線上線下一盤貨，公司運營一盤棋，這才是全渠道零售的真諦。
■ 陳賦明：《商業(yè)評論》高級編輯。
出差、旅游在外地，相中好看的衣服，立即下手，回到自己的城市，發(fā)現(xiàn)當?shù)貙Ｙu店折上有折，當下恨得又想剁手。
逛街淘到一條裙子，回家后發(fā)現(xiàn)有瑕疵，匆匆跑到家附近的門店退換貨，對方卻說非本店售出的商品一律不受理退換。
在一家專賣店看中一條裙子，顏色、款式都難得地合心意，可是自己的尺碼己經(jīng)賣完了，請營業(yè)員問別的店調(diào)貨，卻被告知門店之間不通有無，于是悻悻離開。
??
類似的場景大家都遭遇過。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟出現(xiàn)之前，在信息割裂的時代，不同地區(qū)、不同經(jīng)銷商的貨品往往各不相同，即使是相同的貨品，可能售價也不一樣。對企業(yè)來說，這是精細化運營；但對消費者來說，這實在算不上什么好的服務(wù)體驗。
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的到來，尤其是電子商務(wù)的興起，給消費者帶來的不僅是方便的、全天候的購物渠道，而且是一視同仁的統(tǒng)一價格。不管來自哪個省、哪個國家或地區(qū)，消費者在同一個平臺上、同一個線上店鋪里看到的同一件商品的價格就只有一個，他們再也不用因差別定價而懊惱了。而且，他們足不出戶，購買的商品就會自己送上門來。
但是即便如此，消費者的服務(wù)體驗還算不上舒心。比如，在線上買了一件襯衫，卻發(fā)現(xiàn)線下門店的價格比線上還便宜；線上買的襯衫不合身，拿到線下門店去換，堅決不給換；線下門店看中了一件衣服，到線上去買，結(jié)果沒有；線上會員拿到優(yōu)惠券，卻不能在線下門店使用??
之所以消費者會有這樣那樣的痛點，最主要的原因在于，線上線下是割裂的。為了避免電商與經(jīng)營多年的線下經(jīng)銷體系產(chǎn)生沖突，品牌商往往選擇開發(fā)線上專供品，組建獨立的電商團隊，構(gòu)建線上線下兩個并行的業(yè)務(wù)體系。但這種模式只能是權(quán)宜之計，畢竟，兩盤貨、兩個面孔、兩套班子的格局只會讓消費者體驗不一致、企業(yè)資源浪費，以及運營效率下降。
如今，普遍的共識是線上線下誰也取代不了誰。于是乎，線上線下融合、聯(lián)動，或者說O2O，成了解決問題的出路。既然分開不好，那就干脆合起來。在服裝行業(yè)，2013年開始，不少品牌商紛紛布局O2O：線上下單，線下門店提貨或配送；線下門店體驗試穿，然后直接掃碼或進入線上旗艦店下單配送。上海拉夏貝爾服飾股份有限公司就是其中之一。不過，跟絕大多數(shù)傳統(tǒng)品牌商不同的是，拉夏貝爾此前沒有開辟過任何線上渠道，它是一步到位直接切入O2O。
拉夏貝爾創(chuàng)立于2001年3月，是國內(nèi)一家多品牌快時尚服飾集團，主營大眾女性休閑服裝。目前，公司擁有La Chapelle等9個品牌（5個女裝，3個男裝，1個快時尚SPA品牌），產(chǎn)品售價平均在200?400元，屬于大眾普遍能夠接受的價位水平。2014年公司銷售收入78億元，經(jīng)營利潤7.3億元，較2013年分別增長25.5%和24.4%。根據(jù)歐睿國際（Euromonitor）的研究，2013年在中國大眾女性休閑服裝市場中，拉夏貝爾的份額占比排在第三位，前兩家均為國外成衣品牌。可見，拉夏貝爾在傳統(tǒng)服裝市場中擁有相當?shù)钠放朴绊懥Α?/p>
2014年8月，拉夏貝爾開通了天貓旗艦店，實行線上下單、門店發(fā)貨，這是它第一次正正經(jīng)經(jīng)“觸電”。3個月后，拉夏貝爾迎來了一次“大考”，首度參加天貓“雙十一”大促活動，一天成交2,600多萬元。雖然銷售額不高，也遠未達到1億元的成交預(yù)期，但所有訂單中，由門店發(fā)貨的比例超過了70%，而且絕大部分貨品在36小時內(nèi)發(fā)送完畢。參與“雙十一”搶購的顧客驚呆了，贊嘆拉夏貝爾“物流超快，懷疑是坐宇宙飛船過來的”、“快遞相當給力，速度那叫一個快啊”。
一個月后的“雙十二”活動中，由門店發(fā)貨的比例更是高達85%，24小時就完成了90%的訂單配送，48小時完成了全部配送。2014年8月至今，拉夏貝爾來自天貓、當當、京東、微信公眾號等線上渠道的訂單額超過了1億元，今年全年預(yù)計可以“輕松”達到四五個億。
如果我們就此認為拉夏貝爾要做的就是O2O，就是線上下單、門店發(fā)貨，那未免小看它了。
拉夏貝爾的“野心”遠不止于此，其終極目標是要給消費者提供全方位的無縫滿意購物體驗，同時盤活貨品、人員等資源，實現(xiàn)運營升級。所以，在拉夏貝爾執(zhí)行董事、高級常務(wù)副總裁胡剛看來，拉夏貝爾要實現(xiàn)的并不是O2O，而是更為徹底的“全渠道零售”。
全渠道零售并不是什么新概念，從2012年開始就頻繁出現(xiàn)在媒體和研討會上。它強調(diào)的是全場景購物，即讓顧客在任何時候、任何地點、任何方式下都能實現(xiàn)消費，并且獲得一致的體驗。拉夏貝爾要達到全渠道的級別，就需要滿足顧客更多的購物場景：線上線下任意一點都能買到拉夏貝爾所有商品，任意渠道購買的商品可以在任意門店退換貨，等等。
那么，拉夏貝爾的全渠道零售名副其實嗎？它是怎么做到的？全渠道零售又給拉夏貝爾帶來了什么？
全直營：劣勢還是優(yōu)勢？
之所以說拉夏貝爾2014年才算正正經(jīng)經(jīng)“觸電”，是因為它在2012年通過第三方代理的方式嘗試過線上銷售。可能是拉夏貝爾線下業(yè)務(wù)發(fā)展一直有條不紊，門店數(shù)量逐年增加，利潤水平持續(xù)上升，相比受庫存困擾、急于尋找新渠道的其他傳統(tǒng)品牌商來說，拉夏貝爾開拓線上渠道的心情似乎并不那么急迫。再者，拉夏貝爾在十多年經(jīng)營中素來低調(diào)、謹慎，穩(wěn)中求發(fā)展，即便大家對電商趨之若鶩，拉夏貝爾仍然持謹慎態(tài)度。所以，在嘗試線上銷售這件事上，拉夏貝爾當時并不重視，結(jié)果當年線上銷售收入只有400多萬元，還不及線上運營的成本。公司于是終止了這個項目。
