智能化，場(chǎng)景化，社區(qū)O2O——金百萬(wàn)突破了傳統(tǒng)餐飲的困境。
■??劉雪慰：《商業(yè)評(píng)論》副主編。
■??劉艷暉：博思愛(ài)德企業(yè)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)企業(yè)家教練，創(chuàng)始合伙人，曾在埃森哲咨詢公司、俏江南等多家企業(yè)擔(dān)任高管。
■??李志宏：博思愛(ài)德企業(yè)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)私董會(huì)教練及企業(yè)家教練，原IBM全球企業(yè)咨詢資深合伙人，曾任兩家中國(guó)知名大型餐飲集團(tuán)CEO。
你去過(guò)沒(méi)有服務(wù)生跑堂的中餐廳嗎？你試過(guò)在餐廳自己邊炒菜邊吃嗎？你夢(mèng)想過(guò)自己炒每道菜都只用三分鐘，口味卻堪比大廚水準(zhǔn)嗎？你相信在北京城中心高大上餐廳吃一盤(pán)分量350克的魚(yú)香肉絲只要13塊錢嗎？這一切看似不可能的事情，如今每天都在金百萬(wàn)“全智能互聯(lián)網(wǎng)體驗(yàn)餐廳”發(fā)生著??
北京，馬甸，裕民路，金百萬(wàn)餐廳。華燈初上，食客盈門。在候位區(qū)，只見(jiàn)有位顧客拿出手機(jī)，對(duì)著門口一塊3米見(jiàn)方的二維碼地磚在掃碼；其他幾位顧客坐在左側(cè)一溜觸摸屏前，或自助點(diǎn)餐，或玩游戲。在他們旁邊，幾個(gè)孩子正在跟送餐機(jī)器人小白玩耍。候位區(qū)的右側(cè)是一排整齊的冷藏柜，里面擺放著一盒盒預(yù)處理好的菜品，店家叫它們“準(zhǔn)成品”。
進(jìn)到就餐區(qū)，一個(gè)穿蘇格蘭裙的小伙子前來(lái)打招呼，引座，然后將一口炒菜智能鍋、幾個(gè)鍋膽和冷藏柜的準(zhǔn)成品送到桌前，小伙子不像服務(wù)生，倒更像Apple專賣店的顧問(wèn)。因?yàn)轭櫩褪孪纫延檬謾C(jī)終端App完成點(diǎn)單和支付，而且菜也是自己烹飪，所以他們不需要幫顧客點(diǎn)餐、傳菜和結(jié)賬，只在需要的時(shí)候，為顧客提供操作咨詢和示范就行了。
顧客拆開(kāi)裝有準(zhǔn)成品的盒子，將內(nèi)里的食材和調(diào)料包一股腦兒倒進(jìn)智能鍋內(nèi)，摁兩下按鈕，三分鐘后，熱騰騰、香噴噴的菜肴便出鍋了，口味絲毫不亞于傳統(tǒng)餐館廚師的手藝。一桌人，你炒一個(gè)，我炒一個(gè)，包括魚(yú)蝦肉在內(nèi)的五道菜全好了，花費(fèi)不過(guò)一百塊錢出頭。
這種全智能互聯(lián)網(wǎng)用餐體驗(yàn)不只限于正餐時(shí)分的金百萬(wàn)餐廳，還延伸到其他場(chǎng)景??
場(chǎng)景一：國(guó)貿(mào)某寫(xiě)字樓。中午時(shí)分，又到了為午飯撓頭的時(shí)候。自己帶飯？不會(huì)做，熱飯也不方便。出去吃？等電梯要排隊(duì)，餐館要排隊(duì)，而且寫(xiě)字樓周邊餐飲的價(jià)格真心貴。叫外賣？得等45分鐘到一個(gè)小時(shí)不說(shuō)，食品衛(wèi)生也著實(shí)讓人擔(dān)憂。不過(guò)，有家公司的員工好像沒(méi)有這些焦慮，到了12點(diǎn)，他們?cè)诓杷g門口排隊(duì)，片刻，各自端著“小炒肉”、“云南山珍”??悠哉游哉地吃上了。原來(lái)茶水間里有兩口智能鍋早早開(kāi)始了工作，在衣著整潔的金百萬(wàn)送餐員的操作下，也就幾十分鐘，30多份菜肴新鮮出爐。明廚現(xiàn)做，干凈衛(wèi)生，葷素隨意搭配，米飯管夠，一套只要12元，這令房貸壓力山大的白領(lǐng)們大呼：“給力！貼心！”
場(chǎng)景二：望京某小區(qū)。晚8點(diǎn)鐘，累了一天剛回到家的80后小夫妻還沒(méi)緩過(guò)勁兒來(lái)，門鈴響了，快遞小哥送來(lái)幾盒金百萬(wàn)準(zhǔn)成品，這是女主人在路上用手機(jī)App訂的。他們拿出智能鍋，這是上次去金百萬(wàn)餐廳吃飯交了1,880塊錢押金拎回來(lái)的，?只要消費(fèi)金百萬(wàn)準(zhǔn)成品滿1,880元，鍋就白送給他們了。小夫妻嫻熟地把食材倒入鍋中，蓋上鍋蓋。6分鐘，色、香、味俱全的兩個(gè)菜完工，家中立刻有了煙火氣和人氣。不會(huì)做飯的小夫妻，在家中吃到了“口味不打折”的熱菜，也體驗(yàn)到了“下廚”的樂(lè)趣。
在以上場(chǎng)景中，從表面上看主角兒是一口智能鍋，主要情節(jié)似乎就是產(chǎn)品創(chuàng)新，而實(shí)際上隱藏在背后的是一場(chǎng)思維模式和商業(yè)模式的革命。用金百萬(wàn)餐飲集團(tuán)董事長(zhǎng)鄧超的話說(shuō)，中式正餐、中式快餐、餐飲外賣平臺(tái)，甚至顧客就餐習(xí)慣都可能就此被顛覆。
中餐困局
位居京城十大餐飲名店的金百萬(wàn)餐飲集團(tuán)，2014年在中國(guó)高成長(zhǎng)連鎖五十強(qiáng)中整體排名第二，居餐飲行業(yè)排名之首。集團(tuán)掌門人鄧超最初是跟朋友一道做電器生意的，只有一家53平米的小門臉，后來(lái)改行做餐飲，一做就是23年，到現(xiàn)在已有50多家門店（包括直營(yíng)和加盟）遍布京城。
“餐飲被稱為‘百業(yè)之王’，可這是個(gè)勤行累行，實(shí)在是太難了。”?鄧超說(shuō)。做餐飲的人有句話：“生菜做成熟菜，五毛變成一塊。”?意思是廚師把原材料做熟了，加價(jià)賣給顧客，餐館掙個(gè)差價(jià)。可如果刨去高額稅賦、房租、原材料及人工等成本，這個(gè)“差價(jià)”就所剩無(wú)幾了，它可以讓商家生存，但很難讓商家賺取足夠的利潤(rùn)來(lái)謀發(fā)展。做餐飲不易，做中餐餐飲難上加難。中國(guó)是個(gè)餐飲大國(guó)，但并不是餐飲強(qiáng)國(guó)，行業(yè)集中度非常低，有無(wú)數(shù)小餐館，卻至今也沒(méi)一家像麥當(dāng)勞那樣一統(tǒng)天下的企業(yè)。在鄧超看來(lái)，是中餐餐飲傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式和特征制約了行業(yè)發(fā)展。
首先，中餐傳統(tǒng)餐食難以標(biāo)準(zhǔn)化。不能標(biāo)準(zhǔn)化，就不能工業(yè)化，不能工業(yè)化，餐飲企業(yè)也就無(wú)法規(guī)模化經(jīng)營(yíng)。比如，同樣是魚(yú)香肉絲，不同餐館、不同門店、不同廚師做出來(lái)的味道都不一致。即便是同一家店同一位廚師在同一時(shí)間段，用相同食材和配料，先后炒兩盤(pán)魚(yú)香肉絲，味道也不會(huì)完全相同。因?yàn)橹胁椭v究火候、入料時(shí)機(jī)，翻炒時(shí)間、力度、頻次，甚至廚師的情緒稍有不同，都會(huì)給口味帶來(lái)不一樣的變化，而這正是中餐口味的玄妙所在。目前，中餐餐飲業(yè)也有一些工業(yè)化解決方案，比如普通的中央廚房，它的確固化了某些工藝，但也破壞了原菜品的風(fēng)味。因?yàn)榻鉀Q不了口味口感問(wèn)題，中餐標(biāo)準(zhǔn)化遲遲難以實(shí)現(xiàn)。
其次，中餐餐飲受限于時(shí)間和空間。中餐館一天中能夠創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間段只有中午和晚上兩個(gè)“飯點(diǎn)”，也就是說(shuō)24小時(shí)中只有3小時(shí)能創(chuàng)造價(jià)值。在這3小時(shí)內(nèi)，點(diǎn)菜、做菜、上菜、結(jié)賬要集中完成，這種銷售、制造、服務(wù)一體化的模式造成了資源使用不均衡，服務(wù)生、傳菜生、洗碗工、廚師忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，很容易導(dǎo)致管理扭曲，顧客滿意度也面臨挑戰(zhàn)。而過(guò)了飯點(diǎn)，資源又都閑置下來(lái)，房租和人力成本卻要照常支付。
