蘇芳：中國人民大學商學院博士、中國管理模式杰出獎理事會研究員

夏驚鳴：華夏基石管理咨詢集團高級合伙人、首席戰略與組織文化專家

拓荒者的世界里沒有“容易”兩字，但是我們堅信：永不言棄，世界會為夢想和遠見讓路。

LeEco發展路上不乏旁人質疑的聲音，因為我們追求的是史無前例、困難重重，甚至大多數人看不懂的。但我堅信， 99%的人不看好的事情，才可能成就顛覆。

——樂視控股創始人、董事長、CEO 賈躍亭

自2004年創建樂視網以來，樂視一直與國內其他視頻公司“格格不入”，樂視掌舵人賈躍亭的每一步布局，都遭遇外界的嘲笑和質疑。然而，雖然一直被嘲笑，樂視卻一路高歌猛進，2015年樂視網的日均獨立訪客、月度播放量、視頻網站總播放時常均排名行業第一，是國內唯一盈利的視頻網站、市值超千億；雖然一直被質疑，樂視卻更加堅定的走在“平臺+內容+硬件+軟件+應用”的互聯網生態之路，擁有超過4300萬樂迷，40余萬個應用，累計銷售硬件設備近千萬臺。根據2016年數據，上市公司樂視網前三季度營收168億，較去年實現翻倍增長；旗下內容、大屏以及樂視云三大業務取得突破性進展：從版權到自制、從院線到網絡、從影視到綜藝、從廣告到會員，樂視網已經構建起完整的內容生態。

目前樂視已經在全球范圍內構建了獨特的“平臺+內容+硬件+軟件 +應用”的閉環生態鏈，圍繞影視、電視、手機、體育、汽車、互聯網金融等多個領域，“與用戶共建”開放的生態圈。樂視在看似毫無關聯的產業之間，通過生態化反，發揮出明顯的生態優勢，在本不熟悉的行業迅速做出驕人的成績：樂視在短短三年內成為智能電視的龍頭老大；創新晉品牌銷量最快破500萬記錄；樂視影業躋身電影產業前三；成為體育行業的絕對第一；2013年上線運營的網酒網在“2015年雙11”即突破3000萬元；2016年樂迷電商節，樂視商城24小時總銷售額超過44.8億人民幣，樂迷電商節成為中國第三大電商購物節、樂視商城躋身B2C商城前三甲。

賈躍亭曾豪言“無顛覆，不出手”。樂視的顛覆創新體現在很多的“第一個”上：在盜版橫行且合法的階段，樂視是國內第一家購買版權的視頻公司（2005年）；樂視成立了第一家全球互聯網電影公司（2011年），創作票房領先的原創電影；成為第一家生產自有品牌智能電視的互聯網公司（2012年），開創智能電視利基市場；第一家生產汽車的互聯網企業（2015年），已經完成了10余億美元的融資，打破了互聯網智能產業的記錄。

樂視的顛覆，不僅是自身的突破，更是對傳統產業價值鏈的重構。樂視顛覆了電視和手機產業的定價模式，以“硬件負利”的營銷和定價模式，通過會員費和廣告獲得收入，徹底顛覆了電視和手機產業的營銷模式和商業模式；樂視顛覆了體育產業，成為首家整合賽事運營、賽事轉播、體育節目自制、體育周邊商品銷售于一體的公司；樂視的生態汽車還將顛覆汽車產業。

作為顛覆者，必須創新。樂視的創新源自“不斷改變人們的互聯網生活方式”的使命和追求“用戶極致體驗”的目標。為實現使命和目標，樂視始終著眼于未來，通過“以未來定義未來”，圍繞未來用戶的應用場景展開豐富的想象、了解用戶的價值關注點，在此基礎上確定戰略；然后“以未來定義現在”，根據戰略制定具體的行動。因此，樂視顛覆創新以未來為基礎，這也是眾多人看不懂樂視的原因。

樂視生態既是其顛覆創新的結果，也是未來顛覆創新的源泉。樂視生態基于其獨有的“平臺+內容+硬件+軟件+應用”生態鏈，有機融合了內容、電視、手機、汽車、體育、互聯網金融、互聯網及云平臺七大子系統，通過整合資源眾多資源，能夠迸發出巨大的創新能量，顛覆傳統產業、顛覆消費觀念和習慣。

一、樂視生態布局

從2004年的樂視網到2016年的樂視生態，十二年的時間，樂視從一家二流的視頻網站，發展成為“平臺+內容+硬件+軟件+應用”的完整生態鏈。在這個過程中，樂視始終以“改變人們生活方式”為愿景、以“用戶第一”為價值導向，通過購買視頻版權為用戶提供高清內容、搭建云平臺為用戶提供更快的網絡傳輸環境、開發電視手機等終端產品和EUI操作系統，實現電視、手機等多屏無縫聯動，為用戶打造極致的觀影體驗。樂視“平臺+內容+硬件+軟件 +應用”的生態系統構建涉及累計用戶和內容、打造生態鏈、擴展生態圈三大方面，“以互聯網和云為底部支撐，以智能硬件為節點去聯結用戶，用優質內容、軟件和應用去實現交互、豐富他們的生活”（賈躍亭）。通過打破產業邊界、組織邊界，協同多個產業進行生態化反，進而實現對產業和傳統的顛覆。

圖1 樂視生態圖

樂視生態的形成過程是點——制高點——平臺。這個點就是視頻網站，而且這個點是一個引擎，會帶動其余：比如，通過視頻網站，版權有了分銷的渠道，電視有了互相強化的手段，有了視頻網站的成功，才能促進版權和電視的成功。“點”突破后，如果在產業鏈核心環節形成優勢，就掌握了產業鏈中的制高點。對于樂視而言，樂視網是一個入口，基于互聯網終端的電視也成為了一個入口，入口就是一個產業鏈環節的制高點。而且，樂視網與電視變成了一個相互支撐的入口群，當在制高點形成規模優勢，就有了平臺形成的條件。所有平臺型企業都是類似的邏輯，比如阿里系，沒有淘寶的入口規模優勢，就不可能有螞蟻金服；騰訊平臺的成功是社交入口規模優勢的形成；百度平臺的成功是搜索入口規模優勢的形成。

以此來看樂視生態的發展歷程，則可以從以下幾個方面進行展開：

（一）內容布局

新世紀之初，國內互聯網發展迅猛，如雨后春筍般冒出很多網站。而此時針對網絡的監管力度不夠、立法不完善，各視頻網站上充斥著畫面質量極差的盜版視頻，觀影體驗非常糟糕。以用戶價值為第一、強調極致體驗的樂視由此開始了購買視頻版權之旅，為用戶提供高清的視頻內容。

視頻內容是樂視的核心和根基，目前樂視成為全行業品類最全、數量最大、質量最精的影視資源庫，以及成為全球最多賽事版權直播的平臺。內容構建經過了廣積糧買版權、自制影視內容、發展樂視體育等多個方面。

1.廣積糧買版權

2005年樂視購買了第一獨家網絡版權劇《幸福像花兒一樣》、《北京人在紐約》等當時的熱播劇集。樂視作為當時唯一一家購買網絡視頻版權的公司，以每集幾千元錢的極低價格購買了多部影視劇作品，在線上播放高清版權。樂視控股聯合創始人、副董事長劉弘回憶到，“當時價格很便宜，一些制片方甚至不要我們錢，直接把片子授權我們播放。”而現在一集電視劇需要500萬到1000萬。除了視頻版權，樂視還關注購買熱門小說的版權，2015年的熱播劇《太子妃升職記》就是在這個階段購買的小說版權。

2006年，樂視成為央視的合作伙伴，購買央視所擁有的影視版權，獲得了央視北京奧運會的互聯網視頻和手機視頻唯一授權。2007年底，樂視與當時中國最大的電影制造和發行商——中國電影集團——達成了戰略合作伙伴，成為中國電影集團的獨家互聯網播放平臺，中國電影集團的版權資源與樂視共享。這一戰略性舉措使得樂視成為中國最大的網絡視頻版權分銷商，率先成為盈利的視頻網站。

2009年廣電總局發起《整頓互聯網專項行動》計劃，嚴懲網絡盜版，視頻網站開始購買正版版權，此后影視劇的版權費急劇上升。而自2005年開始就購買視頻版權和小說版權的樂視，其版權優勢凸顯出來，在此后很長一段時間內，樂視在版權資源方面有著不可動搖的優勢。2011年，樂視擁有50000多集電視劇和4000多部電視劇，是最當時最全的正版影視庫，當年熱播電視劇的獨家網絡版權占有率超過70%，并且已經預先鎖定了2012年熱播影視劇獨家網絡版權的50%—60%以及2013年熱播影視劇獨家網絡版權的40%—50%。最為稱道的例子是，2011年樂視以30萬元每集購買了熱播劇《甄嬛傳》，成為該劇唯一的網絡播放平臺，這部紅透大江南北的電視劇，讓樂視獲得了37億點播量，也讓很多人認識了樂視。

2.自制影視內容

任何先機都具有有時間性。隨著知識版權的保護，后續的內容成本一定會大幅上升，以及對版權爭奪會更加激烈。在其他網站大肆購買版權，版權費被哄抬到幾十萬一集時，樂視看到了自制內容才是未來趨勢，由此率先開展自制影視劇。2011年成立樂視影業，定位為電影互聯網公司，樂視也成為全球首個成立電影公司的互聯網企業。2013年全資購買拍攝《甄嬛傳》的花兒影視公司。為確保自制劇的內容和質量，樂視先后簽約了張藝謀、徐克、陸川、高曉松、鄭曉龍、郭敬明等知名電影和影視劇導演，以及國內眾多知名演員和藝人。2015年由花兒影業拍攝的《羋月傳》在樂視全終端突破125億點擊量，自制劇《太子妃升職記》獲得了33億點播量，吸引了諸多會員。2016年開始樂視嘗試專業生產內容（PGC），吸納了234家專業視頻內容團隊，占市場的30%。預計2017年制作網絡劇400集。

樂視制作發行電影的市場占有率為20%，在中國市場占有率穩居前三，2014年票房收入20億，2015年35億，預計2016年和2017年分別為70億和130億，年平均增長率超過50%。2017年發行電影30部。

