苗兆光：華夏基石企業管理咨詢集團高級合伙人

朱武祥：清華大學經管學院教授，中國管理模式杰出獎理事會專家

吳呈慶：華夏基石企業管理咨詢集團高級咨詢師

譚智佳：清華大學經管學院博士

2010年，在國內傳統手機紅海、智能手機藍海，但蘋果、三星獨步國內市場、獨占鰲頭的格局下，雷軍團隊依靠其互聯網思維，在智能手機通過爆品開創了新局面，快速獲取了數千萬用戶和創造了小米品牌。2015年之后，盡管增速放緩，但同時期啟動的生態鏈戰略，仍然讓小米站在時代的最前沿。小米生態鏈業務在2015年總出貨量8970萬件產品，創造了55億的銷售額，整體增長了230%，2016年銷售額有望超過90億。

自2010年4月成立起，小米就是一個“話題公司”，身上充滿了“明星氣質”：創始人雷軍是中國第一代的明星級IT人、最成功的天使投資人之一、微博上的粉絲超過1300萬人，豪華的創始團隊，以17-35歲工科男為主體的米粉是互聯網上最活躍的群體……與此同時，圍繞小米的爭議也從未間斷過：有人說小米是個營銷型公司，注定走不遠；有人說小米建起了史無前例的企業社區，代表著移動互聯時代企業的未來；有人說小米研發薄弱、專利少，沒有核心競爭力；有人說小米懂得開放和借勢，這才是最大的核心競爭力；稍有風吹草動，就會有人說“你看小米不行了吧”，也會有人說“耐心一點，小米后面有大招” ……

帶著對小米疑問和好奇，本文研究團隊走進小米，與小米管理層進行了較為深度地溝通，分析小米案例的成功機理，并試圖總結小米商業生態在交易結構設計上的亮點，以此為其他企業的創新發展提供借鑒。

一、小米手機，乘風而起

比小米和雷軍更為有名的，是雷軍的那句“站在風口上，豬都能飛起來”，這句話后來被人簡化為“飛豬理論”。有人把這句話當調侃，也有人當笑話講，實際小米是準確地把握到了移動互聯網的機會：定戰略要先看機會在哪兒，再看資源在哪兒，然后通過組織機制把資源引導到機會上，戰略即成。

一、七位小米創始人的核心資源能力

小米發展歷史及商業模式具有較清晰的脈絡：優化Android系統，憑借MIUI獲得用戶和訂單，憑借大量訂單獲得品牌供應商合作和規模效益，接著利用口碑極高的智能手機獲得流量，接著進行智能硬件生態投資、軟件開放系統、互聯網服務等業務最終獲得盈利。在Android系統基礎上升級、口碑營銷、價格優勢等看上去成本較低，然而小米模式卻并非一個普通創業者能隨意復制，雷軍自身的資源能力本身就能形成小米商業模式的巨大優勢。

雷軍于1987年考入武漢大學計算機系，不僅在兩年時間內修滿了學分，在匯編語言程序設計等課程獲得課程歷史最高成績，還培養了極大電腦編程興趣。后來雷軍通過兼職，在武漢電子一條街上幫老板寫加密軟件、殺毒軟件、中文系統、財務軟件等程序，鍛煉了自己的動手能力并結識了王全國等后來的創業伙伴。大三暑假雷軍等四人成立一家軟件公司做仿制漢卡，最終由于大廠商盜用技術并批量生產低價出售，導致雷軍等的產品難銷，最終創業失敗。第一次創業經歷讓雷軍認識到價格競爭的威力，這與小米手機一開始憑借頂配實價，迅速獲得品牌熱度的基礎不無關系。

大學畢業分配工作后，雷軍同樣憑借出色編程能力在中關村電子城獲得名聲，并開始了在金山的16年職業生涯。金山可說是雷軍的第一次成功，雖然在雷軍加盟時金山WPS正處鼎盛時期，但1995年微軟Office的進入導致金山一夜之間失去市場瀕臨險境。在雷軍等人的帶領下，金山開發了金山詞霸、金山打字通、金山毒霸等軟件，獲得細分市場前三甲地位。且雷軍在2001年赴韓訪問時發現巨大潛力的網游業務，最終也在其親自督戰下，為金山帶來近70%的收入占比，雷軍成功乘上了網游的風口，最終促成金山上市。金山期間雷軍創辦了卓越網，帶領創始團隊從開始的IT資訊、軟件下載業務成功轉型為圖書、音像等的B2C電子商務，在金山的投資與支持下，于2004年成為中國最大B2C網站，并以7500萬美元出售給亞馬遜，雷軍找到電子商務的風口，積累了一筆個人財富。

而2007年金山的上市讓雷軍失去了創業熱情，辭職后因競業禁止協議不能從事具有技術優勢的軟件領域的雷軍開始利用自己的財富和市場洞察力做投資人，通過投資UC優視、拉卡拉、凡客、雷鋒網、迅雷、獵豹移動、語音IM、網頁及網絡游戲、3G社區等，積累了自身洞見風口、識人用人的商業智慧和互聯網相關領域的人脈關系，這在2010年創建小米科技、組建團隊、設計模式的過程中發揮了重要作用。比如，在自身資本能力足夠創立企業的情況下，依然為獲取國際相關領域管理經驗而引入晨興創投和啟明創投等VC機構投資人；利用自己作為IT大佬，擁有千萬粉絲的微博自媒體和針對鐵桿米粉黏性極高的小米社區進行小米早期的口碑傳播；利用UC瀏覽器和金山軟件等提高小米使用體驗；利用凡客旗下的如風投快遞，平價承接小米的物流業務；利用雷軍管理的順為基金，跟投小米生態鏈投資并定期互相推薦優質初創團隊等。如圖1所示：

圖1 雷軍系

雷軍等7位聯合創始人都具有平均超過15年的從業經驗，他們對風口的洞見力、對市場的洞察力、以及相關領域積累的人脈等，均形成小米模式的進入壁壘，如表1所示。

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（二）風口：智能手機新時代

小米聯合創始人劉德認為，與小公司有著顯著的不同，大公司是時代造就的，它要符合時代的主旋律。

2007年是智能手機元年。當年1月，史蒂夫·喬布斯在蘋果的產品發布會上，發布了第一部iPhone手機。同年11月Google與84家硬件制造商、軟件開發商及電信營運商組建開放手機聯盟共同研發改良Android系統，HTC、三星等企業迅速加入，迅速崛起。這意味著傳統互聯網向移動互聯網轉型、功能手機向智能手機轉型的開端。

2010年，國內智能手機市場主要有兩種生態：一是高價格高性能，如蘋果和三星；二是低價格低性能，如酷派等國產安卓機以及眾多山寨機。當年中國智能手機的銷量冠軍雖然仍是諾基亞，但iPhone4的流行開始把3.5英寸屏幕的風潮吹向中國。“換鍵盤機為觸屏機”，成為了諸多手機用戶的訴求。這時市面上可選擇的觸屏類智能手機并不多，龐大的市場缺口下，市場需要有企業填補蘋果、三星之外的中低端消費需求，“幫助”數億中國用戶完成了智能手機的普及，這便是當時最大的風口。

從程序員到上市公司的CEO，到IT界的天使投資人，雷軍在年過四十歲時已經實現財務自由。2010年4月，他重新燃起創辦公司的熱情，雷軍曾經跟聯合創始人林斌談起創辦新公司的原因：“移動互聯網講究的是軟硬一體化的體驗，國內所有的終端廠商我都考察過，結果發現所有的終端都不夠好”，所以他準備做手機。而在創立之初，雷軍曾說：“我投資了20多家公司，天天指導別人創業，自己創業要失敗了會很沒面子”。在創辦初期，小米公司非常低調。公司注冊當日，黎萬強父親一大早送來一鍋小米粥，大家一起喝碗粥成了小米簡單的成立慶典儀式。

雖然站在風口，但跟上并不易。難點在于“把手機成本控制在目標人群接受的水平上”，這逼迫小米在商業模式上進行了創新：用接近于硬件成本的價格進行銷售，然后以此架構起一個互聯網平臺，再在上面做增值服務，然后靠增值服務賺錢。

“風口+商業模式創新”幫助小米強勢崛起。2011年銷售額5.5億元，2012年126.5億元，2013年316億元，2014年743億元。2015年實現了年產手機7100萬部，15%以上的國內市場占有率，線上銷量排名第一。與此同時，通過淋漓盡致地使用互聯網營銷，小米快速擁有了全球過億MIUI平臺用戶和開放的技術創新平臺，數以千萬計粉絲參與技術創新迭代。

