史瑩：《商業評論》編輯

葛偉煒：《商業評論》高級編輯

2015年11月7日，深圳。長城物業集團股份有限公司（簡稱“長城物業”）服務的某社區廣場上突然變得異常熱鬧，過往的業主被一箱箱散發著香氣的阿克蘇糖心蘋果吸引住，逐漸聚集起來。物業工作人員熱情地招呼大家試吃，品嘗到了甜脆爽口的蘋果，又了解到這蘋果的單價比超市賣場還便宜四五塊錢后，業主們紛紛掏出手機，登陸一應生活APP,下單購買。在線支付完成訂購后，大家如期收到了新鮮的阿克蘇糖心蘋果。

這次的蘋果團購是由一應云聯盟發起者長城物業組織的深圳區域推廣活動，貨源則是由一應云聯盟成員企業首地物業提供。團購活動覆蓋到了聯盟中10家物業企業所服務的社區。對首地物業而言，盡管手中掌握著糖心蘋果的供貨資源，但是它在深圳只有一個物業管理項目，若是只在自家這個社區搞團購，恐怕銷量會很有限，爭取不到價格優勢。然而，在一應云聯盟的支持下，團購活動一下子就鋪到了上百個社區，再加上事前在一應生活網站、APP、微信上的宣傳，線上與線下相配合，僅一周的時間就銷售出糖心蘋果300多噸，實現銷售收入近540萬元。

超乎首地物業的預期，通過跨界整合自己手中的資源，竟然能收到如此效果，開展社區O2O不失為一條可行之路。事實上，在一應云平臺以及其衍生出的社區O2O體系出現之前，絕大多數物業管理公司都過著入不敷出的苦日子。

物業公司之痛

長城物業獲2013年中國物業管理綜合實力200強綜合排名第三，2014年、2015年中國指數研究院中國物業服務百強第三名、市場化運營領先企業第一名，并且通過了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大管理體系認證。截至目前，其現有全委托物業項目近500個(已簽約)，物業面積逾億平方米，遍布全國28個省、自治區、直轄市的58個城市，服務100多萬戶、300多萬人口。

現實卻是殘酷的。即便是業內既有口碑又有實力的長城物業，也難以擺脫微利的尷尬，更何況中小品牌甚至沒有品牌的物業公司的生存境況就更為艱難了。

這個行業普遍的現狀是：一線從業人員普遍學歷不高，年齡偏大，，服務質量參差不齊，物業公司與業主之間總是齟齬不斷、對立而處。總結來說，物業公司正面臨以下三方面難題：

人力成本逐年上升。雖然我國物業服務行業已經歷了數十年的發展歷程，但在管理和商業模式上并未發生太大改變，物業公司仍然屬于勞動密集型企業，也因此備受人力成本逐年上升之困擾。許多物業公司的人力成本已經占到企業總成本的百分之七八十，這意味著，如果業主交納每平方米2塊錢的物業費，其中有1塊6將用于發放物業管理人員的工資，剩下的還要繳稅、支付水電費等。可想而知，最終能用于改善社區設施及提升服務水平的資金便所剩無幾了。這就是為什么有些社區的設備已經老化，甚至在超負荷運轉，卻始終無法升級換代的根本原因。也正因此，經常引發業主與物業公司的糾紛與矛盾。

物業服務效率低。當物業公司疲于應付不斷攀升的人力成本時，就無暇顧及有關員工能力培養、小區公共衛生設施更新等軟硬件升級方面的問題了——對于大部分中小型物業公司來說，維持基本生存都成問題！在這樣的情況下，不少物業公司只能依賴于人力，并無能力與時俱進地運用新技術手段為業主提供服務，使得服務效率低下，客戶滿意度始終無法得到有效提升。

收入難以提升。要想解決人力成本不斷上漲這個問題，提高物業收費恐怕是最簡單粗暴卻又有效的解決辦法了——事實上，某些行業確實能輕易地將上漲的成本轉嫁到消費者身上。然而“漲價”這件事對于物業公司而言卻是一樁“不可能完成的任務”。最新的相關法律法規顯示，物業費調整已經放開，上不封頂，但需征得2/3以上的業主同意；然而，從過去享受“無償福利型”服務到需要“花錢買服務”，很多業主的思維方式還沒有轉變過來。在這樣一個供需雙方都不成熟的市場里，公平交易、優勝劣汰的市場規律就難以發揮作用。所以，物業服務企業很難通過漲物業費緩解成本壓力。

久而久之，物業服務行業陷入了惡性循環：收入的局限性大大限制了服務的質量，用戶滿意度無法提升，業主也就更不愿意多繳物業費，甚至在矛盾激化的情況下，物業公司連正常的物業管理費都很難按時收上來。