3.樂視體育

作為樂視網的一個子頻道，樂視體育于2012年8月正式上線。樂視發現體育用戶群愿意上網消費，隱含著巨大的潛質。當時視頻網站沒有賽事的轉播權，只能進行圖文直播的形式，或者播放電視臺的轉播，用戶只能被動接受電視臺的轉播，不能自主選擇想看的賽事。樂視挖掘了體育愛好者的巨大潛在需求，2014年在樂視網體育頻道的基礎上，正式成立了樂視體育文化產業有限公司，與樂視影業相互獨立。

樂視體育聯席總裁、前央視著名足球評論員劉建宏指出“中國體育產業的GDP 不斷增長，未來十年將迎來體育的黃金十年，預計到2025年，體育產業將創造5萬億的GDP”。樂視體育首先建立領先的內容模式，已經獲得中超5年全球獨播版權、2018年世界杯亞洲區預選賽中國大陸地區全媒體獨家、英超全媒體在港獨家版權，意甲聯賽新媒體獨家最高權益及分銷權、F1錦標賽、溫布爾登網球錦標賽未來三年獨家網絡轉播權，以及90%的高爾夫比賽等等。樂視還簽約了劉建宏、黃健翔、詹俊等知名解說員；自制欄目《超級比賽日》、《荷體育》，受到樂視體育會員的歡迎。

2016年5月，樂視體育與永樂文化合資成立互聯網體育票務銷售公司樂加樂體育，實現從賽事信息、購票服務、賽場服務、觀賽互動和商品消費的一條龍服務，以此激活中國體育票務市場的巨大潛力。

賈躍亭坦言內容一直是他愿景的核心，樂視也始終堅持內容為王的運營戰略。目前樂視擁有了超過5000部電影，年度熱片覆蓋率高達80%；擁有超過10萬集版權電視劇集綜藝內容，數量質量居行業第一。2015年樂視的流量、用戶覆蓋規模等優勢進一步提升，日均獨立訪客超過7,600萬，峰值接近24,500萬，2015年第四季度日均獨立訪客約13,000萬；日均訪問量3億，峰值5.7億；累計用戶超過10億，每日活躍用戶約3000萬，豐富高質量的內容吸引了更多的會員，2015年樂視會員收費27億元，較2014年（15億元）上漲了77%。2016年4月14日當天影視會員銷售額達16.9億元，展現出強大的創收能力。

（二）終端布局

樂視網上市是在2010年，當時憑借多年積累的資本樂視網對視頻版權的壟斷幾乎可以達到95%，并且這里邊有七八成是樂視的獨家版權，而且我們當時掌握大量的高清視頻版權，如此眾多的資源，我們覺得在PC端上，感官體驗會受限于電腦顯示屏面積，無法將我們的版權資源的價值發揮出來，所以我們開始積極探索其他途徑。

——樂視致新總裁、樂視智能終端全球產研供總裁梁軍

在版權和自制劇上擁有優勢的樂視，不僅成為率先盈利的視頻網站，也是全球首家IPO的視頻網站公司，其營收能力也是常年虧損的競爭對手所望而卻步的。但隨著內容成本的上升，樂視對“終端入口”和“應用入口”的規模有了更迫切的要求——提升“推廣渠道和分銷渠道”的優勢。而且網絡傳輸速度慢、終端性能不強、終端之間彼此割裂成為影響用戶體驗的重要原因。為了重構核心競爭優勢，同時實現“讓內容無縫地、優雅地聯通所有終端，實現讓內容隨時隨地、無縫傳遞到任何屏幕上”的極致用戶體驗，樂視開展了自建云平臺、生產終端、開發軟件和應用系統等一系列戰略行動。打造“平臺+內容+硬件+軟件+應用”的垂直生態鏈，將內容多方位、無縫的傳遞給用戶。

自2012年開始，樂視先后涉足電視、手機、自行車、汽車等產業。在梁軍看來，賈躍亭看似做互聯網出生，卻對硬件有著近乎癡迷的著迷。在賈躍亭的辦公室，擺放著樂視的各種新產品，梁軍介紹賈躍亭“平時只要坐在辦公室，不是去研究什么新玩意兒，就是拿著遙控器，拿著手機，去擺弄我們所有的新產品，發現問題馬上打電話把工程師叫上來，跟他探討一下，他有一半的時間是跟工程師一塊研究產品。”

1.超級電視

在內容的基礎上，如果擴展消費量是一個核心問題。基于處于互聯網時代和電視體驗痛點，電視成為一個終端選擇，可以擴大內容的推廣和分銷渠道，同時內容又能帶來硬件推廣的策略空間。因此，樂視開展的終端之旅，從樂視盒子開始。2009年樂視成立TV事業部，開始了互聯網電視領域的研發，2009年底第一款盒子成功面市。2012年1月，樂視網與央視國際（CNTV）達成戰略合作，樂視TV·云視頻超清機成為了國內第一款符合國家可管可控政策的互聯網機頂盒。后續陸續推出改良版的樂視盒子，市場反應良好。

2012年8月，樂視將TV業務分拆，成立樂視致新電子科技有限公司子公司，獨立運營樂視TV業務，并由前聯想產品研發副總裁梁軍任樂視致新總經理。同年9月19日，當賈躍亭正式向外宣“樂視將進軍智能電視，研發生產‘樂視TV超級電視’，并在未來1-2年中，投入5億-15億元巨資”。這個決策遭到很多人的不理解、質疑甚至是嘲笑，人們質疑一家沒有工廠、沒有研發能力的互聯網公司進入電視產業，怎么可能有優勢？當時沒有人相信樂視會在電視產業扮演重要角色。樂視的股價在此后的四個月內跌了40%。而當2013年5月7日，賈躍亭再次站在舞臺上，并帶來了一臺60寸、售價6,999元，以及一臺40寸、售價1,999元的樂視超級電視，售價遠低于市場同類價格。此時資本市場的反應同樣迅速，樂視的股價連續兩日漲停。2013年7月3日樂視超級電視在樂視網上購物商城正式開售。

2015年，樂視推出了第三代超級電視，加強了交互功能，備受好評，6款超級電視全年銷售超300萬臺。2016年推出第四代超級電視，具備更強的交互功能、語音輸入功能，在觀影的同時就能快速購買相關商品，能夠根據不同的家庭用戶建立不同的內容桌面等等。超級電視已經進入香港、印度、俄羅斯、泰國、美國等市場。截止到2016年6月底，樂視超級電視累計出售700萬臺，預計2016年年底累計銷售量超過1000萬臺。

樂視超級電視以“改變人們的大屏互聯網生活方式”為使命，在定義產品時，梁軍表示“必須以用戶為核心”。2016年9月2日，樂視超級電視打敗三星、索尼、LG等國際品牌，榮獲“IFA產品技術創新大獎”的“互聯網電視解決方案金獎”。梁軍坦言，樂視超級電視的優勢在于其能夠將“硬件+內容”完美融合，

作為一家2013年進入彩電產業的新手，樂視在短短三年內就成為中國智能電視產業的龍頭老大，更誓言要在美國市場取代市場占有率為30%的三星的地位。

2.超級手機

2015年樂視宣布進入手機市場，由來自前聯想高管的馮幸主管樂視終端的手機業務。這一決定又引發市場的一片嘩然。不過，有了超級電視的成功，此時的賈躍亭更加胸有成竹。

2015年4月14日，樂視在北京和硅谷同步首發兩大旗艦系列三款旗艦產品，樂1系列標準旗艦樂視超級手機1（簡稱“樂1”）、頂配旗艦樂視超級手機1 Pro（簡稱“樂1 Pro”）和樂Max系列極限旗艦樂視超級手機Max（簡稱“樂Max”）。各款手機首發當月，均成功躍居同等價位線上銷量第一，樂Max更是五個月內四次奪得線上銷量冠軍。

2016年1月6日，樂視移動宣布，樂視手機2015年銷量超400萬臺；其中，樂1s占比最高，11月單月售出78萬臺，12月單月則售出100萬臺，樂1 Pro和樂Max占比相對較小。樂視移動總裁馮幸還表示，2016年樂視手機國內銷量目標為1500萬臺。這1500萬臺銷售目標涵蓋線上、線下渠道、運營商渠道等，但不包括海外市場銷量。

在第一代手機產品獲得成功后，2016年4月20日舉行的樂視生態系列新品發布會上，樂視正式發布樂視超級手機2代系列新品 —— 樂2、樂2 Pro以及樂Max2。第二代產品以“旗艦殺手”為稱號，提出“極限科技、完整生態、顛覆價格”的理念，用顛覆性的價格沖擊市場上的各大旗艦手機，又一次展現了樂視生態顛覆傳統行業的能力。

2016年9月21日，樂視移動在北京香格里拉酒店召開主題為“生態之刃，無艦不摧”的手機新品發布會。發布會上發布了樂視手機新品樂Pro3，同時聯合樂視簽約導演張藝謀推出限量定制版樂Pro3。緊隨其后，在美國時間10月19日，樂視包下了舊金山藝術宮，辦了一場主題為“破界化反共享生態世界”發布會，將樂視生態及其旗下的產品，包括影視會員、大屏電視、手機、自行車等推向美國市場，并公布了11月份將在美國樂視商城正式發售的超級手機S3。

樂視超級手機秉承樂視生態的傳統，是一款結合“硬件、軟件、應用、內容、平臺”的生態產品。在終端方面，樂視的超級手機保持高、中、低三個檔次和價位，性能不遜于其他品牌同等價位的產品。應用方面，樂視手機采用自己開發的EUI操作系統，全球首創多類桌面，配合LIVE、影視、頭條等內容生態，樂視手機應用商店目前覆蓋40多萬應用，半年分發量破 5000萬，向開發者分享超800萬，收益增速行業第一。內容和平臺方面，樂視手機生態與體育生態、內容生態、影視生態和互聯網及云生態緊密配合，為用戶提供了豐富的內容及平臺服務，將用戶使用手機的體驗推向極致。

3.超級汽車

2014年底，樂視控股董事長、CEO賈躍亭在微博上確認了樂視將推出超級汽車的消息，隨后樂視方面也確認在美國組建超級汽車研發團隊，宣布進軍汽車電商，一年前就已經在樂視內部立項的“SEE計劃”也終于開始為大眾所知曉。