（三）小米手機：極致產品、社區營銷

說到小米的定位，得從其創始時的話題說起。早年小米怎么能殺進手機市場里來？種子用戶到底是誰？那時小米沒有品牌，只能從產品本身入手。小米找到最懂手機的、最理解手機的極客發燒友，這也是小米一開始所針對的消費群。

站在巨人的肩膀上，小米推出的第一款產品并非手機，而是基于安卓系統的MIUI手機操作系統。與IOS系統不同，安卓系統是開源的，在獲到谷歌授權后，小米公司根據中國人習慣，將原生系統進行了深度優化、定制和開發，全面改進了其原生體驗，讓用戶上手操作更容易、更貼心。

1.產品七字訣：專注、極致、口碑、快

專注就是把有限的資源和精力集中在單一產品上——小米手機，小米每年只推出一到兩款手機型號。極致就是做到超預期，必須有別人達不到的高度，才能對用戶有足夠的吸引力。雷軍堅信“天下武功，唯快不破”，有時候，快就是一種力量。口碑即是要超越用戶的期望值，而這其實是回歸商業的本質。雷軍還舉了一個超越用戶心理預期的例子：“之前，我們推出過感恩回饋活動，專門為前30萬小米手機用戶制作了感恩卡，還無條件贈送他們每人100元現金券。用戶感受就非常好，他覺得，我買了手機八個月后，小米還能有100元購物券的福利，這就超過他們的心理預期了。”

進入一個新市場，定位越精準，離市場就越近。當時小米的定位非常精準，圈出了非常實在的一個圈，再想換掉它就有了難度。現在的小米用戶，僅MIUI的全球激活用戶就已經超過了2億，主要集中在17歲到35歲之間，這跟小米早年的定位十分吻合。早年他們是最活躍的年輕人，愿意嘗鮮，愿意用新事物，換機最頻繁，是銷量最大的一個群體。而小米的性價比高，也非常容易打動他們。

2.從社區營銷到商業模式

現狀是由歷史限定的。5年前，小米以前只有互聯網渠道，因為要走線下渠道的話，就要與其它手機品牌商一樣，價格要提高50%，分給線下各個環節。最初小米用全互聯網、用超高的性價比、用粉絲經濟的方式，通過軟件讓用戶來理解小米的產品，成為小米的手機用戶。這樣才能把渠道成本降到最低，才能形成高性價比。

由此，小米選擇社會化媒體（論壇、微博、微信、QQ空間、百度貼吧等）進行傳播。與傳統主流形式相比，新興的社會化營銷具有低成本、互動性強等特征，這可以說是促成小米成功的關鍵。同時，社會化營銷又是與其他環節密不可分的，在這些環節的共同作用下帶動小米創造一個又一個銷售奇跡。通過這些社會化媒體，小米建立了一個龐大的粉絲群體。這些可達上千萬、可精細化運營的粉絲，支撐了小米的營銷神話。在小米聯合創始人黎萬強看來，小米遠看是營銷，近看是產品，用放大鏡看是商業模式。其商業模式的實質是用接近于硬件成本的價格進行銷售，然后以此架構起一個互聯網平臺，再在上面做增值服務，然后靠增值服務賺錢。

總體來看，小米的創立發展其實是在一步步解決問題：（1）原始Android系統不符合中國人使用習慣，為解決使用不暢問題一群軟件發燒友開發出了MIUI系統；（2）而MIUI作為Android系統的“殼系統”，早期使用需要在特定機型上刷機，使用難度大，為解決刷機復雜性問題，硬件工程師加入，設計開發匹配MIUI系統的國民手機；（3）初創企業制造智能手機的需求難以獲得品牌供應商重視，因此小米組建新媒體運營團隊開始通過論壇、微博等方式，零成本培育出50萬用戶，憑借市場認可度和訂單贏得談判地位；（4）打通供應鏈后，高配優質智能手機一經上市就形成爆品，很快擴大用戶群，小米建立了市場反饋、工程師及時按需調整的良性循環，小米手機1&2持續“發燒”并在2013年左右積累了強大用戶群。小米早期的發展邏輯如圖2所示。

圖2 小米早期發展邏輯

事實上，小米手機所創造的奇跡除了手機本身，還有對手機周邊的產品的帶動。比如，僅2014年，米兔玩偶的銷售超過了200萬只，2015年米粉節12個小時內銷售了24.7萬個小米插線板、40.3萬個小米移動電源、33.6萬個小米活塞耳機和20.9萬個小米手環。

（四）風力的極限

2015年，應該被看做是小米公司的發展的一個分界點。2015年以前，小米手機的銷量翻倍增加，正是風頭強勁的時期，2015年，小米的手機出貨量比2014年略有增加達到7100萬部，依然是中國智能手機市場全年出貨量第一。2015年，小米軟件服務收入也達到37億元。

為了占領市場，手機終端市場廠商幾乎都采取了金字塔的產品結構。2012年10月，谷歌公司發布了與小米2手機配置相當的Nexus4智能手機，售價約合人民幣1900元，而小米2的售價為1999元。同時三星、摩托羅拉、HTC等安卓陣營的主力品牌手機，也迅速進入降價通道，同期發布的華為四核智能手機，價格也僅1888元。

另一方面，聯想、華為、中興、vivo、OPPO等紛紛尋求通過借助互聯網平臺與“粉絲模式”結合，來提升品牌傳播能力，如聯想推出了“樂粉俱樂部”，華為也推出了“花粉”、中興推出了“星星”，vivo推出了“V粉”。實際上到了2014年時，智能手機市場的競爭已比之前有過之而無不及。華為、酷派、聯想、小米、TCL先后都將6000萬臺作為2014年的出貨目標。原因在于只要保證單季度1500萬臺的出貨數據，就可以進入全球前3-5名的市場份額。面對同樣正在發力的競爭對手，小米并無絕對勝算。華為、OPPO和vivo，憑借著著豐富的線下渠道經驗和“誰紅請誰”的營銷力度，把小米拉下了頭把交椅。靠互聯網營銷和口碑制敵的小米，也嘗試在市場上投放梁朝偉、劉詩詩、吳秀波等人代言的廣告。

與此同時，技術、供應鏈等問題也開始成為小米必須夯實的關鍵環節，面臨真正需要大投入的基礎創新，而這并非一蹴而就。

總之，低成本+互聯網營銷的打法，進口品牌和傳統國產廠商從沒用過，這讓小米紅極一時，米粉遍布天下。事實證明，這套差別化的打法收效顯著，但時過境遷，目標群體的消費力也趨于飽和。10月30日，市場研究公司賽諾(Sino)發布了2016年上半年中國智能手機Top20品牌銷量報告，從總體、線上和線下三個銷售維度，發布了上半年中國智能手機的銷售情況。據數據顯示，2016年上半年國內智能手機整體市場銷量為2.5億，其中華為憑借4377萬臺的總體銷量排名第一，OPPO、蘋果、vivo、小米分列2-5位，銷量為2900萬、2766萬、2555萬和2365萬臺。線上銷量排名果然未出預料，小米憑借1745萬臺位列第一，2-5名分別是華為、樂視、蘋果和魅族。線下銷量自然也在意料之中，OPPO以2804萬部登頂，2-5名分別是華為、vivo、蘋果和三星。

從某種程度上說，小米遇到的問題，其實是整個中國智能機市場的問題。當市場需求陡然出現時，小米做到了適時頂上；可當需求飽和時，小米同樣也要調整。“目前是小米將進入調整期。”2016年年中，小米手機的二次創業誓師大會上，董事長雷軍直言當前的情況。

二、小米生態鏈布局與交易模式

（一）下一個風口：萬物互聯

在小米的商業模式中，小米手機的定位是向移動互聯生態引流的媒介。以平價將爆品模式做到極致的小米手機，需要向生態中的其他盈利來源引流。那么，這種流量應當引向何處？2013年，小米看到支付寶的成功，首先嘗試利用手機向金融服務引流并盈利（如圖3所示），當年年底成立小米支付有限公司并推出NFC近距離無線通訊支付手段，而當時第三方支付交易市場由銀聯、支付寶、財付通等占據超過90%份額，引流金融服務并盈利的設想需要更長時間的經營。

圖3 小米2013年向金融引流

其實，在2013年上半年的時候，整個互聯網的三個階段幾乎都呈現了出來。這三個階段分別是：一，傳統互聯網階段，PC機的時代；二，移動互聯網階段，智能手機出現了；三，IOT階段，即萬物互聯的物聯網階段。未來，身邊所有的設備都可以聯網，都可以通過手機進行控制。在互聯網的前兩個階段，都催生出了巨大的公司，這是一個大的趨勢。小米堅信IOT時代一定會帶來巨大的機會。

