• 葛偉煒：《商業評論》高級編輯

作為一名“資深”的電信服務使用者，我對這家國有大型企業并不感冒，倒不是因為我在辦理業務或使用產品時有什么不愉快的經歷，而是相比由互聯網催生出的一切講求極致的產品、服務和體驗而言，電信的產品和服務真沒什么值得稱道之處。再加上對于傳統國企的一些固有偏見，我對這次中國管理模式杰出獎調研采訪中國電信江蘇公司的電子渠道運營中心（以下簡稱“電渠中心”）的心理預期并不高。

然而，當我們一行人在會議室里坐定，面對著電渠中心幾乎全體出動的十來位阿米巴“巴掌”（電渠中心對阿米巴負責人的昵稱）時，我著實被他們對待這次訪談的認真態度打動了。隨著訪談的推進，一個飽含激情的團隊和一個困難重重卻又碩果累累的創新故事逐漸在我面前展現……

電信“黑馬”

隨著互聯網的飛速發展，幾乎所有的企業都或主動、或被迫，或多、或少地投身于網絡。到了2010年，中國電信江蘇公司（以下簡稱“江蘇電信”）發現，安裝寬帶的人越來越多，這一業務的發展速度比當初電話的速度還要快；另一方面，得益于消費者購買習慣逐漸向互聯網轉移，很多互聯網公司已經從過去的燒錢轉化為了掙錢；與此同時，在那個時期微博興起了，人們開始習慣于從網絡獲取信息，也有不少企業將銷售搬到了網上……這些現象無一不向江蘇電信傳遞強烈的信號——必須盡快開啟自己的“觸網之旅”。

于是，2011年5月，電渠中心正式成立。成立之初，大掌柜（即電渠中心總經理）陳勇剛的想法很簡單：“就是要把電信的銷售和服務搬到網上，建立網上營業廳。”后來，隨著智能手機的普及，電渠中心做了自己的App，設立了掌上營業廳，同時在微博注冊了官微賬號用于發布江蘇電信的信息。再后來又開設了天貓旗艦店，并與京東、蘇寧等各大電商平臺合作。當微信火起來的時候，又開設了江蘇電信公眾服務號。如今，電渠中心已經完成了在線上各個領域的布局，搭建起一個緊密聯動的大平臺。

總結來看，電渠中心自成立至今，走過了三個階段。

第一階段，學會用互聯網方式表達自己。作為傳統企業，過去江蘇電信更習慣于用傳統的方式向消費者傳達產品和服務信息。例如，在電視、報刊雜志上打廣告，或者招聘很多促銷員，統一培訓后到營業廳和門店發宣傳單、向消費者進行面對面的促銷推廣。如今，既然是“觸網”了，電渠中心就必須學習用互聯網的方式和語言與消費者溝通。微博、微信、百度搜索、各大電商平臺上逐漸出現了江蘇電信的產品和服務（參見副欄“電渠中心多維立體的電商化宣傳推廣渠道”）；消費者們發現，江蘇電信往日里嚴肅、老成的企業形象慢慢變得年輕了，“萌萌噠、醉了、任性、心塞、約么……”這些網絡流行詞也總是恰如其分地在電渠中心設計的推廣文案中出現。2012年12月，電渠中心在網上營業廳和官方微博推出iPhone 5賣萌手繪體宣傳圖片，不僅拉開了全渠道率先銷售iPhone 5手機的大幕，更讓消費者感受到了江蘇電信釋放出的濃濃電商味。

第二階段，實現商務一點閉環。僅僅用互聯網的方式吸引大家的注意還不夠，電渠中心必須將對消費者的商務和服務搬到網上并形成閉環。在過去，確實有不少企業只是搞了個網站，但用戶真正要買東西或接受服務時，還是得到線下門店，陳勇剛覺得這種所謂的電商，就是個花瓶擺設。而在電渠中心布局的全渠道中，消費者只要在網上提交任何產品或服務訂單，就能在較短的時間內收到產品或接受服務。例如，在江蘇電信的網上營業廳辦理一條家庭寬帶，提交訂單后的24小時內就會有工程師上門安裝；而購買一臺iPhone 6S，在提交訂單并在線支付后，48小時候內也能收到手機。

這個看似簡單的流程，要實現起來并不容易，因為江蘇電信原先的內部流程并不支持這樣的做法。過去，電信內部的信息流都集中于線下營業廳，也就是說，當消費者前往門店申請辦理業務時，訂單信息通過門店經由后臺的IT系統轉移到相應的安裝、維修等部門，再由這些部門將具體訂單分派給員工，進而完成訂單內容（提供上門維修安裝等服務）。而涉及到手機、配件等實物，則是依托門店經銷商的采購、庫存，面對面交付商品。而現在，消費者可以通過網絡下訂單了，電渠中心就必須將電商系統中的各個節點與公司的各大IT系統融合、打通，并要確保信息流在其中的流轉萬無一失。并要建立手機、配件的線上零售能力。

對于江蘇電信而言，打通IT系統絕對是一項復雜工程，因為按照地域劃分，江蘇電信有13個地市分公司、4個專業公司，還有十幾個直屬單位。一方面，要在有限的時間內完成各節點的連接，另一方面還不能出錯——畢竟關系到用戶的體驗。電渠中心負責訂單處理的業務支持阿米巴“巴掌”陳芳芳說：“從后臺系統來說，我們要將訂單流轉到正確的部門，還要確保他們都能準確理解訂單內容，畢竟過去消費者的信息是在門店通過面對面的方式確認的，這與網絡這種虛擬方式有很大的不同?！?/p>