伴隨著大量來自各行業的猜疑和非議，樂視的汽車生態“蒙眼狂奔”。2015年1月的發布會上，樂視公布了超級汽車的進展：260多人的全球技術團隊、完全自主知識產權、雙倍性能、車載智能操作系統LeUI……隨后樂視汽車硅谷辦公室曝光，8月份樂視云產品發布，確認汽車作為云生態硬件層面的重要部分，同時正式公布超級汽車概念圖。

隨后，樂視與傳統汽車行業巨頭阿斯頓馬丁、美國電動車新興企業Faraday Futur（法拉第未來，簡稱FF）達成戰略合作關系。2016年4月，樂視超級汽車LeSEE在北京車展上震撼亮相，加上此前亮相的電動概念跑車FF ZERO1，樂視攜手FF在超級汽車行業掀起了巨大的波瀾，雙方將在汽車、技術、互聯網和云、娛樂內容等方面開展深度共享與合作，共同打造下一代互聯智能交通工具與出行方式。

2016年10月，樂視的北美發布會震撼了美國，樂視超級汽車聯合創始人、全球副董事長、中國及亞太區CEO丁磊展示了LeSEE概念車的升級版——LeSEE Pro，闡釋了樂視超級汽車的最新技術成果。盡管由于運送途中出了車禍，LeSEE無法按照原計劃開到現場，LeSEE Pro在英國拍攝《變形金剛5》，緊急從英國調運但沒能趕上發布會，只能在展廳中，但樂視的超級汽車還是震驚了世界，隨后賈躍亭爆料首款量產車可能會在2017年初的CES上亮相，引來了大家的一片歡呼。

此外，樂視斥7億美元巨資入股易到用車，補齊了開放的超級汽車生態閉環中至關重要的一環。“樂視＋易到用車”將為用戶提供全新的移動出行生活場景，享受如購物、視頻、教育、直播、社交、虛擬現實、視頻金融服務等車上生活；通過LBS、行為分析、O2O服務等云數據，讓超級汽車更智能。同時樂視還將開放車載服務的入口和平臺，構建基于樂視云的服務平臺，提供更多衍生增值的機會，如營銷推廣、廣告合作、品牌聯營、版權擴展、智能硬件等，創建跨行業的“移動互聯網＋汽車”生態。

目前樂視已經在智能互聯網電動汽車研發、生產制造、銷售、車聯網、充電策略、售后服務、汽車共享及社會化運營領域完成了全產業價值鏈的布局。樂視的超級汽車具有電動化、智能化、互聯網化、社會化的特點，以垂直整合模式顛覆汽車行業，打造一個完整的汽車生態系統。

4.EUI操作系統

樂視自創的EUI（Eco User Interface）操作系統以內容為核心，針對電視、手機、汽車分別推出EUI TV、EUI Mobile和EUI Auto版本，各終端之間實現多屏功能、數據、設計一致，打破終端設備之間的邊界。

最新一代的EUI5.8系統在吸取10萬+樂迷的反饋后，做了35578處改進，新增340項功能，申請專利482項。EUI5.8的創新成就了多個“全球首個”：

全球首個遠講場景智能語音系統，可以設置個性化的喚醒詞，能夠實現遠講近講自由切換、識別和執行場景化語音命令。

全球首創多類手機桌面，用戶可以自行選擇應用桌面、LIVE桌面和樂見桌面，完全實現內容桌面化和去App化，影視、體育、游戲、購物、音樂等多樣內容即是桌面，例如用戶可以將某部電視劇擺放在手機桌面，點擊桌面就可以觀看，而無需先開樂視視頻App。新增的樂見桌面能夠完全實現個性化定制，根據個人歷史、喜好偏好、情景時間等，讓每個人享受最好的內容消費服務，真正達到一個用戶一千個樂見桌面。

EUI5.8展示了樂視強大的生態優勢，用戶可以在視頻播放期間查看節目演員信息、周邊商品，并登錄樂視商城購買周邊商品等等，該系統還能為用戶推薦符合地域特征的頻道、節目信息。

（三）應用布局

早上醒來, 打開樂視電視便可看到自己喜愛的最新體育動態，上班途中用樂視手機聽歌，工作間隙上樂視商城查看最新促銷商品，下班前在樂酒客上尋找適合自己口味的葡萄酒，晚上回家后觀看樂視出品的影視劇放松心情。

——樂視生態營銷總裁張旻翚

沒有應用軟件的硬件，就如同沒有思想的軀殼，再高的配置也枉然。最終與用戶交互的就是嵌入在硬件上的軟件產品和應用，因此應用的好壞一定程度上決定了用戶的體驗。強調用戶極致體驗的樂視自然非常關注軟件和應用的研發，據了解2016年上半年樂視擁有超過1000人的軟件研發團隊，占總研發人數的三分之二。

為了讓硬件的高性能高配置、以及豐富精彩的內容更好的傳達給用戶，樂視開發了眾多軟件產品和應用。目前，圍繞七大子生態，樂視研發了樂視視頻、樂視體育、樂視商城、網酒網、樂視云、樂視音樂、樂視金融、零派樂享、LeCloud、樂途FM等多個軟件產品，而圍繞這些軟件產品，樂視開發了海量的應用，電視端應用數量超過8000款，手機端應用數量則超過40萬，這些應用涉及教育、生活、親子、工具和游戲五大類，樂視應用每天的分發量屬全行業最快。

（四）平臺布局

在樂視成立的前幾年，用戶觀影體驗不佳，其原因除了網絡寬帶不夠以外，網站的分發能力不足，進一步限制了網絡傳輸速度。為了讓網絡傳輸更快，提升用戶的觀影體驗，樂視早在2007年就開始自建云平臺，僅比最早宣布搭建云平臺的亞馬遜晚了兩年。樂視控股戰略副總裁阿木指出“至今美國的互聯網服務團隊都是用亞馬遜，也不會自建，在中國就更難以想象，那個時候樂視就通過自建的方式超前投資”。目前，樂視云擁有全球750個CDN節點，30Tbps出口帶寬，覆蓋60+個國家和地區，是全球最大規模的視頻CDN商業平臺，是全球第一家支持360度全景、VR實時直播的云平臺，具備日均億級終端動態加速、千萬級實時高清視頻并發，是最高視頻傳輸效率的擁有者，可以滿足不同客戶在不同地點輕松流暢接入網絡完成直播、點播和傳播的云平臺。

在海量內容的基礎上，樂視云平臺獨創的VaaS（Video-as-a-Service，視頻即服務），擁有云資源（CDN、云存儲）、云視頻（云直播、云版權、云點播、視頻處理）、云應用（云媒體、云新聞、云快遞）、云發行（視頻發行平臺、互動直播運營平臺）、云營銷（視頻整合營銷、場館大屏營銷）、云數據等21款VaaS產品形成國內最大的視頻云產品系；涉及教育、醫療、廣電、游戲、運營商、地產、新媒體、金融等17個行業的視頻解決方案，例如在教育行業，老師可以多種方式錄制課程，學生可以多種方式點播課程，方便老師和學生在任何時間、任何地點、任何場下快速進行授課和學習。云平臺通過針對在線學習學員的學習情況進行大數據分析，輸出地理分布、性別、觀看時長等信息。

圖2 樂視云教育行業解決方案架構

（五）樂視生態呈現出的全新商業模式

樂視在產業內部、跨產業、以及用戶價值的多層價值重構通過新的營銷模式、新的銷售模式、新的定價模式、新的盈利模式展示出來。

新的營銷模式。樂視基于生態系統構建的“全場景服務+個性化營銷”的新營銷模式，能夠圍繞用戶開展更加精準的多渠道營銷，這得益于電視、手機、汽車的全場景服務產生的全方位的用戶數據，基于這些數據為用戶提供真正個性化的需求實現精準推薦。樂視網首席營銷官張旻翚舉例說：“在樂視生態體系內，同樣是觀看電視，同樣是晚上8點，但根據樂視大數據平臺對客戶A的洞察，樂視電視給她播放的廣告可能是最新款的香奈爾產品；而根據對客戶B的洞察，給他播放的廣告則可能是成都的旅游廣告，從而實現個性化營銷。”基于EUI系統用戶可以在多個屏幕上、在觀看視頻內容的同時登錄樂視商城購買相關商品，提升用戶體驗。

新的銷售模式。樂視獨創了CP2C（Customer Planning to Customer）銷售模式，即“現貨+預售”模式：終端現貨開放購買，現貨售罄后將直接進入預售模式，并按照用戶的付款順序發貨，用戶只要預約付款就一定能夠買到貨，保證了所有用戶都能夠買到產品。新的銷售模式將發貨周期從兩周預售到一周內發貨，提高了發貨速度。

CP2C實現用戶全程參與到產品的設計、研發、傳播、售后和運營的閉環中，用戶持續下單、工廠持續生產、樂視按用戶最新需求持續研發制定新品；能夠根據訂單和生產的關系，動態變化供貨周期，讓用戶在下單付款時就能預知發貨時間；能夠保證用戶一定能以一致的價格獲得產品。真正實現“千萬人不滿，千萬人參與，千萬人研發，千萬人使用，千萬人傳播”。

新的定價模式。樂視基于垂直整合的生態鏈構建了新的定價模式：每加購一年會員會費，硬件直降100-300元不等，直到硬件價格降為0為止。在超級手機銷售中，約50%的樂視手機用戶選擇了加購會員會費，22%的訂購期為1年或更長。硬件價格本身就是低于量產成本的價格，樂視的定價模式把生態體系的價值發揮到了最大程度，用戶以低于相同配置產品的價格購買終端產品的同時，還能獲得樂視網的會員服務、樂視云的云服務、以及眾多應用，對用戶而言也實現了價值的最大化。阿木坦言，這種定價方式“對傳統產業的摧毀力非常驚人，一上來就讓傳統的只做一個環節的企業沒有招架之力”。

很多人質疑樂視“硬件負利”的定價策略，認為樂視硬件產品賣的越多，虧得越多。而在樂視看來，電視是家庭互聯網的入口、手機是移動互聯網入口、汽車是車聯網入口，這些入口都是寶貴的數據來源和營銷渠道，當入口數量達到一定量級的時候，樂視生態的商業價值就會有質的飛躍。

