面對品牌發展瓶頸，茵曼的策略是打造一個時尚生態圈，讓設計師、粉絲等參與其中。

■ 陳賦明: 《商業評論》欄目主編。

棉麻女裝、互聯網品牌、原創設計、女神新裝、“雙十一”女裝冠軍??把這幾個詞串起來，你的腦海里會跳出什么？十有八九是一個品牌——茵曼。在很多人眼里，尤其在茵符們（茵曼粉絲的昵稱）的心智中，茵曼等于棉麻女裝。廣州市匯美時尚集團股份有限公司創始人方建華，自2007年創立這個互聯網原創品牌以來，一直想要實現的就是這樣一種效果：讓茵曼成為棉麻女裝的代名詞。從這一點來說，方建華做到了。

茵曼只設計生產棉麻質地的女裝，定位于“素雅而簡潔，個性而不張揚”的文藝風格。跟其他定位于大眾風格的服裝品牌相比，茵曼走的顯然是小眾路線。這一定位在品牌初創時期頗受同行質疑，甚至被人稱為“瘋子的行為”，因為當時線上女裝市場幾乎被歐美風和日韓風壟斷。而茵曼也確實走得非常艱難，開始三年，茵曼一共虧了幾百萬。但是，方建華堅持住了。他有情懷，更相信自己的眼光。“當大家一窩蜂做一種風格的時候，我再做，第一，這不是我喜歡的；第二，大家一窩蜂去做，都是走價格戰，我失敗的概率會更大。我必須做自己喜歡的東西，做獨特的東西，我堅信這一點。而且，在互聯網時代，我認為小就是大，大反而小。市場大，就會有很多人去做，你拿到的就小；市場小，沒有什么人去做，你一個人反而拿到的大。”

正是這種辯證的、理性的思考，讓方建華孤獨而堅定地走到了現在。到今天，茵曼可以說是成功的，甚至很出色。它已經成為中國第一原創棉麻女裝品牌、中國最具代表性的互聯網零售服裝品牌之一，服務全國600多萬顧客，2013年銷售額為7.6億元，2014年約10億元。而更為人津津樂道的是，2013年“雙十一”活動中，茵曼以1.2億元的單日銷售額勇奪女裝品類冠軍，2014年繼續位列女裝三甲。

方建華的堅持和努力終于獲得了回報。然而，面對這份成功，方建華的內心沒有絲毫的輕松。小眾市場的定位誠然可以做到一家獨大——在棉麻女裝領域，茵曼在線上占了30%?40%的市場份額，排在茵曼后面的十個品牌加起來，也沒有茵曼的銷量大——但一個不爭的事實是，互聯網品牌是有發展瓶頸的。方建華自己也承認這一點：“不管是線上還是線下，除了大眾品牌，個性化小眾品牌都是有天花板的，只是你不知道哪天會碰到，所以我們需要做的就是提前布局。不要等著碰天花板的那一天，到時候，一切都晚了。”

方建華口中的“提前布局”就是2013年底，茵曼所屬的匯美公司召集中高層管理團隊，用了整整兩天時間，梳理出了公司的發展愿景——“打造最具影響力的時尚生態圈”，同時確定了實現公司愿景的三大戰略方向——多品牌、多品類、多渠道。“可能在外界看來，這個愿景很虛，不甚理解，但我們是要真正朝這個方向走的，它是有意義的。”方建華甚至把公司愿景醒目地展示在高7層的辦公樓外墻上。

匯美為什么在2013年底，而不是更早的時候，提出這個愿景？在三大戰略方向上，公司又會怎么來推進？

忍住“貪心”

方建華認為，茵曼之所以能走到今天，能取得這樣的成績，很關鍵的一點是，這些年來他忍住了“貪心”，一直專注于做好茵曼的產品和品牌。

砍掉外貿?方建華在大學讀的是服裝設計，走上服裝生產這條路也算順理成章。1998年，他在廣州創辦匯美服裝廠，做外貿服裝加工，主要生產棉麻和休閑服裝產品。2005年，外貿生意開始不好做，剛好阿里巴巴來廣州招商，方建華覺得這是一個機會，便轉型創立廣州市匯美時尚集團股份有限公司，加入了阿里巴巴B2B網站，由此走上電商之路。

作為服裝設計科班出身，方建華心里一直有個愿望：創立自己的品牌，設計自己的服裝。于是，在外貿形勢持續下滑的情況下，2007年，方建華創立了“茵曼”品牌，專門設計生產棉麻女裝，并在第二年入駐了淘寶網B2C業務（即后來的淘寶商城，現在的天貓）。雖然匯美從B2B再次轉型為B2C，但電子商務的發展前景在當時并不明朗，所以方建華沒有舍得放棄外貿工廠，畢竟外貿業務每年還能贏利近千萬，換作誰都不會把這賺錢的生意白白丟掉。

在進入B2C電商之后的三年里，茵曼沒有給方建華賺來一分錢，反而虧損連連，這件事方建華一直沒有跟人說起，就連他的太太也是后來才知道的。不過，同樣在這三年里，中國網購交易規模和網購人數持續快速增長，從2008年至2010年，前者從1,281億元增至4,610億元，后者從7,400萬增至1.48億。方建華看到了電子商務的發展前景，這時候，他必須做出一個決定：外貿還是電商？

“當時公司還在做外貿加工，分兩條線路走，精力就不夠專注、不夠聚焦。我們一定要認清自己的核心競爭力是什么。”充分考慮了外貿形勢、互聯網發展、公司現狀等因素之后，2010年底，方建華做出了一個他認為是創業生涯中最艱難的決定：砍掉經營了十幾年、當時仍在贏利的外貿業務，集中力量做好茵曼。“現在看來這個決策是對的。如果當初沒有砍掉那塊業務，就不會有今天的茵曼，或者早就被甩到十幾名開外了。”方建華說。也正是因為這次“斷腕壯舉”，茵曼迎來了2011年的爆發，在當年“雙十一”活動中，茵曼單日銷售額達到了1,787萬元，超過2010年全年銷售額，并且拿下全網女裝品牌第一名。從此，茵曼進入了穩健發展期，并長期穩居女裝三甲。