除此之外，電渠中心還必須就利益分配等問題與相關部門、地市公司進行協商并打通各自的考核評估體系，“他幫我們完成了訂單，我們就得每個月都核算他的工作量，協助地市公司完成工資獎金的核算與考核。”陳勇剛說。并且，隨著電渠中心在網上的布局日漸完善，來自網絡的訂單也逐漸多了起來。據陳芳芳介紹：“目前電渠中心每個月都要處理5萬多份訂單，我們不僅要通過人工或自動的方式派單，還要監控訂單的完成過程，不能出差錯。一天處理50份訂單和處理3,000份訂單的難度可是完全不一樣的?！?/p>

第三階段，通過互聯網尋找新客戶，擴大市場份額。互聯網大潮下，信奉“酒香不怕巷子深”、坐等消費者上門的日子早就一去不復返了，電渠中心必須以互聯網的方式發掘客戶的新需求，并不斷吸引新客戶，才能在激烈的市場競爭中站穩腳跟。

通過與消費者的緊密連接，電渠中心發現，如今在不同場景之下，用戶對于通信的需求各不相同，也越來越個性化——打手游、看視頻、語音聊天，這些場景對于流量的要求完全不一樣，而目前各電信運營商推出的很多套餐，用戶的使用率可能還不足70%。按照以往的慣例，當月未使用的部分到下個月就自動清零了，這些條款已遭到不少消費者的詬病，并引發了今年政府強令運營商實現套餐流量不清零。實際上，電渠中心在2015年初就推出了一款iFree卡，0月租（沒有保底消費）、0話費（本地本網免費通話）、不清0（流量一年不清零），真正滿足用戶“想用多少就用多少”的訴求。iFree卡推出8個多月便擁有了20萬用戶。

除了開發客戶的新需求外，電渠中心還深入挖掘出用戶日常行為的觸點，并據此開展了全面的渠道布局（參見副欄：“電渠中心的渠道布局”）。用陳勇剛的話就是“用戶在哪里，我們就打到哪里”。例如，用戶在選擇通信產品或服務之前，通常會先去百度搜索相關信息，電渠中心便與百度開展合作，在百度搜索里找用戶；不僅是線上的消費者，電渠中心還將觸角延伸到了線下，在布置于線下的推廣海報上加入二維碼，鼓勵消費者拿出手機掃一掃。

事實上，當電渠中心用互聯網的方式尋找用戶時，往往也同時洞察到了用戶的新需求，從而又開發出了新的市場。例如，和樂視、優酷合作，在iFree卡基礎上提供“流量+內容”的服務項目；利用江蘇電信在用戶中的高度信任，在網上營業廳開設智能穿戴設備商城，出售兒童手表、計步器等新潮的電子產品；通過與DOTA傳奇的合作，向游戲玩家賣出了千部4G合約機。這些跨界合作，只是電渠中心的一個個新嘗試，雖然目前只是小見成效，但充滿創新的探索富有意義。套用時下流行的網絡語：“夢想還是要有的，萬一實現了呢！”

與互聯網企業相比，電渠中心的發展歷程或許只能稱得上是中規中矩，并無石破天驚之處。然而，若是將它放到電信這個巨無霸型的國企大背景下來考量，一個年輕的百人團隊，能在短短4年時間里聚集1100萬活躍用戶，年交易額達到40億元，年新增60萬手機和寬帶用戶，則不得不讓人稱奇叫好——從這個角度，將電渠中心比喻為電信“黑馬”也就不足為過了。

用互聯網思維經營企業

隨著互聯網布局的不斷完善，電渠中心意識到，“觸網”絕不僅僅是渠道宣傳要采取互聯網的方式，產品和服務創新也要融入互聯網，最后整個企業都應該是互聯網化的。早在2007年，易觀曾指出：互聯網會像水電一樣成為無所不在的基礎設施?！斑^去，廠房、生產線這些是企業的基礎設施，后來有了IT系統，現在互聯網則成為了企業最重要的基礎設施。這其中，會發生很多變革，因為互聯網影響了企業內部組織，從文化到分工無一例外。”?陳勇剛解釋說，“在這種情況下，我們必須用互聯網思維來武裝自己?！?/p>

互聯網基因?一直以來，電信企業傳承的都是一種準軍事文化，也就是執行和規范。這主要是因為在我國通信行業從無到有的建設過程中，可以借鑒國外成熟的經驗，大家只要按照固有模式大刀闊斧地干起來就可以了。然而，現在整個電信行業遇到了極大的挑戰——通信能力飽和，電信、移動、聯通三大運營商所有基站線道的使用率還不到50%。傳統的半軍事文化顯然已經無法適應當下的環境，創新、變革勢在必行。

在成立之初，電渠中心遇到了不小的難題。例如，在網上推一個營銷活動，消費者對宣傳文案要么是看不懂，要么是理解上出現歧義，點擊之后又會出現很多bug（漏洞）。陳勇剛對此感到很頭疼：“我就搞不明白，為什么騰訊、小米做出來的東西體驗就很好，而我們做的就是不行？”仔細分析后，他發現，影響線上用戶體驗的因素很復雜，需要很多崗位的員工嚙合在一起開展工作。