新的盈利模式。基于生態系統，樂視擁有多維度、多層次的盈利能力，這也讓樂視有底氣以低于量產成本價銷售終端產品。樂視的主營業務收入來自于版權業務、電視劇分銷業務、廣告業務；其中，廣告業務收入已經成為樂視最寶貴的毛利潤來源，而會員付費業務則是推動營收增長的主要推動力。這兩項業務增長迅速，2016年上半年會員會費收入和廣告業務收入合計占全部主營業務收入的42.42%，較2015年同期上漲102%。當樂視掌握的入口數量達到一定的量級時，精準營銷的效率更高，對企業收費的廣告業務收入和對用戶收費的會員付費業務將以更快的速度上漲。

表1 ?2015年上半年和2016年上半年樂視廣告業務收入和會員付費收入

資料來源：樂視2015年中期年報和2016年中期年報

樂視將自己的業務模式概括為“平臺+內容+應用+硬件+軟件”，核心邏輯其實是“內容——入口——用戶”的用戶需求生態鏈，“用戶為中心、開放閉環、垂直整合、四層架構、三核驅動”，如圖3所示。

圖3 樂視業務模式圖

其實，圖3把樂視復雜化了，掩埋了樂視的商業邏輯，換一個角度來看看樂視的業務模式，樂視的商業邏輯就簡單明了了。

圖4 樂視商業模式簡化圖

由圖4可見，樂視的商業邏輯其實很簡單:

樂視的商業邏輯就是將“內容”通過“終端”和“應用”等“推廣渠道和分銷渠道”賣給用戶。“內容——入口（終端與應用：推廣與分銷渠道）——用戶”是樂視商業邏輯的主線。電視、手機、汽車等終端以及樂視網、LeCar應用，其實就是入口。硬件入口相當于一個大院子的門，而應用是進入一個院子后眾多的房間門，應用的房間門還可以跨硬件滲透，比如，只能是樂視手機是樂視的入口，但如果樂視應用強勢，可以在其他的硬件上應用，那么就把其他品牌硬件轉化為了樂視的入口。

入口即渠道。在互聯網時代，入口就是推廣和分銷渠道，試想樂視若有1億的手機、電視用戶，2億應用用戶，他就是一個強大的推廣和分銷渠道！而渠道在經營中是一個關鍵環節，是一個制高點。

“內容——入口——用戶”的邏輯鏈形成后，樂視的商業邏輯本質上形成了以用戶為中心的需求生態鏈。

二、樂視生態三大特征：價值重構、價值共享、全球化

（一）樂視的價值重構

1.破界化反：打造垂直閉環的生態鏈

產業鏈的垂直整合是以互聯網為基礎的，否則很難實現。因為信息交流成本、交易和商業成本、資源的交換成本都非常高，而互聯網技術的普及使產業鏈從最上游到最下游進行了完整的垂直整合，將前臺的產品和后臺在線的云平臺的支持相互整合，價值重構才可能實現。我們常常用“跨界融合”來描述互聯網與傳統產業之間的整合，而樂視賈躍亭卻自創“破界化反”，破界指打破邊界，化反指化學反應。

樂視控股戰略管理副總裁阿木坦言，“破界化反這個詞很不好解釋”。他以氫氣和氧氣通過化學反應生成水為例，指出化學反應首先要打破氫氣的分子結構和氧氣的分子結構，成為游離的氫原子和氧原子，在一定的條件下氫原子和氧原子組合，產生新物質水。類比這個化學反應，產業之間的化反，也需要打破原有產業邊界，在一定的條件下（催化劑）進行“化學反應”，即通過產業之間元素的重新組合，創造產業的新元素，從而實現顛覆創新。

破界化反首先需要有“以未來決定未來”的遠見，發現與現有生態系統存在強化反強關聯的產業，即尋找能夠在現有生態基礎上，進一步提升用戶極致體驗的產業。樂視一直樂道的“以未來定義未來”聽起來很玄乎，但自有其道理！用未來定義什么呢？當然要歸結到產品，以未來定義產品，這個產品就不是現在的產品，它產生了全新的變化，打開了全新的想象空間。最為典型的例子就是樂視電視。

過去，叫電視，那么以未來來定義的話，電視就是一個“可互動的互聯網終端”。比如，當用戶看電視劇發現女主角的裙子很好看，可以馬上點擊，顯示相關商家產品信息，然后下單購買。我們可以想象，未來的電視可以是家庭影院、家庭醫院門診、家庭圖書館、家庭銀行；甚至樂視如果籌拍一部電影，都可以通過電視渠道招募演員、選拔報名等等。

以“未來定義未來”，最核心的是對產品基于互聯網物聯網/時代進行了重新的定義，各類產品變成了可互動的互聯網終端，而有的產品容易形成強勢入口平臺，比如，手機、電視等，進而成為整個商業模式創新的基礎。這要求管理者“忘掉現在”，不被現在的產業狀態所拘束，因為現在的產業有清晰明確的邊界，如果局限在當前，很難有勇氣去打破邊界，而以未來的視角能夠發現與生態系統存在強化反的產業。

以汽車產業為例，汽車作為傳統產業，與互聯網產業相對獨立，極少有交叉。但樂視控股戰略副總裁阿木指出汽車占據著人們每天的出行時間，如果能有效的利用這段時間，未來的出行不再無聊，而可能成為會變成人們“暢想娛樂”的場景之一，這種新的出行方式能為用戶創造新的價值。2016年4月，LeSEE出現在北京車展，這款主打智能互聯概念的汽車不僅可以實現自動駕駛功能，還可實現自我學習，具備人臉識別、情緒識別、環境識別和路徑識別等功能。基于強大的樂視生態，該車搭載了樂視的所有內容，包括音樂和視頻。

破界化反的基礎是現有生態系統。生態系統是有機的整體，在生態內部進行化反的產業并非各自為政和彼此獨立，而是在“平臺+內容+應用+終端”生態鏈的各個環節進行垂直整合，共享平臺和內容，融合應用和終端。以汽車產業為例，LeSEE汽車搭載了樂視豐富的視頻和音樂；用戶能享有云平臺路況分析和導航服務、自動備份車況信息到云端；能和其他終端進行無縫銜接，汽車屏幕也能接電話等等，將現有生態鏈整合在汽車中。

樂視完整的生態系統為破界化反提供無窮種可能。例如，樂視結合熱播劇《太子妃升職記》提供區別于普通樂1s手機的樂1s太子妃版，兩者硬件配置一致，但太子妃版可以觀看《太子妃升職記》的第三版結局、以及3個月的樂視會員。近期張藝謀電影《長城》等熱門影視作品，提供高端機樂Pro3張藝謀版，購買張藝謀版的用戶，擁有張藝謀導演的親筆簽名墻紙、可以率先觀看張藝謀女兒導演的首部作品等一系列附加服務。

破界化反的“催化劑”是EUI系統和云平臺。如同化學反應需要達到一定條件一樣，產業之間的化學反應也需要具備一定的條件。樂視的EUI操作系統打破各屏幕之間的邊界，實現屏幕之間、屏幕與內容之間的無縫銜接；而云平臺上海量內容、應用和用戶數據，為產業之間的破界化反提供了內容基礎、應用基礎和用戶基礎，這也是樂視能夠進入傳統電視、手機、汽車產業，能夠開展電子商務和互聯網金融，構建一套完整的基于平臺和內容的生態系統，而其他互聯網企業難以做到的原因之一。

破界化反的本質在于可以“相互正強化”和“錯位競爭”。內容與終端可以相互強化，形成正反饋循環，內容與終端互相強化的正反饋循環是樂視成功的關鍵。一方面，內容的存在可以進行硬件的免費推廣，推動硬件的銷售，另一方面，硬件規模的擴張帶來“推廣渠道、分銷渠道”力量的提升，又增加了對內容的吸引力。這大概是樂視“生態化反”的核心。而這一“相互正強化”又帶來“錯位競爭”的優勢。比如，樂視以內容起家，恰恰是內容，讓樂視在硬件競爭上與其他硬件廠商有了更寬廣的策略空間，他可以免費或優惠硬件，銷售“內容收費會員”，同時橫向擴展生態圈，帶來其他大量的服務，進而提升復合收入，而其他硬件廠商就沒有這種協同；另一方面針對內容供應商，樂視有龐大推廣和分銷渠道。

2.價值重構的三個要點

樂視的顛覆創新體現在傳統產業內的價值重構、跨產業鏈的價值重構、用戶體驗的價值重構三個層次。價值重構是基于未來的遠見對當前產業的顛覆，也就是樂視提出的“以未來決定現在”。

傳統產業的價值重構。由于專業化分工，傳統產業有清晰的產業鏈條。但是互聯網時代萬物相連，互聯網和互聯網技術使得產業內部從上游到下游各個鏈條能夠彼此相連。以傳統電視產業例，電視生產商只負責生產，需要請專業的廣告公司設計廣告內容和投放，還需要通過國美等大賣場、或者通過京東等電商進行銷售，生產與銷售有清晰的邊界和分工。而樂視超級電視能夠通過云平臺和大數據技術在終端、樂視網等入口開展營銷，在樂視商城進行銷售，實現了集生產、營銷、銷售、售后服務與一體，垂直整合產業鏈條，大大降低了交易成本。

跨產業鏈的價值重構。傳統產業經過多年的發展，有清晰的邊界。阿木介紹“跨產業價值鏈重構的難度是極高的，因為它不是在單個產業內完成，而是要在幾個產業之間的價值鏈的分工關系摧毀，重新整合創新，把這些價值鏈全部放在一塊，定義一個完整的產品和服務。”跨產業鏈之間的重構將不同產業的價值鏈重新整合在“平臺+內容+應用+終端”的生態鏈中。以傳統電視產業為例，電視制造商只負責生產，而電視上播放的內容則有電視臺負責生產，兩者在生產過程彼此獨立，結合起來為用戶提供視頻觀賞體驗。樂視超級電視重新顛覆了內容和終端割裂的產業格局，將二者有機結合起來，既能生產出能更好呈現視頻內容的終端和應用，又能制作更滿足終端用戶需求的分眾內容，實現內容和終端的完美結合。樂視還實現了手機產業、電視產業、汽車產業之間的價值重構，雖然在生產制造環節這些產業依然相互獨立，但是通過EUI系統、應用和云平臺，實現了終端之間的無縫切換，使原本毫無關聯的產業通過內容和應用銜接起來。