拒絕多品牌?到了2011年，國內電商形勢已趨明朗，尤其是那些起步較早的淘品牌，更是享受到了電商快速增長的大紅利。然而，在淘品牌們春風得意的同時，市場上也出現了兩個負面的聲音。有的人認為，淘品牌之所以能在電商發展初期迅速壯大，一個主要原因是線下傳統品牌尚未覺醒，一旦它們回過神來，憑借線下多年積累的品牌實力和運營優勢殺入電商，淘品牌的生存空間還有多大？另一個聲音是，由于淘品牌數量眾多，而且品牌定位同質化嚴重，單個線上品牌的交易規模勢必存在“天花板”問題。當時的普遍共識是，互聯網品牌的規模上限是兩三個億。

面對這兩種聲音，許多網絡商家雖然心存懷疑，但也開始寧可信其有，紛紛做起了多品牌，有的甚至一下子推出了十幾個品牌，多得連老板自己都叫不清楚。

茵曼要不要也這樣呢？方建華說：“那時候，我也懷疑過，線上是不是真有天花板。很多同行開始做多品牌，但我覺得一個品牌還沒有做好之前，去做多品牌是不靠譜的。而且，我覺得當時自己也還沒那么大的能量，去把每一件事情都做好，我就選擇專注一件事，做好茵曼。”

不僅如此，2011年底，方建華還將生產加工全部外包，后來將自管物流也砍掉了。“外包看起來成本高了，比如物流外包比自營高了10%，但卻減少了無形的損失，因為外包方比我們更專業，錯誤率大大降低，能提高顧客的體驗。更重要的是，我們的主要精力可以放在做產品和品牌上。”

正是由于方建華堅持只在茵曼這個品牌上發力，并且保持棉麻文藝風格定位不變，茵曼積累了一批穩定的客戶群，且回頭率在50%以上，而其他定位不清或定位變來變去的淘品牌，最后都消失了。

關閉線下店?方建華在單品牌發展這件事上堅持住了，但天花板問題還是讓他 有些擔心。如果真有天花板，除了多品牌這條路，還能怎么走呢？

在O2O（Online to Offline）概念剛興起不久的2011年，方建華創新地提出了“OAO”（Online and Offline）概念。他的設想是，以“自營+聯營”模式在線下開設門店，然后在店內配備定制的OAO觸摸屏，如果消費者在店里買衣服時想知道如何搭配，只要把衣服吊牌放到觸摸屏掃描一下，就能看到網上旗艦店的模特搭配。如果看中搭配的褲子，店里又恰好沒有展示，消費者可以通過觸摸屏直接在線購買，送貨到家（整個模式與今天的茵曼+千城萬店相似）。

到2011年年底，方建華已經開設了十幾家自營店。然而，這種線上線下融合模式在當時絕對是超前的，哪怕是現在，嘗試者也在少數。出乎方建華預料的是，隨著OAO項目的推進，一些市場環境問題浮出了水面，智能手機和移動支付普及率不高，商品連接線上只能依靠條形碼，二維碼尚未出現。與此同時，電商進入巔峰時期，消費者開始青睞線上品牌，這對茵曼來說，是線上業務沖鋒的機會。

是雙線作戰還是回歸線上？方建華足足思考了一個多月。最后，2012年年中，與公司高管團隊多次連夜開會之后，方建華痛下決定：“停止線下業務，收回自營店，聯營店合約期滿不再續約。”

“當時我們做了這個創新模式，后來發現公司的資源跟不上這個超前的商業模式，線上別人拼命在跑，我們還要做線下，時間和精力都兼顧不過來，最后只好果斷把線下投入全部砍掉。后來我發現當時做減法是對的。”方建華回憶說。

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打造生態圈

正是由于方建華在那些年里不斷做減法，專注于一件事，茵曼才有了今天可媲美傳統品牌的品牌影響力和地位，匯美集團也才有了在茵曼基礎上打造時尚生態圈的底氣和實力。到2013年底，茵曼已經擁有數百萬忠實的茵符，年銷售額接近8億元，并在同年“雙十一”活動中榮登女裝品類第一名。有了這樣的底子和名氣，匯美就有資本去吸引優秀的原創品牌，拓展更多的品類，甚至走到線下。

此外，消費者和社會環境的變化也給匯美打造生態圈創造了有利條件。方建華表示，現在消費者正在發生巨大的變化。他們從追求共性正在轉向追求個性，尤其是80后、90后，他們購買的衣服可能不一定很貴，但一定要表現出自己是一個什么樣的人。而且，80后、90后已成為社會的主流消費者，所以必須為他們創造出更多的個性化品牌，滿足他們的個性化需求。另外，社會分工也在發生變化，一個明顯的趨勢就是合作共贏。以前，品牌商更多的是一個人干，生產、物流、營銷等都是自己來，現在則不僅與加工商、物流商、服務商合作，甚至邀請用戶、粉絲參與。單打獨斗的時代已經過去，只有建立生態圈，共生共存，企業才可能發展壯大。

與設計師共創業

截至目前，匯美旗下已經擁有12個原創品牌，形成了以茵曼和初語為核心的兩大品牌群。（參見副欄“匯美集團品牌群（部分）”）在這些品牌中，除了茵曼、初語和生活在左，PASS、秋殼等9個品牌都是與外部設計師合伙創立，這些設計師成為了匯美的“品牌合伙人”，并初步建立了一套品牌合伙人的管理機制。可以看出，合伙創立設計師品牌是方建華推行多品牌戰略的主要手段。

方建華發現，中國有許多設計師買手店，那些設計師大多是從國外留學回來，非常有才華。他們自己創業，把產品設計生產出來后，拿到買手店代賣，買手店抽成50%，如果賣不完，就退給設計師，因此設計師的生存狀況非常糟糕。“其實，他們設計的東西很好，只是缺少資金、資源以及商業模式的管理思路。”方建華說，“如果我們提供一個平臺，給他們資金和資源上的支持，一定能夠創造出新的優秀原創品牌。”于是，在梳理出公司愿景后不久，方建華就成立了設計師品牌孵化平臺，致力于發現和挖掘優秀的設計師品牌。

