馬魁泉：華夏基石管理咨詢集團合伙人

周利國：中央財經大學商學院教授、中國管理模式杰出獎理事會專家

“如果不想被變革所引領，就必須引領變革！”

這是赫然呈于陽獅集團網站首頁上的陽獅全球網絡的工作方法：引領變革。這也是1926年陽獅創始人Marcel Bleustein-Blanchet提出并延續至今的前瞻精神。

隨著互聯網技術及數字化生活方式廣泛而深入的影響，廣告業的傳播方式也發生了深刻變革，廣告媒體投放逐漸從傳統電視媒體、紙媒越來越大份額地轉向了互聯網與移動終端。陽獅近些年加速從傳統廣告創意向數字化轉型的步伐，連續并購多家數字化營銷機構，擴大廣告營銷領域的事業版圖。陽獅秉持引領變革的理念，基于自身機體成長與長期堅持并購戰略，已經發展成為涵蓋廣告代理服務、媒介服務、媒體經營、公共關系服務和市場營銷服務為主要業務的全球第三大傳媒商業集團，第二大媒體購買集團。目前，陽獅業務覆蓋全球108個國家，擁有7.8萬名員工，年營業額96億歐元，其中52%業務來自于數字化業務。

是什么樣的管理方式支撐這家起源法國的廣告巨頭在中國市場縱橫捭闔，并引領麾下眾多品牌機構實現1+1?2的集團化整合變革？

一、全傳播戰略：The power of one

為了適應客戶向整體需求演進趨勢，陽獅集團全球業務逐漸從廣告創意延伸到數字化推廣的全傳播價值鏈，這種在傳播價值鏈的多元化業務布局，已然使陽獅成為一個全傳播營銷解決方案服務商。這種整體解決方案的商業模式變革來自于陽獅“引領變革”的方法論指引，也來自于業務實踐要求。在陽獅中國共享服務中心大中華區CEO張志舜看來，“我們去參加廣告招投標的時候，客戶本來就需要很多一攬子的服務，因為陽獅廣告業務組合更加全面，所以一般來講標的都會留在我們集團內部，我們會有一個統一團隊服務客戶整體項目，參加項目組的可能是其他陽獅子品牌的人，也許是做視頻廣告的，也許是做媒介投放的，總之我們看到這種整體廣告解決方案的項目越來越多。”

這種商業模式的變革，驅動陽獅重新布局全新的全球網絡，并通過“The power of one”戰略為客戶提供完整的專業技術和服務：每位客戶都能簡單、靈活、有效地獲取陽獅集團的所有服務內容。

基于The power of one戰略，陽獅構建專業與區域結合的矩陣式組織架構，確立了橫豎兩條管理線，橫向線條是區域組織，縱向線條是四大板塊業務組織。縱向各板塊實施集中業務管理，逐漸在業務板塊內部構建一套財務報表，定義各個板塊作為考核主體，業務版塊的不同業務品牌向共同業務主管匯報，構建業務板塊利益共同體。橫向線條是分布在全球五大洲的區域，通過設立共享服務中心進行職能管理的集中化服務。

為建立客戶導向的整體服務變革，在縱橫兩條線之外，建立了面向客戶的CRO（Chief Revenue Officer）首席營收官崗位，整合公司的資源服務于大客戶。全球設立20位CRO，每位CRO可以整合四大業務板塊資源，跨部門跨地域提供客戶所需的所有服務和技術。當陽獅為大客戶提供業務的時候，可以快速提供一攬子的解決方案。某些情況下，CRO還可以將不同的小組調任至同一工作地點，為客戶創造協同價值。

“我最初加入陽獅的時候，集團下屬這些品牌和品牌之間一般不講話、不交流，因為他們是競爭對手。原來是業務板塊下面分區域，現在是區域下面分業務板塊。結構變化以后，同一個區域管理層下面有不同的業務板塊，這時候各個業務板塊之間交流增加了。原來一個客戶的招投標項目，大家各自準備，到客戶那里互相壓價、互相打架。現在一個投標項目，各業務板塊會做預備溝通，共同研討如何將投標客戶轉化為集團客戶。各品牌公司從前想的是如何將客戶轉化為‘我的’客戶，現在想的是如何轉化為‘我們’的客戶。”陽獅中國共享服務中心大中華區CEO張志舜如是說。

目前陽獅已經沒有全球COO崗位，以前COO每次來中國都召開“管理層聯合會議”，將各個業務板塊的管理層集中起來，讓大家互相介紹彼此業務，然后COO發表一個整合資源服務客戶的主題演講，陳述彼此缺乏互動溝通的弊端，號召大家整合資源，共同開發服務客戶，提升陽獅未來增長。現在CRO可以更深刻地理解大客戶需求，而且對內部四大板塊業務有更全面地了解。CRO的工作將簡化客戶獲取全服務的流程，消除工作中的重復和延誤，也將加速集團今后新業務的增長和未來的發展。

圖1 陽獅集團組織架構

二、共享服務中心角色：合規補足短板，服務拉長長板

“陽獅集團分為傳播、媒體、P.S（數字化營銷平臺）、大健康四個事業部門，每一業務都有一個CEO，各區域設立共享服務中心，共享服務中心可以提升職能管理效率，在共享服務中心的管理戰略支持下，幫助管理者以最快速度全盤分析，在全球并購和集團成本管控中快速抉擇，建立競爭優勢。另外很重要的角色就是代表總部，確保在公司發生的所有的交易都是符合法規，符合公司內部的政策。”

