張一弛：北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授，中國(guó)管理模式杰出獎(jiǎng)理事會(huì)專家

2004年，洛可可創(chuàng)始人賈偉從一個(gè)500元的工位開始創(chuàng)業(yè)之路。之所以將公司名稱命名為洛可可，則與“洛可可”一詞的歷史背景有關(guān)。洛可可風(fēng)格起源于18世紀(jì)的法國(guó)，當(dāng)時(shí)中國(guó)建筑風(fēng)格慢慢流傳到歐洲，并與當(dāng)時(shí)的巴洛克風(fēng)格相結(jié)合。后來經(jīng)過演變，洛可可從最初的建筑風(fēng)格，成為了一種裝飾藝術(shù)的代名詞。洛可可本身是中西方文化交流的產(chǎn)物。賈偉團(tuán)隊(duì)在最初使用這個(gè)名字的時(shí)候，則是希望打造與世界接軌、又帶有強(qiáng)烈中國(guó)元素的最好的設(shè)計(jì)產(chǎn)品。2014年的爆品55度杯讓洛可可和其創(chuàng)始人賈偉出了名。

從一個(gè)工位開始白手起家，帶領(lǐng)洛可可走到1000名設(shè)計(jì)師規(guī)模的全球最大整合創(chuàng)新設(shè)計(jì)集團(tuán)，賈偉用了12年。如今賈偉選擇再次出發(fā)，打造設(shè)計(jì)師規(guī)模高達(dá)千萬的“洛客”——專注創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的眾創(chuàng)平臺(tái)。懷揣為用戶創(chuàng)造價(jià)值的設(shè)計(jì)情懷，洛可可到洛客有著怎樣的發(fā)展脈絡(luò)？洛可可如何造就今天的成功？洛可可的明天——洛客，是否又可能繼續(xù)成功？

洛可可用12年時(shí)間發(fā)展成為中國(guó)設(shè)計(jì)第一品牌，若究其原因，我們必須回歸到對(duì)企業(yè)的核心能力進(jìn)行剖析。在管理學(xué)界，企業(yè)組織擁有自己“核心能力”的理念廣受關(guān)注。但在具體的實(shí)踐中，大多數(shù)管理者都會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)概念非常模糊，對(duì)“能力”一詞的解讀也較為混亂。為此，克里斯坦森提出關(guān)于創(chuàng)新組織成功基礎(chǔ)的資源-流程-價(jià)值觀框架（RPV，Resource-Procedure-Value），使企業(yè)管理者在面臨創(chuàng)新變革時(shí)，能夠了解自己所領(lǐng)導(dǎo)的組織是否有能力應(yīng)對(duì)眼前的變局。在這一框架中，資源決定創(chuàng)新組織的早期生存，流程決定中期的成長(zhǎng)，而創(chuàng)新組織的長(zhǎng)期發(fā)展則取決于公司高管為組織注入的理念內(nèi)涵。

一、聚集優(yōu)秀人才資源：集齊七大國(guó)際大獎(jiǎng)金獎(jiǎng)的“大滿貫”得主

在RPV框架里，資源是影響組織核心能力的最為直觀的一個(gè)因素。毋庸置疑，獲取大量的優(yōu)質(zhì)資源有助于提高組織在應(yīng)對(duì)創(chuàng)新變革時(shí)的勝算。洛可可公司的創(chuàng)始人賈偉就是其中的突出代表。賈偉不僅出身于設(shè)計(jì)專業(yè)，而且通過在聯(lián)想公司長(zhǎng)期從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)工作管理，積累了專業(yè)工作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)，被同行公認(rèn)為“極具商業(yè)思維和設(shè)計(jì)才華于一身的設(shè)計(jì)師。”賈偉和他的設(shè)計(jì)人才團(tuán)隊(duì)是洛可可快速走向成功的資源基礎(chǔ)。正因?yàn)檫@種設(shè)計(jì)人才的能力基礎(chǔ)，洛可可才能順利承接并完成三星、西門子和GE等國(guó)際大企業(yè)客戶的設(shè)計(jì)需求，才會(huì)帶來更多的世界500強(qiáng)客戶的訂單。

同樣，正是由于公司的設(shè)計(jì)人才資源基礎(chǔ)以及由此產(chǎn)生的成功設(shè)計(jì)案例，洛可可才能夠在創(chuàng)業(yè)初期密集獲得多項(xiàng)國(guó)際設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，如為韓國(guó)客戶設(shè)計(jì)的高端指甲刀融入時(shí)尚設(shè)計(jì)，提高情感屬性，獲得當(dāng)年的紅點(diǎn)大獎(jiǎng)，推動(dòng)產(chǎn)品銷量翻了39倍，成為洛可可引以為榮的通過設(shè)計(jì)使產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值得以巨大提升的典型案例。洛可可為諾基亞設(shè)計(jì)的手機(jī)實(shí)時(shí)軟件實(shí)際上是全球第一個(gè)APP，獲得了美國(guó)的IDEA大獎(jiǎng)。此外，洛可可早期還取得過CES創(chuàng)新設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)、紅星和G-mark等獎(jiǎng)項(xiàng)，為初創(chuàng)的公司奠定設(shè)計(jì)行業(yè)的名聲和地位，并由此吸引眾多的國(guó)際國(guó)內(nèi)客戶，如松下節(jié)能系統(tǒng)、奇瑞汽車、天宮一號(hào)地面控制系統(tǒng)、京東商城電商平臺(tái)和聯(lián)想智能電視等。這些被譽(yù)為設(shè)計(jì)行業(yè)標(biāo)桿的項(xiàng)目將洛可可的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)帶入良性循環(huán)的軌道，出現(xiàn)洛可可的設(shè)計(jì)案多達(dá)千個(gè)。