2014年拉夏貝爾決定二度試水，投入大量資源推行全渠道模式，主要出于兩方面的考慮。首先還是時代的需要。現(xiàn)如今，大家都已經(jīng)“無電不商”了，尤其是在網(wǎng)絡(luò)銷售占比最大的服裝行業(yè)，差不多所有服裝品牌都開辟了網(wǎng)上銷售。而拉夏貝爾在傳統(tǒng)服裝品牌中居于領(lǐng)導(dǎo)地位，在電商領(lǐng)域卻這么“落后”，都快跟時代脫節(jié)了。這不是消費者希望看到的。
而為什么選擇現(xiàn)在這個時點重新“上線”？這與拉夏貝爾的一項重大戰(zhàn)略決策有關(guān)——拉夏貝爾計劃在2014年下半年赴港交所上市。拉夏貝爾作為一家非常傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)概念鋪天蓋地的今天，如果沒有跟互聯(lián)網(wǎng)有任何交集，投資者就會認為它過于保守，這勢必不利于公司上市。
“內(nèi)憂外患”之下，拉夏貝爾揚長避短，在2014年6月啟動了全渠道戰(zhàn)略，第一步就是建立線上渠道，同時打通線上線下。雖說拉夏貝爾此番“觸電”看似為形勢所迫，而且時間倉促，推進過程卻是順風順水。全面負責戰(zhàn)略推進的高級常務(wù)副總裁胡剛說：“我們定下戰(zhàn)略后，隨即與阿里巴巴進行接觸，因為它是國內(nèi)最大的電商平臺，更有利于我們實施全渠道戰(zhàn)略。沒想到，阿里巴巴方面一看拉夏貝爾的‘先天條件’，立馬讓我們與它的O2O事業(yè)部對接，并提出要把拉夏貝爾打造成O2O標桿企業(yè)。”
阿里巴巴眼中的這個“先天條件”，正是拉夏貝爾想充分利用的一個自身優(yōu)勢——拉夏貝爾當時擁有5,600多家門店（包括專賣店和專柜兩種形式），而且這些門店100%由拉夏貝爾直接控制和經(jīng)營，換句話說，都是直營店。
從服裝行業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)銷模式來看，絕大多數(shù)品牌商都選擇了全加盟模式或少數(shù)直營加多數(shù)加盟的模式。原因很好理解：加盟模式出貨快，把貨品發(fā)給經(jīng)銷商就算完成銷售了；資金回籠快，跟經(jīng)銷商一手交貨一手交錢；管理成本低，整個終端銷售過程由經(jīng)銷商來管理；庫存壓力小，因為貨品都在經(jīng)銷商手上，由他們承擔庫存。反觀直營模式，品牌商需要自己承擔全部庫存，而且由于門店店員都是自己的員工，管理成本和管理復(fù)雜性會大大增加；還有門店的租金和維護也需要大量的資金投入。
那么，直營模式就沒有優(yōu)勢了嗎？在拉夏貝爾看來，由于不依賴批發(fā)分銷商或經(jīng)銷商，公司能夠更加靈活地調(diào)整擴張計劃及適應(yīng)市場變化；公司直接招聘和培訓門店員工，并對店面裝修風格進行控制，能夠向顧客提供一致的購物體驗；公司還可以向客戶提供額外的售后服務(wù)，比如在不同門店退換貨品。
此外，拉夏貝爾所有門店的POS（銷售終端）系統(tǒng)都與公司總部的ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)相連，公司能夠每天獲取門店的銷售數(shù)據(jù)和庫存變化情況，及時優(yōu)化銷售和市場推廣策略。
還有，與依賴批發(fā)分銷或加盟模式的競爭對手相比，拉夏貝爾能夠獲取有關(guān)市場趨勢和不同地區(qū)顧客偏好的第一手信息，并直接收集顧客的反饋，從而能夠針對市場變化迅速做出反應(yīng)，以顧客為導(dǎo)向來經(jīng)營業(yè)務(wù)。
正是出于上述原因，拉夏貝爾在創(chuàng)立之初就決定走直營模式，哪怕最初十年有批發(fā)分銷這一塊，占比也不到1%。尤其是最近幾年，與整個服裝行業(yè)關(guān)店潮形成鮮明對比的是，拉夏貝爾的開店速度有增無減，門店數(shù)量從2011年近2,000家迅速擴大至2014年底的近7,000家，兩年后預(yù)計達到1萬家，覆蓋內(nèi)地所有31個省、自治區(qū)和直轄市，并深入到縣一級的五線城市。而且，即便直營模式的經(jīng)營成本要遠高于加盟模式，拉夏貝爾的經(jīng)營利潤率卻一直高于服裝紡織行業(yè)2%?6%的平均水平。
無可否認，在傳統(tǒng)零售時代，直營模式的確讓拉夏貝爾的管理團隊備感壓力，但真可謂“三十年河東，三十年河西”，到了如今的電商時代，尤其是O2O時代，昔日不被看好的直營模式卻成了拉夏貝爾實施全渠道戰(zhàn)略的最重要利器。反觀那些采取非直營模式的品牌商，如何協(xié)調(diào)和平衡線上渠道與線下經(jīng)銷商的利益，成了它們擺脫線上線下雙線經(jīng)營、促進線上線下融合的最大難題。正如服裝行業(yè)某位資深高管所說：“為什么服裝行業(yè)一直做不了O2O？就是因為利潤分成的方式和最開始搭建的體系就不是O2O的模式，線上和線下是割裂的，公司跟代理商是割裂的，代理商跟經(jīng)銷商或消費者是割裂的，這樣的方式?jīng)]有辦法實現(xiàn)O2O。”
全渠道：顧客滿意
2014年8月，拉夏貝爾天貓旗艦店正式上線。此后，拉夏貝爾又在微信公眾號上開通了購物專區(qū)，并入駐了當當、唯品會、京東等電商平臺，對主流網(wǎng)絡(luò)購物入口進行了布局。在線下渠道這一端，公司選擇營業(yè)面積較大、集合多個子品牌的大型專賣店作為全渠道的切入口。這種專賣店里平均有4?5個子品牌的專柜，每個子品牌都有自己的店面庫存，所以更適合成為全渠道發(fā)貨門店。目前為止，共有400多家專賣店加入了全渠道項目，覆蓋26個省和118個城市，基本上能夠滿足現(xiàn)階段的線上訂單發(fā)貨需求。但胡剛的目標是，逐步將所有門店都納入進來，只有這樣才能真正讓顧客滿意，讓他們獲得極致的購物體驗，同時實現(xiàn)公司的運營升級——胡剛認為這才是“全渠道的本質(zhì)”。（參見副欄“拉夏貝爾全渠道的本質(zhì)”）