——陽獅中國共享服務中心大中華區CEO張志舜

在快速變動的商業環境下，要想實現業務的全面客戶化戰略轉變，需要強大的平臺組織支撐。陽獅多年前開始探索共享服務中心管理戰略，以推動旗下多個業務板塊的資源與職能共享。

（一）成長來自于挫折的洗禮，經驗來自于失敗的反思

陽獅廣告伴隨著它的客戶寶潔進入中國市場，陽獅旗下盛世長城廣告于1992年正式進入中國市場，開創了一系列引領消費品行業的“海飛絲、飄柔、潘婷”等經典廣告。通過這些經典品牌廣告，陽獅樹立了自身企業形象，并將一些系列公司引入中國市場。目前，陽獅集團在中國大陸市場擁有廣告創意、媒介、公共關系、客戶關系營銷等多種服務。

為服務這些進入中國的多元化業務單位，陽獅于2006年12月在廣州建立中國共享服務中心。目前陽獅中國共享服務中心擁有200多名員工，總部設在廣州，在武漢、北京、上海、臺北設有分支機構，服務大中華區4000多名員工。共享服務中心提供Services服務（不動產、采購、保險）、Finance財務（會計、稅務、資金、應收信用管理）、Support支持（法律、人力資源）三個方面服務職能。

共享服務中心管理戰略執行并非一帆風順，“業務的成功未必能代表一家公司成功，尤其是一家外資公司剛開始進入一個新興市場。我們曾經因為小小的發票問題遇到的了巨大的挫折。”回憶起陽獅中國共享服務中心遇到的挫折，陽獅中國共享服務中心CEO張志舜十分感慨。2009年的一天，三支身著稅務制服的執法隊伍，同時出現在陽獅廣告廣州、上海、北京三個辦公室。在凝重的氛圍中，突擊檢查組對這三個不同地點的財務票據和賬目進行詳盡的稽查，最后的檢查結論是：陽獅中國的發票管理混亂，需要繳納一筆金額巨大的罰款。陽獅作為法國公司，一直都嚴格執行中國當地法律與財務準則，不存在偷逃稅的行為，只是在發票管理方面存在一些瑕疵，對稅務部門的處罰決定不服。面對巨額罰款，陽獅中國共享服務中心當時大著膽子采取了法律途徑，將當地稅務部門告上法庭。按照法律要求陽獅提交了一筆在當時來看是一筆天文數字的罰金，但是在一審和二審中都敗訴而歸，提交的罰金也被罰沒，這個事件是陽獅在中國遇到的一個最大挫折。

陽獅中國共享服務中心總結這次教訓，發現與稅務部門的溝通存在問題，但內部管理平臺確實存在發票管理混亂的問題：發票憑證管理比較復雜，無論內部員工還是外部稅務專員查找發票憑證都比較繁瑣。發票作為中國企業財務管理重要文件，無論如何都需要管理清晰嚴謹，陽獅中國共享服務中心在這起事件中學到了很多東西，后來再也沒有出現類似“發票門”的重大事件。

????（二）合規角色定位：合規而非控制，堅守發展底線

根據“木桶”管理理論，風險合規管理是彌補短板，業務能力是木桶的長板，一個企業的整體競爭力由短板和長板共同作用。共享服務中心角色定位就是這兩個方面作用的發揮：一個是內部風險合規控制，一個是提供職能專業服務。

合規是為了堅守發展底線，而非僅僅為了控制。各區域共享服務中心具有代表總部的角色定位，確保在公司發生的所有的交易都是符合法規，符合公司內部的政策。“我們共享服務中心以前給人的感覺是分公司監督者，業務人員覺得我們像秘密警察一樣，代表總部進行合規控制。我們確實負責合規監督工作，例如監督員工出差的時候是否住了太貴的飯店，公司規定在巴黎出差酒店不可以超過250歐元標準，如果你超過的話事前要有審批”。陽獅中國共享服務中心CEO張志舜如是說。

總部認為共享服務中心已經承擔風險控制角色，所以大中華區域很久沒有設立CEO的崗位。不過，未來為了更好地協調和利用集團的所有資產，陽獅將在旗下全球各個區域分別建立一個委員會，由一個集團代表所領導，統籌所有的解決方案與職能服務。

????（三）服務角色定位：關注業務需求，伙伴成就卓越

“伙伴成就卓越”這是陽獅中國共享服務中心一直堅信的理念，陽獅的管理策略并非強調控制，而更像一種戰略管理型公司。陽獅集團有一本被叫做“陽獅圣經”的責權手冊，規范了陽獅各級組織的責任和權力，公司日常運營嚴格按照權責運行。“我感覺陽獅集團的管理模式是比較授權的，她是一家秉持全球政策運營的法資公司，但是對于大中國區的各個業務板塊給予非常大的授權，能夠更好的發揮各個業務單元的主觀能動性。”陽獅中國共享服務中心財務總監黃紅英如是說。

共享服務中心是一個服務平臺，更加專注于為業務單位提供專業的服務，共同推進業績增長。這種專業服務又不同于專業外包服務公司，員工的歸屬感與第三方機構肯定是截然不同的。第三方服務更加側重于定義很清晰的工作內容，按照合同的工作條款執行，包括工作量都定義的很清楚，超過多少工作量要計算新增服務費，不會有更加多的增值部分。

“共享服務中心與分公司都是各自獨立的部門，共享服務中心存在的價值在于其服務專業性。各地分公司每當遇到一些業務改變或者是當地的一些政策變革要求，他們不清楚的時候，都會寫郵件或者是電話與共享服務中心的各個部門聯系和咨詢，尋求指導意見。反而共享服務中心對分公司的管控成分是比較小的，大家都是在集團定義好這種組織規則和條例下運營。”陽獅中國共享服務中心CEO張志舜如是說。