顯然，在現有運作機制下，物業服務企業要想突破困境恐怕是不可能了，是否能另辟蹊徑，找到新的商業模式呢？所幸的是，伴隨著互聯網技術的發展，一些物業服務企業已經進行了有益的探索，將目光瞄準社區O2O，希望通過互聯網手段奪取社區服務這塊“應許之地”。在這群先行者中，長城物業便是其中一員——2014年，長城物業聯合一應社商集團打造的“一應云智慧平臺”（簡稱“一應云平臺”）投入運營，正式涉足社區O2O行業；與此同時，長城物業將一應云平臺開放給所有物業企業，邀請它們加入一應云聯盟，共同打造強有力的社區生態。

觸網之旅

長城物業創立于1987年，前身是長城地產房地產管理部，1993年進行公司制改造，成立長城物業管理公司，并于1998年正式完成市場化改制，是最早完成市場化運營的物業服務企業。同許多仍處于傳統經營模式下的物業公司相比，長城物業的發展歷程充滿了前瞻性和創新性。

“早在1994年，我們就自行研發了單機版的物業管理收費軟件，與中國銀行合作，實現了物業費直接劃賬。這在當時是一個非常超前的做法，那個時候全國絕大多數小區還在使用上門收繳物業費的方式，甚至很多地方可能還并不清楚‘物業費’為何物。”長城物業董事長兼總經理陳耀忠自豪地說。到了2009年的時候，長城物業已經陸續上了多個系統，從財務、人力資源、在線學習到協同管理、供應鏈系統，樣樣都走在了同行的前列。然而，系統一多，問題也就隨之而來了：第一，系統之間彼此孤立，運營分析過程中獲取的數據不僅難以統一，也無法共享；第二，顧客、服務提供方與系統相互隔離，他們看不到也用不了系統中的各類數據；第三，這些系統在功能上仍著力于提高內部工作效率，而非為客戶創造價值；第四，信息管理系統在功能上不能滿足集團化、系統性的管控要求（如統計分析、預警）。

為了解決上述問題，長城物業以平衡計分卡中的4個維度——財務、客戶、內部流程、學習與成長為基礎，對集團的IT系統進行了全面整合，構建起財務層面的EAS系統、客戶層面的CRM系統和呼叫中心、內部流程層面的PMS系統和學習與成長層面的KM系統，從而結束了各系統之間孤立的狀態，使整個IT系統具有了縱向“穿透性”和橫向“連接”的功能。以投訴為例，“以前投訴到管理處的信息，管理處有可能把這個信息屏蔽掉了，這樣造成的客戶體驗就特別不好，可如今這樣的情況就能夠避免了。”陳耀忠說，因為管理者能夠通過信息管理系統快速穿透到任何一個管理區域。

借助于系統整合，長城物業實現了對運營項目全程的監控和持續跟進，同時也為推行阿米巴組織變革提供了堅實基礎與保障。2011年，長城物業所管理的物業面積已經達到3,000多萬平方米，如果靠一層一層管控，工作效率和效果肯定不好。憑借整合后的IT系統，，取消了區域公司的中間管理層級，由集團直接管控到管理處，并充分授權，管理層級從四級調整到二級，管理人員定編縮減180多人，操作層的技工人數減編330余人，兩項人員的成本累計削減了近3,300萬元。

2012年，由于人力成本不斷上漲，物業服務行業遭遇前所未有的困境，與之形成鮮明對比的是長城物業通過IT系統升級實現遠程管控而大大節省了人力成本。前來考察的中國物業管理協會會長謝家瑾對長城物業的IT系統大加贊賞，并建議：“這么好的工具為什么不在行業里推行，很多中小物業公司根本沒有能力去自己做一個系統。” 謝家瑾的這句話點醒了陳耀忠。緊接著，陳耀忠和他的團隊提出了云架構的理念，打造一個行業級的云平臺，并設計不同的應用接口，這就是一應云平臺的雛形。

一應云平臺長啥樣

淘寶2015年雙十一的銷售額達到912億，移動端占比68%。這組數據揭示了一種新的變化：曾經互聯網改變了大家的購物方式，把人們的購物渠道轉向PC終端；而現在移動互聯網再次把人們的購物渠道轉向了移動終端。這一變化，凸顯了社區O2O行業所蘊含的巨大商機和價值，并早已經被資本嗅到了。陳耀忠看到，這兩年不僅有金融機構、開發商，一些互聯網企業也開始將觸角伸入社區。面對家門口的競爭，長城物業并沒有馬上效仿跟進，而是靜下心來思考未來物業服務的形態，未來物業服務將會發生什么樣的變化。

最終，陳耀忠得出兩大結論：一是物業服務的范圍會發生變化，原有的服務界限會被打破，從對物的管理擴大到對人的服務；二是互聯網技術的發展將直接導致服務提供方式的變化，實現業務處理移動化、溝通交流移動化、客服服務移動化。