用戶對體驗的價值重構。樂視始終將用戶價值擺在首位，為了實現用戶價值，樂視不斷追求用戶極致體驗，而“持續的體驗（消費）會帶來持續的價值，用戶不用為某一個交易買單，而是為持續的未來體驗預期買單”（阿木）。在這種價值導向下，交易不再是一瞬間的事情，而是持續的體驗，因此定價模式也不再是傳統的“成本+利稅+品牌”的方式，而是以用戶的多方面的體驗來定價，例如樂視對手機和電視的定價就涉及硬件產品的體驗價值和內容會員的預期體驗價值兩大部分，甚至提出硬件免費、用戶為“平臺+內容+應用”的互聯網服務進行消費的全新定價模式。持續的極致體驗要求硬件產品能夠滿足未來幾年的性能要求，這也是樂視終端堅持高端配置的原因。

（二）價值共享：垂直閉環生態鏈，橫向拓展生態圈

一個健康的生態系統要有產業鏈的充分參與，需要有多家互相補充的企業共同協作，共同為用戶提供有價值的服務。以微軟生態為例，集合了上萬家其他企業，共同為最終用戶提供優質的產品和服務。生態系統內部企業之間的相互協作，這種共生關系創造出比較優勢（生態），這是一家企業難以做到的。因此，未來的競爭不再是單個企業之間的競爭，而是生態之間的競爭。

樂視生態構建了“平臺+內容+應用+終端”的開放閉環生態系統，閉環指從上游內容生產到下游終端應用都由樂視自己掌控，而開放則是指每個環節向社會充分開放資源，同時又引入強化反的社會資源，打破企業之間的利益邊界、資源邊界、產品邊界，與全社會的合作伙伴共贏共享。2016年，“開放”成為樂視的主題詞，樂視加速了生態圈的布局，將更多的企業、開發者和用戶吸納到樂視生態中。在訪談中，樂視戰略副總裁阿木介紹：

價值共享在樂視有三個層次，而且主要追求后兩個層次。第一，社會資源共享。閑置資源被二次開發利用，借助于互聯網技術信息可以瞬間分發的特點。第二，能力共享。首先企業構筑起最核心的、垂直整合的、全套技術研發能力和儲備，然后將這些能力和儲備以極低的成本，甚至以免費的方式，全面地向社會開放。共享的意義是把它作為一個公共設施，而不是作為一個商品。第三，是面向未來的，更深層次的共享。比如未來的汽車，為了能夠加快汽油車向純電動車的轉化進程，樂視自主研發整套電動車最核心的、完整的動力系統，并愿意成為進入電動車時代的企業。樂視用極低的成本向社會開放，用戶就不必在這方面再進行過度的、長時間的投資。對他來說，可以不再承擔巨大的財務壓力，并且電動化可以幫助他實現銷量總規模的快速上升。因此也同時加快了技術研發的投入和節奏，進一步加速了電動化進程，這就是更深層次的能力共享。

樂視“垂直閉環生態鏈，橫向拓展生態圈”本質上是以“用戶需求生態鏈”為核心邏輯，進而橫向擴展為“用戶需求生態圈”。“內容——入口——用戶”的垂直閉環生態鏈一旦形成規模和優勢后，就可以在這條邏輯鏈上不斷加載其他產品與服務，比如廣告、金融、旅行、醫療服務、教育服務等等，這可以理解為“橫向拓展生態圈”，進而形成以一個以用戶為中心的需求生態圈。可以用下圖來表示：

圖5 用戶需求生態圈——垂直閉環生態鏈，橫向拓展生態圈

1.終端開放

（1）優勢互補的終端制造同盟者

2015-2016年，樂視入股易到用車網、TCL、意大利汽車制造商Faraday?Future（法拉第未來）、收購美國智能電視制造商VIZIO、酷派。樂視近期大的資本動作主要集中在與傳統制造業結合，利用傳統制造廠家在制造、研發、渠道等方面積累的優勢，進一步擴大樂視的生產能力、研發能力、銷售和售后渠道。通過優勢互補、相互協作，為用戶創造更多價值。

在電視行業，樂視入股國內電視制造行業排名第三的TCL。樂視在2014年和2015年的中報中提到“超級電視受到產能限制的影響，后續將提升產能。在銷量目標明顯提升的前提下，對于供應鏈造成的挑戰也無疑更大。”除了產能限制外，樂視超級電視雖然是新起之秀，但銷售量很難與傳統電視制造商索尼、三星、LG、TCL、康佳等抗衡，市場占有率偏低。TCL在硬件制造、銷售渠道以及品牌方面擁有足夠的優勢，樂視借助TCL可以迅速擴大產能、提高市場占有率，和電視產業的品牌效應。而樂視豐富的內容和平臺可以助力TCL向智能電視轉型。2016年樂視收購美國第一大智能電視生產商VIZIO，為進軍美國市場做好準備。

在手機行業，樂視兩次入股酷派，成為酷派最大股東。盡管酷派手機不如華為、VIVO、OPPO等品牌搶眼，但其每年有5000萬臺左右的銷售量，自有線下運營店500余家；擁有3000人的研發團隊，7000多項專利；售后服務遍布全國；酷派將在生產、研發、渠道和售后等方面為樂視提供強有力的支撐。收購酷派后，樂視成為中國第四大手機智能廠家。

在汽車行業，2015年10月樂視獲得易到用車70%的股權，易到用車與樂視破界化反，通過充值返現并贈送樂視電視和手機的活動，60天內就獲得17億充值額，送出7.5萬部手機和3萬臺電視，這一舉措讓易到增加了不少用戶。2016年中期，易到擁有車輛237萬輛，每天有效訂單數271萬，日完成訂單數108萬，成為繼滴滴和Uber后第三家日訂單量達百萬級的企業。如此龐大的出行數據和客戶群，成為樂視生態的重要入口。

2015年與意大利FF公司開展深度戰略合作，FF是一家擁有硅谷背景的初創企業，總部位于加利福尼亞州，擁有一支全球化的汽車和技術專家高管團隊。公司目前擁有雇員近550人，均具有能源、航空、設計、汽車和技術行業的深厚背景。樂視與FF通過整合雙方的優勢資源，樂視將會向FF提供絕佳的內容、技術創新，以及全新的生態商業模式，以及協助FF拓展中國市場，而FF則貢獻其強大的研發和制造能力。樂視超級汽車聯合創始人丁磊認為，“通過與Faraday Future的合作，將汽車打造成未來最具吸引力的數字內容和智能互聯技術應用的新平臺，同時探索無人駕駛、汽車租賃與共享等領域。”

在這一系列重要的戰略活動中，更多的企業加入樂視的生態系統中，這些企業在研發、制造、傳統銷售渠道、用戶群等方面的優勢，與樂視的內容和生態優勢進行協同和互補，提升生態系統的協同創新。而對于傳統企業而言，樂視為他們提供互聯網時代的解決方案，幫助他們轉型。以易到為例，在獲得樂視入股后的8個月，憑借樂視龐大的生態資源獲得了飛速發展。

（2）LePar計劃

2014年，樂視開啟LePar計劃，面向全國招聘合伙人開展線下體驗店，實現O2O運營模式。賈躍亭甚至拿出樂視控股自己持有股權的50%，用于激勵樂視全球合伙人。LePar合伙人承擔線下體驗店、銷售樂視旗下的超級電視、手機、樂視盒子、自行車、耳機，甚至是未來的生態汽車等智能終端產品，承擔售后安裝、調試和維修業務，銷售周邊商品，如終端配件、游戲周邊產品、電影票、球賽門票、葡萄酒等服務，與樂視商城、網酒網等購物網站形成良好的線上線下互動。經過三年的迅猛發展，至今樂視已經在全國31個省市直轄市擁有5866家LePar體驗店。

2015年樂視與迪信通達成戰略合作，2016年雙方簽訂戰略合作協議。根據協議，2016年度，迪信通將銷售樂視超級手機100萬部，樂視超級電視20萬臺，樂視會員20萬張，樂視生態體驗店新增不少于1500家，總合作金額達20億元。與迪信通的合作可以填補LePar合伙人的市場空白。

（3）UP2U計劃

樂視努力將公眾的反饋融入到業務的各個方面，與各位一同打造這一生態生活方式世界。用戶是交互的中心，樂視的生態每天都在成長、學習。它不是一個由專人為你挑選的、封閉式的系統；而是一個開放、閉環、個性化、與你一同搭建的生態系統。

——賈躍亭

2016年2月，樂視推出“User Planning to Users”（UP2P），也稱作“Up to U”計劃，是CP2C的全面升級版本，再次體現了其始終將用戶價值放在第一優先級的企業價值觀。用戶是樂視服務和產品的真正體驗者，從CP2C中的消費者（customer）到UP2U的用戶（users），體現了樂視將用戶長期融入其生態系統、共享價值中的期望。

不同于其他廠商的“為你而來”，樂視秉承的是“與你共制”的理念。經過幾年的發展，樂視已經擁有了4373萬樂迷、售出上千萬臺終端設備，足以支撐“千萬人不滿，千萬人參與，千萬人研發，千萬人使用，千萬人傳播”的理念。在樂視樂迷社區，包括賈躍亭在內的27位樂視高管都在該社區開通了賬號，樂迷可以關注高管并直接與高管進行互動，開展“建議零障礙直達，共建樂視生態”的活動，歡迎和鼓勵樂迷針對產品和服務的實際體驗提供更加有針對性的意見和建議，并邀請他們積極參與到產品的設計、研發、生產和售后等各個環節中，幫助樂視把焦點更精確的聚集在產品和服務的完善上。

2.內容開放

樂視已經與奈飛、亞馬遜、Hulu，SHOWTIME 和 SLING TV等美國一流的內容商達成合作，搭建最豐富的內容平臺；此外，樂視嘗試專業生產內容（PGC），扶植一些有影響力的、具備成長性的影視內容專業制作團隊，與他們共同創作和孵化優質接地氣的IP（知識產權）內容，并宣布將廣告分成100%讓利給PGC團隊，助其制作出更為優質的內容。PGC同時面向全民征集，創作者將通過手中的鏡頭，記錄下平凡人的顛覆故事。