在此基礎上，小米于2013年末重新確定了“硬件引流、軟件開放、服務盈利”的策略：（1）抓住物聯網和消費升級的風口，利用已有資源能力對智能硬件領域進行生態布局，形成具強大協同效應的流量入口；（2）開放MIUI系統的應用開發程序，以眾包的模式獲得一大批優秀軟件開發人才進行應用、主題等的設計開發，形成豐富的軟件資源提高用戶體驗和黏性；（3）為包括小米核心資源能力的交易對象和消費者提供優質的服務，為交易對象提供融資和為個體消費者提供零售金融服務也是其中重要內容，小米通過提供服務獲得盈利。

以此，作為前提的智能硬件引流就成為重要基礎。在小米手機的攻堅戰還沒有打完的時候，基于這樣的一個判斷，又結合小米的實際情況，小米坦誠既沒有精力，也沒有人力來專注地做IOT。由此，小米決定用投資孵化的模式介入IOT領域。近年來，小米加大產業鏈的投資，去幫助其他會造產品而不擅長產品定義、品控管理、市場渠道、品牌建設、供應鏈資源管理的企業繼續站在行業前沿。

（二）小米生態鏈的定位與布局

在IOT時代，業界布局生態的常規路徑是繼續在手機領域深耕，加強研發、升級技術、豐富產品線、擴大市場份額。比如：

（1）樂視采用直接收購控股生態企業方式布局，獲得全價值鏈控制權，促進協同降低成本；

（2）聯想軟一體化方式沿價值鏈布局專注于具競爭優勢的硬件和服務領域，而針對共性需求的軟件開發等則與固定的開發商戰略合作，在個人PC上提供免費試用等產品營銷渠道，這種企業內部完成研發、制造和營銷的封閉模式資產重、人員龐大，導致市值與銷售收入比值低，企業成長到大規模需經較長時間；

（3）HTC通過OEM模式掌握優質品牌的設計、生產技術，積累一定知識和能力后加大研發、人力等投入，轉型OBM模式，建立并迅速擴張品牌；

（4）蘋果先通過燒錢在iTunes音樂商店獲得大量用戶，接著利用音樂庫的轉移將iPod用戶引流向iPhone，然后公布軟件開發工具利用外部人才迅速擴充應用商店，從第二圈的iPhone用戶進一步擴張向iPad、MacBook等，最終形成憑借創新和供應鏈體系的硬件體系和基于認證、渠道的綜合服務內容生態。

小米生態鏈以投資、孵化的方式迅速扶持大量優質初創企業，利用小米的品牌渠道、供應鏈體系等資源能力，形成以小米手機為中心逐漸向外拓展的、不斷迭代更新產品業務的物聯網生態。這樣也避免了傳統模式投入大量資金、精力、人力去一體化布局，重構產業鏈條帶來的風險。

以小米手機為中心，小米智能產品向外延伸六層：

（1）小米手機能引流至手機周邊的智能設備，例如紫米移動電源、藍米藍牙耳機、華米手環等，只要保證了產品優質，可以充分享受小米手機銷售的人口紅利；

（2）接著是能利用MIUI系統、米家平臺等的操作遙控繼續引流向智能白電，例如綠米溫濕度傳感器、純米壓力電飯煲、云米凈水器、石頭科技掃地機器人等，抓住白電智能化的機遇彎道超車；

（3）解決最后一公里痛點的個人短途交通設備，例如騎記的小米店助力自行車，通過智能周邊和智能白電向智能交通引流；

（4）投資稀缺的優質制造資源，在制造工廠價值被嚴重低估的背景下投資優質制造商，以滿足生態鏈企業對平價高標準模具的需求，例如與富士康和英華達的合作；

（5）布局極客酷玩類產品，例如小蟻3D打印相機、九號平衡車、飛米無人機等，布局新型技術領域，拓展年輕人市場以抓住潛在的商業機會；

（6）布局消費升級產品，以搶占升級過程中優質個人及家庭的品牌產品耗材市場，例如Yeelight智能LED燈泡、趣睡床墊、最生活毛巾等。小米抓住家庭選擇耗材主要看質量品牌這一消費習慣，利用手機應用近距離營銷，形成“遙控器”電商模式，也形成了優良的現金流。

圍繞著利用小米資源能力以投資加孵化初創企業的方式布局IOT這一生態鏈定位，小米以手機為基本盤向周邊領域拓展，利用小米在品牌渠道、用戶基礎、供應鏈體系、資本能力等較初創企業的優勢資源，幫助生態鏈公司短期內獲得市場。而小米也以輕資產的方式建立物聯網的生態布局。

（三）小米生態鏈的交易模式

1.小米生態鏈與初創企業的供需匹配

對于初創企業而言，其主要痛點在于：（1）產品上市成功率低；（2）由于產品的市場認可度未知而難以融資。如果每個初創企業都像小米一樣從頭發展起來，自建供應鏈體系、組建專業團隊、建立營銷分銷網絡，則需要早期大量投入。但如果都使用外部交易，又難以滿足初創企業對質量的要求，最終導致由于難以獲得精準市場信息和與優質品牌商的談判機會，產品質量不能完全達到市場期望。而產品成功率低又會加重企業融資難題，同時可能因組建產業鏈耗時而錯過產品風口，失去先機。如圖4所示：

圖4 初創企業發展困境

對小米而言，其早期進行爆品手機生產，積累了大量的經驗與用戶。在IOT時代，小米的核心需求是低成本高效率地布局物聯網生態，為抓住風口、搶占商機做好準備。因此，生態鏈投資是小米將自身的資源能力進行交易變現的方式。

談及小米的優勢，生態鏈負責人劉德介紹說：“小米成就了一個有活性、有熱度的品牌。這世界上有很多的品牌，沒有熱度就沒有意義。小米每天推出什么產品都有無數人在關注，有批評、有褒獎，這是品牌的熱度。第二，小米有著龐大的用戶群，具備在這個渠道里持續消費的能力。第三，小米做了全球體系的供應鏈。只要小米有100億美金以上的流水，基本上就可以把全球體系的供應鏈搭建出來。全球體系供應鏈的優勢是，可以支持一家初創公司以很低的成本進入一個硬件領域，并且能夠把產品做得很便宜。比如小米移動電源，之所以價格低，是因為擁有了巨大的供應鏈整合能力。沒有這樣優勢的企業是做不到的。第四，小米的渠道。小米打通了渠道，比如小米.com、米加APP，以及小米線下渠道等等。第五，小米的投融資能力和社會影響力。在這些公司需要資金的時候，小米有能力給它支持。”

進一步從小米生態鏈與初創企業之間的交易內容來看，小米的核心資源優勢可總結為以下五類：

（1）產品服務，主要指小米利用已有的交易合作關系和信用背書，幫助生態鏈企業獲得品牌供應商的優質元件；

（2）生產要素，主要指小米培育爆品手機時已建立的人才庫、硬件生產經驗、供應鏈體系和營銷體系，使得生態鏈企業能直接或間接利用小米的已有資源進行生產銷售，減少了大量的早期成本，并通過交易得到優質資源；

（3）經營要素，主要指小米基于數據、服務體系、用戶群資源等，為生態鏈公司提供經營所需的要素。小米擁有的更多信息和經營團隊，能夠幫助生態鏈企業篩選出最佳合作伙伴，并激勵合作伙伴快速響應和滿足生態鏈企業的生產要求；

（4）經營能力，主要指小米憑借其產品定位能力、品牌資源和談判地位，對生態鏈公司進行建議和指導。初創企業原始的交易模式是基于自身理解的市場需求對產品進行定位，因此產品功能質量很可能不受普遍歡迎。而進入小米生態鏈后，小米的市場洞察能力能幫助生態鏈企業精準定位產品，以減小因方向錯誤而造成的時間浪費，去除產品冗余功能，提高產品差異化程度和市場認可程度。而且要想達到爆品效應，初創企業需要極度壓低產品價格以提高銷量；但進入小米生態鏈后，初創企業可以利用小米的口碑和市場信任度提高售價，從而獲得更高溢價；

（5）投融資關系，主要指小米利用周邊幾十家投資公司的資本能力，再加上小米不以投資盈利而以硬件引流為主要目的，可降低生態鏈企業財務風險，并使創業團隊可以在分配中獲得更多利潤。同時小米通過利用其他優質資源能力提高收益概率，以此減小初創企業的融資難度。如表2所示：