基于以上兩點認識，長城物業確定了一應云平臺所要實現的三大目的——提升顧客滿意指數、提高物業服務效率、增加企業經營收入，并據此在一應云平臺上搭建起融合了物業生態圈和社商生態圈的物業云、客服云和社商云三大系統，并構建起相應的服務場景。（參見副欄“一應云智慧平臺功能原型”）

例如，平臺應用層中的一應手指APP實現了物業服務的移動化處理。據長城物業某管理處的小楊介紹，現在她每天的工作場景是這樣的：早晨到達社區后，打開手機上的一應手指APP并點擊PMS系統平臺，當天需要完成的工作立馬顯示出來。由于PMS系統中對維管對象有清晰界定，并附有維護操作執行標準指引，小楊可以按照指引和標準有條不紊地完成工單；之后再由品質管控人員按照標準進行質量檢查驗收，并將質檢結果上傳到系統后臺；對于有問題的環節，系統會發出改善指令，直至最終完成達標。有了PMS系統和一應手指APP，小楊的工作效率和質量比以前提升了一大截。

又例如，通過一應眾幫APP，不僅可以滿足業主對于家政、維修、居家養老等服務訴求，也幫助物業公司解決了多年來的“老大難”。長城物業副總裁兼首席組織官梁志軍說：“通常物業公司里有一個工種叫維修，維修技工分為兩類：一類是負責公共設施設備維護的，另一類是專門為業主維修家用設備的。對于后一類維修工，物業公司大都不愿意配備，因為這是個費力不討好的差事——不配備的話，業主會抱怨，配備了，往往收取的費用連人工成本都不夠。”現在通過一應眾幫的后臺技術支持，物業公司可以將這塊業務外包出去。用戶只需像使用滴滴打車一樣，在一應眾幫APP的應用界面發出需求指令，就可以看到附近的技工信息（多數為物業兼職技工或者周邊有兼職需求的人員）——包括技工的個人資料及工作經驗，還配有過往客戶的評分指數。用戶下單后可以直接與技工溝通，待技工上門維修完畢后付費并給予評價。在這樣的機制和流程下，用戶根據他人評價選取技工，并獲得滿意的服務；技工為了獲得更高收入和更高評分，自然也不會對服務態度和質量有絲毫馬虎；而物業公司則節省了人力成本，可謂是一舉三得。

此外，在社商服務方面，通過“一應生活”的WEB、APP和微信公眾號中的任一應用終端，業主都可以了解社區活動、便民信息，進行商品購買、服務預約、團購參與，也可以通過一應生活的鄰里社交平臺發展自己的朋友圈。長城盛世家園的李先生，在這個小區住了1年，由于平時工作忙和小區里的鄰居很少打交道，以至于在小區里住了1年多都不認識幾個人，感覺不到小區鄰里的溫度。有一次，他看到小區張貼的“一應生活”宣傳海報，他下載了之后，在鄰里社交板塊看到有個“吃貨圈”，李先生是個愛吃的人，于是他曬出了很多關于“吃”的文字和圖片，很快獲得了很多鄰居的回應，并且組織了“吃貨團”，經常組織鄰里圈子的鄰居們一起到處嘗各種美食，因此很快收獲了很多鄰居朋友。

開放、合作、共享

社區O2O的發展空間是巨大的，盡管物業公司與業主的距離最近，開發這片市場時有著得天獨厚的優勢，但是APP界面做得再酷炫，平臺系統打造得再順暢，物業公司所管理的社區面積、業主規模畢竟有限，想要無限發展社區O2O平臺就必須另辟蹊徑。對此，不同的物業公司選擇了不同的途徑：有的通過資本市場運作，將籌得的資金用于并購其他物業企業，從而擴大旗下物業管理面積；還有的則通過自身房地產開發能力，擴大物管規模。長城物業采取的方法是，成立一應云聯盟，通過開放一應云平臺系統，相互合作，共享資源，吸引全國的物業公司加入。

物業服務行業是一個分散的行業，城市集中度低。目前我國大大小小的物業公司約有10萬多家，每家公司所管理的社區又分散于不同的地域資源無法形成優勢得到充分利用。尤其是一些中小物業企業自身可能根本沒有實力開發自己的IT系統；另一方面，作為社區服務的接入平臺，小規模物業企業能夠服務到的用戶量過小，基本沒有與商家談判的話語權，資源互補的規模效應無法得到價值最大化。“一應云聯盟成立的初衷就是要解決這些問題。”陳耀忠說。

一應云聯盟。對于加入聯盟的成員企業，長城物業采取來去自由的原則，可以選擇進來，也可以選擇出去，自由進出。在如此寬松的氛圍下，長城物業還允許加盟的物業服務企業“你的平臺你做主”。例如，PMS系統中的物管制度和規范，是長城物業根據自身近30年的經驗梳理出物業管理流程和方法論并導入系統中的，僅僅是一個參考框架。加盟企業既可以直接拿來使用，也可以自定義標準，如樓梯是兩天掃一次還是三天一次，完全可以根據實際情況自行確定。