洛可可在公司發(fā)展的第一階段能夠快速?gòu)闹咐恋恚^渡到知名客戶認(rèn)可，進(jìn)而獲得社會(huì)和行業(yè)的外界認(rèn)可，公司的設(shè)計(jì)人才資源是關(guān)鍵。也正是在這個(gè)過程中，洛可可逐漸奠定“成為代表中國(guó)的頂級(jí)創(chuàng)新公司”的公司愿景。

二、成功業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式：計(jì)劃戰(zhàn)略與演進(jìn)戰(zhàn)略相結(jié)合

在一個(gè)企業(yè)的早期階段，資源特別是人才資源是公司能否生存和快速發(fā)展的關(guān)鍵，而之后隨著企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張和復(fù)雜化，其成長(zhǎng)的關(guān)鍵就是公司運(yùn)營(yíng)方式。在員工將資源投入（人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、能源以及現(xiàn)金）轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或更大價(jià)值的服務(wù)的過程中，組織隨之創(chuàng)造了價(jià)值。在實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)化的過程中，人們所采取的互動(dòng)、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式就是公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方式，也即組織流程。在洛可可的發(fā)展過程中，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式的成功將其打造成了一個(gè)由四大業(yè)務(wù)板塊支撐的強(qiáng)勢(shì)品牌。

（一）創(chuàng)新設(shè)計(jì)服務(wù)

洛可可集團(tuán)業(yè)務(wù)的第一塊是為B端客戶提供創(chuàng)新設(shè)計(jì)服務(wù)。這源于洛可可早期主打的是以用戶行為習(xí)慣以及用戶需求為核心的創(chuàng)新設(shè)計(jì)理念，重新塑造傳統(tǒng)的工業(yè)設(shè)計(jì)，為客戶提供產(chǎn)品創(chuàng)新系統(tǒng)解決方案。但是洛可可并沒有拘泥于自身的初始戰(zhàn)略定位，而是采用貼近客戶的方式，順應(yīng)用戶的需求，不斷調(diào)試公司的發(fā)展思路。當(dāng)發(fā)現(xiàn)客戶要求做工業(yè)設(shè)計(jì)之后還需要包裝設(shè)計(jì)、LOGO設(shè)計(jì)、宣傳冊(cè)設(shè)計(jì)等品牌推廣策略后，洛可可逐漸發(fā)展出了品牌設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，這是從傳統(tǒng)的工業(yè)設(shè)計(jì)逐漸衍生出來的服務(wù)模塊，這樣的多業(yè)務(wù)組合模式同樣也是一種創(chuàng)新模式。

再后來，由于市場(chǎng)智能產(chǎn)品越來越多，對(duì)用戶體驗(yàn)的強(qiáng)調(diào)和關(guān)注，洛可可在設(shè)計(jì)中不斷強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)，在業(yè)務(wù)組合中逐漸衍生出用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，適應(yīng)了硬件產(chǎn)品智能化過程中用戶對(duì)操控界面的需求，強(qiáng)化自身的互動(dòng)和交互設(shè)計(jì)能力。在不斷為客戶提供以產(chǎn)品為核心的服務(wù)過程中，公司逐漸從最初的工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)發(fā)展過程中延伸出“服務(wù)設(shè)計(jì)”，聚焦于產(chǎn)品與用戶的最終接觸點(diǎn)的設(shè)計(jì)中的服務(wù)體驗(yàn)的提升，其中包括空間和體驗(yàn)方式的設(shè)計(jì)。以上構(gòu)筑起了洛可可的第一大業(yè)務(wù)板塊。

（二）文化創(chuàng)意

懷揣著“代表中國(guó)的頂級(jí)創(chuàng)新公司”的愿景，為了將中國(guó)文化更好的進(jìn)行傳承，洛可可啟動(dòng)了文化創(chuàng)意板塊設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)。這對(duì)洛可可這樣一個(gè)一直面向商業(yè)的設(shè)計(jì)公司而言是一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@是一個(gè)從研發(fā)到設(shè)計(jì)至市場(chǎng)推廣最終生產(chǎn)出來，通過線上線下營(yíng)銷直接面向市場(chǎng)的多個(gè)鏈條的嘗試。業(yè)內(nèi)也曾經(jīng)因?yàn)檫@樣嘗試而傾家蕩產(chǎn)的企業(yè)，這無疑是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。同樣基于公司優(yōu)秀的設(shè)計(jì)人才及其設(shè)計(jì)能力，洛可可整合技術(shù)、供應(yīng)鏈及生產(chǎn)資源成功地打造了極具現(xiàn)象級(jí)的產(chǎn)品品牌——55度，塑造了2015年的爆款55度降溫杯。