3.應用開放

樂視的應用網站“樂視互娛”面向眾多技術開發愛好者開放，為開發者提供開發、數據、支付等各階段服務，如軟件開發指南、軟件開發應用包、軟件開發交流平臺、多維度報表服務、支付解決方案等。樂視正在開展“Z計劃”，即“應用、游戲 0 分成，收益100%返還開發者”，鼓勵技術愛好者為樂視終端開發更多更好的應用，保持并提升樂視終端應用的活力。目前，樂視應用開發已經有數萬名開發者。

4.平臺開放

樂視強大的云平臺圍繞VaaS（Video-as-a-Service，視頻即服務），面向17個行業提供全套解決方案。目前樂視云成功服務于除樂視外上萬家企業客戶，如熊貓TV、戰旗TV、快手、人人網、鳳凰網、百度視頻等互聯網企業；在廣電領域，樂視云先后與中國藍TV、天府TV、四川網絡廣播電視臺等廣電企業建立開放型戰略合作，促進新型全媒體產業融合；樂視云發行渠道覆蓋樂視視頻、樂視超級手機、樂視超級電視等樂視全屏，以及Facebook、YouTube、中國藍TV、華數、CIBN國廣東方等全球互聯網、廣電、戶外眾多渠道；樂視云官方網站服務十余萬家互聯網客戶、創業企業及開發者，且數量持續快速增長。在全球化戰略上，樂視云與微軟、英特爾、愛立信、戴爾及全球主要運營商展開深入戰略合作，全面加速全球化的云生態建設落地。

阿木設想未來樂視將成為基于云平臺的視頻生態系統：

再過兩、三年我估計我們的戰略不會再描述我有七大子系統，我們不會再這么說了。我只有一個了，我們會不遺余力的講，我們就這一個（生態系統）。電視現在是樂視超級電視，那未來長虹、酷派、三星、LG可能都會接入到這個網絡中去， 70%、80%的手機在這里，內容商也都在這上面提供面向全球用戶的服務，這時候你再講七大子生態沒有意義了，這只不過是我的歷史發展階段。

（三）全球化：世界向東、樂視向西

有人說，LeEco是中國的Netflix，也有人說，LeEco是蘋果+特斯拉+三星+亞馬遜+Netflix+迪斯尼等等，還有人說，今天LeEco居然要來到這些偉大公司的主場打擂，肯定是瘋了。

——賈躍亭

創新是生態系統穩健發展的要素之一。生態系統內部各領域之間的企業強強聯合，才能夠創造出更加極致的體驗和更高的用戶價值，創造出更具顛覆性的產品和服務。而全球各產業，不同環節的最頂尖的研發力量，實際是分布在全球各地的，因此要打造穩健有生命力的互聯網生態，必須整合全球資源和能力。

生態經濟所必需的垂直整合是全環節和跨產業的，這就要求大家必須是強強聯合。唯其如此，才有可能創造出更極致的體驗和更高的用戶價值，才可以不斷交付出新的產品和服務。在全球的各產業中，不同環節里最頂尖的研發力量分布在全世界各地，而要真正推動生態經濟，必然要進行全球能力的調度。比如，以蘋果為例，蘋果所做出來的產品，一個型號全球通用，即是因為其定義超前。當時是諾基亞做硬件，微軟做操縱系統，IBM提供服務器，英特爾提供芯片。這是一個非常典型的專業分工體系，包括諾基亞的芯片也由第三方提供。而這種專業分工體系是工業時代的特征，分工合作來完成一個產品，這就決定了這個產品的體驗是普通的，因為工業時代的產品本來就稀缺，手機滲透率太低，普通體驗足以滿足用戶的需求，有即是滿足。但是，當人人都有手機的時候，有與沒有變得次要了，體驗則成為主要的需求，所以，蘋果創造出了更高級的經濟形態。它將整個硬件、操作系統、芯片以及應用，包括他們自己的應用，包括地圖等等都進行了垂直整合。它不再需要微軟的操作系統，也不用英特爾的芯片，也不要IBM的服務器，不要別人來提供硬件，而是自己進行整合。這是一個高級的經濟形態，所提供的是全球用戶都能接受的產品，并且超越了全球主流經濟組織的邏輯。

樂視的野心和抱負不僅是在中國，而是放眼全球，希望打造全球生態鏈，整合全球優秀資源，為全球用戶提供極致的用戶體驗。2015年進入泰國市場，2016年1月進入印度， 6月進入俄羅斯，10月進入美國。如今，樂視生態不再是一家中國公司，而是一家全球化公司，擁有中國和美國雙總部。

作為全球化最重要的一步，2016年10月19日樂視在美國召開發布會。賈躍亭指出“美國是全球最為重要的市場，美國用戶是全球消費習慣最成熟的人群，只有得到美國用戶的認可，才能得到全球用戶的認可”。然而，美國大部分用戶習慣于下載不同視頻提供商的APP，為每個服務付費，不厭其煩的登錄觀看。賈躍亭認為美國用戶支離破碎的體驗根源于“美國的科技、文化、互聯網三大產業之間缺乏化反、缺少協同，特別是美國高度的專業化分工帶來局部極致的同時，也形成了產業間頑固邊界和嚴重割裂，進而形成強烈的創新壁壘。”

為了打破這些壁壘，樂視在北美探索著一個革命性的模式——內容開放生態。北美樂視內容總經理介紹，通過3年的布局樂視正擁抱越來越多的內容合作伙伴，如Liongate（獅門電影公司），Vice Media，Hearst（赫斯特傳媒集團）等，推動互聯網內容產業變革；建立了Le“內容超級市場”，通過和Netflix、Google、Hulu、SHOWTIME、SLING TV等美國一流的內容商達成合作，搭建最豐富的內容平臺。

而在終端方面，樂視于2016年初收購了美國最大的智能電視生產商VIZIO。截至2016年第二季度，VIZIO品牌觸達北美8000家渠道商的15萬個貨架，分發渠道滲透率高達83%；累計售出超出2200萬臺智能電視，每日生產1000億電視觀看大數據，用戶累計觀看時間超過50億小時。VIZIO在美國智能電視市場占有率上僅次于三星。樂視全球資本高級副總裁鄭孝明給出了這樣的答案， 本次收購完成后，LeEco大屏生態全平臺將擁有超過2800萬臺智能電視入口，累計播放時長超過110億小時，高達7.3億的月活用戶數。

樂視積極構建美國總部。在短短一年時間內，樂視已經建立了加州圣何塞全球總部，在加州圣塔莫尼卡、圣地亞哥以及華盛頓州貝爾維尤建立了辦公室，美國總部團隊已超過 500人規模，而且人數每周都在增加。為了在美國獲得更好的發展，樂視宣布從雅虎在圣克拉拉購入了大約297畝地。這塊地將成為樂視‘生態城’，是12000名員工的家園。

不負眾望，樂視生態在美國又一次創造了奇跡。美西時間2016年11月2日上午10點樂視美國商城首銷，4小時15分鐘，樂視超級電視、超級手機及其他智能衍生品全部售罄，Le S3 Gold開售53分售罄，uMax85僅用了9秒，EUI迎來第一批美國用戶。“平臺+內容+終端+應用”的模式在美國成功落地。為了這一刻，樂視足足準備了三年。

首戰成功，在一定程度上也能說明樂視開放閉環的“平臺+內容+終端+應用”生態系統，能夠實現科技、文化、汽車、互聯網的完美融合，創造代表未來的商業模式，顛覆了美國消費者支離破碎的視頻體驗，帶來全新的生態體驗和用戶價值，進而創造全新的生態生活方式。

此外，在全球化進程中，樂視云不斷與戴爾、愛立信等國際大牌公司建立全球戰略合作；與Equinix、Orange、澳大利亞電信、西班牙電信、香港和記電訊公司等全球多家頂級運營商合作開放視頻云生態體系。

三、生態型管理：保障可持續的顛覆創新

在樂視的發展，可以說具有無限可能，我們希望每一個有夢想并且能夠付之行動的人都能夠成為“發動機”。傳統行業的組織、機制以及流程已經非常成熟并且固化了下來，所以不論你有過什么樣的背景，因為組織邊界的存在，往往進去之后只能成為其中的一枚螺絲釘，也許你能夠成為棟梁，但是也必須遵循行業內的專業化分工。但是，因為樂視價值重構的基礎是打破組織邊界、產業邊界、人才邊界，因此我們能夠給予人才非常大的空間，這一點在很多樂視人的身上都得到了很好的驗證和實踐。

——樂視控股人力資源副總裁蔣曉琳

樂視在戰略層面已經構建了“平臺+內容+應用+硬件+軟件”的互聯網生態系統，但生態戰略最終要落實到組織、人才和文化層面，而顛覆創新也只能依靠人的創新。樂視通過構建生態型組織、培養生態型人才、塑造生態型文化，以支撐生態系統的有序健康發展。比如樂視提出獅狼文化，既強調超一流，又強調團隊作戰力；每周戰略會進行高頻戰略研討和創新，這是全新戰略下，重新定義產品和業務的創新密集期；每周無邊界大范圍的溝通會議，賈躍亭可以將戰略思考大范圍與員工在第一時間進行溝通；比如，項目制的創新團隊，只要有新的想法，可能馬上成立創新團隊。而對于成熟的產品，則是管理型組織強調指揮鏈的權威，保障經營突破的執行力；再比如，復合型合伙式機制的利益機制，一方面在自己的一分三畝地有利益分享，另一方面，在更大的協同體上也有利益分享制等等。

那么，生態型組織應該具備的關鍵特點和邏輯是什么呢？用賈躍亭的話來說是自創新、自進化。從管理的角度來看，可以說自經營、自協同，是生態型組織的關鍵特點。樂視生態型管理的邏輯，則可以概括如下：

圖6 樂視生態型管理邏輯

（一）打破組織內部邊界，構建生態型組織

傳統的組織結構，無論是項目型、矩陣制、抑或層級式的組織結構，都存在明顯的組織內部邊界，它們不僅阻礙了企業內部知識的轉移，還會導致部門之間爭搶資源、彼此競爭的情況，而這些因素都不利于生態系統各部分之間的協同創新。打破組織內部邊界，促進知識流動和轉移，實現資源共享，是生態系統顛覆創新的基礎。樂視創造性的構建了“管理型組織+項目型組織”的組織結構，有效的打破了組織內部邊界，打造生態型組織，在各子生態獨立自運轉的同時，又實現生態之間實現協同化反。