小米生態鏈投資的初創企業項目來自兩部分：一是來自產品經理，例如小米智能插座和掃地機器人等；二是來自投資機構的定期推薦，小米與關聯投資機構的互動合作，使得投資對象得以解決核心的融資需求。可以說，小米生態鏈與初創企業的供需匹配機制，同時也是生態鏈項目的篩選決策機制。如圖5所示：

圖5 小米生態鏈與初創企業的供需匹配機制

為了滿足小米低成本布局物聯網智能硬件生態、為其他業務引流的需求，初創企業所在行業、研發產品、團隊等都需滿足小米的篩選機制。比如，小米為了進行生態鏈的閉環，可能沿著產業鏈由壓力電飯煲到優質品牌大米產品延伸；小米為利用自身已有的廣大用戶群資源，篩選符合小米用戶特征的產品等。同樣的，初創企業為解決其在產品成功率低和融資困難方面的痛點，對投資機構的渠道資源、市場數據、企業信用和品牌等也提出系列篩選機制，而小米不以盈利為目的的硬件生態投資、通過已有硬件產品獲得的大量數據、強大營銷和渠道資源等最終與初創企業需求匹配，形成交易。并為生態鏈企業提供矩陣式的支持，如圖6所示：

圖6 生態鏈矩陣式支持

（1）橫向上，為初創企業提供單邊平臺，圍繞企業“設計研發—生產制造—上市銷售—配套服務”的價值創造流程，以強大的數據處理機構、軟件設計團隊、工業設計團隊、用戶體驗設計中心、供應鏈部門、項目管理部、品控部門、市場部、配套服務部門滿足企業的生產需求，同時以小米生態鏈投資、雷軍系順為資本等相關投資方的投資，滿足生態鏈公司從研發至產品上線過程出現的資金缺口，如表2所示；

（2）縱向上，沿時間軸為企業提供早中期的持續支持，小米生態鏈的產品經理分領域專注培養相關資源，并深入跟進初創企業的生產成長，滿足生態鏈公司在不同發展階段的企業關系、人才、資金、信息等方面的需求，如圖10所示。在這樣的矩陣式支持下，生態鏈公司得以專注于核心技術研發和供應鏈的組織，而非核心領域打包給具有比較優勢的股權關聯方小米，從而更加保證了產品質量和溢價能力。

2.小米生態鏈的交易流程與盈利模式

小米通過挖掘自己的核心資源能力，與初創企業基于各自需求進行產品和資源能力的交易，建立了創新的生態鏈交易模式。如圖7所示：

圖7 小米生態鏈交易模式

一般來說，小米生態鏈事業部與初創企業間會經歷如下交易流程：

（1）小米利用經驗和資源，幫助未形成獨立公司的個人或團隊建立獨立企業，保證了業務交易治理交易分明，形成明確的激勵機制，從而解決利益問題和效率問題；

（2）加入小米平臺矩陣式的資源支持，小米背書下初創企業組織供應鏈，而供應商等人由于小米的訂單可信、精品SKU的使用壽命長、工人熟練效率高等緣故愿意降低原材料成本，營銷部門得以圍繞同一產品長期宣傳，平均成本低，大幅提高生產效率；

（3）小米生產經驗輔助下，產品得以避免研發方向錯誤、供應鏈談判耗時、品控審核等待時間等，得以迅速產出優質成品；

（4）生態鏈公司可以自己選擇是否要打小米品牌，若想加入小米品牌，則需質量足夠好以通過嚴苛品牌質檢標準，同時可以利用小米巨大品牌渠道優勢和溢價能力，否則僅與小米存在研發制造環節的業務交易關系和投資交易關系；

（5）產品帶來現金流，小米獲得參股投資收益，初創團隊獲得控股收益。

在該交易模式下，小米及內部利益相關方的盈利模式為：

（1）多元化盈利來源，即獲得業務性收益和投資性收益，其中業務性收益指小米提供的核心資源能力，例如產品上線小米網，則生態鏈公司與小米對售價與成本差額的分成，而投資性收益指小米生態鏈參股初創企業，通過企業IPO、被收購、其他投資人進入等方式，將持有的部分或全部股份退出而獲得資本收益；而為提高創業團隊激勵，小米堅持參股不控股，將主要的利益留給團隊；

（2）小米通過低成本的方式投資大量創業團隊，以較輕資產的模式完善智能硬件生態鏈的布局，不僅獲得品牌熱度、社會營銷管理、市場數據等效用，同時攬入大批優秀的硬件人才瓦解對手，增大企業核心競爭力；

（3）新產品以乘數效應的方式不斷為已有硬件產品引流，同時為軟件和金融服務等企業業務帶來大量流量，促進布局的硬件生態閉環，例如凈化器向濾芯、凈水器或電飯煲向品牌大米等引流，小米獲得流量效用，同時交易流水可進一步提高小米的全球供應鏈資源和渠道資源能力。小米生態鏈通過以上方式，獲得大量流量，形成信任體系并共享資源技術，實現投資的閉環，從而實現可裂變的生態協同效應。

目前，小米生態鏈仍然保持了非常快的發展速度，2015年年底比2014年整體同比增長了230%，2016年的增長預計應該在100%以內。截止到2015年年底，生態鏈中收入超過1億人民幣的公司有七家，有20家公司發布了產品，銷售超過10億的有兩家，其中最大的一家去年總銷售金額達到了17.5億。估值最高的有四家，就是超過10億美金的獨角獸公司。

（四）萬物互聯時代的生態夢

可以說，創辦小米初期，雷軍心中已有一張大致的前景藍圖：搭建一個融合谷歌、微軟、摩托羅拉和金山的專業團隊；先做移動互聯網，至少一年之后再做手機；用互聯網的方式做研發，培養粉絲，塑造品牌形象；手機定位是發燒友手機，堅持做頂級配置并強調性價比；手機銷售不走線下，在網上銷售；在商業模式上，不以手機盈利，借鑒互聯網的商業模式，以品牌和口碑積累人群，把手機變成渠道。接下來，小米科技將沿著這條預設的軌道堅定得走下去。所以，為什么說不能直接拿華為、三星等一眾硬件企業和小米比，因為它們屬于不同類型的企業。“硬件＋軟件＋互聯網”鐵人三項的模式，讓小米的互聯網之路非常寬廣。

但這是一個相對漫長的積累過程，而且市場競爭也異常激烈，軟件和互聯網生態布局的速度趕不上硬件鋪量的速度，小米自己也沒想到，其硬件鋪量的速度會有這么快。目前還只是第一個階段，硬件鋪量階段；第二個階段，軟件和互聯網生態布局階段；第三個階段，硬件完全免費，軟件和互聯網生態布局完成。目前小米還只是第一個階段，以后硬件的營收比重會越來越少；與之相比，軟件和互聯網營收比重會越來越大，直到最后硬件負營收，軟件和互聯網營收額是天文數字，此時小米模式才完全展開。

如何能實現以軟件盈利？曾經有人就這個問題追問林斌，林斌只是無奈地回應，“這是很難回答的問題”。其實，小米是希望像蘋果一樣，通過應用商店、云服務、音樂等服務盈利。蘋果成功了，并不代表小米一定就能做到。安卓的付費意愿比蘋果用戶要差很多，很難想象紅米的用戶會使用小米的付費服務。但如果是一個智能家居的體系呢，是不是有新的商業模式出現？

小米聯合創始人、小米生態鏈負責人劉德大膽談到了自己的暢想：

未來很長一段時間，仍然是渠道為王的時代，能夠發現并占有高效率和低成本的渠道的企業會獲得產業鏈上的強勢地位。當前線上渠道有三種：大賣場模式（淘寶）、百貨店模式（京東）、專賣店模式（小米），而未來，比上述三種模式更有殺傷力的是“遙控器模式（智能終端）”，而線下渠道的方向是去掉中間環節的低成本門店，目前的渠道成本過高，占價值鏈總成本的30-40%，未來線下渠道成本只能占到20%以下，甚至占到10%以下的渠道都會出現，留給渠道轉型的機會窗不會超過5年。小米的成功，很大程度上得益于線上渠道的低成本帶來的總成本優勢，小米短期內是把線上門店的模式帶到線下，建立線下低成本渠道。而在線上，未來每個智能終端都會是一個銷售終端，比如智能電飯煲是天然的銷售大米的終端、智能空氣凈化器是天然的銷售濾芯和加濕器的終端，而這些終端的控制器，就是一個龐大的線上門店，構成了新一代的渠道，“遙控器渠道”。