為了讓所有人都能朝著一個目標努力，陳勇剛費了不少心思：“那時候我們大會小會不斷地向大家傳達這樣一個理念：一定要超出用戶期望。其他互聯網企業做得好的東西，我們拿出來讓所有人一起來看、來討論，這樣才能激發出大家也要做出好東西的沖動。并且對于任何創意或遇到的難題，討論的時候不分工，讓大家一同參與，任何人對任何事情都可以發表意見，大家形成共識之后再著手分工去完成。其次，我們規定電渠中心的每位員工都要到客服部門去上一天班，接用戶的電話，處理各類問題，然后還要鼓勵每個人寫一篇日記——接了幾個電話，發現了用戶的哪些痛點，這些痛點與你的工作是否有關系，你的改進建議又是什么，等等?！比タ头孔_子處理咨詢投訴這一舉措，還真是很管用。以前除了直接面對用戶的一線員工外，其他人從不會認為自己的工作能對用戶體驗造成什么影響，但是當他們真正與用戶有了交流以后，就會發現，原來有些問題真的就是因為自己工作中的一個小失誤或者固有習慣等造成的。

此外，陳勇剛在企業文化上也頗下了些功夫，其中一個關鍵便是參考互聯網公司提煉出的、屬于電渠中心的互聯網基因七字訣“快、極致、口碑、開放”。

這七字訣，字字針對原來的準軍事文化，可見電渠中心變革的決心有多大。以“極致”為例。過去在電信嚴格的執行文化下，講求的是標準服務。營業廳辦理業務時，大到每一步流程的先后順序、每一份文件的簽署備案，小到開始、結束時的問候語都必須嚴格遵守既定規則。“然而，‘極致’講求的是深入洞悉用戶的痛點，并有效解決。”陳勇剛說。上文提到的網上營業廳，能讓用戶隨時隨地很方便的辦理電信業務，但這是否真正滿足了他們的需求呢？電渠中心發現，用戶在實際使用寬帶過程中，仍有不少痛點未被解決。例如，有的用戶喜歡在晚上用網絡看大片，他需要的是在看片的3個小時里將網速提高到50兆，而平時使用低網速即可。對于這樣的個性化需求，電渠中心能滿足嗎？如果有幾千萬用戶提出了各不相同的網速需求，又該如何應對解決呢？

事實上，這些需求從技術角度是完全可以滿足的，關鍵在于是否用心、是否有以用戶為中心的意愿。最終，電渠中心通過與電信網絡技術部門合作，實現了用戶的這些個性需求，并且操作極為簡便，只要在網上營業廳辦理即可。從“想用多少就用多少”到“想怎么用就怎么用”，毫無疑問，這樣的服務才真正稱得上是極致的。

在深挖用戶痛點的過程中，電渠中心還從客戶生命周期入手，對不同階段用戶的差異化痛點和需求，設計不同的服務內容，形成服務價值閉環以及良好的口碑效應（參見副欄“用戶接觸全過程的服務價值體系”）。以寬帶業務的推廣為例，電渠中心通過老用戶影響其他非電信用戶，并采取了以下舉措：第一，為非電信用戶提供寬帶先裝后付服務，解決“需要了解更多產品信息，有試用心態以及網上支付不放心，需要信賴感”等用戶需求；第二，為電信新用戶提供安裝進度查詢服務，解決“想要知道什么時候能裝好，哪個師傅來安裝”的用戶需求；第三，為電信老用戶提供智能提速服務，解決“寬帶提速”的用戶需求；第四，為電信老用戶提供自助排障服務，解決“發生故障不能及時修復”的用戶痛點；第五，為電信老用戶提供寬帶綠通服務，解決“欠費停網，足不出戶方便充值即可開通”的用戶需求。（參見副欄“電渠中心寬帶用戶的全生命周期”）電渠中心在網廳推出先裝后付后，訂單量提升47%，先裝后付訂單一下子增至總訂單的77.1%。來自手機端的訂單也出現激增，由2014年Q1的月均300多條，增長到5月的1,207條，增長率達到400%。（參見副欄“先裝后付服務推出，訂單量明顯增加”）

除了極致的服務，極致的產品是必需的。仍以iFree卡為例，電渠中心將“迭代”這一被互聯網廣泛使用的研發方法充分運用到產品開發中，iFree卡從今年1月13日上線，到國慶節之前，已經迭代了22個版本。

阿米巴組織?用互聯網思維經營企業，就必須建立靈活、高效的組織架構。電渠中心強調部門之間松耦合的協作關系，強調小團隊的作戰能力，能夠快速反應、瞬間爆發。為此，于2013年7月開始推行阿米巴組織變革，以互聯網式“大平臺、小團隊”的運作方式，將電渠中心劃分為小的項目組，自行制訂計劃，獨立核算，自主成長，建立起以“小CEO”為核心的倒三角項目管理體系，改層級式為扁平化管理。（參見副欄“電渠中心的倒三角架構圖”）對此，陳勇剛有一個很形象的比喻：“原來在傳統的組織架構下，各部門之間的運作就像是在演奏交響樂。大提琴、小提琴、長笛、短笛、圓號、短號，各司其職、分工明確，一切都必須得聽指揮的。要是哪一天指揮棒折了，樂隊也就轉不起來了。這種狀態，肯定不是電渠中心想要的?！标愑聞傁胍氖且恢Ь羰繕逢牐瑳]有統一的指揮，講求發揮特長、靈活協作，無論是薩克斯、低音提琴還是爵士鼓彼此可以隨時穿插、回應，人人多面手，卻能夠創造性地協調配合，演奏出動聽的曲子。

在阿米巴組織體系下，電渠中心演奏了不少出色的爵士樂。例如，在中心三周年大促時（2014年），每個活動僅用3天就完成開發并上線；霧霾送口罩的營銷活動，根據團隊成員的瞬間創意，2小時微信討論策劃，5小時后便上線推出。