1.三實線管理型組織

樂視七大子系統之間相互協同，例如大屏生態（電視）與內容生態、體育生態、平臺生態高度協同。為了推動各子生態之間的協同化反，樂視的管理型組織實行交叉管理，一個人不再只有一個上級，可能有來自其他子生態的兩個、甚至三個領導，多個領導共同對該員工進行績效考核。樂視的交叉管理是三實線管理，每個直接上級都有考核和績效評估的權力。

但是這樣的做法很有風險，在人力資源管理中多頭領導不被看好，無論是從信息化還是從績效考核上都是很大的難關。但生態化反、協同創新又使員工可能同時參與到多個子生態的業務中，例如EUI的設計需要同時考慮內容和多個硬件。為了規避員工面臨多頭領導而無所適從的情況，樂視將交叉管理執行到總監級別，總監及以上的中高層領導可能有兩到三個直接上級，基層員工只有一個直接上級。

樂視控股人力資源副總裁蔣曉琳指出，交叉管理要做好，首先需要從戰略角度梳理出與生態有協同交叉關系的其他生態；其次要從組織層級中梳理每個（總監及以上）崗位的上下級，以及與該崗位的職責、業績相關的崗位，相關崗位可能是在其他子生態。這就要求人力資源團隊非常熟悉業務和戰略，只有這樣才能梳理出各總監崗位的協同關系，上下級崗位，制定出合理的KPI考核制度。

樂視的管理型組織實行兩級管理。其中一級是垂直業務線，即具體的子生態，如大屏生態、內容生態、體育生態等；另一級是公共平臺管理，包括公共業務平臺和公共職能平臺。公共業務平臺負責全生態業務平臺體系的搭建與運營，使整個資源生態全部打通，如樂視云平臺；公共職能平臺則為整個生態提供資源支持，如人力資源部門，戰略部門等。這些平臺部門跨所有生態，其目的在于擊穿所有部門的“門墻”，實現資源共享。

通過交叉管理和兩級管理，樂視打造的管理型組織，打破了傳統金字塔式的組織結構，使得用戶需求與產品設計間的關系更為直接、緊密，交互更為順暢、高效，在內部溝通和決策過程中也更為扁平化，同時更加注重跨部門的合作，減少組織冗余。管理型組織結構也成為樂視常態化的組織結構。

2.網格化的項目型組織

面對生態型組織強大的化反需求，樂視自創了一套與管理型組織并行的組織結構——項目型組織。項目型組織在保障各子生態獨立自運轉的同時，促進樂視整個生態的協同和化反，從而快速相應外部市場，以項目管理的方式確保關鍵業務的決策以及新業務的實施落地。例如樂視控股的大型項目之一“919”樂迷狂歡節，協同各個子生態，每年9月19日當天專門為樂迷推出非常優惠的全系列生態產品，同時通過線上和線下進行全面銷售。

項目型組織中開展的每個項目通過立項、評估、進度推進和結項四個關鍵步驟進行管理，簡化為四個步驟的項目管理機制也最大程度實現了組織的靈活性。項目的最高責任人由具有最終決策力的責任VP或總監擔任，他主要負責跨部門的資源協調及項目過程監控管理，項目中的成員均基于項目目標實現的需要，來自管理型組織，同一個項目組中各個成員的角色都是差異化，而每個人又會同時被多個項目所“復用”，實現每個資源體的最大化激發。當項目結束后，通過項目總結，沉淀每個項目中的生態化反經驗，將在新的項目型組織中運用和實施，或隨著項目運作進入常態而將項目型組織轉化和內化到管理型組織，使之持續保持高效協同與靈活應變的特征。

蔣曉琳介紹，項目型組織具有兩大特點：第一個特點是網格化。項目型組織由負責實操的總監牽頭，搭建團隊、打破層級，使每一個組織成員都能夠快速找到跟他的工作職責高相關、高協同的關鍵人物和關鍵點，使溝通變得更為直接并且在整個網格化的組織中。例如樂視TV超級電視植入的《我是歌手》第二季項目就是按照項目型組織的方式運作，其中的業務總負責人就是一名總監，而項目中的好幾個副總裁都在協同這名總監完成項目的執行，效率和執行力都超出了預期的效果。第二個特點是結果導向，即有明確的目標，即使是包含研發的大項目，通過樹立明確的里程碑來對項目型組織進行考核。

項目型有一定周期，項目有三個去向：第一種可能是項目結束后，項目人員則自動從該項目中解散，但是會留下白皮書、留下知識和方法論，并且會形成以后固定的打法；第二個可能項目是長期存在的。比如某個大型研發項目，它可能是跨年的，盡管一個經營年度結束，項目型組織仍然會持續存在；第三，項目型組織很有可能會轉化為管理型組織。因為項目型組織本身是由生態中所有的人和職能集中在一起之后實現獨立奔跑的，在這個過程中，也許會孵化出一個新的戰略，它就會成為一個新的管理型組織。

生態型戰略需要生態型組織來支撐，樂視新創的管理型組織+項目型組織的組織架構，給人力資源部門提出了更高的要求。首先，人力資源團隊首先要深刻理解組織的戰略和業務，因為如果一名人力資源服務（HRS）工程師不了解業務，不了解一些戰略的輸入，那么他在做信息化建設時，很難真正設置好交叉管理、審批關系等流程節點設置，而這些都是由戰略直接承載下來的。

其次，在深刻理解戰略和業務的基礎上，人力資源部門需要實現組織與人才的高度匹配。蔣曉琳坦言，“在樂視有一個很奇怪的現象，當所有的業務業績不佳或者出現瓶頸時，首先被問責的是人力資源部門，是組織，因為我們認為一定是組織和人出現了問題”。在進入每一個產業時，樂視要求人力資源部門不僅要了解行業內頂級人才的分布，還要與三家行業內頂尖公司的組織有清晰的了解和系統的學習。

蔣曉琳指出戰略決定組織，組織決定成敗，在樂視，人力資源與業務能夠非常緊密地協同工作，從最頂層的戰略研討、戰略的宣傳、戰略的確定，到戰略落實和執行的每一個細節，都有人力資源的參與。

• 打破認知邊界，造就生態型人才

人才是一切顛覆創新的基礎，顛覆創新的生態型組織要求員工能夠解放思想、協同創新。然而，不同的知識背景和經驗容易形成認知邊界，阻礙人才之間的協同創新，尤其在某領域有成功經驗的人，更容易受到成功經驗的桎梏。樂視通過每周的總裁會和生態協同會，融合生態型高端人才，通過針對優秀中層人員的培訓培養生態型中層人才，打破認知邊界，促進不同領域人才之間的協同創新。

1.融合生態型高端人才

蔣曉琳介紹，樂視希望給與有夢想的人無限可能，真正找到那些在傳統領域已經進入舒適區或者陷入了職業瓶頸的人，他們個人有著打破桎梏的強烈的意愿，又愿意投入到創新領域型。給與人才廣闊機會和舞臺的樂視，成功吸引了多個行業的頂尖人才：樂視移動公司總裁馮幸和樂視致新掌門人梁軍來自聯想；樂視汽車負責人呂征宇是英菲尼迪等多家外資車企前高管；戰略管理副總裁阿不力克木· 阿不力米提為羅蘭貝格前高管；樂視互聯網金融負責人王永利是前中國銀行副行長，樂視體育聯席總裁是前央視著名體育主持人劉建宏……每個人都是原行業的佼佼者，樂視也因此被認為是“人才挖掘機”。

這些大咖來自傳統行業，在原來領域都有非常成功的經驗。這些經驗對樂視非常寶貴，但同時也存在被原有經驗桎梏，更難實現達到融合、化反。樂視每周一]的總裁會聚集賈躍亭、七大子系統負責人，以及所有副總裁級別的高層管理者參加，海外市場負責人則通過視頻會議形式、同聲傳譯的方式加入到總裁會中，共同討論各生態項目的戰略，或者某一個子生態的里程碑。而每周日下午召開跨部門的生態協同會，相關領域負責人與賈躍亭一起討論一個產品或者一個重大項目。對某一個領域的精英來說，參與其它領域的問題就是一個學習的過程。在與來自不同領域的精英在討論互動中，逐漸了解其他行業的語言和規則，進而統一高管層的認識和思想，促進不同領域之間的協同和創新。樂視培訓發展總經理馬成功也認為，多物種多行業的人高頻互動，創新就產生了。這也就是樂視內部擁有大量的生態型人才，一位高管就自豪的說他是最懂互聯網的汽車高管。

2.培養生態型中層人才

中層人才是組織的中堅力量，樂視也提出“決勝在中層”和“TOP100”的中層生態人才的培養計劃，致力于培養未來各領域的生態人才和接班人。

決勝在中層。樂視將560多名總監重新分組進行整體的內部培訓，培訓內容涉及公司的戰略、產品、下一輪重點項目等。在這個過程中，中層不僅能夠了解各行業的知識，能夠清晰生態化反戰略，同時通過各總監小組內部的討論促進他們的化反和協同創新，培養生態型人才。此外，還會提供國內著名商學院的培訓課程，提升中層管理人員的管理理念和管理知識。

TOP100。樂視要求每一位副總裁要選出兩到三位的繼任者，人力資源部門針對這些繼任者提供專項扶持，例如邀請繼任者直接參加跨生態的戰略決策、跨生態的輪崗、擔任生態項目組的負責人、派到海外的不同區域。例如每周一的總裁會，要求每個副總裁帶2-3名有潛力的總監參加，各子生態和各業務領域由總監在總裁會上匯報，一方面能夠保證戰略傳遞的效果，能夠檢驗總監是否全面深刻理解樂視戰略，另一方面對總監也是很好的鍛煉。此外，樂視人力資源部門專門為繼任者開設全球化培訓課程，在課程上全面介紹戰略、管理、業務、協同創新等，以及模擬做一些小的項目創新。