門店發(fā)貨?線上下單、門店發(fā)貨，是拉夏貝爾全渠道戰(zhàn)略的第一步。作為快時尚品牌，拉夏貝爾在貨品管理上強調(diào)快速周轉(zhuǎn)、快速上新、快速消化。拉夏貝爾每周三上新，每次30?50個款，每款4?6件，直接發(fā)到門店。同款貨品在所有門店都是統(tǒng)一定價，不分區(qū)域。這正是作為“中央嫡系部隊”的直營店的好處。區(qū)域性大倉原則上不留存新品，所有門店的過季貨品會在季末回收到大倉。
拉夏貝爾在線上線下實行同步上新，同款同價。但你在線上平臺看到的，不僅僅是跟線下門店完全同步的當季新品，還有大倉里的過季品，只是新品訂單由線下門店負責發(fā)貨，過季品訂單則由大倉來發(fā)貨。換句話說，在拉夏貝爾的線上渠道，你可以購買到拉夏貝爾的所有貨品，不管是當季的還是過季的。
你在線上平臺下單后，訂單管理系統(tǒng)（OMS）會將你的訂單信息下載，然后與線下庫存信息進行匹配。如果你購買的是過季品，系統(tǒng)會將訂單直接分配給相應(yīng)的大倉，由大倉安排物流配送。如果購買的是新品，系統(tǒng)會先讀取所有全渠道門店的庫存信息，確定哪些門店有你所訂的貨品，然后根據(jù)你填寫的配送地址，按就近原則，確定離你最近的門店，再將訂單信息發(fā)送給該門店。一般情況下，選定的門店跟你會是同一個城市的，至少是同一個省份的。就算你在天貓旗艦店上看到的發(fā)貨地是江蘇蘇州，在快遞單上你可能發(fā)現(xiàn)實際發(fā)貨地卻是你所在的城市。相比跨省物流，同城快遞費用要低得多，而且配送時間更短，當日或次日就能送到你的手中。這也正是許多顧客稱拉夏貝爾“神物流”的原因所在，也是門店發(fā)貨的優(yōu)勢所在。
當然，也有極端情況出現(xiàn)。比如，有一次，一位東北顧客的訂單就不是從東北某個城市發(fā)的，而是從海南發(fā)過去的，因為只有海南的門店有存貨。“雖然距離遠了點，配送速度也不快，但總比顧客的需求不能滿足要好。”胡剛解釋道。
系統(tǒng)把訂單分配給門店后，店員一早到店時會把前一個晚上分配過來的訂單配送地址打印出來，然后把貨品打包，貼好快遞單。等所有訂單都準備好后，店員會給快遞公司打電話，讓他們過來取貨。一般每天打兩次取貨電話，早上一次，下午一次，后者視白天訂單情況而定。物流由拉夏貝爾統(tǒng)一跟快遞公司簽訂協(xié)議，物流成本也由公司統(tǒng)一承擔，門店只需打個電話就行了。
全網(wǎng)隨購?雖然顧客在線上平臺能夠買到拉夏貝爾的所有貨品，并且能夠享受到神速物流，但這還遠遠稱不上真正的全渠道，因為全渠道的最直接證明是顧客能夠在任何一個渠道購買到品牌商的所有貨品。為了實現(xiàn)這一點，拉夏貝爾在今年5月底上線了一套新零售系統(tǒng)，覆蓋所有門店。這套系統(tǒng)最大的價值在于，任何一個門店通過店內(nèi)終端設(shè)備可以查詢到公司所有商品的庫存情況，無論這個商品在其他門店，還是在大倉。
在線下購物中，一個常見的令人沮喪的場景是，你在門店看中了一款衣服，店里卻沒有你中意的顏色或者尺碼。胡剛說：“這是顧客一個很大的痛點，他們往往會失望地離開，去別的店逛。對我們來說，顧客很可能就這樣流失了。”
還有一個場景是，你之前買過一款衣服，穿著非常舒服，質(zhì)量也不錯，你想再囤一件，或者，朋友的一款衣服你也想有一件，但問題是這款衣服是過季老款，門店不可能有貨了。在這種情況下，你往往只能作罷。
胡剛可不希望失去任何一個讓顧客購買的機會，因為“賣貨才是硬道理”。現(xiàn)在有了這套系統(tǒng)，你再遇到上述場景，都能得到滿意的結(jié)果。店員只需要輸入貨品型號，就能在系統(tǒng)中查到哪個門店或大倉有貨，然后直接下單，讓那個門店或大倉配送到你家。“這種感覺對顧客來說肯定是很爽的。”胡剛顯然非常滿意。
這樣一來，無論線上還是線下，電商平臺還是移動端，當季新品還是過季貨品，顧客隨時隨地都能購買到拉夏貝爾的貨品，并且很快就能穿上身。
全網(wǎng)通退?線上購物也好，線下購物也好，都會碰到退換貨問題。而且，從大多數(shù)人的實際體驗來看，退換貨往往是一件糟心事：要么流程繁瑣，需要在線與客服溝通，說明原因，然后自己叫快遞來取貨，還得墊付快遞費；要么一個門店購買的貨品到另一個門店不讓退；要么只讓換不讓退。拉夏貝爾希望實現(xiàn)顧客可以在任意一個渠道退換貨。
你如果要退換貨，可以在線跟客服溝通進行退換。不過，從目前來看，線上平臺的退換貨流程仍然繁瑣。所以，考慮到退換貨的方便性、良好體驗，以及再消費機會，拉夏貝爾更希望你到門店退換貨。在升級新零售系統(tǒng)之前，誰發(fā)貨，誰就負責退換貨。你可以根據(jù)快遞單上所留的發(fā)貨門店地址，直接到該門店進行退換貨，按照就近原則，給你發(fā)貨的往往是離你最近的門店。從這一點來說，到發(fā)貨門店退換貨，你應(yīng)該不會因路程而感到不滿意。
新零售系統(tǒng)上線后，就可以做到全城全網(wǎng)通退。不管是在線上買的，還是在線下門店買的，你都可以去當?shù)厝魏我患议T店退換；就算你住在上海，去北京出差時買了一件衣服，回來后發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，你照樣可以在上海任意門店退換。（參見副欄“拉夏貝爾全渠道模式”）
全渠道：運營升級
許多品牌商都希望打破雙線運營困局，化解線上線下沖突，并給顧客提供滿意的購物體驗。然而，對它們來說，這是一個艱難的命題。由于無法協(xié)調(diào)與線下渠道的利益沖突，品牌商們無法在商品、流量、營銷、會員、支付方面徹底打通。而無論是O2O還是全渠道，要實現(xiàn)線上線下融合和聯(lián)動，這些打通是必須做到的。拉夏貝爾的全直營模式恰好給自己創(chuàng)造了一個得天獨厚的條件，在不到一年的時間里，拉夏貝爾基本完成了五個方面的打通。打通后的結(jié)果，不僅僅是顧客可以進行全渠道購物，獲得極致的購物體驗，對拉夏貝爾自身而言，更是一場運營革命，貨品、人員等內(nèi)部資源得到極大利用，整個企業(yè)變成了一盤棋。
?五個打通
商品打通?要想讓顧客在任何一個渠道都能買到任何商品，就必須使公司所有商品成為一盤貨。從公司層面來看，由于拉夏貝爾的所有門店和大倉都與總部的ERP系統(tǒng)相連，公司能夠?qū)崟r掌握所有商品的庫存情況，因此所有商品已經(jīng)是一盤貨了。想讓顧客在線上平臺瀏覽到所有現(xiàn)貨商品，只需將ERP系統(tǒng)與訂單管理系統(tǒng)相連，再將訂單管理系統(tǒng)與電商平臺系統(tǒng)相連就可以了。