要推行這樣的組織變革，對于身處國企大背景下的電渠中心而言，絕非易事。一方面，要在現有的國企體制下進行創新變革，本身就不容易；另一方面，要讓大家從思想意識層面接受，從交響樂演奏者轉變為爵士樂手，更是難上加難。陳勇剛坦言：“能進入電信系統的都是學習成績非常好的人才，大家在高校里做學問十幾年才走上工作崗位，從世界觀到價值觀、方法論都已經成型了、固化了——什么時候開學，什么時間上課、考試，完全是在既定的條件下有序進行。以往傳統體系下的工作，也是師帶徒式的培訓、上崗，但是做企業、做市場是沒有確定的已知條件，也不會有固定的結果。這時候就需要我們有勇氣改變自己，敢于嘗試，敢于革自己的命?！?/p>

銳意進取的領導團隊 電渠中心有勇氣改變自己，敢于探索創新，并且小有成就，還得益于江蘇電信的企業領導人所營造的良好條件。

2011年，時任江蘇電信總經理的高同慶先生（現為中國電信集團副總裁）在全國率先成立電子渠道運營中心，成立之初，他就提出要將電子渠道“打造成為7*24小時不打烊的最大的營業廳、成為未來銷售和服務的主渠道、成為互聯網化的電商”。并在傳統經營體系中選拔優秀人才，陳勇剛就是從地市分公司主管市場經營和業務的副總經理調任電渠中心負責人。而現任江蘇電信總經理的肖金學先生，在任中國電信集團創新事業部總經理期間主持創辦八大創新業務基地、規劃中國電信全國電子渠道體系，他洞悉互聯網規律，了解電信企業內涵，面對電子渠道，打破傳統機制，參考外部風投模式配置資源，優化考核評估機制，促進線上線下渠道協同，打造了電渠中心成長的生態環境。

談及電渠中心目前的三位負責人，我的感覺是，70后的陳勇剛和陳曄暉、80后的朱利東，三人雖然成長于傳統體制，但業務精湛，學習能力極強，最為突出的是銳意創新的意識。陳勇剛在電信干過很多基層崗位，程控交換、網絡管理、通信工程建設、軟件開發、項目管理、市場營銷，當過縣電信局長、地市電信副總經理。陳曄暉做過大型軟件系統研發，籌建了電信級大型呼叫中心，擅長業務管理和用戶體驗。朱利東是電信業務營銷一線的專家。三個人在電渠中心被稱為“大掌柜”、“二掌柜”、“三掌柜”，以“合伙人精神”和“合伙人模式”，打造體制內的創業團隊，做“改革先鋒隊、轉型探險者”。

學習與復盤?互聯網的飛速發展，無論是對企業的管理能力還是員工的素質技能都提出了很高的要求。最開始，電渠中心寄希望于從互聯網公司招聘人才，再通過培訓發展成符合組織需求的員工，結果發現這條路根本行不通。后來，陳勇剛總結出了適合電渠中心的方法：在中心內部建立起開放的自學習、自組織文化，將企業外部優秀的工具方法拿回來，結合自己的工作目標，大膽授權、勇敢嘗試。在這個過程中，一定會出現偏差或是犯錯，不過沒關系——通過周而復始的復盤研究，總能提煉出適合電渠中心的方法和路徑。為此，電渠中心專門建立了自學習的社區“DQ暴風雪”，鼓勵大家積極參與頭腦風暴式的交流分享，還組織中心員工與BAT、小米、360、蘇寧等企業，以及黑馬營、中歐創業營等創業組織進行跨界學習。

電渠中心能有如此開放和鼓勵試錯的精神，在國企恐怕算得上是“奇葩”了。然而細細想來，無論從誕生背景還是組織使命來看，電渠中心從一開始就被打上了深刻的互聯網烙印，若是不懂得如何用互聯網思維經營企業，電渠中心也就無法取得如今的成就。成立4年來，這個年輕的百人團隊，每年為江蘇全省喜歡線上服務的1100萬電信用戶提供在線服務，服務量達到10億次以上；每年為江蘇電信貢獻40億元的在線充值繳費收入、近3億元的流量包銷售額。

傳統企業互聯網化啟示錄

伴隨著互聯網技術的發展，商業演變的腳步從未停止，并且正在飛速變化著。從搶繁華地段、搶流量到搶奪與用戶交互的時間，從PC端、移動端到可穿戴設備，你方唱罷我登場。面對這個快速巨變的時代，許多傳統企業都感到焦慮、茫然、無助，盡管明知企業互聯網化勢在必行，卻又苦于找不到切入點和有效路徑。

正如前文提到的，有不少企業的觸網之旅都是從將自己的產品和服務搬到網上去賣開始的。但是如果僅僅將電商作為傾銷庫存產品的渠道，那么恐怕再做上幾十年，企業所謂的互聯網化也只是南柯一夢，終難實現。如何能在電商渠道的基礎上不斷創新、變革，助推企業互聯網化？在這方面，江蘇電信電渠中心所做的嘗試或許能為傳統企業提供一些借鑒。

撥開云霧見天日。盡管商業一直在變，卻也有始終不變的一面，那就是商業的本質——創造用戶價值，因為人們永遠需要更好的服務，更好的產品，用更低的成本更好地完成任務。“在任何時代，價值最終都是要創造出來的，然后經過一些‘環節’傳遞給用戶；也就是，創造價值+傳遞價值=用戶價值?！蹦敲椿ヂ摼W對于這三方面都產生了哪些影響呢？