此外，洛可可還為故宮、敦煌等博物院、歷史遺跡等經(jīng)濟(jì)體做文創(chuàng)產(chǎn)品，為這類客戶提供服務(wù)。鑒于洛可可的核心優(yōu)勢(shì)依舊是“設(shè)計(jì)”，在發(fā)展文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)過程中，洛可可與合作企業(yè)共同研發(fā)、共同開店、共同經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮自身的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，采用聯(lián)盟的模式，成功地應(yīng)對(duì)了開始面向最終用戶的挑戰(zhàn)，推動(dòng)了洛可可文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)的發(fā)展。目前這種模式幾乎囊括了國(guó)內(nèi)所有被大家所熟知的文創(chuàng)類品牌，針對(duì)故宮項(xiàng)目，洛可可累計(jì)做了 17 個(gè)品牌系列的產(chǎn)品，共計(jì)近800個(gè)方案，創(chuàng)造了文創(chuàng)領(lǐng)域的又一奇跡。

（三）投資板塊

洛可可計(jì)劃戰(zhàn)略與演進(jìn)戰(zhàn)略的結(jié)合還體現(xiàn)在公司投資業(yè)務(wù)的發(fā)展。對(duì)于任何一個(gè)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，技術(shù)、供應(yīng)鏈、設(shè)計(jì)、資金等資源都是它所迫切需要的。而洛可可作為設(shè)計(jì)公司是一個(gè)入口型公司，能看到大量的好產(chǎn)品好項(xiàng)目。特別是當(dāng)錯(cuò)失了VR領(lǐng)域有名的影視科技和大疆無人機(jī)的合作邀約后，公司重新審視了自己的計(jì)劃戰(zhàn)略的局限性。

大量創(chuàng)客帶著技術(shù)創(chuàng)業(yè)時(shí)需要設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈和資金方面的支持，洛可可發(fā)現(xiàn)自己不僅能夠在設(shè)計(jì)服務(wù)過程中提供支持，還可以提供投資的支持；而且投資的對(duì)象都是設(shè)計(jì)服務(wù)的客戶，因而更有助于降低項(xiàng)目甄別的信息不對(duì)稱性，極大地增進(jìn)協(xié)同效應(yīng)。

與之相關(guān)的一個(gè)新興業(yè)務(wù)是公司設(shè)立了中央研究院，目的是希望行業(yè)深挖，能夠?yàn)榭蛻籼峁┥钊氲慕鉀Q方案，全方位提供商業(yè)咨詢服務(wù)。洛可可基于為客戶提供設(shè)計(jì)過程中加深了對(duì)相關(guān)行業(yè)的理解，進(jìn)而產(chǎn)生了學(xué)習(xí)效應(yīng)，并充分地挖掘了這種學(xué)習(xí)的商業(yè)價(jià)值。這一過程充分體現(xiàn)了洛可可從計(jì)劃戰(zhàn)略與演進(jìn)戰(zhàn)略相結(jié)合的優(yōu)勢(shì)。

（四）洛客平臺(tái)

站在2016年的立場(chǎng)來看洛可可的發(fā)展，我們可以發(fā)現(xiàn)洛可可并沒有止步于工業(yè)品的創(chuàng)新設(shè)計(jì)、文化創(chuàng)業(yè)設(shè)計(jì)和客戶投資，而是已經(jīng)啟動(dòng)了洛客項(xiàng)目，也就是洛可可的第四個(gè)業(yè)務(wù)版塊。洛客是洛可可在實(shí)現(xiàn)中國(guó)設(shè)計(jì)第一品牌的目標(biāo)后，為今后的繼續(xù)成長(zhǎng)展開的業(yè)務(wù)探索。

隨著原有業(yè)務(wù)的成熟，洛可可每年都以超過100%的速度在增長(zhǎng)，目前公司已經(jīng)有800多位設(shè)計(jì)師，其規(guī)模在全國(guó)的設(shè)計(jì)界無出其右。一方面，對(duì)設(shè)計(jì)師群體的創(chuàng)造力和想象力的輕量級(jí)管理，不支持大規(guī)模團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)模式；另一方面，由于洛可可的設(shè)計(jì)服務(wù)能力有限，每年的用戶設(shè)計(jì)需求有12000個(gè)，而能夠提供的服務(wù)只有1000個(gè)左右。于是，洛可可的組織管理能力與市場(chǎng)需求之間出現(xiàn)了一個(gè)巨大的缺口。在這種情況下，洛可可決定發(fā)展一個(gè)開放平臺(tái)，把第三方的企業(yè)的設(shè)計(jì)師和自由職業(yè)設(shè)計(jì)師與客戶設(shè)計(jì)需求聯(lián)系起來，即洛客。