那么空間呢？因?yàn)橹胁椭v究口味，人們都愛(ài)吃剛出鍋的帶著“鍋汽”的菜，因此堂食通常是中餐顧客不二的選擇。可是餐廳空間是固定的，餐位又有限，僅靠翻臺(tái)無(wú)法突破。
如何解決中餐標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題？如何突破時(shí)間和空間限制？如何充分利用資源，釋放產(chǎn)能？如何不提高價(jià)格又能多掙錢？鄧超整天都在琢磨這幾個(gè)問(wèn)題。
突破行動(dòng)一：外賣，行嗎？
鄧超一直想將餐飲服務(wù)延伸出去，于是想到了外賣。鄧超本人是中國(guó)最早那批計(jì)算機(jī)專業(yè)的大學(xué)生，對(duì)信息技術(shù)比較敏感，非常注重公司的信息化、數(shù)字化建設(shè)，也儲(chǔ)備了不少IT人才，因此他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快搭建了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)——金百萬(wàn)網(wǎng)站。那時(shí)移動(dòng)終端還沒(méi)發(fā)展起來(lái)，顧客都是在金百萬(wàn)門店加入會(huì)員后，上網(wǎng)站自助訂外賣。2008年網(wǎng)站第一單外賣生意成交，不到4年便積累了數(shù)十萬(wàn)會(huì)員。然而，發(fā)起第一次沖鋒后，鄧超發(fā)現(xiàn)外賣模式并沒(méi)有解決商家的核心痛點(diǎn)，它突破了空間限制，但沒(méi)有突破時(shí)間限制，因?yàn)榻型赓u的時(shí)間跟堂食時(shí)間基本重疊，若想讓堂食和叫外賣的顧客都滿意，就得增加人手，而閑時(shí)的剩余產(chǎn)能并沒(méi)釋放出來(lái)。雖然這一平臺(tái)每年能為金百萬(wàn)帶來(lái)2,000萬(wàn)元收入，但鄧超認(rèn)為這并不是突破口，于是決定另尋出路。那么，這一步的投入是不是都白費(fèi)了呢？
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突破行動(dòng)二：半成品，行嗎？
半成品可以作為商品在餐廳和網(wǎng)上售賣，不怎么占用人手和空間，而且從開(kāi)門到打烊都可以帶來(lái)收入，從理論上講，這應(yīng)該能夠突破空間和時(shí)間限制。于是，鄧超決定一試，2011年，金百萬(wàn)開(kāi)始在門店和網(wǎng)上賣半成品。可做了一段時(shí)間后，問(wèn)題來(lái)了。半成品解決了商家的痛點(diǎn)，卻沒(méi)有真正解決顧客的痛點(diǎn)。
通常顧客自己做菜的痛點(diǎn)有三個(gè)：采買、加工、烹飪。半成品只解決了采買和加工兩個(gè)痛點(diǎn)，而對(duì)于烹飪——如何根據(jù)食材控制火候，如何控制放料和起鍋時(shí)間——這個(gè)最關(guān)鍵的痛點(diǎn)卻無(wú)能為力。買半成品的人本來(lái)就是圖省事，不愿為此花精力，結(jié)果不會(huì)做菜的人買了半成品還是不會(huì)做，幾次做下來(lái)也就不愿做了。商家費(fèi)了很大力氣教育消費(fèi)者，可消費(fèi)者購(gòu)買半成品的頻次極低，黏性不足。
鄧超發(fā)現(xiàn)這個(gè)貌似突破了時(shí)間和空間限制的模式實(shí)則行不通，便開(kāi)始與消費(fèi)者溝通。此時(shí)，金百萬(wàn)網(wǎng)站累積的會(huì)員數(shù)據(jù)已近百萬(wàn)，它們終于派上了用場(chǎng)，經(jīng)過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的分析和處理，會(huì)員的習(xí)慣和需求被描摹出了個(gè)大致輪廓。
此外，他們還請(qǐng)第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)做了數(shù)萬(wàn)份有針對(duì)性的市場(chǎng)調(diào)研，并與會(huì)員大量互動(dòng)，將采集的反饋信息與線上各類數(shù)據(jù)對(duì)比、分析和整合，最后金百萬(wàn)從消費(fèi)者那里得到的反饋是：你讓我做飯可以，第一要便捷，像泡面一樣簡(jiǎn)單，一樣快；第二要好吃，味道像餐廳做的一樣可口；第三要便宜，價(jià)格像盒飯一樣便宜。
金百萬(wàn)的第二次沖鋒又折戟沉沙了。金百萬(wàn)沒(méi)能依靠外賣和半成品突破傳統(tǒng)餐飲模式，但是鄧超并非一無(wú)所獲，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析，通過(guò)與消費(fèi)者溝通，他的“用戶思維”開(kāi)始慢慢形成了。
突破行動(dòng)三：準(zhǔn)成品，行嗎？
用戶的痛點(diǎn)倒逼鄧超他們必須改變思維模式。之前，他們一直是從“我”出發(fā)，把產(chǎn)品和服務(wù)武裝到牙齒，崇尚的是“產(chǎn)品為王”的產(chǎn)品思維。他們的腦子里都是“我要做出來(lái)牛產(chǎn)品賣給你”，而完全沒(méi)有考慮用戶想要的到底是什么，怎樣做才能為用戶帶來(lái)價(jià)值并創(chuàng)造更高的價(jià)值。
其實(shí)，產(chǎn)品思維和用戶思維并不是非此即彼的“矛盾體”，而應(yīng)該是“你中有我，我中有你”的水乳交融狀態(tài)。以用戶為中心的設(shè)計(jì)方法（User Centered Design, UCD）在工業(yè)界已經(jīng)應(yīng)用多年。使用UCD進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，是從用戶的需求和用戶的感受出發(fā)，圍繞用戶為中心設(shè)計(jì)產(chǎn)品，而不是讓用戶去適應(yīng)產(chǎn)品。產(chǎn)品的任何一項(xiàng)特征，都需要考慮用戶的使用習(xí)慣、心理期望和使用感受。
鄧超帶領(lǐng)16位廚師組成的菜品研發(fā)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始鉆研嘗試，終于在2013年創(chuàng)造了一個(gè)新的品類，叫準(zhǔn)成品，并以“筷好味”作為品牌名。
品類創(chuàng)新，本質(zhì)上也是一種商業(yè)創(chuàng)新，其核心在于尋找顧客心智的缺失，然后，根據(jù)心智的特點(diǎn)和規(guī)律設(shè)計(jì)產(chǎn)品。準(zhǔn)成品的客戶價(jià)值主張是：有鍋有油，三分鐘做熟。“三分鐘”這個(gè)點(diǎn)是準(zhǔn)成品與半成品最大的不同，因?yàn)榘氤善犯鶕?jù)食材不同，烹飪時(shí)間是不一樣的，仍須顧客自己掌控火候，而準(zhǔn)成品不管什么食材，經(jīng)過(guò)前期預(yù)處理后，在烹飪環(huán)節(jié)都只要三分鐘就能做熟出鍋并保持口感。
這個(gè)產(chǎn)品推出后，顧客滿意度有所提升，黏性也加強(qiáng)了，因?yàn)樗鉀Q了做菜的三個(gè)核心痛點(diǎn)：一、便捷。消費(fèi)者買回準(zhǔn)成品后，只需簡(jiǎn)單翻炒，三分鐘就能出鍋，并且?guī)缀鯖](méi)有油煙。二、口味好。所有準(zhǔn)成品都是按照門店標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一配料，與門店菜肴品質(zhì)完全一樣，滿足了現(xiàn)代人渴望在家吃飯但又怕口味不好的需求。三、價(jià)格低。通過(guò)讓消費(fèi)者參與到做菜的“烹飪”工序，門店廚師的成本被節(jié)約下來(lái)，通過(guò)規(guī)模化集中采購(gòu)和原產(chǎn)地采購(gòu)，以及遍布社區(qū)的門店完成最貴的“最后一公里”物流配送，消除了渠道費(fèi)用，準(zhǔn)成品的價(jià)位只有同一菜品門店價(jià)格的五到七成，甚至比消費(fèi)者自行去超市或菜場(chǎng)買菜還便宜。