三、共享服務中心策略：共性要素集中管理，個性要素分散管理

在組成企業的多種要素中，有一些是共性的要素和標準化流程，無論什么企業都必須按其共性規律運作，比如財務準則、法律規范、資金管理、物資采購等，還有一些則帶有明顯的個性化特征，比如區域市場的差異、多元化業務的不同特性、客戶的個性化需求等個性化要素。共性要素集中管理能為企業創造最大化成本集約價值，而個性化要素分散管理則能創造最大化客戶滿意價值。平衡好共性要素與個性要素管理，是衡量一個企業管理水平的重要標志。

基于這種要素理論指導，共享服務中心主要實施共性要素的集中管理，個性化要素分散管理。共享服務中心不斷累積與集中運營共性資源要素，為業務團隊創造良好的后臺經營環境，而業務團隊則聚焦業務與市場，心無旁騖地專注于提供前臺個性化產品與服務，持續滿足市場需求。

陽獅中國共享服務中心秉著“提高工作效率；加強內部控制、遵守陽獅集團政策的要求以及執行集團共享服務中心的經營模式，提供優質服務為導向；成本效益最大化”這一目標，向中國及香港區的各品牌公司提供優質的管理及財務服務。

已經成立了十年的陽獅中國共享服務中心，匯聚一批專業的優秀人才，把那些事務性的、常規性的、流程性的工作能夠集中起來進行管理，達到了要素理論提倡的集約價值。同時又能夠發揮各個業務單元的個性化和主動性，充分滿足個性化的客戶、個性化的市場。有共享服務中心的共性服務的支撐，公司整體管理費用大幅度地降低，管理效率大大提升。由于有了后端共享服務中心人員的幫助，前端業務人員將更多的精力去開拓市場，去實現公司業務的增長。

陽獅中國共享服務中心的工作分類主要體現為以下六個方面，通過這六個方面的工作體現了“共性要素集中管理，個性要素分散管理”的策略與原則。

????（一）資源共享性工作，提升效率

陽獅中國共享服務中心建立后，集團內業務板塊的財務、人力資源、法律事務、行政采購工作集中起來統一由共享服務中心來完成。共享服務中心與業務板塊是服務與支持關系，依據集團戰略和業務板塊的需要提供共享服務，達到從規模中實現效益的同時節約成本。

陽獅集團的整體盈利能力在行業中一直處于領先地位，達到稅前利潤15%，要實現這樣的水平實屬不易。陽獅曾經與全球第二大廣告集團宏盟達成合并協議，但由于戰略與文化差異導致合并最終未能實現。但陽獅共享服務中心在進行合并調研時發現，宏盟稅前利潤率并沒有達到陽獅水平，比陽獅稅前利潤低3個百分點。在進行深入研究后發現，在業務經營層面雙方差距不大，但是在職能管理層面一個重要不同點是宏盟并未開展共享服務中心的建設。作為一個年營業額近百億歐元的全球化企業，利潤率提升3個百分點就是一個很大的數字。目前，中國共享服務中心將新加坡的部分共享工作也集中到中國，未來還可能繼續增加其他服務對象。

1.小小發票實現集中處理，大大釋放經營人員精力

資源共享性工作體現在共享服務中心的各類工作中。財務工作主要分為財務、稅務、資金管理三類，最繁瑣的事務性工作是發票票據處理，由于中國各個地區不同種類發票格式不同，發票管理人員不斷變動，共享服務中心建立初期發票管理流程處于自然管理狀態，沒能總結出標準化、規范化流程導致出現資料查找混亂問題。政府調查、客戶審計等業務需求，需要隨時能夠準確調出相關資料，大量的財務資料從登記、憑證、記賬到保管需要更加嚴謹的操作才能不出差錯。

曾經的“發票門”事件發生后，共享服務中心成立了專門的發票流程管理人員，制定了規范的發票管理操作準則，實現了發票集中管理。目前中國共享服務中心在武漢成立票據處理中心，負責處理大中華區全部發票、票據處理工作，真正將業務人員、各級管理者從發票票據雜事中解放出來。

2.繁重的合同審查不再繁重，分類授權管理更加有效

共享創造價值還體現為分類授權管理方面。法律事務工作分為三類，一類是秘書類工作，包括公司登記、變更等事項；另一類是商業法務，如合同審核、知識產權和勞動糾紛咨詢；第三類是合規工作，如利益沖突申報、反腐工作。最繁重的工作是合同管理，因為陽獅媒體投放的業務量比較大，一個客戶需要對全國媒體投放，包括海外媒體。共享服務中心每個月處理的合同量在300份至500份。法務部門全體員工只有6人，如果全部集中處理難度較大，法務部門采取分類管理的辦法。

很多戰略供應商，與陽獅有長期的業務合作，雙方協商確定了一個合同的樣本，法務人員每年審核變更的合同版本，對于相同的合同類型，授權具體業務板塊的相關公司審核把關。但是對于個性化合同與重點項目合同，還是由共享服務中心法務人員審核報關，這樣大大簡化了工作，降低了管理成本。