先看“傳遞價值”環節，互聯網對其最大的影響便是通過自身的效率，縮短或者重構這一環節的商業價值鏈，無論是信息流、資金流還是物流，莫不如是。傳統企業想要獲取信息不對稱帶來的商業利益已經不可能了。在互聯網改造傳遞價值環節后，實質性地縮短甚至消除了最終用戶與生產商之間的距離，這也就使得最終用戶能夠真正直接參與產品、服務的設計——傳統的創造價值環節也被互聯網徹底改變了。進一步地，用戶在三個層面的需求（即用戶價值）：功能、體驗和個性，也將因為前兩個環節的改變而變得更加極致、深刻。

電渠中心最初的定位只是一個增加銷售額的電商渠道，也就是要通過互聯網減去傳統商業的“陰暗面”，提高信息流在企業與用戶之間傳遞的效率（例如，通過網上營業廳或掌上營業廳發布新款手機的銷售推廣信息），從而增強用戶的體驗效果，讓用戶可以足不出戶，通過網絡購買電信產品、故障報修或申請服務。隨后，電渠中心的互聯網化又從“減法”逐漸轉向了“加法”，即在創造價值環節加入用戶這個關鍵因素，從而再造整個用戶價值（例如，為用戶提供“想怎么用就怎么用”的個性化寬帶服務）。

由此可見，電渠中心在從簡單地上網賣產品到根據用戶需求開發極致的產品和服務，整個過程就是一部生動的傳統企業互聯網化的“加減法”教科書（參見副欄“傳統企業互聯網化路徑圖”，摘自《商業評論》2014年6月號《傳統企業的互聯網加減法》）。然而，知道了方法模型，是否就能走出和電渠中心同樣精彩的路？答案是，未必。原因很簡單，“加減法”只是為傳統企業指明了擁抱互聯網的方向，真要朝著這個方向前進，需要的是領導者的勇氣、堅韌和決心，以及團隊的創造力、相互協作和親密無間。

在采訪中，我曾問陳勇剛，如何化解與線下的沖突。陳勇剛說：“最重要的是自己的內心要強大、做法要策略。一開始，我們學互聯網的玩法打低價，為的是能提升用戶對我們這個平臺的認知。但結果就遭到門店的控訴，給我們扣了個‘擾亂整體市場策略’的大帽子。那時候，電渠中心在整個江蘇電信還只是小弟，沒有太大的影響力。所以只能靠著自己強大的內心，給不同的人做不同的思想工作——對線下門店要和和氣氣、輕聲輕語：大哥，我其實不是存心要拆臺搗亂；對領導要耐心解釋：互聯網規律都是這么個玩法，這是趨勢；對內部人要加油鼓勁兒：兄弟們，一定要站直了，別趴下。事實上，這種沖突是先進生產力與落后生產關系之間的矛盾，它必將隨著社會的發展逐漸消弭?；ヂ摼W讓社會分工更加合理，協作更為容易，資源匹配更為經濟，信息傳播更加有效，大大降低社會生產和交易成本，必然體現為更好的服務、更好的產品、更低的價格。而一些傳統的、低效率的生產方式和期待信息不對稱獲得壟斷利潤的落后理念，正讓消費者承擔著不合理的成本，傳統模式若不順應歷史潮流、擁抱變革，那么等待的就是被顛覆。”正是憑借這份堅韌不拔的決心，電渠中心逐漸擴大了自己的影響力，也最終贏得了其他渠道的尊重和支持。

所以，那些想要全面互聯網化的傳統企業，你們的方向找準了嗎？領導和團隊準備好了嗎？

【副欄】

電渠中心多維立體的電商化宣傳推廣渠道

電渠中心的渠道布局：深入用戶日常行為觸電，將觸點渠道化

用戶接觸全過程的服務價值體系

在移動互聯網時代，服務的本質沒有改變，通過服務內容豐富化、服務渠道多元化、服務及時化，更加注重服務細節，突出用戶參與，用戶被最大化地尊重；通過互動溝通提升用戶體驗、強化服務品質，并形成良好的用戶“口碑效應”，從而影響泛在化用戶，使其成為真正用戶，是互聯網企業的重要手段。

電渠中心寬帶用戶的全生命周期

先裝后付服務推出，訂單量明顯增加

電渠中心的倒三角架構圖

目前，電渠中心成立了16個阿米巴組織，主要分為兩大部分：一是直接面向用戶的經營單元，用互聯網的思維和手段銷售產品和服務；另一部分是為經營單元提供全面支持的支撐單元，主要負責產品營銷、宣傳推廣，以及發展趨勢研究等工作；包括營銷支撐部、網絡營銷部、服務支撐部、平臺支撐部、業務支撐部、綜合管理部。

傳統企業互聯網化路徑圖

【專家洞察】

一去兩化、六位一體——打造互聯網化電信運營商

■ 范玉順: 中國管理模式杰出獎理事會專家委員會專家、清華大學自動化系教授

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機遇與挑戰

近年來，隨著互聯網技術的飛速發展，越來越多的企業（特別是一些傳統企業）意識到商業模式演變的潮流，紛紛進行企業互聯網轉型的嘗試。而隨著互聯網與移動技術的進一步結合，“移動互聯網”的出現更是進一步推動了企業互聯網化的進程。

在“移動互聯網+”的時代，傳統國有企業的轉型可謂困難重重，主要會受限于以下兩個方面：

第一，是來自于企業本身，濃厚的國有企業背景下的相關限制和束縛。國有企業通常無法主動裁員，并且普遍存在成本上限的問題，因此人工成本往往很難突破。另外，傳統企業主要關注現行的經濟指標收入和利潤的增長，并不適應互聯網企業發展的需要，企業的一些資源配置往往會受到影響。

