵員工參加國際業(yè)務，伊利將“海外工作歷練”設定為員工晉升條件之一。針對員工在外派期間可能產(chǎn)生的思鄉(xiāng)和文化不適應等問題，伊利實行安排輪崗、探親及預備接替人員等相關措施，讓國際化業(yè)務有序進行。另外，針對外派歸國人員，伊利后續(xù)還會其提供相應的國際業(yè)務機會，讓他們的外派知識和經(jīng)驗獲得充分的發(fā)揮。

（三）國際化市場體系

在伊利集團的國際化三步走中，最后一項便是國際化市場體系的構建。而這也是伊利集團所面臨的最困難的問題：如何選擇海外市場？如何開拓海外市場？以何種身份進軍海外市場？到目前為止，伊利集團國際化之路只走了資源全球化和人才全球化兩步，市場全球化的道路仍然不是十分清晰。

在2002年開始的伊利集團全球化戰(zhàn)略，一直是整合全球的資源來服務中國市場。不同于一般的全球化戰(zhàn)略，伊利集團將這種全球化創(chuàng)新戰(zhàn)略稱為“反式創(chuàng)新”：通過海外平臺和全球治理資源進行產(chǎn)品創(chuàng)新，再將創(chuàng)新成果應用到中國市場。一些產(chǎn)品如常溫酸奶安慕希、奶粉托菲爾、歐洲原裝牛奶培蘭都是“反式創(chuàng)新”的成果。

相比于國際市場，伊利更青睞于中國市場。其中一個原因是中國仍有很大市場潛力，并且伊利也對中國市場更加熟悉。美國農(nóng)業(yè)部數(shù)據(jù)顯示，2015年中國人均液體乳消費量為10.6kg，而日韓的消費量為31kg，美國為82.4kg，歐盟為60kg。中國人均乳品消費水平和發(fā)達國家相比仍有很大差距，而城鎮(zhèn)率的加速、中產(chǎn)階層的崛起、“二胎”政策的推出使得中國市場前景可觀。在2015年的年報中，伊利集團將利用國內(nèi)外研發(fā)資源達到產(chǎn)品升級換代置于第一位，將拓寬國際業(yè)務放到了六項企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最后一位。

但同時，伊利集團并沒有停止開拓海外市場。隨著國家“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，伊利集團也隨之走出國門。“一帶一路”為中國和歐洲提供了合作的機會，未來伊利集團基于“一帶一路”政策所進行的國際化市場安排，也將一一展開。透過張劍秋在2014年的中國-東盟工商論壇上提出期待與東盟進行實業(yè)合作，就可以窺見伊利國際化市場體系規(guī)劃藍圖的一斑。

伊利的國際化之路將如何展開？在國際市場中同國際大型乳企同臺競技將呈現(xiàn)何種驚艷風采？世界對伊利未來的國際化發(fā)展之路充滿期待。。
附錄：

附錄一：伊利乳業(yè)的主要產(chǎn)品

伊利QQ星：針對兒童消費者

伊利金典有機奶：伊利有機奶，伊利產(chǎn)品線高端產(chǎn)品。

伊利營養(yǎng)舒化奶：針對中老年消費者，去除乳糖成分，利于亞洲人吸收。

安慕希常溫酸奶：可以在常溫下保存的風味酸奶

附錄二：中國乳制品行業(yè)變化

2001-2010我國居民乳品消費情況 （kg/人）

1998-2005中國乳制品行業(yè)總體規(guī)模

1991-2007我國奶牛存欄量和牛奶產(chǎn)量

附錄三?伊利國際化布局：

資料來源：內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司

【企業(yè)簡介】

內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱“伊利集團”）是唯一一家進入全球乳業(yè)8強的亞洲乳企，2015年營業(yè)收入突破了600億元。這一名次不僅是中國乳制品企業(yè)有史以來的最好成績，同時也是亞洲乳企迄今的最高排名，被認為是中國正式邁入全球乳業(yè)強國和改寫全球乳業(yè)格局的重要標志。同時，伊利集團是國內(nèi)唯一一家符合奧運及世博標準、為2008年奧運會及2010年上海世博會提供乳制品的企業(yè)。在發(fā)展歷程中，伊利始終堅持“國際化”和“創(chuàng)新”兩個輪子，固守“質(zhì)量”和“責任”兩個根本，以高品質(zhì)、高科技含量、高附加值的多元化產(chǎn)品，贏得了消費者的高度信賴。據(jù)凱度消費者指數(shù)發(fā)布的2016全球品牌足跡報告顯示，2015年，88.5%的城市家庭平均購買伊利品牌7.8次，超過11億人次消費者購買。