3.通用的培訓集中共享，交流經驗又融通感情

培訓資源的共享帶來立竿見影的效果。共享服務中心人力資源主要工作有招聘信息、人才培訓、薪資管理等，其中重要的共享工作是職業培訓。有一些培訓內容是共通的，陽獅在全球范圍內尋找最佳培訓供應商進行相關培訓資源的共享。例如，針對管理人員經營模擬培訓，陽獅選擇一家美國培訓公司開展管理人員沙盤培訓。每期選擇不同的國家舉辦相關培訓，培訓人員涵蓋了傳播、媒體、數字化營銷等不同板塊同事，采取競賽方式評選最佳經營團隊。

這種融合模擬實戰的方式，讓管理人員脫離自己日常工作崗位，融入到團隊合作氛圍中，為各個團隊的榮譽奮力爭先，這種集中互動培訓即在模擬實戰學習了經營管理技能，又增進了感情交流，塑造了團隊文化。這樣通用的培訓活動，融進了年度培訓計劃，有力地提升了員工技能。對于一些小型化與專業領域個性化的培訓，則由具體業務板塊部門自行組織。

4.共同分享招聘人才信息，共建行業人才生態圈

人才信息的共享，有利于廣告人才生態圈的建立。廣告業處于一個比較開放的人才環境，人才流動率、循環率較高，很多時候A員工跳槽到B公司，又從B公司跳槽到C公司，之后又可能回到A公司。陽獅集團下屬眾多公司本身就形成一個廣告業人才生態圈，人才在內部流動可以查詢其在集團內其他公司從業信息。

陽獅四大業務板塊都有人事總監，大家通過建微信群相互交流信息。人力資源部門在進行人才甄選的時候，如果有陽獅集團系統內其他企業的工作經歷，就可通過信息系統及內部人脈關系進行招聘調查，提升了人才甄選決策的準確性。目前，各個業務板塊下面的各子公司實現了集中招聘，可以更加集中資源進行招聘信息投放，也有利于雇主品牌的建立。

5.行政辦公資源共享，構筑陽獅廣告大家庭

陽獅以資本并購聞名于世，旗下眾多廣告品牌原來分散在不同地點辦公，各個業務品牌獨立開展業務。在“The power of one”戰略指引下，逐漸分版塊運作，為客戶提供整體廣告解決方案。為支撐戰略落地共享服務中心采取合署辦公的方式，讓各獨立的陽獅廣告品牌，組織成廣告界的“獅群家族”。目前，在廣州的陽獅總部，已經進駐了多家陽獅系廣告機構。原來一個品牌商尋找廣告合作伙伴，需要到不同城市接洽不同的廣告公司，現在在一處辦公地點，就可以接觸多家陽獅系廣告品牌公司。各業務品牌辦公地點在一起了，心也逐漸走到一起，通過共同的培訓、活動，在不失去自身業務特色的前提下，培養共同的陽獅企業文化。

????（二）流程標準化工作，有效支撐業務

共享服務中心建立統一的服務標準和流程，通過專業分工，打造專業化的隊伍來提供專業服務，減少和避免以前分散在各業務單元中的標準不統一造成的偏差工作和執行標準不一致造成的重復。

1.戰略決定組織，組織整合應對變革

以前組織結構沒有整合前，很多工作都沒有標準化，各自按照各自的習慣工作，現在各個子公司在遵循集團的制度流程體系，展開標準化、一體化建設，減少子公司之間制度流程的差異。媒體業務板塊原來有ABCD若干子公司，財務報表五花八門太復雜了，現在根本不需要再分ABCD進行細化，進行總體分析即可。陽獅代理客戶進行媒體投放往往需要墊付資金，這是一種為客戶提供的變相貸款，因為在中國主流電視媒體比較強勢，比如湖南衛視、浙江衛視、東方衛視等。集團總部對于墊付資金控制非常嚴格，對財務管理部門的資金支持有限額。以前共享服務中心資金管理需要分開ABCD控制，現在共享服務中心與集團溝通后，就沒有必要再分ABCD控制，共享服務中心只需進行總體核算控制即可。

2.只有標準化才能合規，合規才能控制風險

應收信用管理目前已經流程標準化了，首先是業務人員需要定期跟進項目進度，提供項目完工確認表。當確認的項目進度比例錄入共享服務中心系統后，業務人員就會進行收入確認。通過信息系統的確認，共享服務中心應收信用管理不需要與項目業務人員進一步溝通。應收信用信息系統規定相關付款期限，假如付款期限是60天，如果兩個月后款項沒有到賬，共享服務中心收款組發現意外情形，則會集中精力進行干預處理。

陽獅共享服務中心作為集團與各業務板塊公司之間的橋梁，共享服務中心也注意流程標準化與中國的實際情況結合，做好標準化與個性化的平衡，以期實現使命目標。例如法務工作，遇到一個法律風險事件，共享服務中心法律部門會像第三方律師一樣強調風險，但會分析如何使風險得到控制，又可以達到業務目標。

????（三）流程開創性工作，創造未來價值

隨著技術的發展與商業環境的變化，共享服務中心也按照陽獅“引領變革”的方法論，對企業內部的流程制度不斷創新優化，與時俱進。

1.擁抱商業生態變化，勇于引領變革

陽獅集團一半以上的業務來自于數字化營銷方面，而互聯網商業生態環境日新月異，新的商業模式不斷涌現，相應出現網絡出版、互聯網廣告、互聯網許可、個人隱私等許多新的法律課題。共享服務中心法務部門也不斷學習，研究這些新課題，根據這些具體的法律環境變化做出相應的措施與流程優化。比如，數字化部門有一些消費者互動營銷業務，會抓取部分消費者信息，但是關于個人隱私保護的規定可能來自不同規定，中國尚未有一部完整的個人隱私法。在這種模糊的法律地帶，法務部門也在不斷研究對策，并及時將這些變化和對策上報集團，最終由集團頒布了一個關于個人隱私的制度規定，有效預防這種互聯網個人隱私法律風險。