洛客的平臺(tái)上用戶有三種，即所謂的C-B-D模式，把個(gè)人用戶、企業(yè)和設(shè)計(jì)師連接在一起。洛客平臺(tái)旨在為B端提供解決方案和數(shù)據(jù)，為設(shè)計(jì)師提供高額薪酬、自由空間和職業(yè)成就感。洛客作為一個(gè)眾創(chuàng)平臺(tái)，長(zhǎng)期目的是提供一個(gè)創(chuàng)新生態(tài)，讓設(shè)計(jì)師通過眾包方式參與設(shè)計(jì)，通過內(nèi)容IP的輕度化定制和供應(yīng)鏈管理的覆蓋創(chuàng)建一個(gè)全流程的價(jià)值平臺(tái)。換言之，洛客的目的是打通用戶、企業(yè)和設(shè)計(jì)師之間的壁壘，同時(shí)打通設(shè)計(jì)公司之間的壁壘，也打通企業(yè)與企業(yè)之間的壁壘。同時(shí)，洛客生態(tài)還將提供投資、孵化、數(shù)據(jù)和營(yíng)銷等一系列產(chǎn)品打造過程的痛點(diǎn)解決方案。

三、超越普通設(shè)計(jì)公司的理念與價(jià)值觀

在RPV框架中，價(jià)值觀擁有更廣泛的意義。事實(shí)上，企業(yè)管理是否良好的一個(gè)關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)就在于，管理者是否在組織內(nèi)部普及了清晰、統(tǒng)一的理念與價(jià)值觀價(jià)值觀。

（一）互聯(lián)網(wǎng)思維

洛可可的創(chuàng)始人賈偉及其高管團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)初期就奠定了互聯(lián)網(wǎng)思維基因，將設(shè)計(jì)思維與互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行結(jié)合。當(dāng)時(shí)做工業(yè)設(shè)計(jì)的企業(yè)都是用電話推廣，洛可可是最早通過谷歌來承接實(shí)際業(yè)務(wù)的，在網(wǎng)上把自己的優(yōu)勢(shì)展現(xiàn)，讓客戶主動(dòng)上門，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的迅速增長(zhǎng)。這實(shí)際上就是服務(wù)銷售的電子商務(wù)。而且洛可可在網(wǎng)上承接的第一款設(shè)計(jì)的用于工業(yè)控制的雙搖桿項(xiàng)目還獲得了當(dāng)年的有設(shè)計(jì)界奧斯卡之稱的德國(guó)工業(yè)設(shè)計(jì)最高獎(jiǎng)IF大獎(jiǎng)。這在效果上了強(qiáng)化了公司高管團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，也是洛可可得以區(qū)別于傳統(tǒng)設(shè)計(jì)公司的根源所在。

傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)公司是以專業(yè)為分水嶺，不同的專業(yè)有不同的企業(yè)，不同的平臺(tái)。傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)品也是不能關(guān)聯(lián)的，每一個(gè)產(chǎn)品基本是靠批量化生產(chǎn)的，產(chǎn)品之間沒有數(shù)據(jù)，沒有信息流，用戶在購(gòu)買產(chǎn)品的那一刻幾乎就和生產(chǎn)者脫離了關(guān)系。但隨著互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)的興起與發(fā)展，信息化的時(shí)代大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、軟硬件的結(jié)合等等，都是產(chǎn)品要延伸的維度。這大大提高了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的復(fù)雜程度，以及對(duì)設(shè)計(jì)企業(yè)的要求。

基于此，洛可可現(xiàn)在在做的是打破專業(yè)，產(chǎn)生一種創(chuàng)新的整合，把曾經(jīng)的工業(yè)設(shè)計(jì)、品牌設(shè)計(jì)、交互設(shè)計(jì)再打破與融合，定義了一種創(chuàng)新設(shè)計(jì)整合的概念。用其創(chuàng)始人賈偉的話來說，“洛可可探索的是人與人、人與物如何產(chǎn)生信息的交流。在信息時(shí)代，信息的采集、存儲(chǔ)、應(yīng)用，信息基于大數(shù)據(jù)的應(yīng)用正是洛可可產(chǎn)品覆蓋的范疇。”洛可可要求團(tuán)隊(duì)在做一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，要用互聯(lián)網(wǎng)思維、用大數(shù)據(jù)的概念去進(jìn)行新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，去考量產(chǎn)品在生產(chǎn)上有多少可行性，在銷售上有沒有市場(chǎng)興趣點(diǎn)。

• 持續(xù)學(xué)習(xí)的理念

可以說洛可可是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，具有有機(jī)組織的特征。在公司初創(chuàng)時(shí)期為三星設(shè)計(jì)地鐵售票機(jī)、閘機(jī)和查詢機(jī)時(shí)，當(dāng)時(shí)洛可可只有傳統(tǒng)小型設(shè)備的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，沒有電子設(shè)備的結(jié)構(gòu)缺乏設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)。為此，賈偉和整個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)到現(xiàn)場(chǎng)辦公一個(gè)月，一邊學(xué)習(xí)一邊設(shè)計(jì)，終于提出了讓客戶滿意的設(shè)計(jì)方案。這種學(xué)習(xí)的意識(shí)和能力正在成為洛可可的成長(zhǎng)基因，也將是洛可可未來不斷成長(zhǎng)的重要基礎(chǔ)。