但是，從門店與門店、門店與大倉橫向來看，商品庫存信息卻互不相通。“門店不能賣大倉的過季品，也不能賣其他門店的商品。每個門店就像一個孤島。顧客進了一個店，就只能買這個店的商品；而對門店來說，也只能賣給進店的顧客。”胡剛解釋說。
2015年5月新零售系統(tǒng)上線后，門店、大倉之間的庫存信息也互通了。這樣一來，顧客在一個門店就可以買到其他所有門店的商品，門店也不再只限于服務(wù)進店的顧客，而是可以通過其他門店和線上平臺服務(wù)全國的顧客。“這個邏輯是非常強大的。單從解決缺色斷碼問題來看，我們評估過，一年至少新增3個億的銷售額。”胡剛談到這個頗為興奮。
門店庫存信息互通，也讓任意門店退換貨成為可能。通常，門店不讓退貨，尤其不讓退其他門店賣出去的貨，是因為這件貨會成為自己的庫存，自己得費勁把它賣出去，還沒有業(yè)績（退款與再銷售收入相抵）。成為一盤貨后，你賣出去的商品可能會在其他門店退換，原來的銷售業(yè)績還是你的；而你收到的退貨可能也不用你賣出去，顧客在線上平臺或其他門店可能就買了這件退貨，你只需發(fā)個貨就行。這讓門店在心態(tài)上趨于平衡，不會再去計較利益。
營銷打通?線上線下一體化后，要讓顧客得到無差別的服務(wù)和購物體驗，也需要在營銷方面做到上下一致。拉夏貝爾有線下營銷活動，線上旗艦店會同步跟進；線上舉辦“雙十一”、“雙十二”、“6·18”這樣的大促活動，線下門店也會跟著走。“線上天貓‘雙十一’打五折，為什么線下門店同一天不可以呢？門店新品也可以打五折。其實，我們不用想得太多，就當這一天回饋消費者。消費者滿意了，認可你的服務(wù)和體驗，這才是最關(guān)鍵的。”胡剛說。2014年“雙十二”大促中，拉夏貝爾線上線下全渠道協(xié)同，一天就賣了1.1億元，一舉沖到線下品牌天貓旗艦店銷售第三名。
流量打通?從某種意義上說，全渠道就是流量的互通有無。顧客線上下單，然后由門店和大倉發(fā)貨，是給線下渠道引流；顧客線上購物后，到門店退換貨，是給線下門店引流；在線下門店的試衣間和收銀臺，貼有線上旗艦店的二維碼信息，方便顧客掃描登錄，是給線上引流；顧客在A門店直接下單購買B門店的商品，是門店給門店引流；顧客在門店購買大倉的過季品，是給大倉引流。相互引流，使原本分散的流量不再浪費，不但流量轉(zhuǎn)化率大大提升，也極大降低了營銷成本。
支付打通?顧客在線下門店購物時，可以用支付寶等電子方式掃碼支付，沒帶錢沒帶卡也可以消費。這無疑非常便利，可以讓顧客更滿意，提升他們的購物體驗。事實上，電子方式支付還可以給商家?guī)硪庀氩坏降暮锰帯ＶЦ秾毞矫嫣峁┑臄?shù)據(jù)顯示，與不使用支付寶的顧客相比，使用支付寶的顧客客單價平均要高出60塊錢。胡剛猜想，原因可能是使用支付寶的人要么消費能力更強，要么對金錢沒什么概念。
會員打通?在新零售系統(tǒng)上線之前，拉夏貝爾的線下會員需要在門店注冊加入，而在線上，消費者只要購買商品，就自動成為會員。不過，線上線下的會員是分開的，沒有一體化。也就是說，線下會員有什么會員優(yōu)惠，無法在線上使用；線上會員的特權(quán)同樣無法在線下門店享受。
開通新零售系統(tǒng)后，線上線下會員從功能上徹底打通，會員不再分線上和線下，就是統(tǒng)一的拉夏貝爾會員。而且，會員將擁有虛擬會員卡，會員可以享有的所有優(yōu)惠和權(quán)利都記錄在會員卡中。這樣一來，會員在線上平臺領(lǐng)取的優(yōu)惠券，可以在線下使用；會員在線下享有的折扣，同樣可以在線上使用。
?兩個保障
五個打通更多的是操作層面上的事情，為全渠道零售的落地奠定了基礎(chǔ)。而為了讓全渠道模式在整個組織內(nèi)部執(zhí)行順暢，拉夏貝爾還提供了兩個方面的保障。
組織保障?全渠道零售是線上跟線下、線下跟線下協(xié)同的過程。但是，出于利益考慮，線上跟線下、線下跟線下之間容易出現(xiàn)分歧。比如，線上組織大促活動時，電商平臺往往要求事先鎖定一大批貨品，以免顧客下單卻無貨可發(fā)，影響平臺的信譽，對線下門店來說，就等于有貨卻不能賣，不滿情緒激化；另一方面，門店也不愿將自己的庫存，尤其是暢銷品，開放給別家門店。為了避免“干仗”、“鬧情緒”，拉夏貝爾成立了一個全渠道項目小組，胡剛?cè)谓M長，兩名高管副組長分別來自線下銷售部門和線上電商部門。“其實，在很多事情上，流程的背后是組織，組織的背后是制度，制度的背后是利益，所以必須有一個機構(gòu)來協(xié)調(diào)利益。資源共享、戰(zhàn)略協(xié)同，大家都是認可的，那就沒什么事是不可商量的。一旦商定，我們會以紅頭文件的形式下發(fā)，線上線下共同執(zhí)行。”胡剛很認可這個協(xié)調(diào)機構(gòu)。
雖然是一盤棋的全渠道戰(zhàn)略，但線上這一塊也得有專門的電商部門去負責。只是拉夏貝爾的線上電商不同于一般公司的電商，它不備貨、不發(fā)貨。線上平臺銷售的是門店和大倉的貨品，電商部門本身并不需要進行商品規(guī)劃和研發(fā)生產(chǎn)，也就沒有專門為電商準備的貨品。電商部門也不用自己組織物流去配送，因為線上訂單都由門店來發(fā)貨。換句話說，拉夏貝爾的線上店鋪就是一個品牌展示、引流、接單的平臺。電商部門的主要職能就是店鋪維護，包括商品拍圖、上圖、售罄品下架等，以及在線營銷推廣，包括參加平臺促銷活動、鎖定活動庫存、策劃每周主題等。
2015年3月之前，拉夏貝爾的線上運營由內(nèi)部電商部門負責。而在此之后，電商業(yè)務(wù)都交給了以“七格格”品牌著稱的杭州黯涉電子商務(wù)有限公司。因為看中其強大的在線營銷推廣能力和經(jīng)驗豐富的專業(yè)團隊，當月拉夏貝爾對該公司進行了戰(zhàn)略投資。這次投資合作也符合拉夏貝爾以全渠道策略鞏固其在中國大眾女性休閑服裝市場領(lǐng)導(dǎo)地位的戰(zhàn)略。