陽獅非常重視各個國家的不同法律環境變化，在德國有專門的律師團隊負責各國法律方面研究與法律規范，比如近期歐盟國家之間對于避風港條款有一些不同的規定、中國對于網絡安全法和跨境貿易有一些特殊規定，這個團隊及時向陽獅全球網絡傳遞這些法律風險與應對策略。

2.總結經營教訓，持續優化流程

實際發生的業務案例也成為優化流程的重要依據。陽獅有一次被無辜拖入客戶的一個商標訴訟案件，陽獅子公司是這個客戶的媒體供應商，它在跟競爭對手爭奪商標所有權打官司，陽獅提供了一些證明材料。客戶競爭對手將所有為這個客戶提供過證明材料的機構全部列為被告，而且索賠1億元人民幣的天價款項。因為案件金額巨大，法務部門撰寫了詳盡報告遞交到公司總部，引起總部的高度重視，指示一定要集中力量處理好案件工作。經過多次法院開庭，客戶競爭對手因其他原因撤訴。在吸取這個訴訟案件經驗教訓基礎上，陽獅優化了合同管理流程，增加了陽獅提供材料不能用于訴訟目的，如果用于訴訟目的需要陽獅同意的相關法律條款。

????（四）深度參與節點工作，滲透業務

陽獅中國共享服務中心的企業精神是“通過伙伴關系達到優秀”，通過伙伴關系推動戰略執行。這要求共享服務中心與業務部門之間更緊密、更具戰略性的工作關系，要求共享服務中心人員擔負更大的責任。

1.流程重要節點分工，解放業務人員生產力

陽獅集團應收信用管理這一重要工作交予共享服務中心負責，期望共享服務中心通過收款工作建立一個窗口去了解業務運營，并且讓財務收款與業務劃分開來，讓業務人員釋放更多的能量去開發業務，去維護客戶關系。這種深度參與業務節點的工作剛開始并不順利，子公司業務人員開始有抵觸，因為他們跟客戶端的關系更近，他們對客戶更加了解，認為自己可以做得更好；另外一個方面業務人員認為共享服務中心去自己客戶那里“追錢”，對他們的工作是一種尷尬，所以不愿意把收款工作放到共享服務中心。

應收信用管理在共享服務中心績效考核占據較大比例KPI。共享服務中心經過多年努力，實現應收賬款95%以上按期回收。當然，共享服務中心也尊重子公司的意愿，比如子公司有特殊規定或者個別項目有業務上的獨特性，共享服務中心會考慮特殊性沒有歸納到共享服務中心責任中。

2.深入滲透業務，創造專業化價值

應收信用管理有明確的流程規則，到收款節點由財務人員和客戶接觸，進行款項回收。具體流程為當陽獅給客戶開具發票后，信息系統會產生“應收賬款”項目，共享服務中心收款組會知曉，正式到期日后收款組真正投入回收賬款流程。款項沒有到到期日，收款組不需要打擾客戶。如果發生逾期未到賬情況，收款組與業務人員對接流程，并開始與客戶接洽回收項目款項。回收款項過程不順利，往往是客戶的各種需求沒有滿足，收款組會聯系業務人員，告知多次催收出現的各種情況，再由業務人員與客戶對接。出現不付款情況，回款組要了解業務上所有的進度狀況和提交成果，如果成果都確認則可能是客戶的財務狀況出現問題，如果回款狀況變得更差情況，則可能引入法務部門意見。從回款流程角度講，流程順利則由共享服務中心收款組進行，如果有業務上溝通不順暢的時候，收款組再與子公司業務員工處理。如果遇到客戶賴賬或者出現一些跡象情況的時候，共享服務中心會引入法務力量處理。

共享服務中心深度參與業務節點工作，實現了專業化的分工，提升了運營管理效率。從另外一個角度也是對業務人員一種流程節點的監督，起到了分工協作和風險控制的雙重作用。

????（五）專家指導工作，賦能基層

陽獅中國共享服務中心擁有一流的職能專家，秉持“品牌公司值得擁有差異化的技術和工具”的信念，為各業務版塊提供世界一流的專業技能和規模化的表現。

1.教練指導，共同迎接新的挑戰

共享服務中心在基礎性、事務性、流程性工作外，還要做好內部專家角色，陽獅非常重視共享服務中心人員的專家素質培養。作為一家上市公司，財務人員取得ACCA證書很有必要，財務部門創造條件讓員工去學習ACCA課程，不斷提升自身知識技能。法務工作專業性很強，陽獅法務部門很多員工具有律師資格，也會聘請相關專業律師共同應對新的法律問題。法務合同審核工作，更強調專業性的合同模版更新，并且制定出審核指南，用以指導業務人員具體合同審核操作。日常合同審核盡量交由子公司業務人員操作，共享服務中心法律專家更多在技術層面和法律專業層面給予指導。

在基層賦能方面，共享服務中心會發布“匯報”一類文件，比如一段時間看到一些新的法律條文變化，而且和公司業務特別相關，會向所有人員發放相關法律清單。相關管理者再傳遞到基層業務人員，向他們介紹一些新的法律更新。共享服務中心法務團隊至少一個月進行一次業務會議，對于不同業務的重點法律問題或者各業務板塊共性法律問題進行研討，也會共同研究發生在不同子公司的具體法律案件，再將研討共識與基層相關人員分享。