“這些設想也未必對，未來是啥樣誰知道呢？但只要把勢做起來，未來總會有無限想象空間”。說完上述設想，劉德補充道。

三、小米生態鏈的管理邏輯

運作兩年后，小米生態鏈投資的60個創業團隊中，以工程師為主，有4000人左右的規模，估值超過10億美元的獨角獸已經有4個。按照風投機構的普遍成功率衡量，這份成績單很突出。完美主義者雷軍打出了99.99分。

這些生態鏈公司都具備很高的反應速度，人少、效率高。他們往往具備著十足的創業激情，在過去兩三年中，成為了中國年輕創業者的生力軍。小米把這樣一群人團結起來，形成了一股巨大的力量。通過嫁接小米平臺的優勢資源，由內部的團隊向他們傳達小米的價值觀、方法論，幫助他們來提高質量標準。

小米內部的生態鏈團隊分為兩部分：一部分是生態鏈團隊135人，包括幫助生態鏈公司找隊伍、做投資，支持他們做產品定義；還有一個IOT的物聯網團隊120人，他們以技術為基礎，幫助生態鏈公司將智能設備與手機相連，同時運營米家APP和眾籌平臺。

（一）找對的人做對的事

如何選擇生態鏈公司？首先是找團隊。因為互聯網是一個享受人口紅利的工具，所以小米的思路是，備選的創業團隊所涉及到的市場領域要足夠大。如果涉足最大的領域，這個領域有1000億的基本盤，那么是不是至少也能賺到10億、20億、50億甚至是100億呢？

第二，這個領域要存在傳統的痛點和不足。痛點的范圍很寬，比如性價比不高、品類過多、質量不高等等。有痛點就有機會點，如果這個產品本身已經美侖美奐了，那么其實沒有什么機會了。

第三，按照長尾理論，產品有耗材或者可以迭代，這樣的產業會比較豐富。如果一個產品它不能迭代，比如呼啦圈，還有具有呼啦圈屬性的這種產品，只能賣一次，那也是不值得做的。所以一定要能迭代，做完一代，還可以做二代，可以通過不斷的技術升級去進行持續經營。包括像凈化器濾芯兒，這屬于耗材，都是可以投入的。

第四，產品要符合小米用戶群。小米有2億活躍用戶，并且他們的年齡邊界還在擴大，也有越來越多的女性用戶加入進來。有了用戶群，就容易享受小米的用戶紅利。

第五，要有價值觀的一致性。小米一定要求對方的領軍人物與小米有著同樣的價值觀，相信未來、相信小米的商業模式、相信性價比，他們要做國民企業，而不是抱著賺快錢的思路去經營。在商業上要求利益一致性的邏輯之外，還需要有情感上的認同感。投資于一家公司就像尋找人生伴侶一樣，有一致的價值觀，也有共同的利益。

第六，要有強大的團隊。用“牛刀”一樣的團隊去“殺雞”，這樣做出的項目才能游刃有余。

（二）平臺就是孵化器

中國傳統重農輕商，但商業的原則仍然獨具魅力。與海爾的創客模式、小微模式不太一樣，小米模式具有自己的特點。首先，小米平臺并不是純粹的投資模式，而是一個孵化器，它會發育出一些全新的產品，比如小米錄音機。第二，小米會調動一切資源幫助創業公司成長。第三，從一開始就會按照獨立的公司模式去孵化產品。當這個公司開始成熟運轉，會再分裂出一個公司，但所有的利益都是基于商業化的原則去提前進行清晰的分配。

對生態鏈來講，基于共同利益，它一定要成長成為一個大公司，未來一定要有非常好的利益。所以在早期，小米要出面來幫助這些公司去找供應鏈談判，與供應商體系去洽商。現在，由于規模的擴大，談不過來了，但今天的小米已經名聲在外，只要小米宣布某家公司是小米生態鏈公司，那么它的供應鏈基本上就擺平了，所有上游公司都會給出小米的待遇。所以也出現了很多的偽生態鏈公司，導致小米不得不幫助很多公司來驗證真偽。

（三）戰場上的“黃埔軍校”

一般早期的創業公司都沒有引入“外腦”支援。首先因為它要解決的問題過于實際；第二，創業公司通常條件都非常艱苦，在這樣的狀態下解決問題，外腦很難介入。它需要所有的團隊成員形成同呼吸、共命運的利益整體，絕大多數問題都在內部解決。但是在另外一種情形下則會引入外腦，比如產品定義、外觀設計的時候，幾乎可以手把手地教。正是由于小米在整體上的把握，生態鏈公司的產品外觀設計很一致。在產品第一代的時候，這些經驗被移植到這些生態鏈企業中，小米團隊會鼓勵他們打造自己的產品經理和工業設計團隊。事實上，創業公司的學習能力遠遠超過想象，所以小米只需要做好他們的黃埔軍校。區別在于，這個訓練場是直接建立在戰場之上的，用實戰進行演練的商學院。在這個商學院中，用實戰換來經驗，也可以說它是“戰地筆記”，然后共同參與思考與分享。

小米生態鏈的CEO群也成為了信息交換的平臺，來自不同產業的中高層構成了一個商圈。比如有人發出需求，他要聯系一家做T恤衫的工廠，那么大家都會提供資源信息，相互提供支持。在中國，企業之間的信任壁壘極高，但是進入小米體系之后，小米是所有人的投資人，它首先已經對這個群體進行了資質以及價值觀的篩選，信任機制得到了解決，保障了彼此之間能夠形成良性的合作。

（四）竹林理念

幾年前，小米的增長速度超乎想象：第一年實現了126億，第二年314億，第三年743億，第四年近800億。在小米發展到第三年的時候，很多人對小米的高速增長表示擔憂，因為這顯然是不正常的，擔心大的風險會隨之而來。

小米努力遵循的是竹子的成長邏輯，在互聯網環境下，高速發展的商業模式更像竹子，一夜春雨，就長大了。雖然竹子的生命周期可能很短，就如同有很多互聯網公司的生命期都不長，但是竹子的優勢是什么呢？它具備形成竹林的速度，這是非常重要的能力。要迅速成長成為一片竹林，新的竹筍不斷發出，自身彈性不斷增強，很快，一個能夠抵抗風雨的竹林就壯大了起來。這種對風險的抵御能力來自于新業務的迭代，當一家公司能夠形成這種竹林效應的時候，它的抗風險能力就與傳統公司完全不同了。所以，盡管他可能并未意識到，但很多互聯網公司真正在做的事是具備竹林效應的。在這方面，騰訊的表現更為明顯。當QQ業務、微信業務推出的時候，它的竹林效應就形成了。所以，新的投資就像“竹筍”，小米的投資方式也是在努力向竹林效應靠攏。

小米的竹林理念就是利用自身在用戶規模、品牌、產品定義、供應鏈管理、電商銷售渠道、資金等創新創業企業不具備的關鍵資源能力——這正是創新創業企業的痛點——采取多種交易方式，與外部符合小米要求的產品創新創業團隊進行互補協同。在這種資源能力協同、互補交易模式下，創新創業企業無需自我積累小米所擁有的資源能力，就可以快速成長；小米也無需內部投資招收培育研發團隊，只需要發現和選擇符合要求的初創團隊，就可以實現快速繁育智能產品生態竹林的目標，自身獲取多樣化的收益。

（五）精確制導、精準打擊

一個時代，最先鋒的理論一定不是經濟理論，因為經濟理論的輸贏是用金錢來衡量的。那么什么是引領時代的理論呢？是軍事理論。小米生態鏈公司都是小團隊，小團隊有其作戰的優勢。小米在發展過程中，為了把生態鏈管理好，其實探索、借鑒了很多的軍事理論。第一點叫做精準打擊。所謂精準打擊，就是做出精確針對用戶需求的產品。如果過去的攻堅戰，不清楚對方有多少敵人，所以萬炮齊發，一片山頭整個轟掉，將近一平米有兩個彈坑，保證一個敵人也跑不掉。但是科技發展到今天，如果可以清楚地知道敵人的數量、方位，就可以精確制導、一發投敵，以最小的成本換來最高的效率。所以，小米也借鑒了這種模式，比如過去要做100款產品，每一款要針對不同的用戶群。而現在，利用互聯網能夠精確地知道用戶想要的是什么，可能只推出單品，用唯一的一款產品去精準地打動用戶。

第二點，小范圍的特種部隊。海灣戰爭的時候就使用了特種部隊，在其背后是五角大樓、衛星、航母在提供支持。小米的生態鏈公司就像特種部隊，每個公司的人都很少，一個20-30人的公司，或者50-60人的公司，能做幾億、幾十億的銷售。比如小米的移動電源公司，不到100人的規模，一年能做到十幾個億，而在它第一年起步的時候，20個人就做到了十幾億的水平。當然，移動電源這塊最初的團隊都是在硬件領域有五到十年豐富經驗的老兵，然后得到了小米平臺以及各種優勢的幫助。也就是說，小米在生態鏈的模式中大量地借鑒了軍事理論，形成了非常強的作戰能力。