有互聯(lián)網(wǎng)“預(yù)言帝”之稱的科技雜志《連線》的創(chuàng)始主編凱文·凱利（Kevin Kelly）認(rèn)為：“所有創(chuàng)新都發(fā)生在事物邊緣，所有的顛覆都來(lái)自邊緣，都是從主流未曾關(guān)注的領(lǐng)地開(kāi)始，侵蝕主流。”
準(zhǔn)成品的出現(xiàn)就是一個(gè)非常典型的邊緣創(chuàng)新。?“準(zhǔn)成品針對(duì)痛點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，并完全符合客戶需求，應(yīng)該非常有競(jìng)爭(zhēng)力吧？但是，數(shù)據(jù)告訴我們，這個(gè)產(chǎn)品有一定的粉絲，但遠(yuǎn)未達(dá)到我們的期望。”鄧超再一次提到了大數(shù)據(jù)。“原因在于兩個(gè)。第一是PC互聯(lián)網(wǎng)的使用不方便，而當(dāng)時(shí)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)的應(yīng)用還在起步階段。第二是教育成本過(guò)高。準(zhǔn)成品因?yàn)槭莻€(gè)新的品類，名字還算直接，但也需要一個(gè)理解的過(guò)程。即使把準(zhǔn)成品帶回家，如果翻炒、火候控制不好，做出菜的效果口味差異也會(huì)很大。說(shuō)到底，操作還是不夠傻，不夠智能，還是個(gè)技術(shù)活兒，要靠手藝。”
準(zhǔn)成品并未在半成品基礎(chǔ)上有實(shí)質(zhì)性的突破。2013年年底，轉(zhuǎn)機(jī)隱隱出現(xiàn)。當(dāng)時(shí)滴滴和快的兩家公司“互毆”，BAT（百度、阿里和騰訊公司簡(jiǎn)稱）開(kāi)始發(fā)力O2O（Online to Offline ），催生了移動(dòng)端的普及，使用智能手機(jī)的用戶越來(lái)越多，下單不再局限于某幾個(gè)固定場(chǎng)所。BAT幫金百萬(wàn)擴(kuò)展了下單場(chǎng)景，發(fā)展會(huì)員變得容易了。但有個(gè)關(guān)鍵痛點(diǎn)依然沒(méi)有完全消除，那就是許多顧客還不能真正理解準(zhǔn)成品，有的顧客還是不會(huì)操作，不知道該如何翻炒，還是要教育。于是，金百萬(wàn)讓銷售人員在餐廳拿一口家常炒菜鍋?zhàn)鲅菔荆填櫩腿绾闻腼儨?zhǔn)成品。然而，線下餐廳數(shù)量有限，能面對(duì)面、手把手教的顧客是少數(shù)，準(zhǔn)成品概念依然難以規(guī)模化普及。鄧超強(qiáng)烈地意識(shí)到：若想引爆市場(chǎng)，金百萬(wàn)必須找到一根“雷管”。
突破行動(dòng)四：神秘武器智能鍋
鄧超非常關(guān)心技術(shù)推動(dòng)的商業(yè)大趨勢(shì)，他對(duì)“智能化將成為下一商業(yè)趨勢(shì)”這一論斷深信不疑。有一天，他突然悟到，準(zhǔn)成品只有像蘋(píng)果手機(jī)那樣智能化到一鍵搞定，才具備引爆的威力，這勢(shì)必要借助硬件設(shè)備，而餐飲的關(guān)鍵硬件設(shè)備就是——鍋。在他的構(gòu)想中，這種鍋必須在3分鐘內(nèi)自動(dòng)完成“一鍵”烹飪，顧客只需兩個(gè)簡(jiǎn)單動(dòng)作：倒菜入鍋和摁按鍵，其他的，如翻炒的時(shí)機(jī)、火候的把握都由“一鍵”決定。這個(gè)設(shè)想令鄧超興奮不已。
好在國(guó)內(nèi)早有許多廠家已經(jīng)在生產(chǎn)智能炒鍋了，于是鄧超派生產(chǎn)部門赴全國(guó)各地考察了20多個(gè)工廠，篩選出6家，最終選定1家，雙方反復(fù)溝通，本著“應(yīng)用現(xiàn)代科技，傳承古法精髓”的宗旨，三個(gè)月后共同研發(fā)出一種專門與金百萬(wàn)“筷好味”準(zhǔn)成品匹配的智能炒鍋，品牌名也叫“筷好味”。
鄧超的初衷是借助智能鍋引爆準(zhǔn)成品，于是做了個(gè)嘗試，將金百萬(wàn)馬甸店重新裝修，辟出一塊2,000平米的區(qū)域，搞了個(gè)“全智能互聯(lián)網(wǎng)體驗(yàn)餐廳”。本來(lái)鄧超沒(méi)指望這塊業(yè)務(wù)掙錢，只是想以體驗(yàn)的形式來(lái)教育消費(fèi)者，誰(shuí)知消費(fèi)者來(lái)店體驗(yàn)了智能鍋后，覺(jué)得這么吃飯又便宜又便捷又好玩兒，他們將每一份準(zhǔn)成品中的各種食材——脆的、糯的、軟的、硬的、酸的、甜的——一股腦兒倒入鍋中，出鍋時(shí)口感都是恰到好處，而且自己DIY的口味可與大廚PK。參與感帶來(lái)了成就感，一個(gè)個(gè)便去社交媒體上“曬”，這一“曬”便帶火了整個(gè)餐廳。
過(guò)去的金百萬(wàn)只有正餐，現(xiàn)在這家店升級(jí)為三種業(yè)態(tài)：正餐、互聯(lián)網(wǎng)自助餐、晚上8點(diǎn)以后的吧餐。用鄧超的話來(lái)說(shuō)：“白天你可以在這里點(diǎn)餐，廚師給你做好；你也可以自己動(dòng)手用智能鍋?zhàn)约鹤鲎约撼裕坏搅送砩?點(diǎn)這里就成了擼串兒、喝啤酒最好的地方，一個(gè)小店面就相當(dāng)于三家餐廳。”
老樹(shù)開(kāi)新花，新玩法兒讓金百萬(wàn)這個(gè)百姓皆知的京城老店再次成為熱議話題，由此也帶“火”了其他門店。2015年除夕，金百萬(wàn)所有門店的營(yíng)業(yè)額突破400萬(wàn)元，包括用智能鍋烹制的準(zhǔn)成品，還有單點(diǎn)的傳統(tǒng)菜品。
現(xiàn)在，僅金百萬(wàn)馬甸店一天的營(yíng)業(yè)額最低也有10萬(wàn)。一到飯點(diǎn)，顧客都得排大隊(duì)。此外，許多體驗(yàn)過(guò)的顧客都希望自己家里也有這樣一口“神鍋”，在家做飯。
鄧超看到了新商機(jī)：借助智能化設(shè)備和準(zhǔn)成品顛覆傳統(tǒng)中餐餐飲的商業(yè)模式，引領(lǐng)下一波餐飲商業(yè)模式潮流。而且此舉捎帶著還能改變中國(guó)智能鍋廠家的生態(tài)，救活這個(gè)已經(jīng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)到紅海的產(chǎn)業(yè)。
但是，新機(jī)遇也面臨著新挑戰(zhàn)：一、模式打磨完成了，如何快速?gòu)?fù)制、全面鋪開(kāi)？不成規(guī)模的嘗試，稱不上商業(yè)模式。二、如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)上再次延伸服務(wù)的時(shí)間和空間，拓展經(jīng)營(yíng)？三、如果智能鍋是攻城略地的大炮或機(jī)關(guān)槍，那么作為子彈和炮彈的準(zhǔn)成品該如何及時(shí)配送到陣地？
金百萬(wàn)的答案是：利用場(chǎng)景化的社區(qū)O2O。
場(chǎng)景化的社區(qū)O2O
從2010年開(kāi)始，互聯(lián)網(wǎng)的觸角伸進(jìn)傳統(tǒng)行業(yè)，餐飲行業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)O2O商業(yè)模式，并且發(fā)展迅猛。餐飲O2O主要分為兩個(gè)陣營(yíng)：以“大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)”和“美團(tuán)”為代表的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，以“餓了么”為代表的在線外賣平臺(tái)。