制度保障?正如前文所述，線上線上之所以會出現(xiàn)分歧和沖突，根本點在于利益。線下門店自己可以賣出去的貨品，為什么要交給線上或其他門店去賣？對我有什么好處？所以，一開始，線下門店對全渠道戰(zhàn)略的積極性并不高，公司也不可能完全靠“鐵腕”手段讓自己的“子弟兵”就范。“既然大家是怕業(yè)績吃虧，那就這樣：只要你發(fā)貨，就算你賣的，這個銷售業(yè)績既算線上團隊的，也歸你線下門店的。如果顧客在你店里買了其他門店或大倉的貨品，業(yè)績一半歸你，因為其他門店或大倉要負責發(fā)貨。反過來也一樣。”胡剛解釋說，“利益上照顧好了，大家自然就少了很多抱怨。雖然業(yè)績線下線上都算，獎金計算及發(fā)放會略有增加，但從全渠道帶來的企業(yè)業(yè)績增加來看，這點成本就算不上什么了。”
傳統(tǒng)零售的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型
今天，“互聯(lián)網(wǎng)+”成了各行各業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向，這中間也包括傳統(tǒng)服裝行業(yè)。事實上，在跟互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生交集這一點上，傳統(tǒng)服裝行業(yè)應(yīng)該說是走得比較早的。但是，需要認清的是，“互聯(lián)網(wǎng)+”并不是傳統(tǒng)零售簡單地加上電子商務(wù)，它既不是把過剩庫存放到線上甩賣，也不是組建獨立團隊，專門開發(fā)線上貨品，與線下形成雙線運營。對傳統(tǒng)服裝零售來說，真正的“互聯(lián)網(wǎng)+”應(yīng)該是利用互聯(lián)網(wǎng)來推動所有渠道的融合和聯(lián)動，進而推動資源利用效率的最大化，實現(xiàn)整個運營體系的升級，為自己打造出新的競爭優(yōu)勢。從這一點來說，拉夏貝爾的全渠道零售模式，是傳統(tǒng)服裝零售向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的一種有效途徑。
全渠道模式給拉夏貝爾帶來的一個最大也是最重要的變化就是，它將原本分散、割裂的孤島式門店庫存連接成一體，成為了一盤貨。以前，每個門店只能賣自己店內(nèi)的貨品，暢銷品很快斷貨，滯銷品長期無人問津，庫存堆積只會越來越嚴重；每個門店只能服務(wù)進了店門的顧客，最多覆蓋門店周圍四五公里內(nèi)的顧客；如果門店貨品出現(xiàn)缺色斷碼，8%?10%的顧客會選擇離開；地處偏遠省份的門店，由于當?shù)亟?jīng)濟水平和人口密度有限，銷售業(yè)績遠遠比不上沿海地區(qū)的門店，貨品周轉(zhuǎn)率也大打折扣。形成一盤貨后，公司可以從門店、大倉、線上平臺、移動端等各種渠道銷售所有商品。這個門店滯銷的貨品可能在另一個地區(qū)的門店熱賣；這個門店沒有貨，可能附近另一個門店有貨；這個門店的進店客流不大，但庫存充足，網(wǎng)購訂單可以彌補。這樣一來，不僅顧客流失率會減少，整體庫存的周轉(zhuǎn)率更會大大提升，這對定位快時尚的拉夏貝爾來說是個很大的利好。
在傳統(tǒng)零售中，門店店員工作不均衡也是一個讓人困擾的問題。通常，我們都會發(fā)現(xiàn)，在門店里，周六周日客流量大，店員往往人數(shù)不夠，忙得不可開交，而在周一到周五的時間，店里沒有什么顧客，店員只能干站著，相對清閑。該怎么解決這個問題，傳統(tǒng)零售一直沒有什么好法子。電商的出現(xiàn)則提供了一個好機會。電商的特點是，平日忙，因為大家沒有時間去逛店，只能選擇在線上購物；周末閑，因為大家周末休息，往往會去商場門店逛逛。所以，線上線下正好互補。平時客流小，店員可以打包發(fā)貨，處理退換貨；周末客流大，店員可以專心服務(wù)進店顧客。店員的均衡產(chǎn)出效率大大提升。
此外，遍布全國的門店兼做服務(wù)型發(fā)貨倉庫，不僅物流速度加快，公司也免去了在各地投資興建或租借物流倉儲中心的煩惱。從人員成本來看，店員的工資已付，又不需要額外招聘倉儲人員，對公司來說，幾乎沒有增加什么成本。
還有，在全渠道零售模式下，拉夏貝爾可以利用各個渠道的銷售情況和消費者分布情況，優(yōu)化線下門店的布局和貨品配置。比如，來自某個地區(qū)的線上訂單量比較多，為了加快物流，提升顧客體驗，公司會考慮加大該地區(qū)的門店密度；反過來也一樣，如果訂單量不多，則可能減少門店數(shù)量；如果在某個地區(qū)某款貨品的線下和線上訂單都不多，公司會考慮將貨品分配到訂單量較多地區(qū)的門店。
※※※
拉夏貝爾的全渠道零售建立在全直營的基礎(chǔ)之上，這讓它省去了很多麻煩，也幫助它在短短幾十天內(nèi)就開通天貓店，并實行線上下單、門店發(fā)貨。那么，對于采用非直營的傳統(tǒng)服裝品牌商來說，全渠道零售還有機會嗎？
“當然有了，就是會難一點。對于一些傳統(tǒng)企業(yè)來說，我覺得有兩條路。一條就是效仿拉夏貝爾，也就是改變自己的商業(yè)模式，實行直營化策略，讓門店都變成‘子弟兵’。另一條就是在現(xiàn)有條件下千方百計擺平一些事情，包括掌握經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)、門店零售的數(shù)據(jù)。這些都可以做，但我相信難度會比較大，不少品牌商在線上線下、各地區(qū)之間的產(chǎn)品不統(tǒng)一，價格不統(tǒng)一，有很多歷史遺留問題。不過，有些路再難也得走，因為這是大勢所趨，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。”胡剛顯然對自己的模式很是自豪。
雖然用胡剛的話說，拉夏貝爾的全渠道模式“很先進，線上線下可以一盤棋整體考慮，一體裁決，協(xié)同作戰(zhàn)，是全方位滿足線上線下顧客需求的‘兩棲動物’”，但這條路還遠未到勝利的一天。拉夏貝爾還有不少問題需要去思考和解決。例如，全渠道模式是否覆蓋了顧客的全部購物場景？是否可以利用更多的技術(shù)手段讓顧客購物更便利、更隨心所欲？拉夏貝爾需要多長時間才能讓全渠道模式覆蓋所有門店？如何協(xié)調(diào)與專柜所在的商場的利益？如何優(yōu)化線下門店的數(shù)量和布局？??