第二，是來自“移動互聯網”特定需求的挑戰。移動互聯網具有去中心化的特點，即“以人為中心、以用戶為中心”，用戶體驗的重要性自然顯得尤為突出?！耙苿踊ヂ摼W”要求企業能夠從與消費者發生的第一點接觸開始，就準確把握消費者的需求，做到用戶體驗至上，在最短的時間內最大地增加用戶粘度。此外，在新的環境下，企業也必須準確定位其主要業務的核心競爭力，最大程度地整合多方面資源，從經營管理理念、到企業管理模式、產品業務以及服務管理上做出新的調整和改變，以具備快速反應和高效作戰的能力，并使得企業的產品和服務更高程度地貼合用戶的需求。

中國電信江蘇公司（以下簡稱“江蘇電信”）是一個較為典型的電信行業國有傳統企業，而在2011年5月成立的電子渠道運營中心（以下簡稱“電渠中心”）則是其在互聯網化道路上部署的一支“先鋒軍”。成立4年來，電渠中心成功聚集1100萬活躍用戶，年交易額更是達到40億元，年在線服務量達到10億次，每年新增達60萬電信業務用戶。在國有企業的背景下來考量，電渠中心“黑馬”的名號當之無愧。

“移動互聯網+”下的多維度創新

“移動互聯網+”的新環境下，企業必須從理念、管理、產品和服務等多方面做出調整和改變，才能提高企業的競爭力，提供更貼合用戶需求的產品和服務。江蘇電信電渠中心作為傳統國有企業背景下的企業轉型代表，進行了多維度的管理創新探索，實現了電信運營商互聯網化。

在轉型的過程中，電渠中心嘗試從多個維度進行了創新，取得了卓越的成效，充分體現了其管理創新的價值所在。

• 經營管理理念的創新——貫徹“一去兩化”，創建“阿米巴”組織

在企業轉型的探索中，中國電信最初提出的是“去電信化”，力求加速互聯網轉型，并于2014年在基礎業務領域全面開展“劃小承包”作為混合所有制改革新方向，進一步下放經營權。

為了貫徹落實中國電信“一去兩化”的方針，一方面，電渠中心首先與“移動互聯網+”的背景相結合，創新性地提出了互聯網化的企業特色文化——“快、極致、口碑、開放”。“快”，是指在“互聯網+”環境下，企業的討論、決策和審批等流程需要快速響應；“極致”是指，傳統行業需要用更加嚴格的標準來要求自己的業務和產品，以更加貼合用戶真正的需求、增加用戶黏性；“口碑”和“開放”則是電信的傳統企業文化的一部分，強調了企業在適應“互聯網+”的同時，也需要保留相應的傳統文化精髓。創新的企業文化既保留了其傳統企業背景所傳承的優良品質，又同時貼合“移動互聯網+”的需求。它的確立，是電渠中心各方面運營獲得成功的基石。

另一方面，電渠中心也開始在管理上建立迭代運營模式，扁平化團隊組織。基于“阿米巴”的精益創業團隊運作模式，是其在“移動互聯網+”環境下對創新的經營管理理念的一次成功的實踐。電渠中心深度貫徹落實“一去兩化”精神，基于對互聯網發展趨勢的判斷與對電商新競爭態勢的深入全面研究、遵循移動互聯網組織演變的客觀規律、運用互聯網思維重新審視了現有的組織運作機制，大膽實施組織變革，果斷開展組織“深度劃小”，職責劃分更加細化，成功打造了融入互聯網元素的全新“阿米巴”組織體系，力爭打造互聯網化電信運營商。

截止目前，中心已建有十六個“阿米巴”中心，主要分為兩大塊：一個是面向用戶的作戰單元，另一個是對這些單元形成一個全面支撐的輔助支撐單元。這十六個“阿米巴”，一方面，每一個“阿米巴”都可以自行制定各具特點的工作計劃，并進行相關的獨立核算，實現差異性的自主成長；另一方面，一旦遇到緊急的作戰任務，這些“阿米巴”能夠迅速反應、并展開高效率的協作。“阿米巴”中心的出現，更加強調部門之間生活化的協作，強調小條件的作戰能力，強調快速反應、瞬間爆發的能力，這很好地滿足了“移動互聯網+”的需求。

在國有傳統企業中，通常因體制問題和指標衡量問題，往往導致資源得不到合理的分配。而“阿米巴”的出現徹底解決了這個問題——利用市場化的承包資源與授權機制，實現內部“搶盤”：在承包資源上，實現營銷成本切塊、運營成本切塊、人工成本切塊以及承包獎勵、超額獎勵；在承包授權上，實現承包負責人內部成員考核權、獎勵分配權以及資源配置使用權。同時，電渠中心探索實現團隊負責人輪流制、公選制，做到能上能下，其中每個“巴掌”要求有擔當的胸襟、擔當的作風、擔當的智慧以及擔當的魄力。每一位員工的積極性都被調動起來，給電信這個大型國有傳統企業注入了新的活力。

電信“一去兩化”精神的深度貫徹， “快、極致、口碑、開放”的互聯網化企業文化的創立，以及“阿米巴”組織體系的構建，都體現了電渠中心在經營管理理念上的獨到創新。

• 管理模式的創新——實現“六位一體”，“電商化”運營體系高效運轉

自成立以來，電渠中心努力融入互聯網元素，積極探尋管理模式的創新。中心在打造以“阿米巴經營”為核心的高激勵運作組織的同時，還通過互聯網方式獲取新用戶，建成以網上營業廳、掌上營業廳、短信營業廳、網翼分銷聯盟四大平臺為主體，以天貓、京東、蘇寧、微信、易信、微博、iTV等新興渠道為補充的“六位一體”的 “電商化”全業務經營體系。