在成功打造了55度杯這一款現(xiàn)象級(jí)爆品之后，洛可可內(nèi)部整理出了一個(gè)“羅盤法則”，建立了一整套從前期策略到產(chǎn)品打造，然后到社群、營(yíng)銷等環(huán)節(jié)的方法論。近兩年，洛可可的幾個(gè)五百萬乃至千萬級(jí)的訂單業(yè)務(wù)都是基于該羅盤法則來執(zhí)行。

所謂羅盤法則，是指當(dāng)企業(yè)以用戶為核心打造一款產(chǎn)品的時(shí)候，首先要知道用戶是誰，要挖痛點(diǎn)，要知道為什么要做這一款產(chǎn)品，要解決的問題是什么。然后是講故事、爆產(chǎn)品、做設(shè)計(jì)。還要輕制造，推動(dòng)高效的供應(yīng)鏈和真正的優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)共同把好的產(chǎn)品落地。然后重服務(wù)，在今天這樣一個(gè)時(shí)代，僅有一款好產(chǎn)品是不夠的，必須要有優(yōu)秀的服務(wù)體系來支撐。重服務(wù)之后是強(qiáng)體驗(yàn)。要讓用戶產(chǎn)生非常強(qiáng)的體驗(yàn)，產(chǎn)生與傳統(tǒng)產(chǎn)品不一樣的感受，使他產(chǎn)生深刻的印象，并愿意去保留這款產(chǎn)品。然后是自傳播，一款好的產(chǎn)品，要通過創(chuàng)始人的人格魅力、通過產(chǎn)品背后的故事傳播出去。接下來是自營(yíng)銷，通過社會(huì)化的傳播方式把產(chǎn)品賣得更好。進(jìn)而是社群，通過社群形成品牌的粉絲，形成品牌的第一批傳播者、第二批傳播者、第三批購(gòu)買者，再去一層一層放大。最后與用戶進(jìn)行深入互動(dòng)。

• 突破傳統(tǒng)管理理念的勇氣

設(shè)計(jì)公司的人員主體是設(shè)計(jì)師，是智慧工作者，工作的特點(diǎn)是喜歡無拘無束，自由自主，也最難管理。規(guī)模太大可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)公司的成本高昂、管理混亂、效率降低。大部分設(shè)計(jì)公司是以作坊的方式慢慢發(fā)展起來的，至今仍有90%設(shè)計(jì)公司仍然停留在作坊和工作室階段。所謂作坊，就是由一個(gè)師傅帶著幾個(gè)徒弟做這件事，這種方式難以復(fù)制，因?yàn)橐坏┬纬梢?guī)模，質(zhì)量和效率都會(huì)下降，從而使客戶滿意度持續(xù)下降。這個(gè)案例在設(shè)計(jì)行業(yè)屢見不鮮，如何突破？就需要整個(gè)管理模式的轉(zhuǎn)變，包括方向與格局的轉(zhuǎn)變。

僅從人數(shù)規(guī)模上看，洛可可今天已經(jīng)成為了全球范圍內(nèi)當(dāng)之無愧的最大設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。洛可可在2006年達(dá)到了30人的規(guī)模時(shí)，就開始考慮什么樣的模式可以更好地進(jìn)行管理和復(fù)制，因?yàn)?個(gè)人以上的團(tuán)隊(duì)管理成本和溝通成本就會(huì)大幅度上漲。在這個(gè)過程中，洛可可的高管團(tuán)隊(duì)再一次運(yùn)用了創(chuàng)新思維，從設(shè)計(jì)師行業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，從建立設(shè)計(jì)師社區(qū)的目的出發(fā)，從更好滿足客戶需求的角度出發(fā)，創(chuàng)造性地采用了自主經(jīng)營(yíng)體，打造了“細(xì)胞管理”的概念，設(shè)計(jì)了一個(gè)由一個(gè)細(xì)胞核和6個(gè)細(xì)胞質(zhì)構(gòu)成的七人團(tuán)隊(duì)，即由一個(gè)負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)一個(gè) 3-6人的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)里有某個(gè)人成長(zhǎng)起來的時(shí)候，他可以以細(xì)胞分裂的方式獨(dú)立出來，成為一個(gè)新的細(xì)胞核，帶領(lǐng)幾個(gè)新人成為新的細(xì)胞組織。并且，每一個(gè)細(xì)胞都是獨(dú)立的核算體，都是自組織，按照設(shè)計(jì)好的目標(biāo)來完成任務(wù)要求。這樣一來，管理模式就可以無限地復(fù)制下去，是一個(gè)相對(duì)完整的成長(zhǎng)機(jī)制。