在聯盟系統中，一應云平臺的資源和功能是面向所有加盟成員開放的。加盟的物業公司員工只要手中有一臺能聯網的移動設備，就可以輕松穿梭在樓宇之間，通過一應手指APP隨時隨地處理問題，獲取信息，查看表報，按照工單指令開展一天的工作，完成社區或業主的需求；也可以通過一應之家APP實現企業內部的移動化辦公。此外，聯盟企業之間也可以互相合作，實現客戶資源和商家資源的整合，本文開篇介紹的阿克蘇糖心蘋果團購就是一個最好的例證。

據聯盟企業佳兆業物業提供的數據，在使用一應云平臺的PMS物業管理系統后，2014年其人均管理面積由5,500平方米提升到6,631平方米，較2013年提升近30%；蓋洛普客戶滿意度為89%，同比上升1個百分點。截至2015年12月底，一應云聯盟已經吸引了185家物業服務企業加入，涉及物業項目近3,000個，物業面積逾5.2億平方米，住戶427多萬戶，直接輻射人口近1,500萬。如此龐大的規模，必然在平臺上沉淀下許多信息、數據。對于這筆寶貴財富，長城物業也毫不吝嗇，承諾與聯盟企業共享，并且會不定期推送一些它們所需要的數據和分析。

共融發展計劃。除聯盟模式之外，長城物業正通過“共融發展計劃”在三四線城市擴大自己的市場規模和品牌影響力。“我們沒有那么多的人力、物力投入到三四線城市，而當地很多物業公司沒有很強的品牌影響力，管理體系也不是很完善，很難接到項目，我們之間可以進行合作，唯一的要求就是要按照長城物業的管控手段和公司內部的運作機制來做，以此保證服務質量。”按照陳耀忠的解釋，共融計劃就是通過授權經營、股權合作或加盟的方式，讓中小型物業公司借助長城物業的品牌和平臺系統來開展物業服務和相應的社區服務，雙方各取所需，實現資源互補。

贏利模式。一應云平臺采用的是云架構的SAAS模式（軟件即服務），這種模式將硬件購置維護、軟件開發維護全部放置在云端，對于加盟的物業服務企業來說，不需要專門配置硬件和軟件，也不需要配備專門的IT人員，只需支付相應的加盟費用就可以共享一應云平臺的物業服務資源和社商服務資源。并且，加盟企業可自主選擇功能菜單組合（如CRM系統、PMS系統、移動辦公系統、400呼叫系統，一應便利店特許加盟系統及功能模塊）。陳耀忠一再強調，成立一應云聯盟的初衷并不是通過這種方式來贏利，而是希望藉此打造一個生態圈，大家抱團做一些單個力量無法完成或者完成起來代價太高的事，因此加盟成員只需支付極少的平臺使用費即可。

盡管開放一應云平臺，賺的是小錢，但是從長遠來看，平臺在贏利方面已經展現出了無限的想象空間。在開放、合作、共享原則的吸引下，隨著加入一應云聯盟的物業企業不斷增多，平臺上所沉淀下來的數據信息的力量將不可小覷。陳耀忠向我們描繪了未來運用一應云平臺大數據資源的前景：“我們可以選擇與開發商合作，告訴它們什么品牌的電梯故障率最小，什么樣的水泵最節能，甚至還可以發布開發商評比排名……”手握海量客戶和建筑物的數據，陳耀忠自然信心十足。

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經過幾年的實踐摸索，一應云平臺的功能逐步完善，運營模式也更加清晰，得到了加盟企業和業主的認可。一應便利店今年4月1日起在全國范圍上線，截至目前已開設?264家；一應云APP下載達到55萬余人次，其中注冊35萬余人；每日訪問量10萬余人次；每天有3.2萬人通過一應云平臺進行報修、發帖、在線購物等。

長城物業的實踐，與時下資本市場極力炒作社區O2O概念，只顧著跑馬圈地，卻并未花心思為商家、業主創造價值有著極大的不同：一應云平臺在設計之初就把線下物業服務當作核心，在做好本業的基礎上再完善增值服務。用陳耀忠的話來解釋，基礎服務做好了，與用戶產生有效連接，增值交易就是水到渠成的事。因此不管現在還是未來，長城物業的重心永遠是把服務做好。“對于一應云平臺來說我們沒有給它劃定界限，只有一個原則——用戶有需求，我們就會去做。”

不過，對于一家處于傳統行業的物業服務企業而言，要實現上述美好理想，仍需要面對不少困難與艱辛。陳耀忠說：“我們現在工具有了，思路也有了，但是落地還是要通過人來實現。長城物業現在有2萬多名員工，他們如何從過去傳統物業管理模式中跳脫出來，接受新的互聯網時代的思維和做事方式，這需要一個過程。如何將這一過程縮短是我們必須面對的一大挑戰。”進一步來說，如何引導一應云聯盟企業認可“物業服務是核心”這一理念，對長城物業而言，也需要花費不少的心思。