2.授人以漁，賦能基層更快成長

廣告行業變化比較快，在陽獅員工有很多機會學習到更多的知識，共享服務中心需要為業務板塊人員提供大量培訓服務。陽獅員工大多是80后、90后，他們喜歡大膽嘗試、喜歡創新性工作，共享服務中心除了提供一般性的業務培訓，也為那些走上管理崗位的年輕人提供大量管理培訓。很多同事在基層做得很好，后來升任主管，需要開始管人，突然讓一個人管理一個團隊，真的不知道如何去管。陽獅有系列管理類培訓，其中針對新晉主管，會有如何分配下屬工作、如何提升團隊凝聚力等。

培訓通過需求調查，了解什么樣的培訓最適合，共享服務中心會聽從員工的意見。作為一家外資公司，工作語言中文和英文并重，英語培訓是公司最受歡迎的培訓項目。通過調研了解到員工希望網絡學習，同時結合專業英語老師來公司現場教學，公司聽取員工意見安排相應的培訓，獲得很好的學習效果。對于重點的業務門類，共享服務中心組織專門的培訓班集中講授。法務部門會結合具體案例，講授《合同法》操作指南與實務，將合同審核過程中出現的問題進行案例討論，加深大家對具體合同審核問題的理解與掌握。針對廣告業務中出現的問題，列舉具體案例，結合新《廣告法》和《知識產權》相關知識進行有針對培訓，解決廣告業務中的具體困惑與法律風險點。

????（六）專家化與當地化結合

陽獅共享服務中心與子公司經過多年磨合，通過服務水平協定（SLA）使共享服務中心與業務板塊之間，在服務的品質、水準等方面形成共同認可的一套標準。在此基礎上，共享服務中心人員需要戰略意識和全局意識，對流程從頭到尾都需要了解，通過合作建立公司整體競爭優勢。

1.全局性引領性工作專家化

第三方外包服務公司只做流程當中的某一段，但是共享服務中心需要做到把控全局，引領變革。 2016年5月中國區面臨著一個VAT（增值稅）發票的變革，這些具體財務制度變化，會直接影響到各地子公司運作。面對這樣財務制度改變，共享服務中心主動承擔變革領導者角色，通盤考量如何從變革方案到業務部門執行的整體方案。在變革執行過程中，共享服務中心制定具體的制度變革指引材料，并且派出專業人員到各地進行培訓和變革指導。

2.基礎業務性工作當地化

共享服務中心負責各個子公司的財務處理，而當地的財務人員多數會是側重于做當地分公司的業務預算分析，在當地支持業務部門的工作。為了方便當地子公司管理，共享服務中心為各個子公司編制了管理賬號，符合稅務部門要求，另外便于合并報表管理。合并報表的審核與上報，需要由當地財務人員確認，并最終存檔。例如，北京子公司財務報表在線上處理，一般由共享服務中心財務人員指導線上操作，如果需要將紙質財務報表交到當地稅務局，則需要當地財務人員承擔報表制作。

3.基礎合規性工作當地化

子公司具體的合同合規審核因為當地公司做得比較好，所以一直這個工作沒有收到共享服務中心，甚至共享服務中心財務人員都沒有檢查合同原件是否交回、所有人是否都正確蓋章，這些細節性合規問題都交給當地公司進行。共享服務中心更多是在專家管理層面，負責給出一般性合同管理意見，給出某個合同應該什么權限、誰簽字、簽字蓋章應該是什么批準程序，但是不再審核細節過程。如果合同履行過程出現一些矛盾，共享服務中心則要通過稅務部門、法務部門協調，做到符合當地法規又符合集團管理規定。

4.業務個性化工作當地化

重大的合同簽訂共享服務中心需要審批，如果是異常重大合同事件，共享服務中心還需要上報法國總部進行決策，日常個性化工作由當地管理團隊負責。共享服務中心法務人員雖然非常專業，但如果案件非常復雜，共享服務中心也會尋找當地律師事務所來幫助，一個原因是個性化案件需要專業領域的專業訴訟技巧，第二個原因是當地案件，共享服務中心律師每次需要出差，存在異地案件響應速度慢、費用成本高的問題。有些案件相對比較容易，雖然標的不大，共享服務中心也會與子公司配合進行案件訴訟，主要做法律文書工作，而當地公司主要做現場交接文件，最終開庭有共享服務中心律師出庭。

四、信息化引擎驅動：從線下到線上

實施共享服務中心服務，信息化技術是驅動引擎，基于信息化平臺的共享服務才能如虎添翼。必須建立一個共享服務的信息平臺，盡可能取消人工作業，讓分子公司把數據導入系統，將企業合規控制及業務審批流程嵌入到信息技術平臺中，做到事前提示、事中控制、事后評價，強化合規控制、降低風險、提高效率，才能實現“The power of one”戰略。

????（一）缺少信息化的支撐，難以實現標準化

陽獅組織架構整合前，中國有大約35個獨立法人的公司，每個獨立法人又有分公司。財務部門每個月需要為各子公司提供報告，差不多有100份之多，報告都是需要在廣告投放后的5個工作日完成，在沒有上馬信息系統之前，對于共享服務中心來說工作量巨大。以前發票處理工作也是在線下進行，幾十家公司分別在當地填好發票報銷單，在當地簽名，當地財務審核發票，集中匯總后郵寄到廣州共享服務中心。共享服務中心財務人員再次核對，沒有遺漏則進入財務核算系統，這個流程非常漫長。