選誰?對于原創品牌的設計師，方建華制定了三個選擇標準：一是設計師必須強烈地愛好自己的品牌，真心喜歡自己設計的產品，“只有自己喜歡，才能做得好”。二是設計師要有一定的管理能力。很多設計師在產品設計上非常專業，但在團隊和公司管理上很糟糕。加入匯美后，設計師品牌會以獨立公司的形式進行運作。作為品牌創始人和合伙人，設計師除了承擔設計總監的角色，還要負責整個品牌公司的運營管理。雖然匯美會輸出茵曼成熟的管理模式，但設計師也得具有一定的管理基因。三是設計師需要有一定的資金。他們是以品牌合伙人的身份加入匯美，對他們來說，這是一次創業，就得有創業壓力。他們可以以品牌和技術入股，但也得出資參股。

品牌合伙應該是一種雙向選擇的過程。手握自己辛苦創立的品牌，設計師為什么愿意“委身他人”呢？方建華說：“在天貓上，很多原創品牌做了七八年還是起不來，碰到各種各樣的供應鏈問題、資金管理、管理問題，他們希望能找到一家公司可以共同發展。”匯美副總裁陳煜也表示：“現在的創業者跟以前大不一樣。以前，創業者總是要100%控股，現在80后、90后創業者非常愿意接受新的東西，很開放，他們愿意被整合以獲得更多的資源讓自己快速發展。”

周龍杰就是這樣一位創業者。他曾留學日本學習服裝設計。畢業后，在日本一家很大的服裝公司當了兩年設計師。2000年回到香港，繼續從事服裝設計。2006年到2009年，他在香港開了一家品牌服裝公司，后來發現香港市場太小了，于是關掉公司來到了大陸。他希望跟國內的服裝公司合作一個品牌，這是他的夢想。周龍杰說：“我覺得現在這個時代，一個人的能力是有限的，就算你再聰明，再厲害，跟別人合作，跟機構合作，總比你一個人干要快，要好。”他嘗試著與幾家公司合作，均因理念不合或對方缺乏成熟資源而失敗。后來他注意到茵曼和初語的成功運作，希望借助匯美快速拓展自己的品牌。“我主動找他們談，介紹了自己的品牌理念，他們很有興趣，一下子就談妥了。”如今，周龍杰是匯美旗下原創潮玩女裝品牌PASS的創始人兼設計總監。這個在2014年9月才上線的品牌，2015年銷售額近1.5億元。

在原創品牌的選擇上，方建華主要考慮兩個因素。一是品牌顧客群與公司現有顧客群的匹配度。例如，藝術潮牌女裝品牌初語的顧客群，相比茵曼要年輕一些，所以對現有顧客群是個不錯的補充。生活在左是個高端棉麻品牌，隨著茵曼顧客群經濟收入和品位的提高，這個高端品牌可以很好地填補和延續顧客群對棉麻產品的執著。

另一個因素是與消費者未來需求的匹配度。有的原創品牌可能跟公司現有顧客群的匹配度沒有那么高，但調性好，產品也不錯，而且符合消費者未來需求的走向，匯美也會把它吸納進來。“就拿瑜伽服品牌SAMYAMA來說吧。在國內，雖然有些專業運動品牌生產瑜伽服系列產品，但沒有一個響亮的瑜伽服專業品牌。我們覺得這個市場的潛力會非常大，在這個方向上原創一個品牌，一定是個好機會。”方建華說。剛好他身邊有個朋友，練瑜伽已有15年，又喜歡服裝，大家一拍即合，合伙創立了SAMYAMA這個品牌，現在一個月能賣三四百萬元。

每個設計師品牌的孵化時間不盡相同。有的設計師品牌已經非常成熟，銷售過千萬，團隊也比較完整，這時候，坐下來談可能用不了幾個小時，雙方就可以達成合作。而有的設計師品牌可能才起步，甚至只有一個概念，這就要看設計師本人的特質和潛力，以及品牌的風格定位，考察時間相對也會長一些，雙方的合作更像是天使投資。

咋幫？孵化的設計師品牌會以獨立公司的形式存在，比如潮玩品牌PASS就屬于周龍杰與匯美合伙創立的廣州尼克周服裝設計有限公司。這些設計師品牌公司在產品設計、內部運營、營銷推廣等方面完全獨立，并且各自有獨立的網絡旗艦店。集團除了提供必要的資金支持外，更多地是將集團成熟的IT系統、供應鏈、物流、財務、人力資源等標準化的管理體系輸送給品牌公司，以保證品牌公司的產品質量、運營效率、快速反應。“就拿供應鏈管理來說，”陳煜解釋道，“很多小品牌本來都有自己的供應商，但是篩選和準入標準都不完善。我們有一套成熟的供應商篩選標準，包括工廠環境、質量標準、生產體系等，可以幫助品牌公司篩選和升級供應商。”但這還不是最重要的，最重要的是整個供應鏈的信息管理流程。中小品牌一般都是靠人去傳輸信息，很多東西就無法記錄下來。舉個簡單的例子，中小品牌每年通常會開發幾百個款，如果沒有信息系統，這些款式資料可能就會流失。所以，通過引入信息管理系統，就可以解決信息保存問題。

除了一些標準化的體系，匯美也會在品牌定位、渠道資源、人才建設等方面提供大力支持，尤其是在品牌公司的起步階段。方建華表示，很多品牌剛開始定位模糊，更多地是靠創始人一個人的想象，其他人無法清晰理解。集團就會幫助對品牌進行梳理，明確品牌的定位、定價體系、視覺體系。另外，在加入匯美之前，由于缺乏影響力和實力，許多品牌無法進入一些主流渠道。跟匯美合作后，就可以利用集團的強大影響力，輕松獲得渠道資源。同時，有了茵曼和匯美的背書，新品牌在營銷方面也是事半功倍，能夠快速打開市場。再者，創業者相對來說最不重視的是人才管理。畢竟品牌沒有什么知名度，招到的人員素質參差不齊。匯美加入后，一方面會幫助他們對原有團隊進行梳理，確定哪些人合適，哪些人不合適，并制定完善的績效考核機制和激勵機制；另一方面，新品牌利用匯美的影響力，可吸引更好的人才加入。最后，在物流快遞方面，整個集團的物流規模非常龐大，有很強的議價能力。“如果你單個品牌去談物流，人家說不準還不想做呢，因為你量少，但如果匯美出面，就完全不一樣了，不但沒有二話，費用還能很低。”陳煜補充道。