團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站：餐飲O2O之1.0版。這種商業(yè)模式是靠團(tuán)購(gòu)低價(jià)吸引線上顧客到餐飲門店消費(fèi)。但這種模式有個(gè)缺陷，就是參與各方不能共贏。團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站因交易獲得提成，是最大的受益方；消費(fèi)者獲得了低價(jià)產(chǎn)品，但同時(shí)也可能會(huì)獲得低質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；而商家在行業(yè)成本越來(lái)越高的情況下被迫壓價(jià)，最后可能成為“傷家”。因此，隨著參與團(tuán)購(gòu)的商家變得越來(lái)越少，大批團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站倒閉，剩下的兩三家在苦苦支撐，而且逐漸被邊緣化。
在線外賣：餐飲O2O之2.0版。這種商業(yè)模式也是以低價(jià)來(lái)吸引顧客到店消費(fèi)，但它認(rèn)為自己是為商家創(chuàng)造了價(jià)值的，因?yàn)樗由炝松碳业姆?wù)時(shí)間和空間，且不占人工，不占餐位。然而，這種模式也有致命缺陷，首先無(wú)法保證中餐口味，其次商家由于產(chǎn)能限制，很難滿足在飯點(diǎn)同時(shí)爆發(fā)的堂食和外賣需求，顧客體驗(yàn)差。另外，人工成本也無(wú)法節(jié)約，商家依然是“傷家”。
外賣平臺(tái)也不是贏家，在剛剛過(guò)去的五月，因?yàn)閱慰繜X拼市場(chǎng)，缺乏贏利模式，外賣平臺(tái)餓了么經(jīng)過(guò)5年創(chuàng)業(yè)，難逃“融資——燒錢——再融資”的怪圈，投靠京東在家，面臨自身品牌淡化，用戶被洗，地推散盡的危局。
?餐飲O2O還能玩嗎？
那么餐飲O2O是不是走進(jìn)了死胡同呢？麥肯錫《2015年中國(guó)數(shù)字消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告》顯示：71%的中國(guó)數(shù)字消費(fèi)者已經(jīng)在使用O2O服務(wù)，其中97%的消費(fèi)者表示他們?cè)谖磥?lái)6個(gè)月內(nèi)仍會(huì)繼續(xù)使用O2O服務(wù)甚至增加使用頻次。而在還沒(méi)使用過(guò)O2O服務(wù)的消費(fèi)者中，近三分之一的消費(fèi)者表示他們?cè)敢庠谖磥?lái)6個(gè)月內(nèi)進(jìn)行嘗試。
從報(bào)告中我們看到，消費(fèi)者的需求還在，而且還在增長(zhǎng)，是O2O模式出了問(wèn)題。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的O2O價(jià)值，說(shuō)到底體現(xiàn)在兩個(gè)字——連接。這個(gè)“2”（to）不只是指要實(shí)現(xiàn)線上和線下的連接，更重要的是要實(shí)現(xiàn)商家與消費(fèi)者之間便捷的、實(shí)時(shí)的、直接的連接。也就是說(shuō)，商家要與消費(fèi)者如影隨形，要做到這點(diǎn)，商家要盡可能延伸到消費(fèi)者的全部生活狀態(tài)，在時(shí)間與空間兩個(gè)維度構(gòu)建與消費(fèi)者的“觸點(diǎn)”，讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)有更多機(jī)會(huì)去與消費(fèi)者連接。這個(gè)觸點(diǎn)，就是場(chǎng)景。
相當(dāng)一部分的餐飲O2O之所以夭折，究其原因，就是沒(méi)有將O2O“場(chǎng)景化”，實(shí)現(xiàn)與用戶的直接連接。而實(shí)現(xiàn)場(chǎng)景化O2O的基礎(chǔ)是大數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)可以幫助商家精準(zhǔn)洞察消費(fèi)者需求，充分挖掘其生活場(chǎng)景的商業(yè)價(jià)值，通過(guò)連接其線上線下的消費(fèi)行為，為消費(fèi)者實(shí)時(shí)提供能夠滿足其需求的產(chǎn)品或服務(wù)。
?用場(chǎng)景連接顧客?
場(chǎng)景是一個(gè)影視用語(yǔ)，指在特定時(shí)間空間內(nèi)發(fā)生的行動(dòng)，或者因人物關(guān)系構(gòu)成的具體畫(huà)面，是通過(guò)人物行動(dòng)來(lái)表現(xiàn)劇情的特定過(guò)程。場(chǎng)景無(wú)處不在。對(duì)消費(fèi)者而言，他們所有的消費(fèi)行為都發(fā)生在特定的時(shí)間空間內(nèi)，以及特定的人物關(guān)系下。因此，某種特定的場(chǎng)景，就有可能觸發(fā)某種消費(fèi)行為。
如果將餐飲行業(yè)當(dāng)作一個(gè)大場(chǎng)景，其中的參與要素可以簡(jiǎn)單歸納為5W1H（Who, When, Where, Which, What, How），即：用餐群體是誰(shuí)（年齡、職業(yè)、性別）？何時(shí)用餐（早、中、晚）？在哪兒用餐（家、餐館、工作場(chǎng)所）？選擇哪種用餐類型（西餐、中餐、快餐、小食）？選擇哪種用餐方式（堂食、外賣，自做）？看重怎樣的用餐價(jià)值（實(shí)惠、環(huán)境、口味、便捷）？
金百萬(wàn)早在多年前就開(kāi)始搭建客戶信息管理系統(tǒng)，目前掌握著140多萬(wàn)會(huì)員的詳細(xì)信息。與許多餐飲公司將會(huì)員信息當(dāng)作“雞肋”不同，金百萬(wàn)將會(huì)員信息視為珍寶，他們利用這些大數(shù)據(jù)，挖掘到顧客的需求，也洞察到他們所處的各種場(chǎng)景。
發(fā)現(xiàn)用戶場(chǎng)景之后，接下來(lái)是定義場(chǎng)景。定義場(chǎng)景的關(guān)鍵是直擊痛點(diǎn)，當(dāng)商家為用戶解決了offline某個(gè)場(chǎng)景中的痛點(diǎn)時(shí)，用戶的興奮點(diǎn)就會(huì)被點(diǎn)燃，與商家產(chǎn)生連接感。思維模式從如何賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到如何定義用戶場(chǎng)景后，鄧超他們一下腦洞大開(kāi)，offline的天地瞬時(shí)寬廣了好多，他們規(guī)劃了許多種offline的場(chǎng)景：
應(yīng)用場(chǎng)景1：承擔(dān)社區(qū)食堂的作用。通過(guò)Offline1（金百萬(wàn)直營(yíng)店）和Offline2（有準(zhǔn)成品烹食專區(qū)的各類型餐廳），以此方便社區(qū)周邊居民日常用餐。
應(yīng)用場(chǎng)景2：服務(wù)于在家吃飯的百姓。通過(guò)Offline3（百姓自家廚房）和Offline 4 （社區(qū)小商超、便利店??），準(zhǔn)成品就此走入了尋常百姓家。
應(yīng)用場(chǎng)景3：專注于上班族的中午和加班吃飯。通過(guò)Offline5（辦公室的就餐區(qū)域）和Offline6（辦公樓附近的餐廳或小商超），提供工作餐服務(wù)。
應(yīng)用場(chǎng)景4：??