（六）誰搶來的戰利品就由誰來分配

小米公司全民持股的分配機制也被推廣到生態鏈公司中去。小米的股份機制有兩個特點，第一是全民持股，第二是團隊拿大部分。小米在所有的生態鏈公司里都是不控股的，只是它的投資人。不控股意味著把最大利益留給團隊，據說這是向蒙古軍團學習的結果。在成吉思汗時代，蒙古軍團打仗是不發軍餉的，誰搶來了戰利品，就由誰來分配。用這個邏輯去組建團隊的時候，會發現團隊的積極性會變得非常之高，他們會變得樂于上前線。制度決定一切，當機制選對了以后，結果也會非同尋常。這是生態鏈的分配機制。

（七）成就別人也成就自己

在生態鏈公司的收益上，除了股權的收益之外，這些生態鏈公司保持了小米的品牌熱度、影響力和想象空間。同時在在業務合作中，也有業務性的收益。比如所有產品都是通過小米的渠道售出的，這補充了流水，這個部分可以達到100億的流水。如果這些生態鏈公司上市，小米將會有豐厚資本的收益。除此之外，還成功瓦解了對手。在生態鏈系統中的幾千人，都是中國創業領域的生力軍，是那些充滿了創業激情與行動力的年輕人。小米把他們網羅到麾下，就是一種人才的積累。每一個時代的人才庫是有限的，在有限的領域里，這些人才進入到小米的人才庫之后，競爭對手也就失去了競爭力，這其中充滿了戰略的意義。

（八）遙控器電商，未來已來

智能設備自產生開始，它就具有渠道屬性。比如小米的凈化器，它會比用戶更早地發現它是否需要更換濾芯。這是超級重要的核心技術，因為用戶在此之前所有的購買欲望都是因為有了需求以后才開始啟動的，但小米凈化器使這個需求變得提前和恰到好處，這是偉大的拐點。

未來，會有一個新的電商模式出現，也就是遙控器電商。很多人并沒有意識到，遙控器是最具活性的渠道，當機器可以自己提醒用戶該換耗材的時候，用戶只需要在遙控器上點一個鍵，購買即可實現。與目前的電商不同的是，阿里是市場電商，京東是百貨公司電商，小米是連鎖店、專賣店的電商，這些都是基于互聯網的，而遙控器電商是基于物聯網的，它會是較晚出現的全新的事物。

運用遙控器電商，可能因為家里的空氣干燥，用戶會得到購買加濕器的建議，當你用了小米的加濕器，它會幫你檢測水質是否合格，如果不合格，它可能會建議用戶買一個小米的凈水器。不論它提出什么樣的建議，用戶只需要按一個按鍵，把購物需求發送出去，小米即可為用戶配送到家。因為產品本身是智能聯網的，所以當擁有了一個這樣的產品，就等于在家里放了一臺自動販賣機，這是一個全新的渠道模式。所以說，研究渠道是很有趣的事，它永遠選擇舍遠求近，比如當年的線上電商打掉了線下店，原因是什么？因為它離消費者更近，使人足不出戶就可以實現購買。

而進一步暢想人們消費的產品，包括個人耗材和家庭耗材可能會分兩類：一類是需要挑選的；一類是不需要挑選的，只要選定品牌就可以，比如牙膏、比如小米凈化器的濾芯兒等屬于耗材類的產品，只要品牌沒有問題就可以下單，減少選擇性。所以，遙控器渠道很有可能是IOT在未來會解決的問題，它使第四類電商模式——遙控器電商出現了。這將是從來沒有過的渠道模式。

遙控器電商最適合的產品就是白色家電類消費品，它可以把產品從田間地頭一直送到用戶的餐桌上。比如，用電飯煲賣大米，一定比超市買的好，超市賣大米一定比糧店買的好，所以超市擠垮了糧店，將來飯煲會擠垮超市。將來，所有耗材類的產品都可以通過這種方式來實現購買。所以說，遙控器電商可能是離人類最近的一種電商，它比所有的電商都要主動。

當然，這里面的細節是，要保證所有的產品都能夠得到用戶的正反饋，唯有如此用戶才愿意購買你所推薦的產品。反之，當它不能實現正反饋，即用戶體驗非常糟糕，那么他就不會再信任你的推薦。所以小米要求所有的產品在使用的時候都能產生正反饋，對產品品質的要求非常高。

四、小米的組織機制與團隊管理

（一）核心人物牽引愿景

柳傳志先生的經典總結，創業就是“定戰略，搭班子，帶隊伍”，可謂精彩精練。2010年，雷軍決定創業時，在盤古大觀酒店咖啡廳會見林斌，他們兩相對而坐，像比賽一樣，從自己的包里掏出自己的手機排在桌子上，林斌七部，雷軍掏出了十部。可以想象，那個時候，大家都在琢磨同一個東西。

機會擺在那里，只不過，還沒有給出清晰的解決方案。在IT圈和投資界深耕數年的雷軍積累了大量的人脈資源，小米成立之初的半年時間，雷軍大部分時間用于組建一支豪華的創始人團隊，前金山詞霸總經理黎萬強專長于用戶頁面和人機交互；前微軟中國工程院開發總監黃江吉專長于軟件工程；前谷歌中國高級產品經理洪鋒長于移動互聯網應用研發和產品設計；前摩托羅拉研發中心高級總監周光平長于硬件設計；前北京科技大學工業設計系主任劉德長于工業設計；前谷歌中國工程研究院副院長林斌，則和雷軍則構成了小米公司管理運營的雙核心。

這些初始團隊成員，一方面是被描繪的藍圖所吸引和激發，另一方面，也是被雷軍的個人魅力所吸引，小米將其歸納為“真愛驅動”。團隊的價值觀是一致的，高度認同小米公司的整個愿景和目前的模式。很多員工一開始就是小米的用戶，他在使用這個產品的過程中，培養出一種對公司，對雷總本人的崇敬和熱愛。簡單地說，大部分的人覺得正在參與偉大的事情，正在進行價值創造。這件事情可以改變個人的生活，最重要的是可以改變外面的世界。因為小米在短短幾年時間里，對中國消費電子產品、其它各個行業帶來的推動力非常強。這些人成為小米最重要的人力資源。

（二）發揮人的潛能

為了更好的管理和幫助生態鏈公司，最初，小米從參與公司創業的老員工里抽出一部分人投入到生態鏈公司。這樣做有幾個好處：第一，老員工在小米經歷了5-6年的實戰鍛煉，相對成熟；第二，老員工是早期小米持股較多的人才，內部叫做大股東。大股東可以抵御社會上的腐蝕誘惑；第三，大股東與小米的利益高度一致，對小米的價值觀也最了解，會將企業價值觀很好地傳達下去；第四，大股東有將各生態鏈公司與各個資源平臺對接的能力。

但是有意思的是，工程師是不擅長投資的，而小米用工程師來干投資，這本身是一種跨界的行為。其實工程師干投資，從技術上具有一定的優勢，因為在團隊溝通方面，他了解團隊對未來的看法。后來又要求工程師能夠成長為投資人，還要成長為一個企業導師，因為他要為這些企業掌舵。現在小米生態鏈的30多個核心成員，可以實現小米與生態鏈公司這4000人之間微妙的博弈，從而把局面控制好。當然，后來也陸續從外面引入了一些人才，比如供應鏈管理的、項目管理的、UI、UE的等等，逐漸從外部吸納人才，隊伍也越來越壯大。

（三）擰在一起的利益機制

小米最大的特點是全員持股，所有的工程師以上的員工都持股份。一個公司業務在增長，員工的股票在增長，這是最大的利益。所以早期既得利益的“大股東”們(小米前100號員工)，一定是全心全意。當全員持股的時候，就需要強調境界，在小米生態鏈：第一，“大股東”不調薪制，前100號的員工換部門工作永遠不調薪；第二，前三名不調薪制度，除非哪天薪酬被別人超過。這兩項原則的目的是為了把多出的利潤分配給后來人。

此外，小米生態鏈內部堅持對員工的激勵要下放到最小的團隊當中去。直白說就是，員工最直接的上級決定該員工的調薪，因為只有他最清楚團隊下屬的工作。小團隊的好處是能看得清楚，自己評價自己做。具體薪酬方面，給兩個選擇，可以選擇股票多點，也可以選擇工資多點，員工自己選。柔性管理的本質是大家的相互信任。