我們期待拉夏貝爾交出更完美的答卷。
【專家洞察】
拉夏貝爾的“全渠道營銷”實踐
■ 劉書博: 中國管理模式杰出獎理事會專家委員會專家、中央財經(jīng)大學商學院 助理教授
?
案例重點回顧：
中國的服裝行業(yè)在過去的時間內(nèi)發(fā)展迅速，市場上形成了超過一萬多個品牌在進行激烈的競爭。目前，服裝行業(yè)跑馬圈地的時代已經(jīng)結(jié)束，一家本土品牌的服裝企業(yè)如何能在互聯(lián)網(wǎng)時代塑造品牌影響力，并保持自己的競爭優(yōu)勢？拉夏貝爾通過“全渠道營銷”的方式給出了它的答案。
拉夏貝爾的全渠道營銷做法的成功之處在于它有機地融合了已有的線下銷售渠道基礎(chǔ)與新開發(fā)的線上渠道。在互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)技術(shù)越來越普及的中國，真正的“互聯(lián)網(wǎng)+”是利用互聯(lián)網(wǎng)來推動所有渠道的融合與聯(lián)動，進而推動資源利用效率的最大化，實現(xiàn)整個運營體系的升級，為自己打造出新的競爭優(yōu)勢。從這一點來說，拉夏貝爾的全渠道零售模式，是傳統(tǒng)服裝零售向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的一種有效途徑。拉夏貝爾的全渠道模式做到了線上線下一盤棋整體考慮，一體裁決，協(xié)同作戰(zhàn)，這保證拉夏貝爾成為全方位滿足線上線下顧客需求的“兩棲動物”。
全渠道營銷：
全渠道零售（Omni-Channel retailing）的定義是，企業(yè)為了擴展對于消費者多維度的購買需求（任何時候、任何地點、任何方式），從而采取的多種類型渠道整合的銷售商品與服務(wù)的方式。優(yōu)質(zhì)的全渠道營銷，可以給顧客提供無差別的購物體驗。具體來講，經(jīng)過整合的全渠道包括實體渠道、電子商務(wù)渠道和移動電子商務(wù)渠道。實體渠道的類型包括：實體自營店、實體加盟店、電子貨架、異業(yè)聯(lián)盟等；電子商務(wù)渠道包括：自建官方B2C網(wǎng)上商城、進駐網(wǎng)上商務(wù)平臺（如淘寶、天貓、京東、亞馬遜、蘇寧易購等）；移動商務(wù)渠道的類型包括：企業(yè)自建的官方手機APP商城、微商城、微淘店等。
服裝行業(yè)作為零售業(yè)的一種，也經(jīng)歷了三步演變過程：從單渠道時代到多渠道時代，再到全渠道時代。在經(jīng)歷了1990-1999的單渠道實體店鋪時代后，由于商鋪租金與人力成本的大幅增長，以及實體店所覆蓋客群的限制，導(dǎo)致實體店單一渠道模式利潤微薄，并因此直接迫使商家開始采取線上和線下雙重渠道建設(shè)。多渠道相比單渠道的路徑更豐富，但也同時帶來管理上的新問題——渠道分散，管理成本上升，以及團隊內(nèi)耗。此外還因為線上線下價格不同、促銷內(nèi)容不同、服務(wù)質(zhì)量不同，令顧客體驗不佳，最終影響品牌聲譽。面對這樣的問題，越來越多的企業(yè)開始反思并且嘗試全渠道營銷。
全渠道零售需要企業(yè)采取盡可能多的零售渠道類型進行組合和整合，不僅滿足顧客購物需求，還需要為顧客提供娛樂和社交的綜合體驗。全渠道零售的基礎(chǔ)設(shè)施，需要信息技術(shù)進入社交網(wǎng)絡(luò)和移動網(wǎng)絡(luò)時代，也需要寄生在全渠道上工作和生活的“全渠道購物者群體”的形成。另外，全渠道零售的對策，需要考慮不變的零售業(yè)本質(zhì)（售賣、娛樂和社交）和零售五流（客流、商店流、信息流、資金流和物流）發(fā)生的內(nèi)容變化，隨后根據(jù)目標顧客和營銷定位，進行多渠道組合和整合策略的決策。
成功的全渠道需要具備三大特征：即全線、全面、和同步打通。
首先是“全線”。渠道的發(fā)展經(jīng)歷了單一渠道時代即單渠道、分散渠道時代即多渠道的發(fā)展階段，到達了渠道全線覆蓋即線上線下全渠道階段。這個全渠道覆蓋就包括了實體渠道、電子商務(wù)渠道、移動商務(wù)渠道的線上與線下的融合。“全線”中，線上銷售與線下實體店無縫連接，比如可以將實體店的商品編上自己公司企業(yè)專有的產(chǎn)品編碼（SKU），消費者在體驗店經(jīng)過了了解與試穿后，通過編碼再到線上用更優(yōu)惠的價格進行購買。這時候，線上網(wǎng)站需要有完善的信息與合理的網(wǎng)頁設(shè)計來方便消費者尋找各自的目標商品。另外，線上渠道借助互聯(lián)網(wǎng)的傳播力量，能夠建立供消費者展示的平臺和機會，這樣的網(wǎng)絡(luò)營銷會幫助企業(yè)更好獲得品牌認知度。
然后在“全面”方面，企業(yè)需要跟蹤和積累消費者的購物全過程的數(shù)據(jù)、在這個過程中與消費者及時互動、掌握消費者在購買過程中的決策變化、給消費者個性化建議，提升購物體驗。在此方面，拉夏貝爾具有其先天優(yōu)勢——直營店模式。與依賴批發(fā)分銷或加盟模式的競爭對手相比，拉夏貝爾通過直營店能夠獲取有關(guān)市場趨勢和不同地區(qū)顧客偏好的第一手信息，并直接收集顧客的反饋，從而能夠針對市場變化迅速做出反應(yīng)，以顧客為導(dǎo)向來經(jīng)營業(yè)務(wù)。
在同步打通方面，需要企業(yè)做到線上線下一致行動，為線上下的消費者提供無差別的商品與服務(wù)。拉夏貝爾在此方面做得十分到位，做到了五方面的打通。比如其2015年5月新零售系統(tǒng)上線后，門店、大倉之間的庫存信息也互通了。這樣一來，顧客在一個門店就可以買到其他所有門店的商品，門店也不再只限于服務(wù)進店的顧客，而是可以通過其他門店和線上平臺服務(wù)全國的顧客。另外，拉夏貝爾所實踐的“營銷打通”—— 線上線下一體化后，拉夏貝爾有線下營銷活動，線上旗艦店會同步跟進；線上舉辦“雙十一”、“雙十二”、“6?18”這樣的大促活動，線下門店也會跟著走。此外，拉夏貝爾也進行了相關(guān)的措施，比如“流量打通”、“支付打通”與“會員打通”。
?