以上這些場(chǎng)景，以及本文開(kāi)篇描述的那些場(chǎng)景，每個(gè)場(chǎng)景都直接點(diǎn)中了商家和客戶的痛點(diǎn)，市場(chǎng)完全被引爆了。
?用社區(qū)O2O黏住顧客?
接下來(lái)是如何讓場(chǎng)景的商業(yè)價(jià)值最大化？這涉及兩個(gè)問(wèn)題：第一，如何選擇具有商業(yè)價(jià)值、又有廣泛社群基礎(chǔ)的場(chǎng)景？第二，如何鎖定進(jìn)入場(chǎng)景的用戶，讓他從一次性用戶變成重復(fù)性用戶？
金百萬(wàn)想到了社區(qū)O2O。社區(qū)O2O是通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的革命性技術(shù)和新商業(yè)模式，在家庭與商業(yè)服務(wù)之間做一個(gè)連接，其商業(yè)模式的本質(zhì)是B2F（Business to Family），社區(qū)O2O覆蓋的場(chǎng)景具有消費(fèi)頻次高、產(chǎn)品或服務(wù)依賴度高、應(yīng)用范圍廣的特點(diǎn)。
其實(shí)，金百萬(wàn)布局社區(qū)并不是近期的事。早在2008年，當(dāng)眾多餐飲企業(yè)在大型綜合體、商超打得頭破血流時(shí)，金百外獨(dú)辟蹊徑，提出要成為“社區(qū)百姓的中央廚房”，并自此開(kāi)始了轉(zhuǎn)型之路。鄧超想得很清楚，商超的客戶都是流客，不是有目的的消費(fèi)客戶，而社區(qū)客流卻相對(duì)穩(wěn)定，并具有高度黏性。所以，金百萬(wàn)的門店大部分是開(kāi)在社區(qū)的。后來(lái)，金百萬(wàn)又嘗試了“雙廚房”的做法——即先由中央廚房粗加工，并統(tǒng)一配送到門店和加盟商戶；再由門店和加盟商戶做精加工，并完成“端到端”的配送。通過(guò)這樣的重新規(guī)劃，門店廚師、服務(wù)生的閑置時(shí)間能夠被充分利用，各類資源得到最大程度的釋放，成本能夠被均攤。門店收入拓展了，而邊際成本幾乎為“0”。?再進(jìn)一步，以門店為基礎(chǔ)再延伸其他各種服務(wù)，想象空間更是巨大。似乎是在不經(jīng)意間，鄧超抓住了?O2O 的“最后一公里”，為他做社區(qū)?O2O 打下了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。
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金百萬(wàn)“筷好味”準(zhǔn)成品的應(yīng)用場(chǎng)景不斷在擴(kuò)展，社區(qū)化O2O中offline的布局也越來(lái)越清晰。為了將經(jīng)營(yíng)模式快速?gòu)?fù)制，金百萬(wàn)打算采用加盟方式，創(chuàng)造共享生態(tài)圈。
如今，金百萬(wàn)正在北京的37家直營(yíng)門店設(shè)立體驗(yàn)區(qū)并且以加盟方式迅速?gòu)?fù)制。鄧超對(duì)利益相關(guān)方所在的生態(tài)圈做了近期規(guī)劃，在這個(gè)生態(tài)圈中有三個(gè)主要角色：
開(kāi)發(fā)商掙加盟費(fèi)，金百萬(wàn)一分錢不要，這樣開(kāi)發(fā)商便有了巨大的拓展動(dòng)力。
商戶掙產(chǎn)品利潤(rùn)錢，金百萬(wàn)以成本價(jià)向商戶供應(yīng)準(zhǔn)成品，差價(jià)由商戶凈賺。社區(qū)小餐飲店、小煙酒糖果店、小商超大多是小作坊式的夫妻老婆店，無(wú)品牌，無(wú)知名度，舉步維艱。在金百萬(wàn)不拘一格的利益分享和創(chuàng)業(yè)平臺(tái)等多種機(jī)制的支持下，這些小商家加入金百萬(wàn)開(kāi)展準(zhǔn)成品的售賣和服務(wù)，幾乎沒(méi)有投入，就能夠獲得大品牌的信任背書(shū)，并且增加經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。
而金百萬(wàn)自己在現(xiàn)階段則打算以大量用戶數(shù)據(jù)，掙平臺(tái)的錢。
鄧超的這三個(gè)規(guī)劃正在執(zhí)行中，有些已經(jīng)落地。我們因此有理由期待，金百萬(wàn)創(chuàng)造的商業(yè)模式很有可能成為餐飲O2O的3.0版。
然而，對(duì)于金百萬(wàn)的未來(lái)發(fā)展模式，目前資本方有兩個(gè)聲音：一個(gè)聲音說(shuō)要做成產(chǎn)品平臺(tái)，另一個(gè)聲音說(shuō)要做成渠道平臺(tái)。力主產(chǎn)品平臺(tái)的一方認(rèn)為，金百萬(wàn)的產(chǎn)品很有殺傷力，應(yīng)該開(kāi)店，做加盟，通過(guò)線下店，拿一個(gè)產(chǎn)品打天下，用它來(lái)吸引粉絲，吸到產(chǎn)品平臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)贏利。力主渠道平臺(tái)的一方認(rèn)為，平臺(tái)應(yīng)該為更多商家服務(wù)，所有餐廳都可以在這上面賣準(zhǔn)成品，用這種模式教育全社會(huì)。
對(duì)此，金百萬(wàn)的掌門人鄧超必須做出選擇。
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【專家洞察】
金百萬(wàn)：互聯(lián)網(wǎng)+“準(zhǔn)成品”啟動(dòng)餐飲業(yè)新發(fā)展
■ 劉書(shū)博: 中國(guó)管理模式杰出獎(jiǎng)理事會(huì)專家委員會(huì)專家、中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院 助理教授
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金百萬(wàn)案例回顧：
本案例展示了餐飲企業(yè)“金百萬(wàn)”的發(fā)展歷程，重點(diǎn)描寫(xiě)了該公司在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代對(duì)傳統(tǒng)餐飲行業(yè)的創(chuàng)新探索：通過(guò)開(kāi)創(chuàng)“準(zhǔn)成品”和“智能鍋”，并推出線上品牌“筷好味”和更加深入顧客群體的APP，來(lái)改革傳統(tǒng)餐飲的局限性、應(yīng)對(duì)解決顧客群體的痛點(diǎn)。雖然“金百萬(wàn)”具備相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的對(duì)顧客數(shù)據(jù)的挖掘能力，但是這一系列的創(chuàng)新面臨著很大的不確定性：比如，標(biāo)準(zhǔn)化之后，是不是就降低了競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入門檻？對(duì)于中國(guó)消費(fèi)者群體多變的口味，“金百萬(wàn)”又是否能夠維持自己通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)而獲得的創(chuàng)新模式的優(yōu)勢(shì)呢？一般的商業(yè)模式創(chuàng)新往往發(fā)生在帶有互聯(lián)網(wǎng)DNA的互聯(lián)網(wǎng)公司，而“金百萬(wàn)”作為一家傳統(tǒng)餐飲行業(yè)的公司，卻善于學(xué)習(xí)“互聯(lián)網(wǎng)思維”，不斷開(kāi)拓創(chuàng)新。“金百萬(wàn)”有著其獨(dú)特的商業(yè)邏輯，其成長(zhǎng)創(chuàng)新的歷程非常值得我們探討。
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金百萬(wàn)案例的關(guān)注點(diǎn)：
在了解金百萬(wàn)的商業(yè)模式創(chuàng)新過(guò)程中，有幾個(gè)方面的內(nèi)容是特別值得被關(guān)注的。一方面，金百萬(wàn)菜品生產(chǎn)階段的創(chuàng)新內(nèi)容值得被關(guān)注，即案例中提到的菜品的標(biāo)準(zhǔn)化、半成品業(yè)務(wù)嘗試和“準(zhǔn)成品”概念的推出。為了突破中餐餐飲受限的時(shí)間和空間對(duì)業(yè)務(wù)量的瓶頸約束，金百萬(wàn)組合推出了“外賣模式”、“智能鍋”和“準(zhǔn)成品”，有效幫助拓展了自身的有效營(yíng)業(yè)時(shí)間、空間，和經(jīng)營(yíng)效率。但另一方面，金百萬(wàn)采用的延遲策略是否適合餐飲業(yè)？會(huì)不會(huì)帶來(lái)產(chǎn)品本身質(zhì)量的降低和服務(wù)內(nèi)容的貶值？同時(shí)，“準(zhǔn)成品”帶來(lái)的產(chǎn)品價(jià)格的改變，是否隱藏著一些風(fēng)險(xiǎn)？比如，會(huì)帶來(lái)目標(biāo)顧客群體的變動(dòng)，從而改變品牌形象，對(duì)于公司盈利水平造成潛在影響。產(chǎn)品的背后，更需要對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)的把控和其與品牌形象一致性的認(rèn)識(shí)和維護(hù)。