運作組織：如上文所述，電渠中心擁有以“阿米巴”為核心的高激勵運作組織，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，全員參與經營，打造活力、激情、開放的互聯網化員工隊伍，依靠全體智慧和緊密協作實現電渠突破和飛速發展。

聯動機制：電渠中心擁有網上營業廳、掌上營業廳、短信營業廳、微信/易信營業廳、微博營業廳、電視營業廳和互聯網電商分銷等七個多種多樣的渠道。這些不同的渠道彼此相對獨立，但同時也能夠實現互相之間緊密的聯動。這樣既極大地豐富了用戶的來源，又能通過聯動高效地、大范圍地進行產品和服務的推廣。

交互設計：電渠中心的業務設計以“電商體驗”為核心、以用戶為中心，實現了多種業務的商務單點閉環。單點閉環的業務很好地滿足了“移動互聯網+”時代下用戶的需求，增加了用戶的粘性。

營銷推廣：電渠中心也擁有以“口哨模式”為核心的高轉化營銷推廣，能夠高效率、高質量地實現產品和業務的營銷推廣。

生產服務：電渠中心堅持以“工業化”為核心，高標準、嚴要求，基于“阿米巴”的堅實組織架構基礎，提供高效率的生產服務，形成“快速、準確、友好”的獨特競爭力。

團隊文化：電渠中心也以“互聯網化”為核心，建立了“快、極致、口碑、開放”的企業團隊文化，為企業的發展奠定了基礎和方向。

通過實現“六位一體”的“電商化”運營體系的高效運轉，目前，電渠中心已經實現電子渠道銷售全渠道占比流量65%、寬帶14%、天翼8%，銷售拉動電信業務年新增出賬收入2.75億元，全國排名領先。電渠中心管理模式的創新可謂卓有成效，值得借鑒。

• 產品業務的創新——推出“iFree”系列，互聯網化產品上線

電渠中心于2015年初推出的“iFree”系列產品，是其在產品業務方面的一次成功創新?！癷Free”系列產品是中國電信江蘇公司推出的首張互聯網用戶專屬號卡，是一款互聯網化、非傳統意義的去電信化的產品。

產品開發模式創新：整個產品的開發，組織架構上是以“阿米巴”為依托的，充分發揮了其快速反應、高效執行的能力。該產品的初始想法于15年元旦期間提出，當月13號，第一個版本就已經上線。到今年9月已經更新了二十一個版本，第二十二個版本也即將推出。

產品內容定制創新：目前傳統的通信套餐中，用戶套餐使用率和飽和率不到百分之七十，大部分還是沒有用足的，并且用戶比較反感一些套餐中出現的捆綁銷售及限制束縛的問題。而“iFree”卡的用戶則可以根據自己的需要，選擇個性化的流量套餐（本地、全國、閑時流量包、APP專屬特大流量包），充分做到了“以用戶為中心”。

產品銷售模式創新：“iFree”本身就是一款互聯網化產品，電渠中心在推廣和銷售上均采用線上官網與其他電商網站相結合的方式。此外，在換卡方面還提供了單點閉環式的換卡服務，支持網上下單、送卡上門。目前，iFree卡在省內已有二十萬的用戶群體。

隨著“iFree”系列產品的不斷迭代，省內的用戶數量也在不斷增加?！癷Free”系列產品是電渠中心在互聯網化產品業務方面的創新成果，在產品的開發模式、內容定制以及銷售模式上都緊密結合“移動互聯網+”的需求，體現了“以用戶為中心”的理念。

• 服務管理的創新——商務單點閉環，以用戶為中心

自成立以來，江蘇電信電渠中心順應互聯網發展的特點，運用互聯網思維方式，通過“技術+人文”相結合的方式來不斷完善電商式的閉環體驗。一些常用的手機業務，如充值、交費、套餐變更等，均能在線上解決；此外，在線購買的手機還能直接享受送貨上門的服務，實現了商務單點閉環。在寬帶業務方面，中心通過快速部署實現用戶自助訂購、省統一受理、綜調統一派單安裝，實現線上寬帶銷售零的突破；并在5.17“世界電信日”首推“寬帶五心服務”，迅速形成規模和口碑，成為集團模板。當年實現了電子渠道寬帶線上銷量突破20萬，改變了20萬個家庭到線下辦理寬帶的方式。

從過去的實體營業廳成功向互聯網營銷服務轉型，江蘇電渠依靠的是一套互聯網業務管理平臺來支持其線上的營銷、銷售、服務、采購等業務。金蝶EAS O2O解決方案成功對接12個平臺、近100個接口程序，與江蘇電信電商網站、網上營業廳、掌上營業廳、微信營業廳、短信營業廳、計費系統、物流系統全面進行對接，形成完整的電商訂單綜合管理平臺，實現一點閉環。

在應用EAS O2O解決方案之前，電渠中心的內部流程是不支持一點閉環的，裝寬帶首先得是用戶到門店登記，然后定單跑到系統當中，后臺再安排人把每個門店的定單收集好了派人上門安裝。這種人工派單的方式，一天處理5個或者50個或許不會出錯。但電渠中心目前在線上有1100多萬的活躍用戶，每天需處理3000個訂單，要想保證這些定單都能夠無故障、無差錯地快速處理，只能通過技術手段加以解決。