隨著更多企業進入社區O2O，這一領域的競爭勢必更加激烈，如何吸引整合更多優質資源加入，如何將流量變現，等等，這些問題都在考驗著長城物業的整體運營能力。萬里長征已經邁出了堅實的第一步，一應云平臺未來能否繼續發揮自身優勢在眾多社區O2O平臺中脫穎而出，成為行業標桿，讓我們拭目以待。

一應云智慧平臺原型

【專家洞察】

?“云動”未來

——長城物業構建社區服務生態圈的嘗試

■ 蔡舒恒: 中國管理模式杰出獎理事會專家委員會專家、中歐國際工商學院案例中心主任

■ 劉書博：中國管理模式杰出獎理事會專家委員會專家、中央財經大學商學院助理教授

長城物業公司創新背景：

傳統的物業服務行業的普遍現狀是：從業人員普遍學歷不高、年齡偏大，服務質量殘次不齊，物業公司與業主之間總是齟齬不斷，對立而處。除此之外，物業公司還面臨三大難題：人力成本逐年上升，物業服務效率低，收入難以提升。不僅如此，在互聯網時代，所有的行業都面臨著來自于新技術、新商業模式的沖擊，所有的企業、包括行業的領先者，都無法置身事外。在這樣的環境里，敏銳求變的長城物業對自己的戰略方向進行了調整，重新將其定位于“成為社區生活方式引領者”，并啟動了一個成長為了公司另一個核心業務板塊——社區商務業務。對于長城物業來說，這是對現有核心業務所進行的“源創新”，并使公司在上下游的優勢資源得到了最大程度的發揮，使企業得到了外延式發展。

長城物業與金蝶經過多年的系統合作，打造了EAS物業管理解決方案作為物業管理生態圈背后的行業級信息平臺，無論是用戶還是保潔、保安、維修工人等服務人員，都通過移動終端提出需求并且及時響應，而且系統自動可以監控每個服務環節，實時跟進。而且，這是一個對行業開放的系統平臺，在系統的支撐下，長城物業可以通過外包、眾包的方式整合資源為用戶服務，既可以提高顧客滿意度，也提高物業管理的效率。

比如說，過去物業管理里面有一種工種叫維修，維修技工又分兩種，一種是負責公共設施設備維護，但是還有一種過去是專門給老百姓家里面維修馬桶，嚴格來講從這個角度來說，物業公司配這個角色是吃力不討好的，你不配，業主會投訴說我家里馬桶壞了，物業都不給修。但是應收的服務費，可能連人工費都不夠，所以很多物業管理公司拿這件事很頭疼，但是因為現在共享經濟，EAS為長城物業搭建了一個平臺型的行業級運營體系，實現對內對外的連接，因此類似的物業服務完全可以通過眾包的方式來做。

長城物業通過互聯網的創新嘗試，背后的邏輯是對全國物業服務的用戶人群所形成的商業市場的預測——“截至2015年，長城物業簽約的全委管理項目達500個，面積逾億平方米，住戶100多萬戶家庭，如按照3人/戶計算，相當于300多萬人口，這幾乎是一個中等規模的城市。”那么，以目前長城物業的一己之力，是否可以開發這樣一個潛力巨大的市場呢？長城物業用自己的實踐，為人們展示自己的答案，而長城物業的實踐，就是其構建“商業生態圈”的嘗試——通過物業3.0的方式打造“物業管理生態圈”和“社區商務生態圈”，并以有效的運作，實現對兩個生態圈內所有利益相關方的有序共存、共同成長。

案例故事亮點——“商業生態圈”

商業生態圈的背景

長城物業的案例所展示的最大的亮點，就是其正在構建的“商業生態圈”。

在傳統的工業制造時代，分工為主要特征，企業占據著社會生產價值鏈上一個（或多個）已清晰定義的環節，創造和傳遞價值的路徑方向是既定的。因此，企業的成功取決于在所處環節上積累專業知識與技能，其核心競爭力取決于其在設計、生產、營銷和交貨等過程及輔助過程中進行卓有成效的活動安排。

進入以連接為特征的信息時代，在互聯網和移動互聯網普及后，商業元素間的可連接性大大增加，打破了原本界限明顯的商業關系——行業邊界趨于模糊，企業競爭與合作范圍無限擴大，我們進入一個“無疆界”的競合時代。在這樣的背景下，疏于連接的企業即使核心競爭力再強大，也可能面臨被邊緣化的危險。要在新的環境下生存和發展，企業須撬動自己所在商業生態圈的價值。可以說，發展生態圈戰略，是當下時代向企業提出的新要求。商業生態圈重新定義了商業關系和組織、群體間所締結起的復雜的競合網絡；它指的是一個全新的競爭格局和商業活動的游戲規則。