洛可可整個(gè)公司采用扁平化組織結(jié)構(gòu)，全公司由近110多個(gè)小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)型自組織構(gòu)成。當(dāng)細(xì)胞核特別強(qiáng)大時(shí)，可以選擇一個(gè)新的細(xì)胞核來代替他，并把他從細(xì)胞中抽離出來，成為多個(gè)細(xì)胞的管理者，這樣一來部門就形成了。部門多起來以后，會(huì)變成事業(yè)群，再往上有不同的結(jié)構(gòu)，包括子公司、分公司等傳統(tǒng)模式。分、子公司也是各自獨(dú)立的核算體，也是一個(gè)自組織，但最終都是以細(xì)胞制為基礎(chǔ)，慢慢復(fù)制和衍生而來。這就讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)和所有的設(shè)計(jì)師都能夠最充分地適應(yīng)自己的工作方式和創(chuàng)作條件需求，也為設(shè)計(jì)師提供了前所未有的寬松的創(chuàng)作環(huán)境，并成為洛可可快速成長(zhǎng)與發(fā)展的組織保證。

四、創(chuàng)造未來：雙元經(jīng)營(yíng)模式

優(yōu)質(zhì)資源、成功的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式、超越普通設(shè)計(jì)公司的理念與價(jià)值觀，造就了洛可可今天的成功。但接下來的問題是，洛可可明天是否依然能夠持續(xù)今天的成功？在洛可可的調(diào)研訪談中，我們發(fā)現(xiàn)其未來持續(xù)成功的可能性，在于它目前正在實(shí)施的利用和探索并行的雙元經(jīng)營(yíng)模式。

管理學(xué)的雙元模式強(qiáng)調(diào)面對(duì)充滿未知和快速變化的環(huán)境，企業(yè)需要在充分而高效地利用已經(jīng)積累的能力和經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，能夠聰明地探索未來的市場(chǎng)，為今后的成長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)新的立足點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)利用能力和探索新知的有效平衡。換言之，在當(dāng)今技術(shù)與市場(chǎng)情形快速變化并且充滿不確定性的情況下，任何一個(gè)希望長(zhǎng)期成功的企業(yè)都需要同時(shí)平衡好利用與探索兩個(gè)方面。在利用已有資源和能力過程中，企業(yè)針對(duì)短期目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)效率和控制、方向清晰、聚焦內(nèi)部，謀求資源使用效率的提升。而對(duì)未來場(chǎng)景進(jìn)行探索的過程中，企業(yè)針對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和適應(yīng)、放松控制、聚焦外部，謀求增長(zhǎng)的需要。

那么，隨著洛可可的快速發(fā)展，組織管理能力被迅速稀釋，組織形式必須發(fā)生變化。面對(duì)內(nèi)外部的挑戰(zhàn)，洛可可需要把過去的成功變成一種戰(zhàn)略性的可持續(xù)成功。基于此，洛客成為目前集團(tuán)的第一戰(zhàn)略，平臺(tái)化轉(zhuǎn)型也許是洛可可的未來。洛客還很年輕，從籌備開始至今只有一年，目前已經(jīng)有微信版和PC端。洛客的模式目前還在探索中和完善升級(jí)中，因此討論洛客模式的成敗還為時(shí)尚早，但并不妨礙我們對(duì)洛客的創(chuàng)新價(jià)值進(jìn)行討論。

• 洛客平臺(tái)化商業(yè)模式的自適應(yīng)性

作為設(shè)計(jì)平臺(tái)，洛客業(yè)務(wù)的核心是創(chuàng)意，是數(shù)據(jù)和信息，因此最符合基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的平臺(tái)化商業(yè)模式。洛客圍繞兩個(gè)核心來運(yùn)營(yíng)：其一是眾創(chuàng)，與企業(yè)、消費(fèi)者以及設(shè)計(jì)師一起眾創(chuàng)一個(gè)好產(chǎn)品；其二是基于社群的概念共同發(fā)布好產(chǎn)品。其實(shí)質(zhì)也即產(chǎn)品的打造，以及產(chǎn)品的對(duì)外傳播和營(yíng)銷。通過這兩件事，洛客聚集大量?jī)?yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)師和海量用戶，共同為B端企業(yè)提供好的產(chǎn)品和好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案。

同時(shí)，洛客的CBD定位能夠最大化平臺(tái)模式的雙邊等網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，具有成為全國(guó)甚至全球最大設(shè)計(jì)服務(wù)平臺(tái)的潛質(zhì)。所謂CBD模式，是指大量的B端企業(yè)為洛客平臺(tái)提供產(chǎn)品設(shè)計(jì)訴求，由平臺(tái)做出解讀并形成任務(wù)，然后發(fā)布出去。與此同時(shí)，大量的設(shè)計(jì)師被招募進(jìn)承接任務(wù)，還不斷會(huì)有C端人群涌入?yún)⑴c前期的眾創(chuàng)，包括一起尋找痛點(diǎn)等等，在這個(gè)過程中，新的創(chuàng)意不斷被集合起來，線上線下可以共同參與活動(dòng)，參與對(duì)方案的投標(biāo)等等，從而使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