線下發票核算系統存在時間滯后性，往往會有員工投訴，說他幾個月可能都沒有拿到報銷的款項。員工會把焦點問題投訴到共享服務中心財務，因為他知道是共享服務中心負責報銷付款，但是財務人員可能連發票都沒有收到。發生這種情況的原因在哪里呢？因為沒有透明化的信息流程，財務報銷信息員工看不到，負責報銷的財務人員也很頭痛，還要順著流程去每個報銷流程節點調查單據在什么地方。

????（二）信息化驅動共享服務中心駛入高速路

2009年共享服務中心轉型前使用多種不同的系統，表格上有很大的差異，非常混亂隨后引入金蝶K3信息化系統。張志舜回憶道，在沒用金蝶以前，各子公司用的財務軟件都不一樣，很多手工的流程，效率低并容易出錯。通過金蝶K3系統，所有子公司的ERP統一，這些年通過不停地跟金蝶研究，獲得更多的自動生成報表系統支持，使數字信息生成的效率和準確度飛速提升。

2012年開始，陽獅啟動T&E員工報銷系統，目標是將員工報銷系統從線下流程搬到線上。基于金蝶的信息化系統建立WEB版本的TNE系統。在一年內就實現50多家子公司上線，覆蓋中國區全部員工。員工可以在線上報銷申請、線上查詢，員工填報后，審批人員在線上審批，當地財務人員線上符合，員工可以看到流程狀態與流程節點。信息化的優勢對于財務人員好處在于流程嚴格定義，明確審批節點，不能隨意跳轉流程；信息化讓員工心里感覺良好，可以透明查詢進度；對于審批人提升了審批責任心，因為一切盡在監督之下；另一個優勢是審批人出差依然可以登錄系統，進行網上辦公，不會因為工作低于不同而影響業務進度。

????（三）互聯網為共享服務中心插上飛翔的翅膀

在信息化建設基礎上，共享服務中心推廣跨地域的視頻電話會議、無紙化辦公、微信等現代辦公手段提升辦公效率。共享服務中心在內部基于工作關系建立微信群，在工作時間內可及時召開微信會，隨時隨地研討問題、詢問問題、溝通意見、下達指令、確認決策等。共享服務中心也建立微信號，撰寫、傳播業務信息與公司政策。

隨著公司架構與業務管理模式調整，陽獅共享服務中心的信息化系統在進一步升級，2015年在金蝶K3基礎上升級到EAS系統，以滿足陽獅迅速拓展版圖的技術引擎需要。金蝶 EAS具備全面共享、智能共享以及精益共享三大特性，目前金蝶派駐幾十人團隊幫助陽獅進行業務流程與信息系統更新，相信隨著技術信息手段的提升，共享服務中心的信息化水平更上一層樓。

五、企業文化融合：凝聚成長力量

陽獅作為一家外資企業，融合了來自五湖四海的廣告精英，內部的文化差異是客觀存在的現實，文化沖突是一種客觀現象，在“The power of one”戰略指引下，共享服務中心持續促進各種文化融合，減少企業文化中不和諧因素，凝聚各方力量聚焦成長，在跨文化經營過程中追求超越文化沖突的共同目標。

????（一）整合共性文化，綻放個性文化

陽獅集團是一家起源于法國的全球化企業，在管理方式、法律等方面與中國企業有許多不同，但陽獅集團在本土化經營方面不斷適應中國市場的變化，允許中國區域經營做一些變化，在不超過集團共性文化的情況下有一定的靈活性。陽獅中國共享服務中心，努力做好文化融合，不斷跟總部溝通解釋，通過變通方式平衡好集團共性文化與區域經營的個性化。在中國區域經營，大家喜歡注冊資本越高越好，尤其是國有企業招投標時候，對投標企業有很高的注冊資本要求，但是陽獅集團希望做一家輕資產公司，不愿意投入較大的注冊資本。在中國的一些招投標項目，雖然陽獅有很多影響力的標桿性項目，拿過很多廣告大獎，公司的實力很強，但是就是因為注冊資本不達標，導致很多項目不能中標。共享服務中心與集團就注冊資本多次溝通，也受到了陽獅集團總部的重視，逐步改變陽獅集團對注冊資本的管理理念。

廣告行業最重要的資本是人力資本，人是價值創造的主體，不能給人特別多的限制性規定。共享服務中心盡量將規范性、限制性工作歸集到共享服務中心后臺進行，在前臺會盡量釋放廣告人員的創意能量，去滿足客戶的需求。共享服務中心的企業文化需要更加的細致、更加的嚴謹，而廣告創意部門的文化需要更加開放、更加簡單、更加靈活，這種文化差異其實是一種對立關系，但是我們將兩種不同的工作盡量的分別歸集，將相關工作分開，讓大家發揮各自的特長。共享服務中心制定一些規范性規則，發布后在執行中會有一定變通，這個與陽獅的內部文化特征有關系。

????（二）廣納五湖四海精英，平等融合每一人

陽獅是全球頂尖廣告創意精英的匯聚地，在這里員工不分國籍、不分膚色，只要具有優異素質、對廣告行業有熱情，在陽獅都會找到一片發揮所長的舞臺。陽獅中國區4000多員工中，有100多是外籍員工，共享服務中心CEO就是加拿大華裔，共享服務中心還有很多來自香港、臺灣、美國、法國、印度等地同事，每個人都是陽獅大家庭的一員。陽獅對所有員工都是一視同仁，市場服務方面因為客戶大多數為全球500強企業，而外籍員工在服務國際化企業廣告方面經驗比較多，所以業務做到較高管理層的外籍員工比較多；共享服務中心的工作則更加通用，所以在共享服務中心做到高層的中國員工較多。“我負責大中華區法務，我就是本地人，還有其他幾個中國區的總監，他們都是本地人。我們共享服務中心團隊三分之二都是本地人，只有三分之一左右是外籍的人士。”共享服務中心法務總監張萍在如是說。