周龍杰的PASS品牌公司是2014年4月成立的，剛開始就他一個人，所有的設計師、銷售人員、營銷人員都是他自己招募，并借助集團成熟的人才幫帶培訓機制進行培訓。為什么不用集團的人呢？“一方面，從集團找人，可能會影響集團某些部門的運作。另一方面，PASS是一個新品牌，集團過來的人可能會受到先前品牌或方案的束縛，從而影響到PASS品牌的發展。我覺得從零開始，PASS的味道會更好些。”周龍杰解釋說。

當然，周龍杰不會錯過集團的優質資源，比如客服、供應鏈、IT信息系統、品牌影響力等。2014年，東方衛視聯合品牌商、明星、設計師，推出了一檔創新節目《女神新裝》，方建華代表唯一一家互聯網品牌創始人擔任明星款買手。在其中一期節目中，方建華選中了一款衣服，并同步在PASS旗艦店推出，給旗艦店一下子帶來了幾十萬的流量，人氣飆升，這對剛成立的PASS品牌來說無疑是一份豐厚的“饋贈”。

2014年4月成立，9月1日正式上線，也就是說，PASS整個團隊從組建到產品拿出來，只花了5個月。團隊人數也從最初的一個人壯大到如今的100多人。這樣的發展速度遠遠超過周龍杰的預期。“我們能這么快，最重要的還是集團給了我們一個很好的平臺和很多的機會。如果沒有這個平臺，沒有機會，我們的產品再漂亮，品牌再好，也沒用的。在互聯網市場，我覺得沒有幾家比匯美更強的，集團領導很有創意和想法，也非常尊重別人的意見。等PASS這個品牌穩定下來后，我會考慮把它交給可以接手的人，然后再在這個平臺上創造新的品牌。”周龍杰顯然非常贊賞和信任匯美這個平臺。

“慢生活”衍生新品類

從創立一開始，茵曼就清晰地定位在棉麻文藝風格，而方建華努力要實現的一個效果就是，讓茵曼成為棉麻女裝的代名詞。為此，方建華一直專注在產品品質、顧客體驗和品牌塑造上，最終的結果也正如方建華所期望的：在茵符們眼里，茵曼=棉麻女裝。

然而，這也是一把雙刃劍。一旦茵曼成為棉麻女裝的代名詞，再想要擴張進入新的品類，就會面臨來自消費者心智的“質疑”。可是，茵曼終歸難逃天花板一劫，除非方建華徹底拋棄“貪心”，把天花板就作為茵曼的最終奮斗目標，那也未嘗不可。問題是，方建華絕不會甘心于此，他的下一個遠大目標是“到2020年做到100個億”。要實現這個目標，除了多品牌戰略和下文將講到的“到線下”戰略，茵曼這個品牌是否還有可挖掘的空間？

對于這個問題，方建華早在2013年就開始琢磨了。一次偶然的朋友聚餐給了他靈感。那一天，他和朋友在廣州大學城旁吃飯，看到很多農家樂餐廳，既有田園風光，又有原生態的有機蔬菜，生意紅火。聯想到城市生活的快節奏、高壓力，還有環境和空氣污染，方建華覺得“慢生活”這種生活方式在未來肯定大有商機，而且“慢生活”崇尚自然、舒緩、靜逸，跟茵曼棉麻所倡導的貼近自然、舒服無拘，可謂一脈相承。因此，如果把茵曼從棉麻定位升級拓展到“慢生活”品牌理念，是一件多么順理成章的事。

于是，2013年底，方建華正式提出了“慢生活”這個新的茵曼品牌主張，并倡導慢行、慢食、慢工、慢讀核心理念。有了這個新的品牌主張，茵曼面對的市場空間一下子變大了，跟“慢生活”生活圈相關的品類都能裝進茵曼品牌里，這將是一個充滿無限想象的空間。從跟茵曼棉麻女裝最貼近的品類來看，首先可以切入的就是鞋包。鞋包是服裝搭配的重要元素，而目前的線上女裝歐美和日韓風格占據了大半江山，鞋包也難逃大潮流，這就導致了消費者在購買小眾風格的茵曼服裝后，往往很難找到相配的鞋包。

2013年10月，茵曼組建了鞋包事業部，以“茵曼女鞋”“茵曼女包”的品牌形象出現。目前，鞋包品類一共有1,000多個SKU，其中鞋有700多個，包有300個。它們在天貓上開設有各自的旗艦店，剛上線時在天貓的排名在6,000名之后，現在分別上升到各自類目的前60名。2014年茵曼鞋包全網銷量超過1億元。“目前，我們已經有了鞋、包、配飾，陸續還會推出家具、童裝、家紡等品類。”方建華說。

讓粉絲來經營粉絲

2015年7月22日晚，匯美在廣州大劇院隆重召開了“茵曼+千城萬店”項目的發布會，再次拉開了從線上走到線下的大幕。匯美副總裁、“茵曼+千城萬店”項目負責人蔡穎說：“其實我們三四年前就在考慮線上線下打通的事情，之所以后來把這個項目收了，是因為我們覺得無論從技術條件還是整個社會的消費習慣來說都還不成熟，我們希望通過觸摸屏把網上的海量SKU帶到店里，但發現效果并不好，因為顧客接受程度有限。現在我們重新開始做這件事，因為智能手機已經很成熟，移動互聯網和移動支付也被大家廣泛接受，我們不需要再去培養用戶的習慣。”