金百萬(wàn)案例提供的另一個(gè)關(guān)注點(diǎn)是金百萬(wàn)商業(yè)模式的選取及其不斷創(chuàng)新的過(guò)程，即新的商業(yè)模式主要向哪些客戶群體提供價(jià)值？如何傳遞價(jià)值？如何控制企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、并最終為企業(yè)帶來(lái)盈利能力。在金百萬(wàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的試水階段，企業(yè)嘗試“店面經(jīng)營(yíng)”、“團(tuán)購(gòu)模式”和“互聯(lián)網(wǎng)餐廳模式”，并通過(guò)不同類型菜品（性價(jià)比低菜品——精美菜品——性價(jià)比高菜品）、高顧客接觸度和服務(wù)系統(tǒng)，向顧客輸送公司創(chuàng)造的價(jià)值。在案例的中后期，金百萬(wàn)向便利店、家庭、公司“小食堂”三個(gè)客體提供的準(zhǔn)成品為顧客提供了優(yōu)質(zhì)的美味和時(shí)間的節(jié)省，以及自身營(yíng)業(yè)模式創(chuàng)新的期權(quán)。然而這一部分商業(yè)模式是否會(huì)帶來(lái)盈利增加和高信度的渠道狀況，還需要更長(zhǎng)時(shí)間的市場(chǎng)檢驗(yàn)。
最后一方面則是企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的抉擇問(wèn)題。現(xiàn)階段金百萬(wàn)面臨對(duì)于未來(lái)的兩個(gè)關(guān)鍵抉擇：第一，企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品思維和用戶思維之間傾斜度抉擇；第二，企業(yè)未來(lái)走“小而美”的去服務(wù)化、社區(qū)化，放棄高流動(dòng)性商圈，盡量保證產(chǎn)品質(zhì)量，還是會(huì)繼續(xù)走加盟擴(kuò)張的連鎖飯店模式，并向其他城市進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。
理論透視
- 商業(yè)模式創(chuàng)新：
金百萬(wàn)的“全智能互聯(lián)網(wǎng)餐廳”以及“準(zhǔn)成品”的餐飲服務(wù)理念，很好地闡釋了什么是“商業(yè)模式創(chuàng)新”。互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)改變了基本的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)規(guī)則，也令大量新的商業(yè)實(shí)踐成為可能。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)初期，涌現(xiàn)出了一批帶著互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)，比如Yahoo，Amazon和中國(guó)的阿里巴巴等。相比于傳統(tǒng)工業(yè)制造業(yè)，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在短短的時(shí)間內(nèi)就能夠取得巨大發(fā)展，并且產(chǎn)生了巨大的示范效應(yīng)和社會(huì)印象力。這些企業(yè)的盈利模式也大大不同于傳統(tǒng)企業(yè)，于是，它們標(biāo)志著“商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)代”的到來(lái)。如今，更多人認(rèn)識(shí)到：決定企業(yè)未來(lái)成敗的，不是技術(shù)，而是它的商業(yè)模式。商業(yè)模式創(chuàng)新也被看做是能夠帶來(lái)戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然一步，是新時(shí)代企業(yè)管理者必備的關(guān)鍵能力。
根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）的創(chuàng)新理論，創(chuàng)新是指把一種新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新結(jié)合”引入生產(chǎn)體系。傳統(tǒng)創(chuàng)新模式具體有五種形態(tài)：產(chǎn)品的創(chuàng)新、生產(chǎn)方法的創(chuàng)新、新市場(chǎng)的開(kāi)拓、生產(chǎn)原料的創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)的創(chuàng)新。而相對(duì)于以上傳統(tǒng)的創(chuàng)新類型，商業(yè)模式創(chuàng)新有三個(gè)明顯的特點(diǎn)。
首先，商業(yè)模式創(chuàng)新明顯不同于許多技術(shù)創(chuàng)新。傳統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新的視角是從技術(shù)特性與功能出發(fā)，看它能用來(lái)干什么，再去找它潛在的市場(chǎng)用途。相比之下，商業(yè)模式創(chuàng)新更注重從客戶的角度去創(chuàng)新，“客戶價(jià)值最大化”是商業(yè)模式追求的目標(biāo)。以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)來(lái)思考設(shè)計(jì)企業(yè)的行為，視角更為外向和開(kāi)放。比如金百萬(wàn)就是根據(jù)看到了不同顧客群的痛點(diǎn)——比如，白領(lǐng)年輕人社區(qū)在繁忙工作之外沒(méi)有一個(gè)很好的餐飲服務(wù)體驗(yàn)。這就是金百萬(wàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)。
因此，金百萬(wàn)的商業(yè)模式創(chuàng)新的邏輯思考的起點(diǎn)是客戶的需求——根據(jù)客戶需求考慮如何有效滿足它，這點(diǎn)商業(yè)模式創(chuàng)新即使涉及技術(shù)，也多是和技術(shù)的經(jīng)濟(jì)方面因素，與技術(shù)所蘊(yùn)涵的經(jīng)濟(jì)價(jià)值及經(jīng)濟(jì)可行性有關(guān)，而不是純粹的技術(shù)特性。比如“筷好味”中應(yīng)用的炒鍋技術(shù)，就是為了更好地滿足客戶需求。
第二，商業(yè)模式創(chuàng)新表現(xiàn)的更為系統(tǒng)和根本，它不是單一因素的變化。它常常涉及商業(yè)模式多個(gè)要素同時(shí)大的變化，需要企業(yè)組織的較大戰(zhàn)略調(diào)整，是一種集成創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新往往伴隨產(chǎn)品、工藝或者組織的創(chuàng)新，反之，則未必足以構(gòu)成商業(yè)模式創(chuàng)新。如開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品或者新的生產(chǎn)工藝，就是通常認(rèn)為的技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新，通常是對(duì)有形實(shí)物產(chǎn)品的生產(chǎn)來(lái)說(shuō)的。但如今是服務(wù)為主導(dǎo)的時(shí)代，如美國(guó)2006年服務(wù)業(yè)比重高達(dá)68.1%，對(duì)傳統(tǒng)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，服務(wù)也遠(yuǎn)比以前重要。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新也常體現(xiàn)為服務(wù)創(chuàng)新，表現(xiàn)為服務(wù)內(nèi)容及方式，及組織形態(tài)等多方面的創(chuàng)新變化。