（四）中層決策

小米內部不同的部門，都是以非常獨立的業務塊來體現的，由不同的合伙人來負責。小米網負責小米的銷售，是渠道業務模塊；劉德負責小米的生態鏈，和所有的工業設計人員；電視也是獨立的業務塊。本著利益一致、絕對信任的原則各自發展，效率是很高的。很多員工都有小米的股份，早期小米股票有很多，但現在的少一些。包括生態鏈公司的股票，員工愿意認購，這樣就形成了高度一致的利益。在這個前提下，小米生態鏈形成一個戰斗群，才能夠集中群體的智慧和推行中層決策機制在理念和價值觀上獲得了充分的認同，而在人崗匹配上相對獲得了勝任的人才，如此小米才可以堅定地實行分權管理，一級信任一級，基本上都是自己做主。

事實上，小米對生態鏈公司的管理也未必遵循那么多的條條框框，小米的生態鏈管理團隊出一個政策，這個政策不會太鮮明，會有灰度，各個生態鏈公司依據自己的特點去執行。這樣的治理方式，保證了方向一致的前提下，給予生態鏈公司空間去具體問題具體分析。

小米采用不控股的模式來參股生態鏈公司，未來可能會達到100-200家，這也許會導致崩盤。那么為什么要去做呢？小米生態鏈負責人劉德解釋說：

“這是我們內部充分討論的結果。我們認為，有兩點很重要，一是群體智慧，要發揮中層的力量，賦予他們發言權，這樣中層才愿意建功立業。很多企業搞一言堂，做不到群體智慧，而我為自己嚴格地劃出一條線，線下的事情絕對不碰，如果我插手所有的事務，就會被拖入事務的海洋。所以，我只負責這條線以上的事務，否則中層沒法開展工作。我們能夠清醒地認識到，永遠不可能同時控制100家公司，必須要有強有力的中層，所以我們的邏輯首先是要調動群體的智慧。

第二，要發動中層的力量，讓所有的中層有決策權，因為這種方式會讓公司跑得更快。在生態鏈公司發展的第一年，在管理上執行包產到戶制，即產品經理負責到底，既負責找投資，也要把團隊管理好、把產品定義好、把質量控制好。第二年則實行集體制，幾個人一組，組成產品經理團隊，共同進行管理。現在有時也會像西方的議會制一樣，比如某人想在會議上通過某個項目，那么他需要得到與他一個級別的另外兩個產品經理的支持，也就是說，如果三個產品經理一致認可，那么這個項目就可以上馬。我們設定了一個限制的機制，就是我擁有對立項的一票否決權，但不擁有決策權，或者說不擁有一票贊成的決定權，這是階段性的，讓我們的邏輯更適用于中層智慧、集體智慧，并用這樣的方式來實現以小博大。這樣一來，表明決策絕大多數可以不是上級領導的事兒，這樣的決策機制更有利于效率和準確率，同時對團隊凝聚也有非常好的效果。

目前，我們的內部生態鏈有135人左右，但是在第一年的時候只有10-20個人。我們通過很少的人來實現對小米之外的、巨大的工程師研發體系的控制，否則這些體系就是松散的。現在的小米這么多的產品，如果完全由小米自己研發，恐怕需要幾萬人才能實現。但是我們充分利用了外部機制，使幾千人就達成了這樣的狀態，實現了非常高的效率。”

中層決策有第一線作戰的經驗，他們最了解市場。這些恰恰是高層的弱點，不了解市場而做出的決策是危險的。

（五）團隊柔性管理

工程師團隊屬于弱管理，工程師工作性質決定他們是項目驅動型的自我管理。小米在公司的管理上是進行分層的，有強管理的，有弱管理的，甚至有放任其野蠻生長的生態鏈投資團隊。這樣就凸顯出小米的復雜性了。小米貌似一家公司，但是真正拆開來看，它是不同的公司。小米的有些部門要強管理，但有些部門管理要盡量弱化，要增強主人翁感，瘋狂地跑。就像生態鏈在過去的兩年里，處于野蠻生長階段。小米刻意放棄這段管理，發揮每個工程師的極致潛質，過去兩年才有這么快的成長。

沒有發現問題的時候，不知道該從哪下手把管理做上去，那就放手讓他自己去跑。當然，在沒發現問題的時候到底怎么把管理無縫對接上，這需要更多的經驗，也是小米下一步需要考慮的問題。

五、總結

輿論對企業，很容易走兩個極端：一是無條件地捧，一是無條件地棒。其實這兩種態度的哪一個，都是毫無意義的。企業的路怎么走，嚴格來說，是企業自己的選擇。外界對企業的態度，應該是從這家企業的成敗得失中吸取經驗教訓，從而推動整個企業界管理及服務水平的提升，從而造福于社會。

通過對小米的跟蹤研究，我們認為，小米仍然是一個值得期待的企業。成立于2010的小米，以驚人的增長速度于2014年達到了743億的銷售額。2015年之后，盡管增速放緩，但同時期啟動的生態鏈戰略，仍然讓小米站在時代的最前沿。

首先是商業模式創新。基于“智能家居”為下一個風口的判斷，小米充分利用自身在米粉、社區、品牌、銷售、供應鏈等方面建立起來的優勢，迅速建立起小米生態鏈。在生態鏈里，有股權的紐帶、有交易的紐帶、有資源的共享和戰略的協同，既有適度的競爭，也有互相依存和支援。應該說，小米的生態鏈模式為”缺少時間和資源積累“的企業應對大機會的樹立了樣板。

二是組織模式的創新。小米的生態鏈模式重新定義了組織的邊界，生態鏈既是一個戰略共同體，又是一個利益共同體，同時又與外部保持積極的互動，而在生態鏈內部有清晰的交易規則和利益共享機制，其中沒有絕對的控制者，小米依靠競爭優勢帶來的戰略領導力對生態鏈的方向施加影響。

三是管理的創新。小米遵循“機制先于管理，團隊先于組織”的邏輯，在急劇擴張中，忍受管理的缺位和組織秩序的凌亂，而將事業合伙人機制做到極致，將核心團隊的搭建放在首位。

具體來講，對傳統企業來說，小米的啟示至少有以下四點：

（一）創業企業先融智再融資

在工業文明時代，資本是最重要的資源，有錢就能整合到土地、廠房、設備，就能雇傭到勞動力，就能把企業推高到一個較大的規模上，利用規模建立起來的成本優勢在競爭中獲勝。互聯網時代最大的特征是，決定競爭勝負的不再是資本，而是知識、技術、創意，這些都承載在“人”身上。人從事的已經不是可用資本購買的簡單勞動，而是需要由“動機”和“自有意志”支配的復雜勞動。因此，互聯網時代的最大特征已經不是用資本來雇傭人，而是資本與合適的人結盟。

雷軍和小米顯然已深諳此道。通觀小米的發展，一個愿望、一幫人、一堆錢，三種力量非常緊密的凝結成小米的爆發力。實際上，這三個要素中最核心的，就是人，一個愿景和解決方案。這是以雷軍為主要的創業團隊深諳市場發展脈動的產物，這里蘊含了經年累月的創業經驗和洞察力。雷軍2006年已經看到手機的趨勢了，但一直到2010年才成立公司，為什么？因為團隊湊不齊。找來找去缺硬件人才，要做手機沒人懂硬件肯定不行。直到2010年，摩托羅拉、諾基亞被蘋果打得抬不起頭，摩托羅拉宣布撤出中國，資金走了團隊留下，雷軍才找來了摩托羅拉的研發團隊，得以建立小米。一旦具備了發力的條件，資源會跟著跑，實際上，資本就是最典型的這類資源。

在小米生態鏈激發中層的力量中，利益機制是最核心的一環。如果從激勵的角度看，這確實是一種管理手段；但反過來看，這實際上也是凸顯了人才潛能是造就組織能量的最本質源泉。有了事業的牽引，強大的中層，才能造就生態鏈企業龐大的無邊界組織。

不控股生態鏈企業，把利益的大頭留在創業團隊，也是在共享經濟之下，理性認識財富創造和財富分配的平衡關系。通過事業認同，利益下沉，短時間內激發小米生態鏈的創業者們，小米給大眾建立了有史以來最為精彩的企業成長樣板。