茵曼+ 之所以把線下店取名“茵曼+”，有三層含義。第一，茵曼品類的延伸。“慢生活”品牌主張的提出，讓茵曼品牌從服裝品類延伸到了與這種生活方式密切相關的品類。顧客在線下店里可以同步買到這些產品。第二，茵曼+線下生活空間。“茵曼+”線下店絕非普通意義上的傳統服裝店，它把上述品類都放到同一個店里，形成一個“慢生活”生活空間。消費者走進店里，不僅能感受到“慢生活”空間的磁場，同時店里陳列的每一件單衣、鞋包、配飾，乃至衣架、儲物柜等，只要消費者喜歡，都可以買回家，成為家的一部分。第三，茵曼+（家）。所有“茵曼+”線下店，除了在一線城市由匯美直接經營外，其他店鋪都將開放給粉絲來經營，打造成一個茵曼粉絲互動、聚會的空間，進而讓每個顧客都有屬于自己的慢生活家。“未來品牌如果不能聯合粉絲一起來玩，就一定做不大，只有聯合更多的力量、更多的粉絲，品牌才能做大做強。我們要利用‘茵曼+’給茵符們提供一個屬于自己的家。茵曼有600萬顧客，只有讓更多的粉絲成為茵曼的主人，才能更好地把這600萬顧客服務好。”方建華說。截至目前，已經開了70幾家加盟店，其中80%由粉絲運營。方建華的目標是，2015年底達到200家，明年1,000家，未來五年在全國主要城市開設10,000家，真正實現“千城萬店”的規模。

“茵曼+”采用的是“店鋪+電商+微商”的模式。消費者在線上旗艦店看中幾款衣服后，可以跟“茵曼+”店主預約，店主會在消費者前來體驗之前把預約的貨品準備好。如果消費者試穿后覺得滿意，可以當場買走，也可以通過茵曼App或線上旗艦店下單。當然，不預約直接到店里體驗，也是歡迎的。線下店跟線上每周同步上新，只是店里可能不會陳列所有新品，即使是陳列出來的貨品，一個款式可能只展示兩三種顏色，少數幾個碼，每個碼也只有一件。消費者如果看中某個款式，又有自己喜歡的顏色和尺碼，可以直接買走，如果缺色斷碼，可以選擇線上下單，快遞到家，或者現場下單，預約第二天到店自提。“我們并不希望去影響顧客的購買習慣，你愿意在店內買，就在店內買，愿意在線上買，就在線上買，都無所謂，只要你認可我這個品牌就好了。”蔡穎說。

加盟政策?“茵曼+”加盟店向所有粉絲開放加盟申請，但并不是說粉絲只要申請，就能開加盟店。申請者首先得有一個鋪面，一般在七八十平方米，最好是在所在城市最重要的商業街上。其次，還要看申請先后順序。同一個城市如果有多名粉絲申請加盟，就要看他們店鋪的優劣，以及交保證金的先后順序。“我必須建立加盟門檻，否則會把自己做死掉，甚至連累一大批合作伙伴。我們知道，傳統門店是只要有錢就可以加盟，但在互聯網無處不在的今天，有互聯網思維，有粉絲社群經營的思想，這是對加盟商的起碼要求。”方建華說。

不過，決定是否在某個城市開店，一個最先決的條件是，當地有多少茵符。既然加盟店由粉絲來經營，服務的對象又是當地的粉絲，如果當地粉絲數量并不多，勢必會影響到店鋪的經營狀況。比如，黑龍江某個城市的粉絲提出了加盟申請。公司就把過去一年茵曼在該城市的銷售數據以及當地粉絲數據調出來，發現并不樂觀。由于黑龍江地處東北，氣候寒冷，當地人的穿衣尺碼又普遍較大，而茵曼的風格偏江南一些，所以那邊的粉絲相對較少。于是，公司把這些數據打出來，跟申請者坐下來談，一起探討這個項目在當地有沒有可能做下去，然后達成共識。用數據說話，可以很好地避免粉絲因個人熱愛品牌而盲目開店的沖動。

除了上述這些客觀標準，要成為“茵曼+”的主人，申請者還需符合方建華提出的三個主觀要求：第一，發自內心地喜歡茵曼的風格。“我做這個品牌一開始，內心就非常喜歡棉麻的東西，覺得非常舒適、健康、自然。我是發自內心地喜歡，所以才有今天茵曼不斷的發展。申請者同樣需要這樣，如果不喜歡、不認同茵曼的風格，千萬不要進來。”第二，在移動互聯網時代，申請者至少要有潛力成為社交朋友圈的意見領袖，這樣才能凝聚周圍的粉絲。第三，任何創業和創新都沒有那么容易，所以申請者要有創業精神，有持久不衰的創業激情。

其實，在“茵曼+千城萬店”發布會之前，匯美早在5月份就在全國開了5家試運營店鋪，從各種經營數據來看，比預期的要好。就拿汕頭的“茵曼+”線下店來說，經營這家店鋪的女主人是茵曼的鐵粉，和傳統店鋪單純賣貨不同，她是利用茵曼+（家）的理念來經營店鋪。例如，她和汕頭大學學生會合作，贊助了戲劇大賽，現場來的1,500多名學生都掃碼成為了茵曼會員。她在汕頭大學租借人流最密集的位置，做了一個搭配秀，通過看秀，讓學生下載茵曼App，最后成為茵曼的會員。她還租了大巴車，免費送學生到茵曼線下店，體驗試穿，讓更多的人成為茵曼的粉絲。更意想不到的是，她甚至與汕頭電視臺知名節目《雙響炮》合作，讓主持人穿上茵曼的衣服，當地很多人一下子都知道了茵曼。今年端午節，她邀請茵曼會員到店里吃粽子，讓會員們過上了茵曼特色的節日。這么多一系列的動作，取得了怎樣的成效呢？“我告訴大家，在短短不到三個月的時間里，她的日銷售已經做到了日租金的17倍，而且做起來非常輕松。六七月份是淡季，到了秋冬，就遠遠不只17倍，我想還會翻倍。”方建華在7月份的發布會上欣喜地說道。

利益機制?“茵曼+”實行“0加盟費、0庫存、0軟裝”的加盟政策。對加盟商來說，店鋪租金、店員費用、硬裝費用，三個加起來就是整個店鋪的運營成本。匯美直接供貨給店鋪，款式和價格與線上保持同步。一旦店內陳列的貨品售出，店主可以通過下單系統，迅速補貨。