第三，從績(jī)效表現(xiàn)看，商業(yè)模式創(chuàng)新如果提供全新的產(chǎn)品或服務(wù)，那么它可能開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)全新的可贏利產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，即便提供已有的產(chǎn)品或服務(wù)，也更能給企業(yè)帶來(lái)更持久的贏利能力與更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)的創(chuàng)新形態(tài)，能帶來(lái)企業(yè)局部?jī)?nèi)部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企業(yè)在較短期時(shí)期模仿。商業(yè)模式創(chuàng)新，雖然也表現(xiàn)為企業(yè)效率提高、成本降低，由于它更為系統(tǒng)和根本，涉及多個(gè)要素的同時(shí)變化，因此，它也更難以被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，常給企業(yè)帶來(lái)戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且優(yōu)勢(shì)常可以持續(xù)數(shù)年。
金百萬(wàn)的商業(yè)模式創(chuàng)新基于其創(chuàng)造性地利用現(xiàn)有資源。在金百萬(wàn)的“筷好味”品牌之前，對(duì)于企業(yè)現(xiàn)有資源開(kāi)創(chuàng)性地進(jìn)行探索的代表餐飲企業(yè)是麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞開(kāi)發(fā)的麥樂(lè)送業(yè)務(wù)，是在其發(fā)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前的資產(chǎn)（消費(fèi)者群體、品牌、門店、供應(yīng)鏈、人力資源等）沒(méi)有得到充分的利用，例如在用餐高峰時(shí)段，店內(nèi)顧客人滿為患，而后廚食品加工設(shè)備和企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系似乎沒(méi)有發(fā)揮最大價(jià)值。于是麥當(dāng)勞推出送餐服務(wù)，用四百個(gè)送餐電話將閑置資源更好地結(jié)合在一起并發(fā)揮更大功效。相比于麥當(dāng)勞，金百萬(wàn)在創(chuàng)造性利用現(xiàn)有資源方面和釋放產(chǎn)能上要做得更好。
正如案例中所講，金百萬(wàn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)平臺(tái)對(duì)客戶信息進(jìn)行了更為有效的分析、對(duì)顧客需求有了更充分的回應(yīng)，從“空間”與“時(shí)間”兩個(gè)方面出發(fā)、通過(guò)“準(zhǔn)成品”的概念更具創(chuàng)意地利用現(xiàn)有資源。相比于麥當(dāng)勞的麥樂(lè)送業(yè)務(wù)，金百萬(wàn)通過(guò)對(duì)現(xiàn)有資源深耕的模式創(chuàng)新更加全面到位，而且應(yīng)用了比電話訂單更加便捷有效的APP訂餐下單，這讓金百萬(wàn)提供的產(chǎn)品更加多元化、更具吸引力，也讓其服務(wù)更加具有時(shí)效性和便捷度。
除了利用現(xiàn)有資源進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新之外，金百萬(wàn)還通過(guò)價(jià)值鏈上的新定位來(lái)進(jìn)行模式創(chuàng)新。價(jià)值鏈上的新定位指的是通過(guò)專注于價(jià)值鏈上的某些活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。這也與金百萬(wàn)所做的差異化餐飲服務(wù)不謀而合。
- 差異化——突破傳統(tǒng)餐飲經(jīng)營(yíng)模式和營(yíng)造參與式餐飲：
在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選項(xiàng)中，差異化戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的紅海中開(kāi)辟一片少人涉足的藍(lán)海。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)在客戶重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)做到獨(dú)樹(shù)一幟、或者在成本差異難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，可以生產(chǎn)出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手質(zhì)量更好的產(chǎn)品、品質(zhì)更優(yōu)的服務(wù)。金百萬(wàn)案例中呈現(xiàn)的差異化體現(xiàn)在兩個(gè)方面：突破傳統(tǒng)餐飲經(jīng)營(yíng)模式和營(yíng)造參與式餐飲。
過(guò)去的金百萬(wàn)只有正餐，現(xiàn)在這家店升級(jí)為三種業(yè)態(tài)：正餐、互聯(lián)網(wǎng)自助餐、晚上8點(diǎn)以后的吧餐。用鄧超的話來(lái)說(shuō)：“白天你可以在這里點(diǎn)餐，廚師給你做好；你也可以自己動(dòng)手用智能鍋?zhàn)约鹤鲎约撼裕坏搅送砩?點(diǎn)這里就成了擼串兒、喝啤酒最好的地方，一個(gè)小店面就相當(dāng)于三家餐廳。”老樹(shù)開(kāi)新花，新玩法兒讓金百萬(wàn)這個(gè)百姓皆知的京城老店再次成為熱議話題，由此也帶“火”了其他門店。這樣的差異化經(jīng)營(yíng)模式，就非常有創(chuàng)意地拓展了傳統(tǒng)餐飲行業(yè)的經(jīng)營(yíng)與利潤(rùn)空間。
在營(yíng)造參與式餐飲方面，鄧超的初衷是借助智能鍋引爆準(zhǔn)成品，于是做了個(gè)嘗試，將金百萬(wàn)馬甸店重新裝修，辟出一塊2,000平米的區(qū)域，搞了個(gè)“全智能互聯(lián)網(wǎng)體驗(yàn)餐廳”。本來(lái)鄧超沒(méi)指望這塊業(yè)務(wù)掙錢，只是想以體驗(yàn)的形式來(lái)教育消費(fèi)者，但是這樣的嘗試在市場(chǎng)反應(yīng)很好——“消費(fèi)者來(lái)店體驗(yàn)了智能鍋后，覺(jué)得這么吃飯又便宜又便捷又好玩兒，他們將每一份準(zhǔn)成品中的各種食材——脆的、糯的、軟的、硬的、酸的、甜的——一股腦兒倒入鍋中，出鍋時(shí)口感都是恰到好處，而且自己DIY的口味可與大廚PK”。參與感帶來(lái)了成就感，一個(gè)個(gè)便去社交媒體上“曬”，這一“曬”便帶火了整個(gè)餐廳，也讓金百萬(wàn)的差異化再次取得成效。由此可見(jiàn)，體驗(yàn)營(yíng)銷也是企業(yè)可以更多關(guān)注和營(yíng)造的一個(gè)差異點(diǎn)。體驗(yàn)營(yíng)銷通過(guò)看（See）、聽(tīng)（Hear）、用（Use）、參與（Participate）的手段，充分刺激和調(diào)動(dòng)消費(fèi)者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行動(dòng)（Act）、關(guān)聯(lián)（Relate）等感性因素和理性因素，重新定義、設(shè)計(jì)的一種思考方式的營(yíng)銷方法。其中體驗(yàn)營(yíng)銷方式能夠幫助樹(shù)立“顧客導(dǎo)向”的營(yíng)銷觀念，挖掘顧客的品牌價(jià)值，通過(guò)增加品牌接觸點(diǎn)和顧客體驗(yàn)，從而帶來(lái)顧客忠誠(chéng)度構(gòu)建和高溢價(jià)能力的獲取。
金百萬(wàn)案例引發(fā)的思考：