至少，人才資源已經與資本站在了同一起跑線上。當然，萬事都有規律，無論人才還是資本，理性、把握節奏，才能走的更遠。

?（二）定戰略時以機會帶動能力

其實“風口論”并非雷軍首創，大多數成功的中國企業都會經歷兩個發展階段：

第一階段是靠風口帶動增長階段。所謂風口，管理學上成為存在市場紅利的市場，簡稱紅利市場，這類市場通常具備如下特征：市場高速成長，短期內需求高于供給，形成短暫的賣方市場，這時候即便是企業做的不那么好，存在諸如產品功能簡陋、質量不可靠、服務不到位等等問題，企業仍然能獲得不錯的增長。事實上，大多數企業都經歷過這個階段，90年代的華為、80年代的海爾均采用“產品不足、服務補”的策略，實際上是早期能力不足的表現。但另一方面這一階段又是這些企業增長最快的時期，這都得益于各自面對的市場都處于紅利期。沒有哪個企業在創業期都具備足夠的能力，因此“選擇風口”恰恰是企業家必備的技能，也是創業企業成功的基礎。

第二階段是依靠能力發展階段。市場紅利不可能長期存在，在市場紅利消失之后，企業必須依靠能力建立起攔截競爭對手優勢發展。這就要求在第一階段，除了抓住機會快速增長，企業需要警惕的是在風口沒有消失之前，建立起市場所需的必要能力，這也是中國企業容易犯的錯誤。過去30年中國經濟的騰飛創造了大量的紅利市場，大量企業借勢而起，但很多企業在享受市場紅利的同時，沒有建起必要的能力，當市場紅利消失時，企業也陷入困境。所謂，風停豬落。

小米在發展路徑上與大多數成功企業沒有太大的不同，而是在更大的風口和更短的時間內濃縮了中國企業典型的發展路徑。而近期小米在小米MIX上的努力恰恰反映了小米在智能手機風口過后的努力方向。

（三）建組織前先搭團隊

什么叫組織？要有結構，有流程，有規矩，你的責任是什么，他的責任是什么，分得很清楚，這是組織。但其實剛創業的時候根本不是組織，就是團隊，拉幾個志同道合的人跟你一起干。

小米早期的時候就是找人，首先想的是找什么樣的人跟你一塊干，雷軍找了七個志同道合的人，合伙一塊干。有了團隊后繼續再擴大才有組織，就是分工、流程。但是核心團隊是不會變的，這幫有共同追求，有共同思維方式的一幫人永遠是核心。

愿景要以成員承諾為基礎。如果愿景不是團隊成員都承諾的，愿景是沒有用的。所以很多企業高管都在講企業愿景，但其最關鍵的是共識程度。在小米調研中，從雷軍到合伙人再到下面產品線的負責人，說的都是一件事情，這就證明團隊質量非常高。而且團隊目標還要滿足個人利益，如果團隊目標需要靠成員去“覺悟”，那這個團隊的目標必然無法實現，團隊的愿景一定是要讓員工個人也能夠達成自己的目標。而團隊的疊加就是事業的疊加，團隊在組織之前。

（四）抓管理前先建機制

小米一直強調機制，強調自己的合伙人制度。這也不是小米的原創，而是小米對管理本意的回歸。

有關管理學的第一本著作是美國人泰勒的《科學管理原理》，出版于1911年，而第一家股份公司東印度公司成立于1600年。在現代管理學產生之前的數百年，企業的管理主要依賴于合伙人制度。最早的企業都很簡單，先是老板自己管，大了開個分店叫老婆去，叫兒子去，叫親屬去，后來再擴張發現沒人了，也管不了，那時候通訊也不發達交通也不發達，如果在外地開個分店來回一趟要幾個月，那邊發生什么事情你也管不住。后來怎么辦？就找合伙人，開個公司你占四我六，找當地人入股。早期的合伙人沒什么管理，就是分利，這就是機制。

回到企業的發展階段本身也是如此，不僅僅是互聯網企業，傳統企業在創業期也是如此，比如公司層面有幾個股東，就是合伙人；業務員沒有固定工資，個人收入靠銷售提成；車間工人也沒有固定工資，收入靠計件，其實這些都是機制。

小米的合伙人制還有另一層意思，就是分權。小米的合伙人在自己分管的領域內擁有足夠的決策權。在團隊內部也是如此，團隊負責人通常能把權力交給下屬的，決不留在自己手里，如劉德所說，“自己擁有對每一項投資的否決權，但從來沒有使用過，基本上就由產品總監們決定了”。

在中國的企業家之中，大致可以分成三個層次：一是既不分利也不分權，這類企業基本做不大，原因是整合不到資源，很快就封頂了；二是分利不分權，大部分企業家還是愿意分享財富的，但是很難分權，主要是怕失控，這類企業能整合到資源，但是也做不太大，原因是企業家能力封頂；三是分利又分權，這類企業家在中國不多，能分好的更是鳳毛麟角，雷軍和小米，應該是最后一類。小米的合伙人制，不是對經典管理的創新或顛覆，而是回歸，是中國企業的率先補課。

總而言之，小米在生產銷售爆品智能手機的過程中，積累了包括設計、制造、用戶、渠道、品牌等大量的核心資源能力，結合創始人背景和資源，通過交易模式設計將“竹林”生態投資理念落地，交出了一份完美答卷：小米生態鏈團隊共投資60家生態鏈公司，截至2015年底，收入超過1億人民幣的有7家，超過2.5億的有6家，超過10億的有2家，最大的一家去年大概收入17.5億元；成功孵化了4家估值超過10億美金的獨角獸公司。小米生態鏈作為一個商業生態系統可謂裂變產生了極大價值，且基于多項業務交易和治理交易的合作關系，極大提高了商業生態系統的穩健性，極具參考價值。

【企業簡介】

小米公司成立于2010年4月，是一家有實體經濟的互聯網公司。小米公司是專注于智能手機、智能家居、互聯網電視的創新型科技企業。同時，在互聯網金融（銀行、移動支付、信貸、保險、理財等）、互動娛樂和影業等領域也積極布局，并初具規模。小米用互聯網開發模式、極客精神研發產品，致力于讓每個人都能享受科技的樂趣。

小米公司自創辦以來，緊緊抓住產業變革機遇，通過技術和商業模式創新，利用“軟件+硬件+互聯網服務”鐵人三項的創新優勢，迅速崛起成為我國“互聯網+”創新型企業的代表，保持了高速的增長。

2011年8月16日，小米正式發布了第一款手機產品。五年來隨著小米手機換代升級，銷量也不斷創出新高。2015年手機出貨量達到7100萬臺，市場份額全國第一，全球前五。截至目前，小米手機已建立起豐富的產品線，不斷滿足消費者的多樣化需求。紅米系列以極高的性價比和優良的品質贏得了大眾的青睞和信任，截至2016年6月底，紅米手機累計銷量突破1.1億臺，成為當之無愧的國民手機。小米系列則致力于將最新的科技帶給廣大的用戶，最新旗艦手機小米5搭載了10余項黑科技，為用戶提供了炫酷的手機體驗。

小米手機搭載的MIUI操作系統從2010年8月16日發布至今，在全球已擁有超過2億的聯網激活用戶。MIUI始終堅持傾聽用戶反饋，在過去5年中每周根據用戶需求進行快速升級迭代，MIUI開發部門和用戶一起全面提升了手機操作使用的體驗。基于MIUI系統，并借助大數據分析，小米為用戶提供了個性化的視頻、閱讀、游戲、云服務和金融等豐富的互聯網服務。

小米公司在互聯網電視、電視盒子、家用智能路由器以及智能家居產品等領域也顛覆了傳統市場。為順應物聯網發展大趨勢、推動更多行業進步，小米公司于2013年底開始籌建生態鏈團隊，經過兩年多的運作，逐步摸索出了獨特的投資孵化模式：不僅為創業公司提供資金，更輸出小米產品的價值觀、方法論，同時為創業團隊提供電商平臺、營銷團隊、品牌背書、供應鏈支持等資源。截至2016年10月，小米共投資了近70家生態鏈公司，已有29家公司發布了新產品（含小米品牌和自有品牌）。目前生態鏈公司有12家年收入過億元，2家年收入過10億元，5家估值超過10億美元，其中“青米”公司已在新三板掛牌。小米移動電源、小米手環、小米空氣凈化器、九號平衡車等產品迅速成為中國消費電子市場的明星產品，國內市場份額名列前茅，帶動了制造業的升級換代。2016年3月小米公司推出了智能家庭產品的全新品牌——“MIJIA米家”，“米家”品牌理念是“做生活中的藝術品”，希望用新國貨理念，推動中國制造業升級，智能硬件為物聯網打好了基礎。小米生態鏈建設將秉承開放、不排他、非獨家的合作策略，和業界合作伙伴一起推動智能生態鏈建設，力爭全行業、全產業鏈達到共贏。