品質(zhì)，視如生命

伊利將品質(zhì)視為生命，致力于生產(chǎn)100%安全、100%健康的乳制品，將戰(zhàn)略管理工作戰(zhàn)略升級為“質(zhì)量領先3210戰(zhàn)略”，聚焦“全球最優(yōu)品質(zhì)”，持續(xù)升級全球質(zhì)量管理體系，將嚴苛的質(zhì)量管控標準貫穿于全球產(chǎn)業(yè)鏈，保證零食品安全事件。

一方面，伊利積極對標國際，與SGS（瑞士通用公證行）、LRQA（英國勞氏質(zhì)量認證有限公司）和 Intertek（英國天祥集團）達成戰(zhàn)略合作，持續(xù)升級伊利全球質(zhì)量安全管理體系，強化食品質(zhì)量安全風險控制的能力。同時，伊利利用互聯(lián)網(wǎng)思維，建立完善的產(chǎn)品追溯程序。奶源基地從奶牛出生即為其建立養(yǎng)殖檔案，原奶運輸過程實現(xiàn)全程可視化GPS跟蹤，原奶入廠后采用條碼掃描，隨機編號檢測；同時，建立了生產(chǎn)過程的產(chǎn)品批次信息跟蹤表、關鍵環(huán)節(jié)的電子信息記錄系統(tǒng)、質(zhì)量管理信息的綜合集成系統(tǒng)和覆蓋全國的ERP網(wǎng)絡系統(tǒng)，實現(xiàn)了產(chǎn)品信息可追溯的全面化、及時化和信息化，并且與國家平臺進行對接。

另一方面，伊利是唯一一家掌控西北、內(nèi)蒙古和東北等三大黃金奶源基地的乳品企業(yè)，擁有中國規(guī)模最大的優(yōu)質(zhì)奶源基地，以及眾多的優(yōu)質(zhì)牧場，為原奶長期穩(wěn)定的質(zhì)量和產(chǎn)量提供了強有力保障。同時，伊利還在歐洲、大洋洲、美洲等積極整合全球優(yōu)質(zhì)奶源資源，更好地滿足消費者對高品質(zhì)乳品的需求。截至2015年底，伊利集團共投入約127億元用于奶源升級與建設，在全國擁有自建、在建及合作牧場2400多座，規(guī)?；s化的養(yǎng)殖在奶源供應比例達到100%，居行業(yè)首位。這些卓越舉措從源頭上保證了高品質(zhì)的乳制品。

全球，有容乃大

國際化是伊利集團的重要戰(zhàn)略。目前，伊利在亞洲、歐洲、美洲、大洋洲等乳業(yè)發(fā)達地區(qū)構建了一張覆蓋全球資源體系、全球創(chuàng)新體系、全球市場體系的骨干大網(wǎng)。在歐洲，結盟意大利乳業(yè)巨頭斯嘉達，此外，在荷蘭成立中國乳業(yè)截止目前規(guī)格最高的海外研發(fā)中心——歐洲研發(fā)中心；在大洋洲，投入30億元在新西蘭建設全球最大的一體化乳業(yè)基地；在美洲，主導實施全球農(nóng)業(yè)食品領域高端智慧集群——中美食品智慧谷。該智慧谷集聚整合了眾多全美頂尖的常青藤聯(lián)盟名校、全球綜合排名前十的大學及在農(nóng)業(yè)、管理、生命科學等各個領域全球排名第一的高校、科研院所和機構，如賓夕法尼亞大學、康奈爾大學、耶魯大學、多倫多大學、加州大學戴維斯分校、沃頓商學院、明尼蘇達大學等，在“營養(yǎng)健康、產(chǎn)品研發(fā)、食品安全、農(nóng)業(yè)科技、畜牧獸醫(yī)、生態(tài)環(huán)保、企業(yè)管理、人才培養(yǎng)”等多個領域展開全方位立體式合作，形成中美乃至全球在農(nóng)業(yè)食品方面“集聚院校機構最多實力最強、涉及領域最廣最前沿、模式最獨創(chuàng)機制最靈活、影響最深遠受益面最大”的高端、超前智慧集群，共同為中美創(chuàng)新合作形成新引擎、注入新動能、樹立新典范，從而更好地推動兩國企業(yè)互惠發(fā)展、真正造福兩國人民。