長城物業著手孵化“兩個生態圈”：物業管理生態圈和社區商務生態圈。其中，物業管理生態圈旨在為更多的物業服務公司提供一個業務平臺，只要業界的物業服務公司通過加盟或者說結盟的形式加入，就可以通過平臺使用長城物業開放的CRM系統（包括呼叫服務系統）和PMS系統，大幅度地提升顧客滿意指數、提高物業服務效率；社區商務生態圈通過一些商家和物業服務公司的加入，構建一個線上和線下的商務平臺，線上是傳統的電子商務（一應生活），線下是一應便利店（泛實體店），以O2O模式為業主、住戶提供社區商務服務。

需要指出的是，在長城物業設計的兩個生態圈的平臺上，其與加盟的物業服務公司可以共創共享社區生態圈價值：長城物業提供導入體系、導入平臺、培訓等服務；經營工作則由加盟公司自己完成——從這個角度來說，社商生態圈其實就是搭了一個臺，讓各加盟的物業服務公司唱戲。物業管理是物業服務企業的根基，社區生態是物業服務企業的未來。可以說，正在打造的物業管理生態圈和社區商業生態圈、正在搭建的云物業服務平臺、正在推動的云物業服務等，是長城物業的明智選擇。

商業生態圈的內涵

商業生態圈是企業與其他組織和個人間的協作、共生關系；是指由多個（三個或以上）具有利益相關關系的不同組織和個人，在彼此依賴、互惠的基礎上，為了達成共同目標而采取集體行動的聯合體。

因為企業的價值創造是在一個社會環境中進行，所以所有的企業都處在不同的生態圈中，然而并非所有企業都善于釋放其所處生態圈的最大潛能。只有有意圖地并采用恰當的生態圈戰略，才能夠對企業獲得競爭優勢起到幫助。比如案例中長城物業的“一應云聯盟”和“共融發展計劃”，就是長城物業有意圖地對產業內的潛在合作者發出邀請，并通過一應云平臺資源和功能吸引生態圈成員進行聯動。同時，一應云平臺靈活開放的特性以及SAAS的模式也保證了雙方合作的有效的基礎。

總的來講，一個有效的商業生態圈需要滿足三大特性。

生態圈三大特性：

第一是“異質性”。一個健康的商業生態圈需要有異質性的參與者。比如電子閱讀器（例如：亞馬遜、索尼等）的生態圈伙伴主要包括合作生產商和渠道商，是沿著價值鏈方向的上下游合作者。這樣異質的合作者講不同的特長功能進行合作，從而極大地提升了消費者體驗，豐富了生態圈的功能。異質性不是盲目增加不同類型的合作伙伴，而是有目的地完善和豐富生態系統的功能。

比如除了案例中的信息，最近長城物業與蘇寧易購進行合作：雙方在線上線下資源以及社區端運營服務方面全面對接，通過蘇寧易購線下零售業務迅速建立用戶體驗，同時整合線上線下資源，通過雙方強大的用戶基數，實現用戶導流互通，蘇寧易購也將在零售CPUF服務以及物流云、數據云、金融云等方面提供相應業務支持。長城與蘇寧的異質性領域的合作，使生態圈功能日趨完善。豐富的功能相互輝映，就形成一個“共生”的系統。

第二個特性是嵌入性。嵌入度可以理解為一種事物內生或根植于其他事物的現象，是事物間的聯系和催生信任的結構。在商業生態圈中，較高的嵌入度意味著成員之間緊密的聯動關系：高頻率的互動、高水平的投入以及高度的忠誠。生態圈參與者的意義不在于“存在與否”，而是建立起彼此嵌入的關系。小米強調的“參與感”，阿里嘗試的電商“社交化”，樂視追求的“閉環”都是在加強生態圈要素間的互賴性，以提高嵌入度。而這也就是生態圈“互生”的基礎。

在長城物業的案例中，長城物業推出的“共融發展計劃”就是為了構建嵌入度。除聯盟模式之外，長城物業正通過“共融發展計劃”在三四線城市擴大自己的市場規模和品牌影響力。“我們沒有那么多的人力、物力投入到三四線城市，而當地很多物業公司沒有很強的品牌影響力，管理體系也不是很完善，很難接到項目，我們可以把接到的項目授權給他們做，唯一的要求就是按照我們的管控手段和公司內部的運作機制來做，以此保證服務質量。”按照陳耀忠的解釋，共融計劃就是通過授權經營、股權合作或加盟的方式，讓中小型物業公司借助長城物業的品牌和平臺系統來開展物業服務和相應的社區服務，雙方各取所需，實現資源互補。