樂視的主流用戶來自85、90后，為了更好的理解用戶需求和體驗，總裁會也邀請85后、90后的優秀員工參與，蔣曉琳指出：事實上，這些年輕人在發言的時候，可以完全不顧及老板或者總監的看法，他們會有非常大膽的創新。

（三）第二階段的組織能力建設

組織能力和資本跟不上對未來的定義，這是我們必須面對的最現實的風險。因為這個風險不同于死亡，人總有一死，這個風險是無法管理的。養生、健身，只能延緩死亡的到來，但是解決不了本質問題。而組織能力與資本跟不上對未來的定義，卻是一個可以管理的風險。因此，樂視生態戰略注定要面對這兩大風險，這是會長期伴隨我們的風險。

——樂視控股戰略管理副總裁 ?阿不力克木·阿不力米提

樂視如何更高效的推進生態戰略，在組織和管理上仍然需要不斷的探索和優化；尤其是進入第二階段，從強調“戰略創新密集期”轉向“戰略經營強化期”，在組織管理上會有更多新課題。

11月6日，賈躍亭給內部員工的一封信寫道，樂視進入了第二發展階段——組織能力建設。企業快速發展必然會帶來組織能力缺口，樂視的主動調整也可能是無奈，但這恰恰是一個企業發展的規律，樂視走在正確的路上，組織能力建設就是要解決戰略發展與資金、人才和組織系統的不平衡，只有經過組織能力建設，樂視才能更健康、才能支撐下一步的發展。在這一階段，樂視是面臨著轉型，這一轉型的關鍵在哪里？可以概括為以下幾點：

?1.從“戰略創新密集期”轉向“戰略經營強化期”

樂視的成功是戰略創新的成功，在全新的商業模式下，產品、業務都需要重新定義。因此，樂視處于戰略創新密集期，根據樂視副總裁阿木的介紹，每周都在討論戰略創新，這在傳統的企業是不可想象的。但是，這也帶來一個問題，樂視處于“戰略多動癥”：一方面，樂視因為戰略創新而發展；但另一方面，“戰略多動癥”一定會帶來戰略執行的迷茫、往復，影響戰略責任的承擔和執行。

2.從“無邊界”走向“邊界”

“戰略創新密集期”轉向“戰略經營強化期”就在于從“無邊界”轉向“邊界”。樂視戰略創新的成功在于打破邊界，但樂視在核心商業邏輯已經清晰的情況下，需要明確業務定義和范圍，強化經營突破與迅速擴展，做實、做透，將精力從“戰略創新”轉向“戰術突破”上來，也就是“戰略慢一點，戰術快一點”；將資源由過去“百花齊放”到“重點怒放”——這是解決樂視資金、人才不平衡的一個關鍵。另一方面，業務責任單元需要清晰，即使是有業務的協同化反，責任邊界也是明確的，無非可以通過內部交易機制解決，比如，內容還是內容，盡管可以和手機、電視等協同，無非是互為客戶，協同開發而已。因此，有哪些山頭，每個山頭誰來負責，達到什么目標，采取什么策略，需要多少資源，執行怎么樣，出現了什么問題，如何迅速去解決等等，都需要有明確的責任人和溝通機制。責任邊界的清晰，必然要清晰權力邊界，集團與各集團軍，各集團軍與各縱隊的分權需要進一步清晰，這也是激發承擔責任，激發活力的關鍵

3.從強調戰略創新的“無邊界溝通”到強調戰略經營的“指揮鏈式責任傳遞”

在樂視的第二個發展階段，總指揮部、各集團軍、縱隊必須建立起責任傳遞的溝通機制，強調目標管理，以保障做透經營。

4.各價值鏈形成高效的管理平臺。

各業務的研發體系、供應鏈體系、財務管理體系、人力管理體系，模組化形成管理平臺，才能更高效的形成協同。

5.從“圈地式”人才招募轉向“人均效率”的提升

在戰略創新期，必然是人才的“圈才運動”，但是進入“戰略經營期”必須提升系統化，必須提升人均效率。其中最為核心的是高層組織建設，統一意志，各司其職；以及各集團軍領軍團隊是一個準企業家群體。

四、戰略狂奔、資金短缺：一場冰與火的考驗

樂視的理念是要么成就偉大，要么走向死亡，我們不愿意做一個平庸的公司。

——賈躍亭

樂視已經成立12年，一個輪回的時間，樂視打造的生態系統顛覆了視頻行業、傳統電視行業，超級電視和超級手機頻頻破銷售記錄，成為多個“第一家”……然而顛覆創新的基礎是充足的資金，因為每一個創新，每一次顛覆都需要巨大的資本投入。

樂視的現金流和盈利情況一直被財經人士質疑，七大子生態系統中，只有內容生態和體育生態盈利，其他生態都處于虧損狀態，銷量好的超級電視和手機以低于成本價的價格銷售，賣的越多，虧的越多。而2015年和2016年投入巨資入股TCL、酷派、易到、VIZIO，研發生態汽車，僅2016年就新增超過5000人，賈躍亭坦言樂視在“蒙眼狂奔、燒錢追求規模擴張同時，全球化戰線一下子拉得過長”，導致樂視生態的資金支持不足、產品供應鏈緊張、管理團隊效率不高等問題。

2016年11月2日開始，陸續傳出樂視拖欠供應商100億貨款、緩發員工工資等報道，樂視網市值四天內縮水128億，來自多個公眾號的聲討和分析，矛頭直指樂視生態的戰略、資金等問題。賈躍亭在11月6日向樂視全體員工發送的公開信中，坦誠了樂視“資金和資源其實非常有限，樂視汽車前期投入巨大，陸續花掉100多億的自有資金，直接導致我個人對LeEco的資金支持不足”。

生態系統各領域之間的協同能夠產生巨大的比較優勢，然而環環相扣的關系也削弱了生態系統抗風險的能力，一個環節出現問題，其他環節都會受到牽連，如同多米諾骨牌一樣。此次樂視危機，與樂視汽車的高投入有很大關系。新能源汽車是一項長期巨額投資，賈躍亭坦言，“如果把汽車生態里投入的100多億拿一半放到LeEco Global（樂視生態）都不會出現今天的這種狀況”。

賈躍亭在反思擴張速度過快后，迅速調整戰略，宣布樂視提前進入第二階段。告別燒錢擴張，聚焦現有各大子生態，將市場做深做透；主動跨界創新、聚焦生態價值創造，快速、極致、高效服務高價值規模用戶人群；同時優化組織結構，加強與供應鏈合作伙伴的關系等等。賈躍亭也自愿永遠只領1元年薪，勢要帶領樂視重返健康的發展軌道。

賈躍亭對此輪樂視資金短缺、股價迅速下跌的狀況描述為“一邊是突飛猛進的戰略與業績，一邊是日益凸顯的資金與組織壓力。一邊是冰冷的海水，一邊是升騰的火焰”。樂視是“把海洋煮沸”，還是“被巨浪吞沒”？

【企業簡介】

樂視成立于2004年，創始人賈躍亭。樂視致力打造基于視頻產業、內容產業和智能終端的“平臺+內容+硬件+軟件+應用”完整生態系統，被業界稱為“樂視模式”。樂視垂直產業鏈整合業務涵蓋互聯網視頻、影視制作與發行、智能終端、應用市場、電子商務、互聯網智能電動汽車等；旗下公司包括樂視網、樂視致新、樂視移動、樂視影業、樂視體育、網酒網、樂視控股等。2014年12月，賈躍亭宣布樂視“SEE計劃”，將打造超級汽車以及汽車互聯網電動生態系統。

樂視生態

樂視擁有樂視網、樂視影業、花兒影視等內容公司，其中樂視網成立于2004年11月，是國家級高新技術企業，2010年8月12日在中國創業板上市，是行業內全球首家IPO上市公司，中國A股最早上市的視頻公司。目前樂視網影視版權庫涵蓋100000多集電視劇和5000多部電影，并正在加速向自制、體育、綜藝、音樂、動漫等領域發力。

樂視影業定位為“互聯網時代的電影公司”，在出品、發行優秀影片的同時，旨在互聯網2.0時代背景下建立“一定三導”和“五屏聯動”的O2O電影市場系統，為觀眾提供從線上到線下全方位的觀影及增值服務。樂視影業擁有張藝謀、陸川等諸多電影界大牌主創。2014年，樂視影業出品發行13部電影，票房約24億，位列國內民營電影公司前三甲。

樂視智能終端由超級電視、超級手機、樂視盒子、EUI及Leme智能配件等共同組成。樂視智能終端由CP2C模式打造，秉承“千萬人不滿、千萬人參與、千萬人研發、千萬人使用、千萬人傳播”理念，從最初的樂視TV·3D云視頻超清機S10到“樂視盒子”C1、C1S，超級電視Max70、X60、X60S、X50 Air、S50 Air、S40 Air L等，在線銷量屢創佳績，一舉結束了3SL（三星、索尼、夏普、LG）等國際巨頭壟斷市場的局面。目前超級電視已經進入美國市場。

2015年，4月14日，樂視推出全球首個生態手機品牌樂視超級手機，上市不到三月超級手機銷量突破百萬臺。超級手機采用量產成本定價模式，開創了智能手機生產廠商公布BOM（物料成本清單）的先河，超級手機引領已經手機行業進入硬件免費時代，并且樂視打造的以服務為核心的生態型終端，已經讓手機跨入生態時代。

樂視集團還構建起云視頻開放平臺、電商平臺、廣告平臺、大數據平臺等，其中，云視頻平臺擁有10T帶寬，超過600個節點遍布全球各個角落。樂視商城已經位列中國十大B2C電商第七。

“SEE計劃”是樂視未來十年最重要的戰略計劃之一，移動互聯時代，汽車產業面臨一場巨大革命，“SEE計劃”將復制樂視生態垂直整合的成功模式重新定義汽車，通過完全自主研發，打造超乎想象的互聯網智能電動汽車，建立汽車互聯網電動生態系統，使中國汽車產業彎道顛覆歐美日韓傳統巨頭，有效解決城市霧霾及交通擁堵，讓人人都能駕駛超級汽車呼吸純凈空氣。

在樂視生態的完整布局下，樂視控股集團的企業理想是建成一個對產業有巨大影響力的生態系統，通過持續創新，給予用戶極致體驗，改變人們的生活方式。