在店鋪運營上，匯美會給出許多指導，尤其是在品牌推廣和新媒體操作方面，公司有專門的輸出部門，會提供活動策劃模板，各店鋪根據當地不同的資源情況對內容做出相應調整就可以使用。有時候，公司會跟店鋪一起策劃一些特殊的活動。比如，7月份公司就跟山西孝義的線下店合作了一次求婚儀式。活動的起因是，有人找到這家店的店主，說他的女朋友特別喜歡茵曼的衣服，希望借店主的場地，搞一個求婚儀式。“我覺得這個事情特別好，我們就在很多方面給店主支持，比如安排整個求婚過程，送一套禮服給新人，邀請明星現場送上祝福。”蔡穎說。結果，求婚非常成功，女孩特別感動。“其實我們就是希望各個地方的‘茵曼+’提供一種‘慢生活’場景，在這個場景里會有很多事情發生，我們會竭盡所能去幫助我們的伙伴一起完成這些故事。”

“茵曼+”開張后，匯美會陸續將當地所有的顧客信息開放共享給店主。對店主來說，其實日常運營就兩件事：服務好當地的粉絲，以及發展新的粉絲。店主可以借助各種新媒體工具，將粉絲吸引到店里來，并與店鋪綁定關系，讓她們成為店鋪的會員。而對于新發展的粉絲，她們自然就是該店鋪的會員了。之所以要讓粉絲與店鋪綁定關系，是因為一旦成為店鋪會員，日后只要她購買了茵曼的產品，不管是在天貓等電商平臺上買的，在App上買的，還是在店里買的，店主都可以獲得收益分成。蔡穎說：“其實我不關心你是新開發的還是舊開發的，我唯一判斷的就是這個消費者從哪一刻開始綁定在你的店鋪，我就認為她是你開發的。即使她以前已經是茵曼的粉絲了，我也愿意給你，因為將來你要為她服務。”

匯美給線下店鋪設計了考核指標：會員綁定數和月銷售額。到目前為止，現有店鋪中，90%都經營良好。今年11月份，公司還將建立一套淘汰機制，通過給店鋪評分來決定優勝劣汰。顧客在店鋪體驗后，會從環境、服務、地域、交通便利度等多個維度給店鋪評分，根據評分結果，每年會有10%的店鋪被淘汰掉，然后有10%的新店鋪替補進來。

方建華認為，傳統店鋪之所以開到一定的數量就會遇到瓶頸，核心的問題在于地域之間的競爭，或者說是地域生態方面的問題。比方說，一個城市如果有兩個加盟商，或者同樣兩個店開在同一條街上，各自的收益一定會被攤薄，還可能導致惡性競爭。所以，在同一個城市里，匯美只會引入一個加盟商，同時鼓勵加盟商在當地開多個店，因為他更懂怎么去運營這個城市的人，怎么去服務好這個城市的粉絲。

“未來是線下和線下融合的時代，而“茵曼+”模式本質就是區別于過去單純賣貨，轉變成經營“人”。利用經營方式和業態的創新重構傳統商業零售模式，在品牌新時代繼續保持我們的引領能力”。方建華表示

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2015年3月，匯美集團以13億元的估值獲得國內上市公司搜于特3.24億元投資，創下當時國內電商品牌估值和融資額雙紀錄。這在一定程度上證明了茵曼的成功以及匯美打造生態圈的美好前景。正如阿里巴巴CEO張勇在2015年8月天貓服飾峰會上所講的：“茵曼這樣已經躋身一流品牌的互聯網品牌，未來會走向更多渠道，甚至走向世界，會成為越來越多創業者學習的標桿，并且不輸于其他任何服裝品牌。”

其實，對于茵曼這個互聯網品牌來說，它的成長磨礪要遠比傳統品牌來得艱難——既要在前無先例的基礎上不斷去試錯、摸索、冒險，同時又要面臨來自傳統品牌和企業的反擊和競爭。方建華憑借專注和創新，把一個互聯網小眾品牌發展成為中國棉麻女裝的第一品牌，并在此基礎上，通過打造多品牌、多品類、多渠道的時尚生態圈，向一個百億元時尚王國邁進。

回首匯美走過的17年，方建華總結了匯美人一直秉持和傳承的三大精神：

吃蟹精神，即堅持不懈的創新精神。從國際品牌代工到B2B再到B2C，從單個互聯網品牌到多品牌、多品類再到線上線下打通，匯美最不缺乏創新，這也是匯美發展多年的根本。

大海精神，即海納百川的包容精神。無論一滴水來自何方，只要愿意融入大海的懷抱，匯美就用最大的熱情接受他、擁抱他，不分區域、民族，不分企業來源，只要進入匯美，就是匯美人。這是匯美建立互聯網零售企業的基礎。

袋鼠精神，即永不言敗的不屈精神。面對強大的對手，明知不敵，也要勇往直前。即使倒下，也要成為一道山一座嶺，匯美絕不會退縮，絕不會投降，絕不會接受除徹底勝利之外的任何結果。

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【專家洞察】

1天生意過億，茵曼是如何做到的？

■ 黃雙喜: 中國管理模式杰出獎理事會專家委員會專家、清華大學自動化系系統集成研究所研究員

匯美集團互聯網+轉型之路

匯美集團是一家借助互聯網從傳統代工企業成功轉型為網絡原創品牌企業的典型范本。它的每一步成長都烙有互聯網的痕跡。

1998年，茵曼創始人方建華開始了他的服裝代工生意。2005年，方建華創立匯美集團，并加入阿里巴巴，其代工生意急速擴張，工廠規模從幾百人擴張到幾千人。2007年，方建華注冊了“茵曼”品牌，進入棉麻女裝市場。2008年到2010年期間，茵曼開始經營互聯網品牌，并進駐天貓。到2011年，天貓店的銷售額達到上千萬。2012年，方建華做出一個大膽的舉動，他決定完全放棄外貿業務，專心做線上品牌。2012年的“雙十一”，茵曼一戰成名，當日銷售額突破7000萬，位居天貓女裝銷售榜第二位，第一名是裂帛，第三名是韓都衣舍，全部為網絡原創品牌。在此之前，在女裝銷售榜單上占據前位的通常都是傳統品牌，而自那之后，網絡原創品牌開始漸成氣候。2012年，茵曼實現銷售額3個多億。2013年年初，另一女裝品牌“初語”并入匯美集團，并在當年實現了銷售額的高速增長，邁出匯美集團多品牌戰略的關鍵一步。2013年“雙十一”，茵曼再次打破品牌歷史記錄，以日銷售額1.2億拿下全國女裝銷售冠軍，加上初語品牌，單日總銷售額到達1.65億。2014年，匯美集團整體持續在服飾行業保持領頭羊地位，年銷售額達10億多元，成為全國銷售規模第一的互聯網女裝品牌集團，2014年“雙十一”又拿下了1.85億的佳績。