商業生態圈的第三個特征是互惠性。互惠機制保證的是生態圈的平衡與穩定性。企業不僅僅參與創造價值的過程，也應該有合理的價值分配機制，在理想狀況下達到多方共贏的結果。

不同于雙邊關系，生態圈“互惠”更多的是考慮個體與整體、現在與未來之間的價值分配問題。生態圈合作者應該突破傳統的的雙邊利益分配關系，進而站在整個生態系統的高度進行整體協調。這是組織個體與生態整體的互惠性體現。另外，通過放棄短期利益，合作者成為業界領袖之后，許多新商業模式的可能性得以打開。這是現在與未來之間的價值分配。如果價值分配方式合理，往往可以把蛋糕做得更大，也就是價值的“再生”。

在長城物業的生態系統中，一應云平臺的資源和功能是面向所有加盟成員開放的。加盟物業公司的員工只要手中有一臺能聯網的移動設備，就可以輕松穿梭在樓宇之間，通過一應手指APP隨時隨地現場處理問題，獲取信息，查看表報，按照工單指令開展一天的工作，完成社區或業主的需求；也可以通過“一應之家”實現企業內部的移動化辦公。此外，聯盟企業之間也可以互相合作，實現客戶資源和商家資源的整合。盡管開放一應云平臺，賺的是小錢，但是從長遠來看，平臺在贏利方面已經展現出了無限的想象空間。在開放、合作、共享原則的吸引下，隨著加入一應云聯盟的物業企業不斷增多，平臺上所沉淀下來的數據信息的力量將不可小覷。

據聯盟企業佳兆業物業提供的數據，在使用一應云平臺的PMS物業管理系統后，2014年其人均管理面積由5,500平方米提升到6,631平方米，較2013年提升近30%；蓋洛普客戶滿意度為89%，同比上升1個百分點。截至2015年12月底，一應云聯盟已經吸引了185家物業服務企業加入，涉及物業項目近3,000個，物業面積逾5.2億平方米，住戶427多萬戶，直接輻射人口近1,500萬。如此龐大的規模，必然在平臺上沉淀下許多信息、數據。對于這筆寶貴財富，長城物業也毫不吝嗇，承諾與聯盟企業共享，并且會不定期推送一些它們所需要的數據和分析。

另外，在長城物業與蘇寧易購的合作中，長城物業的一應云平臺當前提供的服務內容（包括物業自助服務、鄰里社交、社區商品服務等，推廣渠道包括線上推廣、社區線下推廣等等），都向其合作伙伴蘇寧易購開放，這對于蘇寧易購的流量提升肯定將產生不可忽略的影響。

注意點：

從長城物業在構建其商業生態圈的實踐中，可以看出生態圈的特色，也是構建生態圈需要的注意點。

首先，商業生態圈不是多元化或整合。生態圈強調的是不同組織、個人之間的互動。整合反映的是吃獨食的思維，與生態圈共生、互生的精神恰恰是對立的——如果所有的業務都被一個或者少數幾個企業整合掉了，那么也難以形成一個多樣化的生態系統。

其次，生態圈不是簡單的聯盟。戰略聯盟發生在組織之間，而商業生態圈還關注組織與個人（如用戶）之間的關系，涉及的是更大范圍的價值循環。戰略聯盟需要周密的計劃和生命周期管理，企業很難同時管理大量的聯盟伙伴。聯盟的切入點是雙邊或小范圍的多邊關系，不同聯盟之間的關系往往是割裂的。生態圈則將所有伙伴視為一個整體。這是不同的世界觀。比如長城物業對于加入聯盟的成員企業采取來去自由的原則——可以選擇進來，也可以選擇出去，自由進出。

最后，商業生態圈不等于平臺。生態圈包括平臺，平臺是生態圈的一個特例——平臺通過連接兩個（或更多）的特定群體，提供互動機制，滿足所有群體的要求。但不采用平臺模式的企業也可以有生態圈。

案例啟發：基于核心競爭力構建生態圈

生態圈時代的來臨，是否意味著核心競爭力已經過時？答案是：核心競爭力和生態圈優化能力并不沖突，也不具有相互替代的關系。當下，長城物業面臨的環境是一個充滿變化與顛覆的市場：人力資源成本快速上漲；“互聯網思維”帶動資本介入攪局、顛覆領先企業。轉型升級對于傳統的物業產業來說勢在必行。再這樣的形勢下，“堅守核心、抱團取暖”成為了物業行業同仁面對未來的共同選擇。社區商業是商家必爭之地，社區生活也蘊含著無限商機。而物業服務企業，天然具有抵達社區、接觸社區客戶、觸及顧客內心深處的需求（痛點）的先天優勢。

這個先天優勢，可以定義為目前長城物業的核心競爭力。核心競爭力是企業內部具有的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。而生態圈優化能力則是企業協調外部伙伴關系的能力。核心競爭力與生態圈構建能力并不沖突——核心競爭力強調自身的內部積累，是“剛性”的，在技術突變或者產業融合背景下，僅有核心競爭力就不夠了；生態圈構建能力則突出外部關系的協調。