隨著這個(gè)模型的發(fā)展，還會(huì)有另外一種解決方案的可能性。當(dāng)洛客幫助企業(yè)完成產(chǎn)品創(chuàng)新之后，企業(yè)可能仍然找不到特別精準(zhǔn)的渠道，仍然沒有掌握如何使產(chǎn)品放大聲量的方法，所以很多人不得不進(jìn)行眾籌。但事實(shí)證明，這類眾籌并非渠道，更多是在宣傳概念，是通過流量的優(yōu)勢(shì)來吸引更多渠道商的關(guān)注，同時(shí)推廣到更多C端的用戶。而洛客想要實(shí)現(xiàn)的是與一系列內(nèi)容平臺(tái)的對(duì)接，從而為產(chǎn)品提供更好的宣傳以及擁有消費(fèi)力的內(nèi)容平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)讓KOL為產(chǎn)品“背書”。

目前所有的內(nèi)容平臺(tái)都有自己的調(diào)性，比如羅輯思維、喜馬拉雅、吳曉波頻道，他們特別渴望能夠找到符合自己內(nèi)容調(diào)性的產(chǎn)品，使自己的用戶和粉絲變現(xiàn)。但是，這類平臺(tái)沒有供應(yīng)鏈的管理能力，沒有選品和產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)的能力，找不到符合自身調(diào)性的產(chǎn)品。而通過與洛客的匹配以及設(shè)計(jì)，可以使產(chǎn)品的落地成為可能。

洛客也因此積累了大量的內(nèi)容平臺(tái)。同時(shí)，這些平臺(tái)也是洛客B端客戶的精準(zhǔn)營(yíng)銷渠道。如果把這個(gè)內(nèi)容平臺(tái)叫做大C，那么作為粉絲的聚集地，它真正代表了大量的粉絲和用戶群體。洛客定義的從B端到中間的D端，再到KOL，就是是一個(gè)從產(chǎn)品眾創(chuàng)到產(chǎn)品發(fā)布，然后到產(chǎn)品精準(zhǔn)營(yíng)銷的過程。

• 洛客的整體化設(shè)計(jì)思維對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的支持

洛客在戰(zhàn)略實(shí)施中為客戶提供的不僅僅是設(shè)計(jì)方案本身，而是以設(shè)計(jì)方案為核心的，包括設(shè)計(jì)任務(wù)解讀、到產(chǎn)品上市咨詢與支持、甚至金融服務(wù)的全流程立體化設(shè)計(jì)服務(wù)，從而能夠全面而有效地解決客戶的痛點(diǎn)，進(jìn)而為設(shè)計(jì)服務(wù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)提供生態(tài)環(huán)境的保證。

目前，洛可可內(nèi)部對(duì)洛客與集團(tuán)本身有著完全不同的定義。針對(duì)洛可可集團(tuán)，管理層的定位是將它做得更為純粹，讓集團(tuán)不再深陷于設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、投資、供應(yīng)鏈、社群等等龐雜的業(yè)務(wù)當(dāng)中，而是成為一個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)的專業(yè)公司。洛可可的第一核心為設(shè)計(jì)，將以工業(yè)設(shè)計(jì)為核心為主體業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)生態(tài)充分控制好服務(wù)質(zhì)量。而教育、投資、文化產(chǎn)品這三大板塊將來由洛客打造為以產(chǎn)品為核心的平臺(tái)，打造一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

洛客所提供的不僅僅是用戶需求與設(shè)計(jì)師資源的簡(jiǎn)單對(duì)接，同時(shí)會(huì)對(duì)設(shè)計(jì)的過程、質(zhì)量、流程全面負(fù)責(zé)，針對(duì)市場(chǎng)需求，洛客把設(shè)計(jì)需求轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)師可以快速了解企業(yè)需求的任務(wù)描述，同時(shí)根據(jù)設(shè)計(jì)師標(biāo)簽進(jìn)行匹配設(shè)計(jì)師完成任務(wù)并過程中進(jìn)行質(zhì)量和時(shí)間管理。由此，洛客的外圍會(huì)聚集大量的客戶，從而引伸出了供應(yīng)鏈的管理服務(wù)、社群的服務(wù)、營(yíng)銷的服務(wù)等。

（三）平臺(tái)能力的構(gòu)建

洛可可啟動(dòng)洛客項(xiàng)目本身反映了洛可可沒有滿足于已有的成績(jī)，而是不斷嘗試設(shè)計(jì)公司的價(jià)值延伸的可能性。通過不同的嘗試建立新的價(jià)值體系，同時(shí)洛客的建立亦是設(shè)計(jì)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化的嘗試。

未來洛可可的成長(zhǎng)依然會(huì)面臨許多挑戰(zhàn)，這一挑戰(zhàn)的核心，可能是洛可可的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組合與公司組織能力的匹配問題。洛可可的創(chuàng)新探索之舉——設(shè)立洛客平臺(tái)，是以一個(gè)平臺(tái)和生態(tài)的模式，對(duì)包括洛可可設(shè)計(jì)集團(tuán)在內(nèi)的眾多設(shè)計(jì)主體已有的業(yè)務(wù)組合模式，進(jìn)行重新改寫。這個(gè)平臺(tái)生態(tài)模式運(yùn)用方式本身，以及該平臺(tái)生態(tài)與洛可可原有業(yè)務(wù)組織之間的關(guān)系，兩個(gè)方面都存在著許多需要設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)的領(lǐng)域。