2015年3月，匯美集團以13億元的估值獲得國內上市公司搜于特3.24億元投資，創下國內電商品牌估值和融資額雙紀錄。正如阿里巴巴CEO張勇在2015年8月天貓服飾峰會上所講的：“茵曼這樣已經躋身一流品牌的互聯網品牌，未來會走向更多渠道，甚至走向世界，會成為越來越多創業者學習的標桿。”

匯美集團是中國成長最快、最具代表性和開創性的互聯網時尚品牌集團。匯美集團的互聯網成功實踐已經成為行業內、服裝電商領域的一個標桿，其品牌+的商業模式、產品與品牌戰略、服務與運營模式都已經成為同行學習和模仿的對象，也成為互聯網商業研究領域的一個很好案例。匯美集團所提出的茵曼+戰略、供應鏈為王的概念、以及獨特的面向互聯網品牌建設的茵曼模式，都是在匯美集團成功的互聯網+應用中的成功實踐。

茵曼+戰略：線上線下融合

匯美集團是首家提出茵曼+新O2O模式理念的中國女裝品牌 。茵曼+戰略是O2O模式的成功實踐和發展。茵曼+戰略將互聯網的商業效率與實體經濟有機融合，以零庫存、線上線下同價、零加盟費、零軟裝的輕模式為導向，重構傳統單一的商業零售模式。與常規O2O不同之處在于茵曼+強調以“人”為本，經營粉絲經濟，與雙向互動與融合，O2O重點面向單向驅動，及線下向線上延伸。

茵曼+千城萬店介紹：http://www.inman.com.cn/singlepage/qcwd/index.html

茵曼+千城萬店模式

茵曼+模式通過實體體驗店，打造“實體店+電商+微商”三位一體的品牌體驗店直接面向消費者。消費者在店里買衣服時如果想知道如何搭配，只需用手機掃描衣服上的吊牌二維碼，就能看到網上模特搭配、服裝尺碼、面料等詳情。如果看中搭配的褲子，店里又恰好沒有展示，消費者可以通過手機直接在線購買，免費送貨到家。

供應鏈生態化

匯美集團互聯網服裝行業第一個實現了線上線下價格統一、倉儲、物流統一、會員數據共享的品牌。看似簡單的模式背后，實則需要對整個品牌的價格體系、促銷體系、會員體系、物流倉儲體系、管理體系，實現深度的無縫整合。茵曼模式的供應鏈系統整合花了幾年多時間，耗資過千萬。實現了貨品體系、促銷體系、物流體系的統一外，匯美整合了一套線上線下互通的管理核算模式。

匯美集團的新互聯網時代供應鏈解決了互聯網企業的三大痛點

• 做什么？現在有互聯網的的數據支撐，我們可以知道，這個品牌的顧客群里，到底是喜歡什么樣的衣服，喜歡什么樣的顏色，什么樣的版型好銷，都可以利用大數據很好地分析你要做什么。
• 做多少？以前，我們更多是下訂單，看老板拍腦袋做多少，或者是傳統渠道的代理商，根據今年線下店的經驗賣多少貨，我們現在下單更多是利用C2B的模式，商品開發完之后可以放到店鋪進行預測，每一個款式的點擊量以及顧客喜愛的程度，還可以在店鋪微淘、微博和微信里可以和老顧客很好地發生關系。他對我們設計出來的款式，到底哪一款好銷都一清二楚，很少去盲目。所以供應鏈信息化第二個點是可以知道做多少，做多了可能要壓在倉庫里，做少了不夠賣。
• 怎么做？我們要如何做，在做的過程中和消費者如何發生關聯。供應鏈的信息化是否可以解決快速供應鏈？這個是可以的。我可以告訴大家，茵曼目前的供應鏈，T恤出貨可以做到7天，羽絨服可以做到25天，這樣的速度很快，大家覺得快和慢是否有矛盾，快不意味著東西做不好，我們茵曼專注于棉麻產品，我們的面料都在倉庫，我們供應鏈可以做出快速的反應。供應線的信息化可以解決怎么做、做怎么等一系列的問題。

匯美集團強大的供應鏈系統支撐了O2O線上線下渠道融合的順利開展。像雙十一這種活動超過40萬筆訂單可以輕松在3天時間完成快遞發貨。

設計師集群化

隨著品牌線上線下渠道區分的逐漸淡化，越來越多互聯網品牌開始擁抱集團化、多渠道并驅的商業布局。新的設計師品牌如何在集團里面能夠成長起來，如何進行思維、模式上的復制改造和集團一同成長，以及如何面對日新月異的市場競爭環境，也一直是匯美集團在探索和思考的命題。

“茵曼模式”就是快速復制像茵曼這種特色、個性化品牌的塑造方式和管理模式，形成集團化品牌矩陣。這種為特定人群而生的品牌，能夠形成獨特風格。通過實施“茵曼模式”，匯美集團打造出了最具影響力的時尚生態圈，集團目前有10幾個品牌，這些品牌的合伙人全部來自有能力的設計師加入到我們的集團中，為他們實現品牌的夢想。

孵化的設計師品牌會以獨立公司的形式存在，這些設計師品牌公司在產品設計、內部運營、營銷推廣等方面完全獨立，并且各自有獨立的網絡旗艦店。集團除了提供必要的資金支持外，更多地是將集團成熟的IT系統、供應鏈、物流、財務、人力資源等標準化的管理體系輸送給品牌公司，以保證品牌公司產品質量、運營效率、快速反應。除了一些標準化的體系，匯美也會在品牌定位、渠道資源、人才建設等方面提供大力支持，尤其是在品牌公司的起步階段。