在今天這個以“連接”為特征的信息時代，迅速適應新環境的方法就是優化生態圈：高質量的生態圈為企業提供了一個豐富的外部資源庫，使企業能夠在專注自身核心業務的同時調動和利用外部資源，達到四兩撥千斤的效果。不過，這不意味著企業可以放棄核心競爭力。如果缺乏核心競爭力，企業就難以吸引優秀的合作伙伴加入生態圈。 在今天異常動蕩、復雜的環境下，企業要獲得成功必須兼備核心競爭力和優化商業生態圈的能力。在今天的環境下，擁有核心競爭力已經不能保證企業在競爭中立于不敗之地。因此，主動構建、優化與生態伙伴的關系，營造共生、互生、再生的商業生態圈，將會成為未來商業游戲的主旋律。

那么如何在新的規則下構建和優化生態圈？可以從以下幾個維度進行思考：

第一，展開與收斂：如果跳出價值鏈的框框，引入跨界的生態伙伴，往往能使價值成倍增長。但是，生態圈的立體化會增加與其他生態圈重疊的概率。比如，近年來，國內的互聯網巨頭BAT之間的重疊業務越來越多。此外，在組織層面生態立體化的同時，還要避免行業層面生態的惡化。要做到收展有度，就需要管理者首先對自身所處生態的本質有深刻和正確的認識，才能把握“有所為而有所不為”。

第二，控制與放手：生態圈的指向既不是完全控制，也不能完全放手，而是在兩者之間作出權衡：清晰屬于自己與生態圈伙伴的責任。定義業務邊界的一個重要衡量標準是：控制與放手是否會增加或降低生態圈參與者的嵌入性。

第三，分享與獲取：成大事者不圖一時利益，懂得“聰明”地給予。獲取價值不等于榨取價值。從長期來看，一味地索取只會有損于生態圈的整體健康。同時，沒有原則地給予也不利于生態圈長久共榮。生態圈管理者要學會在個體與整體、當前與未來之間找到互惠、平衡與價值再生的路徑。

【企業檔案】

長城物業集團（ChangCheng Property Group Co.，Ltd. 以下簡稱長城物業或CCPG），是以長城物業集團股份有限公司為母公司經國家工商行政管理總局核準，組建成立的國內首家物業管理集團股份有限公司。自1987年創立以來，經過29年的發展，已經成為在全國物業服務行業具有較高品牌地位和影響力的現代物業服務集團企業，形成了覆蓋華北、環渤海、華東、華西、華中、華南六大區域的全國性發展態勢。長城物業是中國首批國家一級資質物業服務企業，員工人數達一萬余人。2013年，由中國物業管理協會組織開展的國內物業服務企業綜合實力排名中，長城物業位列全國第三。2014年，由深圳市物業管理協會組織的2014年度深圳市物業服務企業綜合實力排名中，長城物業位列第一。

長城物業確立了以物業管理為主業，向產業鏈上下游滲透的經營戰略，形成“1+N”本業中心型多角化發展模式，并致力于成為物業全生命周期綜合性服務機構。公司業務范圍包括房地產、物業管理以及物業咨詢、樓宇科技、電梯工程、停車場建設管理等，并逐步開展社區商務，引領全新的社區生活方式。

在物業管理業務領域，公司設立了華北、環渤海、華東、華西、華中、華南六大區域公司及深圳、北京、銀川、天津、濟南、成都、福州、合肥、南昌、大連、上海、長沙等十余個分支機構。截至2015年，公司全委服務范圍覆蓋中國28個省、自治區、直轄市的58個城市，簽約全委物業管理項目近500個，簽約全委托物業管理面積逾億平方米，服務300多萬人口。管理物業類型包括：住宅（獨立式房屋、多層、高層）和公建（商業樓宇、寫字樓、政府辦公樓、大專院校、會展中心、工業園區等）。

在物業管理相關專業服務領域，公司控股深圳市長城電梯工程有限公司、深圳市長城樓宇科技有限公司、深圳市長城停車場管理建設有限公司、深圳市深長城企業管理咨詢有限公司、深圳市睿商商業經營管理有限公司。

在物業管理上游房地產業務領域，公司控（參）股深圳市長城嘉業投資有限公司、河源市京華房產開發有限公司、韶關東方房地產開發有限公司、佛山市順德區城基睿商房地產有限公司、開平恒達地產開發有限公司。

在物業管理下游商務業務領域，公司控股深圳一應社區商務集團有限公司、深圳市尚鄰房地產經紀有限公司、深圳市共享之家長者服務有限公司、深圳市家應居家養老服務有限公司、深圳市惠爾達家政服務有限公司、北京市家應酒店管理有限公司、礪工坊網絡教育公司。