更重要的是，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，必須要先形成平臺(tái)的能力，包括：優(yōu)化項(xiàng)目質(zhì)量管控體系；財(cái)務(wù)的服務(wù)化轉(zhuǎn)型；人力資源向服務(wù)轉(zhuǎn)變，優(yōu)化人力資源體系，為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做好服務(wù)支持；銷售線索的統(tǒng)籌管理；知識(shí)管理和標(biāo)準(zhǔn)化體系；以及支撐整個(gè)業(yè)務(wù)的一體化管理系統(tǒng)等。

在平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的路徑上，目前洛可可正在完成業(yè)務(wù)組件化和平臺(tái)服務(wù)化的階段。業(yè)務(wù)組件化，也即洛可可內(nèi)部定義的細(xì)胞化，形成內(nèi)部可獨(dú)立運(yùn)作的利潤(rùn)中心，可以以產(chǎn)品經(jīng)理為核心形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，也可以以技術(shù)經(jīng)理為核心形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)有一個(gè)客戶需求后，在洛客平臺(tái)上發(fā)布，各團(tuán)隊(duì)接單-跟進(jìn)-交付，這樣先形成內(nèi)部的平臺(tái)化運(yùn)作模式。未來再逐步外部開放給全社會(huì)，形成“平臺(tái)+創(chuàng)客”模式的逐步發(fā)展。

盡管以洛客為代表的創(chuàng)新探索項(xiàng)目還處于成長(zhǎng)的早期階段，洛可可在平衡利用和探索兩個(gè)方面還將面臨戰(zhàn)略實(shí)施中的很多困難和挑戰(zhàn)，但從洛可可的成長(zhǎng)歷程中可以發(fā)現(xiàn)，高管團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)型認(rèn)知模式一直是洛可可成長(zhǎng)的重要基礎(chǔ)和關(guān)鍵條件。以賈偉為代表的洛可可高管團(tuán)隊(duì)所具有的學(xué)習(xí)、適應(yīng)與調(diào)整甚至改變自己的認(rèn)知模式的能力，應(yīng)該能夠幫助洛可可實(shí)現(xiàn)快速而有效地學(xué)習(xí)，進(jìn)而達(dá)到洛可可和洛客各自的商業(yè)模式設(shè)計(jì)的持續(xù)優(yōu)化。最終通過有效的探索，真正實(shí)現(xiàn)雙元模式所需要的平衡。換言之，聚焦于洛可可本身的設(shè)計(jì)思維是洛可可設(shè)計(jì)集團(tuán)未來順利成長(zhǎng)與發(fā)展的最關(guān)鍵條件。

【企業(yè)簡(jiǎn)介】

LKK洛可可是一家以全新場(chǎng)景下的用戶體驗(yàn)為核心，提供“整合設(shè)計(jì)解決方案”的創(chuàng)新設(shè)計(jì)集團(tuán)。

LKK洛可可成立于2004年，并迅速由中國(guó)工業(yè)設(shè)計(jì)第一品牌發(fā)展成為一家實(shí)力雄厚的國(guó)際化的創(chuàng)新設(shè)計(jì)集團(tuán)，總部位于北京。2013年入選由國(guó)家工業(yè)和信息化部認(rèn)定的首批國(guó)家級(jí)工業(yè)設(shè)計(jì)中心。

LKK洛可可秉承“創(chuàng)意是水”的經(jīng)營(yíng)理念，LKK洛可可專注于科技體驗(yàn)創(chuàng)新設(shè)計(jì)與文化體驗(yàn)創(chuàng)新設(shè)計(jì)兩大板塊，為客戶提供以用戶體驗(yàn)為核心的的整合設(shè)計(jì)解決方案。內(nèi)容包括：創(chuàng)新策略咨詢，硬件產(chǎn)品設(shè)計(jì)、交互體驗(yàn)設(shè)計(jì)、品牌消費(fèi)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理、服務(wù)設(shè)計(jì)、互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷等業(yè)務(wù)；文化創(chuàng)新體驗(yàn)設(shè)計(jì)版塊分為生活美學(xué)產(chǎn)品及旅游文化產(chǎn)品兩部分，以自主設(shè)計(jì)品牌“SANSA 上上”為主，旨在為消費(fèi)者提供以用戶體驗(yàn)為核心的生活美學(xué)產(chǎn)品；以故宮、敦煌為代表的旅游文化產(chǎn)品，旨在復(fù)興傳統(tǒng)文化，通過產(chǎn)品載體講文化深入大眾生活。此外LKK洛可可還建立了基于創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的“設(shè)計(jì)聯(lián)盟”包含：洛可可創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司，藝有道產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司，賈偉設(shè)計(jì)顧問，賈偉工作室，白鯨產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司，主語上道用戶體驗(yàn)公司，通過聯(lián)盟模式幫助更多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大的商業(yè)價(jià)值。2016年LKK洛可可提出已經(jīng)進(jìn)入“想象力經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，并打造專注創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的產(chǎn)品眾創(chuàng)平臺(tái)——洛客，旨在打造成為“設(shè)計(jì)界Uber”。