創(chuàng)新，改變未來

伊利一直堅持和推動創(chuàng)新戰(zhàn)略，經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)建立了多個領先的技術研發(fā)和產(chǎn)學研合作平臺，持續(xù)推動行業(yè)創(chuàng)新。其中，國家認定企業(yè)技術中心、乳品深加工技術國家和地方聯(lián)合工程研究中心、全國冷凍飲品標準化技術委員會秘書處、國家乳制品加工技術研發(fā)專業(yè)分中心、國家乳肉檢測中心的乳品檢測研究室等都屬于國家級別的研發(fā)創(chuàng)新平臺。

當前，伊利緊緊圍繞國際乳業(yè)研發(fā)的重點領域，整合海內(nèi)外研發(fā)資源，從全球視角布設一張涵蓋全球領先研發(fā)機構的全球創(chuàng)新網(wǎng)絡，覆蓋亞洲、歐洲、大洋洲和美洲，開展全產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新合作，取得了豐碩的實際成效。通過全球創(chuàng)新資源整合，2015年，常溫酸奶安慕希零售額同比增長460%；托菲爾零售額同比增長921%。

伊利始終致力于推動中國母乳研究，與專業(yè)機構聯(lián)合創(chuàng)建了國內(nèi)第一個“乳業(yè)研究院”；攜手國內(nèi)外多方權威營養(yǎng)機構，通過對中國母乳的潛心研究，建立了全球第一個針對中國人的母乳數(shù)據(jù)庫；創(chuàng)立了“母嬰營養(yǎng)研究中心”；發(fā)布了首部《中國母乳研究白皮書》；引領中國乳品行業(yè)在針對中國人群特別是中國母嬰營養(yǎng)研究工作上進入了系統(tǒng)化、規(guī)范化的發(fā)展時代。當前，伊利在整合全球優(yōu)勢創(chuàng)新資源，全面升級中國首個母乳研究數(shù)據(jù)庫，將母乳研究數(shù)據(jù)拓展到更加細微的母乳功能成分研究，并且建立更前沿、更準確的母乳成分檢測方法，形成具有伊利自主知識產(chǎn)權的母乳科學研究數(shù)據(jù)。

責任，溫暖社會

“厚度優(yōu)于速度、行業(yè)繁榮勝于個體輝煌、社會價值大于商業(yè)財富”。伊利以自身的良好經(jīng)營、與環(huán)境的和諧共處、與社會的多方共贏，帶動了企業(yè)公民理念在中國商界的普及。伊利持續(xù)聚焦“青少年、社區(qū)、環(huán)境”，截止2015年在公益事業(yè)上累計投入近8億元。

伊利聯(lián)合中國西部人才開發(fā)基金會、中國紅十字基金會、全國多家媒體、NGO組織等共同推出了關注“兒童成長安全”的教育類品牌公益項目——伊利方舟。三年多來，伊利方舟的航跡已走過全國25個省市地區(qū)，開展了70余場兒童安全專項培訓，涵蓋防拐防走失、防性侵、防震、防火、防溺水、防暴、防踩踏、交通安全、日常生活安全等近20個主題，直接讓20余萬孩子、老師、家長受益。此外，伊利集團在業(yè)內(nèi)首倡“綠色產(chǎn)業(yè)鏈”，踐行與自然、社會、公眾、行業(yè)合作伙伴的和諧共贏之路，從而形成整個產(chǎn)業(yè)鏈可持續(xù)發(fā)展的“綠色生態(tài)圈”。

此外，伊利還探索產(chǎn)業(yè)鏈金融和新型奶農(nóng)培訓模式，加大對奶農(nóng)的幫扶力度，培養(yǎng)和支持現(xiàn)代牧場的發(fā)展。自2010年伊利奶牛學校成立以來，通過邀請百余位世界頂尖行業(yè)專家，面向奶源基地技術人員和牧場管理人員，組織了200多場牧場管理專項培訓和專題講座，6000余次牧場現(xiàn)場技術指導，培訓學員近5000人次。同時，通過與中國銀行、中國建設銀行、興業(yè)銀行、海爾租賃公司等金融機構合作，共同研發(fā)了多款契合奶農(nóng)等產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴需求的金融產(chǎn)品。比如，“青貯?！薄ⅰ傲魍ū！?、“牧場?！币约啊白赓U保”等，有效解決了他們的融資難題。

未來，伊利集團將一如既往地提供健康產(chǎn)品，倡導健康生活，引領行業(yè)健康發(fā)展，滋養(yǎng)生命活力，不斷增強中國乳業(yè)的國際話語權以及中國品牌的全球影響力。