全渠道營銷的意義和對企業(yè)的要求：
首先，全渠道可以說是消費領(lǐng)域的革命，這場革命的推動力量不僅來自于企業(yè)對于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的積極應(yīng)用，更來自于全渠道消費者的崛起。這些新型消費群體的生活主張和購物方式不同于以往，他們主張：我的消費我做主。表現(xiàn)在他們可以不受時間（白天、黑夜、凌晨）、空間（家里、旅途、辦公室、商場）、和購物渠道（實體店、電腦網(wǎng)站、手機APP）的限制，都可以購買到他們想要的商品或服務(wù)。
對于企業(yè)來說，全渠道給商家拓展了除實體商圈之外的線上虛擬商圈，讓企業(yè)的商品以及服務(wù)可以跨越地域甚至國界的限制，也可以不受時間的限制全天候進行交易。實體渠道、電商渠道、移商渠道的整合也能將企業(yè)的資源進行深度的優(yōu)化，讓原有的渠道資源不必再投入成本而能承擔新的功能，如拉夏貝爾將實體店增加配送點的功能；還如拉夏貝爾打通線上線下的會員，讓其只使用一個ID號就可以在所有的渠道內(nèi)通行，享受積分累計、增值優(yōu)惠、打折、促銷、和客服。
拉夏貝爾的全渠道營銷案例給人們的啟發(fā)是，全渠道建設(shè)不是簡單的跟風和機械的操作，而是需要從管理理念上進行改變、組織各個層面都要有所配合和改進的長期工程。因為如此的全渠道商業(yè)革命，在理念上已經(jīng)從以前的“終端為王”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋M者為王”——企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動，包括定位、渠道建立、終端建設(shè)、服務(wù)流程、商品規(guī)劃、物流配送、生產(chǎn)采購、組織結(jié)構(gòu)，都更加圍繞消費者的需求和習慣來進行。比如在建立新渠道方面，企業(yè)不僅僅需要由以往的實體渠道向全渠道轉(zhuǎn)型、建立電子商務(wù)渠道和移動電子商務(wù)渠道，還需要建立同步的營銷、營運、物流配送流程，更加要建立經(jīng)營電商和移商渠道的團隊、儲備適應(yīng)于全渠道系統(tǒng)的人才。
?
全渠道營銷的未來預(yù)測：
像拉夏貝爾這樣具備先天優(yōu)勢（直營模式）的線上線下水陸兩棲的企業(yè)而言，還需要考慮很多操作層面的問題，比如：“全渠道模式是否覆蓋了顧客的全部購物場景？”“是否可以利用更多的技術(shù)手段讓顧客購物更便利、更隨心所欲？”“拉夏貝爾需要多長時間才能讓全渠道模式覆蓋所有門店？”“如何協(xié)調(diào)與專柜所在的商場的利益？如何優(yōu)化線下門店的數(shù)量和布局？”
但是，僅僅關(guān)注以上層面的問題顯然是不夠的。在戰(zhàn)略上，拉夏貝爾這樣誕生于線下、走向線上和全渠道的企業(yè)，更應(yīng)該關(guān)注那些帶有互聯(lián)網(wǎng)DNA的企業(yè)的一舉一動，因為在未來的戰(zhàn)略布局中，或許他們才是更加有力的競爭對手。
偷襲線下市場的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)
最近，亞馬遜公司在美國的西雅圖開了第一家實體書店Amazon Books，實體店提供商品價格與線上同樣優(yōu)惠。無獨有偶，當當網(wǎng)也宣布今日在長沙開張一家實體書店，線上線下同價；除此之外，當當網(wǎng)會在未來三年開1000家實體書店，并且涵蓋Mall店、超市書店、縣城書店等多種類型。
線上企業(yè)對線下市場進行“偷襲”并非只存在于售書市場。在傳統(tǒng)的線下企業(yè)正在追趕“互聯(lián)網(wǎng)+”的浪潮之時，不少線上法家的電商品牌卻開始在線下進行大規(guī)模布局并尋找新的發(fā)展。比如膜法世家將在明年在現(xiàn)有實體店基礎(chǔ)上增開更多家。茵曼也計劃未來五年將在中國市場開設(shè)萬家實體店。還有御泥坊、阿芙精油等電商企業(yè)也在加快線下店面擴張的速度。
電商朝著線下的集體轉(zhuǎn)向，根本原因還是其線上顧客的增加遇到了瓶頸，而且線上競爭的同質(zhì)化越來越明顯。在此局面下，如果線上線下可以有機結(jié)合，線下店面可以提升顧客體驗、增強品牌效應(yīng)、并且提高轉(zhuǎn)化率。并且線下營銷具有不可替代的優(yōu)勢。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也清楚：實體店之所以能在電商的沖擊下屹立不倒，就是因為實體店是真實存在的，與電商的虛幻性有著明顯的差異和界限。消費者對商品的某些感受是電商無法給予的；而且實體店能夠直接展示商品的使用效果，還能配備專業(yè)服務(wù)人員，而這些購物體驗是無法通過網(wǎng)絡(luò)模擬的。此外，有的消費者更是樂于參與實地購物過程。
還有一點，隨著電商業(yè)務(wù)的全面鋪開，消費者可能會出現(xiàn)懷舊情結(jié)。例如網(wǎng)絡(luò)下載的、很容易用手機播放的歌曲，更是無法帶來老唱片機播放唱片的情調(diào)。同樣的，電商把產(chǎn)品在線上展現(xiàn)得多么閃光、買家秀做得多漂亮，也不及實體店對該產(chǎn)品進行一次效果展示。這種觸感是真實的、可見的、可信的，被低價沖昏頭腦的消費者們冷靜下來后，就會更傾向于親自參與過程來選擇自己所需的商品與服務(wù)。
線上企業(yè)看到了線下的不可替代性和新機會，必然會向線下實體店滲透，這也預(yù)示著未來，像拉夏貝爾這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，必然會與這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)短兵相接。當然，做到線上線下全方位優(yōu)質(zhì)服務(wù)需要有更多的企業(yè)資源和更好的企業(yè)能力，并不是適合于每一家企業(yè)的。
對拉夏貝爾和相關(guān)類似企業(yè)的建議：
面對舊有對手的追趕和來自線上品牌的突襲，拉夏貝爾這樣的帶有傳統(tǒng)零售基因的企業(yè)必須兼顧新舊銷售渠道，重視保護自己的大本營，尤其在新的實體店線下渠道開設(shè)方面要精益求精，因為渠道高度決定品牌高度。比如，香奈兒進入中國的前五年，只開了一家店，北京王府飯店店。每開一家店，都是最好的位置，最好的服務(wù)，各方面近乎完美。類似的，Zara和優(yōu)衣庫的渠道質(zhì)量一流。雖然店的數(shù)量不多，但是位置好，確保銷量好。