EAS O2O解決方案在電渠中心上線后，把電渠所有的銷售品（實物、虛擬商品）都進行統一的上下架管理，形成電商式的ERP系統，把所有的生產資料全部管控起來，把整個流程串起來，全面管理訂單的受理、出庫、安裝和售后服務。原來電信需要對各平臺的訂單安排人員進行下載，現在就是完全自動化處理。在系統上線以前，電渠中心以往每次發布新的銷售品，就要全員動員，加班到深夜，人工梳理銷售流程、統計表格數據?，F在業務流程大大優化明晰，系統自動管控每個訂單的供應環節，自動添加訂單數據，業務處理效率大幅度提升。

對電渠中心來說，EAS O2O解決方案的應用，既符合零售業，又符合電商業；系統的開放性、平臺性特色，還符合電渠中心未來與別人跨界合作的需求。

電渠中心運用互聯網思維，將傳統業務搬上互聯網，以用戶為中心，實現了商務單點閉環，做到了服務管理上的創新。電商式的閉環體驗在滿足消費者需求的同時，讓電渠中心的網廳業務量有了巨大的提升，成果顯著。

總結

“移動互聯網+”時代的到來，企業的互聯網轉型早已是大勢所趨。考慮到體制問題、指標衡量問題和人才引入的問題，一些傳統國有企業在互聯網轉型的過程中往往困難重重，企業一些關鍵的資源無法得到最妥善的分配，從而拖慢了互聯網轉型的進程。

江蘇電信電渠中心作為國有傳統企業背景下的成功轉型代表，自成立以來，從經營管理理念、管理模式、產品業務和服務管理方面進行了多維度的創新實踐，并均取得了卓越的成效，打造了互聯網化的電信運營商。

由電渠中心的案例可以看出，在“移動互聯網+”的背景下，傳統企業的升級轉型通?？梢钥偨Y為以下四個階段：

第一階段 商務電子化

實現企業內所有商務的電子化，這也是企業互聯網化的基礎進程。

第二階段 渠道互聯網化

企業銷售服務渠道、宣傳渠道等等的互聯網化。不限于單一的渠道，而是通過多種渠道的聯動，實現高覆蓋面、大范圍的銷售、服務和宣傳。

第三階段 產品互聯網化

企業需要以用戶為中心，不斷探尋和滿足用戶的真正需求，實現產銷一體，推出更多的具有互聯網特色和口碑的產品。電渠中心的“iFree”系列產品就是產品互聯網化創新的一個典型案例。

第四階段 經營管理互聯網化

即完全用互聯網思維來經營和管理企業。在這個階段，企業需要從文化、組織架構和經營管理等方面融入互聯網特色。文化方面，需要既繼承傳統企業固有的文化傳統，又同時融入“移動互聯網+”的文化元素，構建具有企業特色的新型互聯網化文化；組織架構方面，應當強調部門間小條件的作戰能力，以及快速反應、瞬間爆發的能力，以適應“移動互聯網+”的需求和挑戰；經營管理方面，績效的考核、人力資源的管理都需要建立相應的激勵制度，為企業吸引更多的人才。企業資源的分配也需要市場化，產品和業務的管理同樣也需要融入互聯網思維。

電渠中心將自身定位處在上述轉型過程的“第四階段”，并在這個階段不斷力求新的突破和發展。面對“移動互聯網+”環境下的機遇與挑戰，電渠中心將繼續貫徹落實“去電信化”，融入互聯網特色，進一步豐富“快、極致、口碑、開放”的互聯網特色企業文化；同時，進一步完善“六位一體”的“電商化”運營體系，將企業打造成一個平臺，通過這個平臺把企業形象、產品和服務能力“碎片化”以后嵌入到用戶的層面當中；此外，還將采用迭代增量的運營模式，既高薪引入人才，又通過內部開發社群的方式推進轉型，實現人才引入機制的創新；使用精益創業方法，對于未知的領域、業務先建立最小可信模型，然后進行嘗試，形成方法論以后進一步做大。

四年來，江蘇電信電渠中心逐漸打造出一個互聯網化的電信運營商，其在經營管理理念、管理模式、產品業務和服務管理等方面的創新實踐，是值得我們學習和借鑒的。我們也衷心地祝愿江蘇電信電渠中心這匹國企背景下的“黑馬”在今后的發展道路上一切順利，不斷推出更多具有互聯網特色的產品和服務，取得更豐碩的成果。

【企業檔案】

中國電信股份有限公司江蘇電子渠道運營中心（以下簡稱“電渠中心”）是中國電信股份有限公司江蘇公司的的直屬經營單元，承擔電子渠道的規劃、建設與運營，現已進入高速發展階段，形成以網上營業廳、掌上營業廳、短信營業廳、社會分銷聯盟四大平臺為主體，以天貓、京東、蘇寧、微信、易信、微博等各類新興渠道為補充的電信全業務獨立經營體系，為江蘇省4000萬移動互聯網用戶、3000萬電話用戶提供優質服務，為江蘇電信年貢獻40萬天翼、20萬寬帶、2億流量收入，實現40億元交易額，年度服務量10.57億次，是江蘇電信業務發展、客戶服務的重要渠道。

電渠中心致力于推進銷售和服務互聯網化、提升客戶感知和體驗，在實現企業經營降本增效的同時，用互聯網連接消費者，積極研發新產品、新功能、新服務，不斷為用戶創造價值，同時實現線上線下的協同，逐步發展成為中國電信的電子商務平臺。

中國電信正處在企業轉型的重要階段，電子渠道肩負著提升企業價值、開創企業未來、鍛造企業核心競爭力的關鍵使命。電渠中心正致力于打造中國電信全業務銷售的主渠道、客戶服務的首選渠道、電子商務的核心渠道、互聯網合作的匯聚渠道，將成為移動互聯網時代中國電信的中堅力量！