????（三）塑造快樂工作氛圍，營造合作文化

和諧的企業內部關系是企業有效管理的前提，也是企業發展的基礎。陽獅強調“合作是我們的競爭優勢”，團隊合作的文化一直是陽獅主流文化，一個方面因為項目制的工作方式，一個廣告項目就需要跨部門成立一個小組，一起攻克難關、一起解決問題，在摸爬滾打中建立起團隊友誼；第二個方面，陽獅是一個充滿青春活力的公司，員工的年齡都差不多，都是年齡30歲左右的年輕人，具有共同的年輕人的興趣與話題。

很多人能長期在陽獅工作，很重要的原因是公司倡導的快樂工作的文化氛圍。廣告業員工流動率較高，共享服務中心一部分員工也會跳槽到民營企業工作，他們經歷了不同公司的不同文化，有一些最后又返回陽獅工作，他們反映陽獅工資沒有他們跳槽的民營公司高，但是他們更喜歡外籍公司的這種文化氛圍。陽獅強調每個人發揮自身價值，要把工作做出美的感覺，做出美的東西需要快樂心境，不快樂的人是難以作出美的東西。

公司也通過各種文化交流方式，如舉辦文娛活動、節日歡慶活動、員工生日聚會等，促進員工之間的交流和溝通。陽獅每一個季度每個人會有200元團隊建設費，有了這種團隊建設經費支持，大家可以自己安排一些聯誼活動，要么一起吃一頓豐盛的自助餐，要么包車一起去周邊旅游，不同部門的人一起出去活動，溝通了感情，磨練了共同經歷，以后遇到工作中的問題，也會團結協作。

????（四）高層深入基層，溝通無界限

跨文化理解的關鍵就是對話，對話是一種更加低調的“圍繞篝火促膝談心”的方式，它提供了充裕的時間，并鼓勵反思性的交流，而不是那種對質性的對話。

雖然日常工作中基層員工與高層的接觸不多，但是公司強調高層主動多與員工溝通，創造一些機會傾聽員工的想法。陽獅集團CEO Maurice是一位 70多歲的非常有活力的廣告人，他思想非常活躍，每一年他親自給公司全體員工撰寫慰問信，每一年的形式都不一樣，但都會將他對公司經營的想法傳遞給大家，激發組織活力。每個季度共享服務中心全球負責人都會組織全球視頻會議，會議地點在全球各個區域輪流舉辦，會議內容除了工作上新的動向、新的指示，更重要的是員工座談，座談環節不管員工什么級別都可以提問，所有提問共享服務中心全球負責人都會現場解答。這種定期的員工座談，員工可以現場參加，也可以通過視頻路線觀看。

中國共享服務中心CEO張志舜在員工滿意度調研中發現，員工非常希望與高層溝通，他就組織了“CEO與員工共進午餐”活動，每次他找十個來自不同部門員工一起吃簡餐，讓基層員工有機會與高層親密接觸，他也可以親自了解員工對公司的意見、對各項決策的意見。這種跨越了部門與主管的溝通，避免了直接領導在場的壓力，反而員工更暢快地把心聲說出來。

陽獅中國共享服務中心這種平臺化管理模式的本質是專業化，一方面職能管理的工作集中化處理，極大地提升了管理效率；另一方面將業務部門從繁雜的事務中分離出來，極大地解放了創意生產力，使他們更加專注服務客戶需求，這種“集分結合”的管理模式創新，有力地支撐了陽獅集團“The power of one”戰略，在陽獅集團向全傳播解決方案服務商的變革中，讓“廣告群獅”變成了一體化的“廣告巨獅”，在世界廣告舞臺上更加輕盈起舞。

【企業簡介】

陽獅集團是在市場營銷、傳播和業務革新方面的全球領先企業，服務范圍涵蓋了從咨詢到創新及執行這整條價值鏈。陽獅集團致力于給客戶提供標準、流暢的模式，使其能在世界各地使用集團產品，體驗到陽獅集團的全能與專業。

陽獅集團四大主營業務包括：

“Publicis Communications”陽獅傳播：由首席執行官 Arthur Sadoun?領導，并包括所有創意代理商網絡：陽獅廣告（Publics）、盛世廣告（Saatchi）、李奧貝納（Leo Burnet）、百比赫（BBH）、明思力集團（MSL）。

“Publicis Media”陽獅媒體：由首席執行官 Steve King?領導，網絡下將包括：星傳媒體（Starcom）、實力傳播（Zenith）、精銳媒體（ Mediavest/Spark )、突破傳播（Optimedia/Blue 449 )、 ( Razorfish )、( Leo Burnett )等。

“Publicis.Sapient”：由首席執行官 Alan Herrick 領導，將致力于打造成最具前瞻力的數字平臺，旗下包括： Sapient Consulting，SapientNitro，樂必揚（DigitasLbi），睿域全球（Rzaorfish）等。客戶將受益于所有的研發投資，先進的技術解決方案，領銜的電子商務和最新工具，能夠變革其營銷方式和商業模式。

“Publicis Healthcare”陽獅健康：由首席執行官 Nick Colucci領導，是一個整合的醫療保健傳播集團，將覆蓋集團客戶的所有需求，包括：從新產品上市到普遍意義上的品牌營銷，以及其中的數字應用和促銷管理。

目前，陽獅集團在108個國家聘請78000名專業人才。