此外，線下銷售上要從頭設(shè)計購物體驗，加固已有線下渠道維護并穩(wěn)健提高品牌地位。品牌是企業(yè)的靈魂和存在與發(fā)展的核心動力。消費者對品牌的認同，意味著企業(yè)可以花費較少的成本讓產(chǎn)品和服務(wù)具有更強的競爭力，從而獲得更大的市場占有率。總而言之，傳統(tǒng)零售商必須把“實體店”這一網(wǎng)絡(luò)零售商不具備的特色，從累贅變成優(yōu)勢，把逛商店變成一種令人向往、既娛樂又享受的全身心體驗，用實體店反向來推動相關(guān)的網(wǎng)上銷售。而在提升實體店的購物體驗方面，數(shù)字技術(shù)也能發(fā)揮作用，比如公司可以用充滿活力的互動屏幕取代死氣沉沉的櫥窗，屏幕可顯示天氣或時間，還能為顧客推薦產(chǎn)品，并在閉店時段接受訂貨。
線上和線下也需要有機整合。零售商可以在顧客購物路徑的每一個環(huán)節(jié)上利用各種先進的數(shù)字化工具，設(shè)計富有吸引力的互動方式，比如向顧客的移動設(shè)備發(fā)送優(yōu)惠代碼和優(yōu)惠信息，優(yōu)化搜索關(guān)鍵詞，開展基于地理位置的優(yōu)惠信息推送，以及向通過外部信息平臺進店的顧客提供有針對性的購物建議等。
零售商實施這類創(chuàng)新必須做得足夠早、足夠頻繁、足夠廣泛，才能改變顧客的認知和行為。為了打造一個全渠道零售的組織，零售商可以分別在線上、線下創(chuàng)建獨立的正式組織結(jié)構(gòu)，但在關(guān)鍵決策上協(xié)調(diào)一致。它們還需要拋棄像單店銷售額之類的傳統(tǒng)衡量指標，轉(zhuǎn)而關(guān)注投資回報率等指標。成功的全渠道戰(zhàn)略有望在顧客期望和購物體驗方面帶來一場革命。
具體到服裝生產(chǎn)與零售行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也能夠與服裝智能制造技術(shù)進行融合，比如在服裝設(shè)計制造的“縫前、縫中、縫后”等各個環(huán)節(jié)用3D人體掃描、CAD、數(shù)控裁剪機、智能鋪布機、智能吊掛、智能倉儲等方面的技術(shù)，同時和大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)遠程監(jiān)控、互聯(lián)網(wǎng)即時數(shù)據(jù)傳輸?shù)燃夹g(shù)融合，而這些技術(shù)融合之后能夠生成服裝智能化、信息化服裝生產(chǎn)整體方案。
另外，服裝行業(yè)能夠利用互聯(lián)網(wǎng)及其相關(guān)技術(shù)，使服裝生產(chǎn)與服務(wù)的效率、質(zhì)量更加符合“工業(yè)4.0”的智能化、信息化生產(chǎn)的要求。比如可以大大提升從市場調(diào)研到新品推出的流程效率。還能夠讓規(guī)模性的私人訂制變得更為有操作性。在服裝領(lǐng)域，追求個性化和消費的快速化趨向越來越明顯。正因為如此，線上定制服裝的優(yōu)勢便逐漸顯現(xiàn)出來。線上定制，相對容易聚集客戶，提供服務(wù)不受到時空的局限，中間環(huán)節(jié)的減少降低了運營成本，價格上具有天然的優(yōu)勢，也更能滿足個性化的需求。
以上都是留給傳統(tǒng)零售行業(yè)和服裝生產(chǎn)銷售企業(yè)的一些發(fā)展思路和建議。
在新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)浪潮的沖擊下，汰舊換新是一個企業(yè)自我修復(fù)、自我強化的痛苦過程。但是如果企業(yè)勇于跟進時代、從內(nèi)部打破自我，就會誕生新的生命力競爭力。拉夏貝爾就是不滿足于傳統(tǒng)的銷售模式和銷售渠道，建立“全渠道銷售”。期待未來有更多像拉夏貝爾一樣的企業(yè)，可以不斷創(chuàng)新、為中國商業(yè)的發(fā)展和消費者帶來更多驚喜。
【企業(yè)檔案】
上海拉夏貝爾服飾有限公司創(chuàng)立于2001年3月，是國內(nèi)一家多品牌運營的自有品牌服裝連鎖零售企業(yè)，主營大眾女性休閑服裝。目前，公司擁有La Chapelle等9個品牌（5個女裝，3個男裝，1個快時尚SPA品牌），產(chǎn)品售價平均在200?400元，屬于大眾普遍能夠接受的價位水平。2014年公司銷售收入78億元，經(jīng)營利潤7.3億元，較2013年分別增長25.5%和24.4%。
根據(jù)歐睿國際（Euromonitor）的研究，2013年在中國大眾女性休閑服裝市場中，拉夏貝爾的份額占比排在第三位，前兩家均為國外成衣品牌。
公司自成立以來，堅持一貫的高品質(zhì)標準、清晰的產(chǎn)品定位、貼心的體驗式服務(wù)、時尚流行的品牌風格，通過供應(yīng)鏈管理和營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)、品牌建設(shè)與推廣，以生產(chǎn)外包和直營銷售相結(jié)合的經(jīng)營模式，致力于創(chuàng)造出更多更好的產(chǎn)品，以贏得顧客的信賴和喜愛。
公司理念
公司的經(jīng)營理念是“企業(yè)利益第一、用數(shù)據(jù)說話；快樂、環(huán)保；求實、誠信、創(chuàng)新、進取”。
公司的文化理念是“真誠、快樂、尊重、傾聽”。
發(fā)展目標
增強在少淑女裝行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，縮小與國際知名品牌的差距；不斷推出新品牌，努力將少淑女裝的優(yōu)勢逐漸延伸到男裝乃至童裝等其他品類。形成以女裝為主的、領(lǐng)先的、成熟的多品牌服裝運營體系，滿足不同細分市場及不同場合消費者的需求，成為中國具有影響力和競爭力的、國際化的、多品牌運營的、以自有品牌為主的快時尚產(chǎn)業(yè)運營集團，為顧客創(chuàng)造出更多更好的、值得信賴和喜愛的產(chǎn)品，不斷引領(lǐng)市場時尚潮流及消費者的生活方式、提升消費者的生活品質(zhì)。
公司愿景
成為中國具有影響力和競爭力的、國際化的、多品牌運營的企業(yè)，以自有品牌為主的時尚產(chǎn)業(yè)運營集團；成為中國時尚產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。