金百萬(wàn)的發(fā)展歷程是傳統(tǒng)中式餐飲轉(zhuǎn)變發(fā)展模式的典型代表，其創(chuàng)始人鄧超一向信奉的理念是：“不同時(shí)代潮流有不同的走向，市場(chǎng)從不眷顧養(yǎng)尊處優(yōu)的人，跟不上就淘汰。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有趨勢(shì)的判斷力” 。2015年在互聯(lián)網(wǎng)+剛流行起來(lái)的時(shí)候，金百萬(wàn)就抓住時(shí)機(jī)推出“筷好味”品牌，成立半年就完成融資，估值更是超過(guò)13億元。金百萬(wàn)從典型傳統(tǒng)中式餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型到依托互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)，提供準(zhǔn)成品切中顧客需求，同時(shí)以標(biāo)準(zhǔn)化的流程獲得了規(guī)模效應(yīng)，無(wú)疑是對(duì)市場(chǎng)的一個(gè)很好的示范。然而，即使在市場(chǎng)一片叫好聲中，金百萬(wàn)的前路依然讓掌門人鄧超絲毫不敢放松。一方面，雖然“準(zhǔn)成品+機(jī)器智能+社區(qū)餐飲”的經(jīng)營(yíng)模式有別于專注于食材供應(yīng)的青年菜君、愛(ài)餐桌；專注于外賣的餓了嗎、百度外賣；以及大型團(tuán)購(gòu)平臺(tái)糯米、美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)等O2O互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但諸多相似的業(yè)務(wù)部分依然使金百萬(wàn)的“筷好味”面對(duì)著來(lái)自上述企業(yè)激烈的紅海競(jìng)爭(zhēng)；另一方面，如何吸引潛在的社區(qū)商戶（小賣部、超市、便利店等）加入并確定合理的合作方式、如何引導(dǎo)消費(fèi)者建立新的消費(fèi)習(xí)慣、通過(guò)何種方式增加用戶流量與粘性、如何兼顧口味與標(biāo)準(zhǔn)化等都成為“筷好味”（更名“U味”）需要解決的當(dāng)務(wù)之急；更為重要的是，高度標(biāo)準(zhǔn)化的模式使得“筷好味”的經(jīng)營(yíng)方式更易復(fù)制，如何在長(zhǎng)期發(fā)展中保持其競(jìng)爭(zhēng)能力？面對(duì)這些新的問(wèn)題，鄧超和他的管理團(tuán)隊(duì)需要盡快找出答案。具體來(lái)看，金百萬(wàn)留給讀者的思考有以下兩個(gè)重點(diǎn)：
（1）案例中金百萬(wàn)能夠發(fā)展半成品和“準(zhǔn)成品”概念，憑借的是生產(chǎn)中的延遲策略。正是通過(guò)這一策略，金百萬(wàn)能夠有效控制菜品成本并提升服務(wù)效率，增加自身盈利。但是餐飲業(yè)本身標(biāo)準(zhǔn)化程度可能存在較大差異，各個(gè)門店之間也可能存在個(gè)性化，延遲策略，這一本身較多適用于標(biāo)準(zhǔn)化高、差異量小的產(chǎn)品生產(chǎn)的策略，能否能夠帶來(lái)預(yù)期的效果？對(duì)于追求更多樣、更時(shí)尚、更方面、更高質(zhì)量的餐飲享受的中國(guó)消費(fèi)群體來(lái)說(shuō)，如何在標(biāo)準(zhǔn)化和差異化之間拿捏分寸，是金百萬(wàn)案例留給讀者的一個(gè)重要思考與討論點(diǎn)。
（2）本案例中金百萬(wàn)對(duì)于商業(yè)模式的創(chuàng)新成為金百萬(wàn)經(jīng)營(yíng)的重要亮點(diǎn)。除了商業(yè)模式的創(chuàng)新，金百萬(wàn)也在以互聯(lián)網(wǎng)拓展發(fā)掘服務(wù)的潛能，意圖打造一個(gè)完善的、成長(zhǎng)潛能強(qiáng)大的“生態(tài)圈”——擁有獨(dú)樹(shù)一幟的精密規(guī)范和機(jī)制系統(tǒng)，能有效激勵(lì)多方群體之間互動(dòng)，達(dá)成平臺(tái)企業(yè)的愿景。平臺(tái)企業(yè)不僅是提供渠道的媒介、提供機(jī)會(huì)的中間商，它的核心利益是建立起一個(gè)完善的“生態(tài)系統(tǒng)”，讓有利益相關(guān)性的諸多群體彼此交流互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的飛躍，達(dá)到“1+1=10，2+2=100”的效果。金百萬(wàn)在發(fā)展社區(qū)餐飲服務(wù)的路徑中，就試圖建立不同的價(jià)值點(diǎn)和構(gòu)建外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。比如公司實(shí)行的團(tuán)購(gòu)模式，最直接的目的是拓寬品牌推廣渠道，建立良好的顧客認(rèn)知，通過(guò)拓寬體驗(yàn)營(yíng)銷渠道最終培養(yǎng)出忠誠(chéng)的顧客群；但隨著公司O2O概念遷移的加深，以及其作為“準(zhǔn)成品”的銷售渠道的功效，還有模式創(chuàng)新帶來(lái)的新品牌形象、新渠道和品牌接觸點(diǎn)的增加，在一定程度上為公司帶來(lái)了價(jià)值，但是也伴隨了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。未來(lái)金百萬(wàn)追求產(chǎn)品平臺(tái)化或是渠道平臺(tái)化的道路上應(yīng)該注意哪些風(fēng)險(xiǎn)因素？應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)？這是金百萬(wàn)管理者需要時(shí)時(shí)思考和關(guān)注的問(wèn)題。
【企業(yè)檔案】
北京金百萬(wàn)餐飲管理有限責(zé)任公司，自從1992年創(chuàng)號(hào)以來(lái)，經(jīng)過(guò)21年艱苦卓越的發(fā)展，以經(jīng)營(yíng)正宗北京烤鴨、精品京菜為主體，輔以各地特色菜的推陳出新，形成綠色健康“家常菜”研發(fā)管理體系，創(chuàng)造出了全新的社區(qū)餐飲模式.
以”發(fā)揚(yáng)中華傳統(tǒng)美食，發(fā)展健康百姓餐飲”為已任的企業(yè)精神， “持金色理想、樹(shù)百年品牌、贏萬(wàn)家滿意”的經(jīng)營(yíng)理念，金百萬(wàn)打破傳統(tǒng)盈利模式，提出和實(shí)踐餐飲邊緣化盈利新概念，我們憑借實(shí)體品牌20年經(jīng)營(yíng)，積累了百萬(wàn)余優(yōu)質(zhì)客戶群體，開(kāi)創(chuàng)以餐飲為媒介的經(jīng)營(yíng)新思想，整合了電子商務(wù)平臺(tái)快捷便利、不受時(shí)間和空間約束等優(yōu)勢(shì)，最大限度的滿足客戶多元化消費(fèi)需求，從而創(chuàng)造更多的利基點(diǎn)，提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
小門店，大后臺(tái)
為了實(shí)現(xiàn)百城、百店、百億元的五年戰(zhàn)略規(guī)劃，金百萬(wàn)品牌運(yùn)營(yíng)管理公司，目前已打造了9大職能中心27條業(yè)務(wù)線組成的垂直管理機(jī)構(gòu)，對(duì)所有門店進(jìn)行全面支持。每個(gè)條線只精于一業(yè)，并對(duì)負(fù)責(zé)的條線精雕細(xì)琢，精益求精，以“工匠精神”不斷精進(jìn)。這樣架構(gòu)的結(jié)果是：總部指令能夠迅速、不折不扣地傳達(dá)到門店的具體操作人員，并跟蹤到問(wèn)題全面解決。專業(yè)高效的服務(wù)于門店的系統(tǒng)運(yùn)作模塊，拉升店面日常運(yùn)營(yíng)管理能力及水平，同時(shí)保證金百萬(wàn)在快速擴(kuò)展的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一形象、統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的快速?gòu)?fù)制。這種方式強(qiáng)調(diào)總部和各門店資源之間的協(xié)調(diào)和整合，為的是將門店能力發(fā)揮到極致，實(shí)現(xiàn)單兵作戰(zhàn)到集團(tuán)軍作戰(zhàn)的轉(zhuǎn)變。如隸屬于9大職能中心的廚政部負(fù)責(zé)與廚政相關(guān)的所有事宜，包括菜品出品、廚師梯隊(duì)建設(shè)、廚師培訓(xùn)、菜品研發(fā)、質(zhì)量檢查、中央廚房和烤鴨配送等工作。再如針對(duì)環(huán)境、VI等方面，金百萬(wàn)將其歸為27條業(yè)務(wù)線中的“視覺(jué)管理業(yè)務(wù)線”，任務(wù)是進(jìn)行統(tǒng)一的門店形象定位和設(shè)計(jì)，以獲得有整體感而又各具特色的視覺(jué)沖擊力。
2012年是金百萬(wàn)餐飲集團(tuán)發(fā)展歷史中具有里程碑意義的一年。年內(nèi)，金百萬(wàn)開(kāi)出了10家直營(yíng)店，使金百萬(wàn)的大型直營(yíng)門店總數(shù)達(dá)到了25家，年?duì)I業(yè)額突破了7億元人民幣。在全面打造金百萬(wàn)社區(qū)餐飲布局的同時(shí)，還成功開(kāi)辟了金百萬(wàn)社區(qū)中央廚房平臺(tái)，傾全力打造服務(wù)于大眾餐飲的社區(qū)中央廚房理念，并成功推出準(zhǔn)成品，以優(yōu)質(zhì)的菜肴和便捷的服務(wù)深入民心。