基于移動互聯網及大數據的用戶社群化

在大而全的信息化社會，消費者已經沒有太多的時間做選擇和看信息了，他們越來越社群化，他更愿意和自己感興趣的人交流。這里有吃美食的，我們有一些客戶只愛和吃美食的同學們在一起玩，不愿意聊其他的話題。有些女生買你的衣服，更多時候買回去不知道如何穿。有共同情感訴求的，或者愛好相同的用戶喜歡扎推在一起。通過不同的應用版塊滿足比如吃貨、明星粉、達人粉、美劇迷等等這些群組要求。

2015年，茵曼利用移動互聯網和社交渠道，召開了一場互聯網服裝發布會。發布會的主題為“向日出say hi”。以邀請城市女性看日出為契機，在PC端和手機端帶給消費者一次前所未見的“日出”發布會，傳達應該放慢生活腳步的理念。發布會登陸中國最大電商網站“天貓”以及中國用戶最多的手機社交軟件“微信”上。匯美集團打破傳統思路，把發布會搬到云端完成。對于女裝電商品牌來說，擁有如此的創意與執行力實屬不易。現在的電商品牌往往通過降價打折來吸引目光，而茵曼為服飾企業的品牌化之路樹立了一個好榜眼。不僅完成了新品發布，助力品牌沖刺銷售額，更重要的是，深化了茵曼品牌形象，傳遞慢生活的品牌主張。相信在未來，電商品牌會嘗試更多革新性的社會化營銷。

茵曼利用移動互聯網渠道優勢，直接面向消費者，縮短了品牌與消費者的距離，創建了一套比較完整的顧客消費數據庫，通過消費行為的分析，建立了一種全新的品牌運營模式，成為新時代零售品牌的主流。

匯美集團互聯網+轉型的管理創新價值

互聯網攪動零售行業的“換血重生”，網上品牌定位、管理、營銷要有新法則，茵曼，中國成長最快，最大的互聯網原創女裝品牌，從原來只有20平方米的倉庫，4年時間，做到15個億，并且創下一天把生意做過億的奇跡。基于其成功的互聯網轉型實踐，可以總結出一批具有創新價值的互聯網環境下的新模式、新戰略、新方法。

茵曼+：互聯網市場下的粉絲經濟

“有茵曼粉絲的地方，就有茵曼實體店”。未來將在全國布局萬家茵曼粉絲小店，撬動100億元規模的線下市場。讓粉絲經營“茵曼+千城萬店”，創新粉絲文化，讓粉絲成為集團的品牌合伙人！

這個模式的創新之處，在于充分挖掘會員即粉絲的能量。 未來品牌如果不能聯合粉絲一起來玩，就一定做不大，只有聯合更多的力量、更多的粉絲，品牌才能做大做強。我們要利用‘茵曼+’給茵符們提供一個屬于自己的家。茵曼有600萬顧客，只有讓更多的粉絲成為茵曼的主人，才能更好地把這600萬顧客服務好。

茵曼模式：互聯網環境下品牌戰略

茵曼模式是匯美集團的互聯網品牌戰略。匯美集團的愿景是打造最具影響力的時尚生態圈，集團目前有12個品牌。這些品牌的合伙人全部來自有能力的設計師加入到我們的集團中，為他們實現品牌的夢想。

設計師品牌集群化是該品牌戰略的創新之處。國內外的設計師普遍設計能力都很強，管理、營銷、資金、IT系統卻是他們的短板。現在很多設計師還游離在夢想階段。而匯美集團的茵曼模式可以讓他們借助匯美的品牌平臺，借助天貓、唯品會、京東這樣的渠道平臺，實現他們的品牌夢想，成為集團的合伙人，不是職業經理人。這就是匯美所打造設計師品牌的模式。

創造力創新力是一家企業的“造水源”。沒有造水能力的企業，開著抽水機去到處抽水、買水，總有一天湖水被抽干的時候。而茵曼模式為集團發展提供了原動力。

供應鏈為王：互聯網企業的下一個競爭焦點

互聯網來了，大家都在關注互聯網市場和渠道，匯美卻提出了供應鏈為王的戰略。方建華帶領茵曼團隊，集中50%的精力優化供應鏈管理。從建立系統信息化流程、審定供應商資質標準、優化運營與供應鏈的對接流程、提高款式銷售的精準度、平衡生產廠家品質與速度等方面進行系統優化和升級，取得了顯著效果。

在阿里巴巴2015冬春互聯網服裝峰會上， 方建華提出了供應鏈是服裝業未來10年最大的紅利的論點。指出優化供應鏈將成為電商競爭的關鍵。未來的供應鏈，一定是標準化、信息化、智能化、敏捷化的。

電商競爭如果停留在價格戰上面，那是十年前的管理水平。價格戰正愈發促使電商往自身供應鏈管理和企業管理方面優化。制造業將會走向產業協同，單槍匹馬是企業發展的死穴。現在在互聯網的時代，信息快速發展的時代，你要進行你的產業的整合、聯合、協同才有未來。

專家洞察

互聯網時代的服裝電商機遇與挑戰

• 移動互聯網時代的來臨：現在人們的消費方式已經明顯呈現出由實體店、PC端轉向移動端發展，屬于移動互聯網的時代已經來臨。未來五年內電商在移動端的市場份額將超過70%。
• “大眾創新、萬眾創業”的新經濟時代到來：在大眾創新 萬眾創業的時代，老板和打工者的界限越來越淡化，每個人都可以成為創業者。傳統的雇傭關系將真變為合作和契約關系。契約經濟模式下的新型管理與組織模式是新經濟時代下的一個重要特征。
• 真正的競爭實力從前臺逐漸轉向后臺和供應鏈：供應鏈問題是整個中國品牌和世界品牌的下一個災難，優化供應鏈將成為電商競爭的關鍵。未來的十年，將是傳統的服裝產業鏈改造的最大的紅利！現在好多工廠實在太少太少了，誰能夠抓住它，誰就有著未來十到十五年的巨大的機會，巨大的紅利。誰占領了未來的供應鏈，誰就主宰了品牌的興衰，也主宰了未來。

匯美集團移動互聯網+服裝案例點評

1998年創立，憑借以“棉麻藝術家”為定位的原創設計享譽互聯網，是中國成長最快，最具代表性的網絡服飾零售品牌。匯美集團的成功并不偶然，匯美集團從品牌產品的定位，顧客群體的把握，到營銷能力的提升，都形成一套值得借鑒的互聯網+模式。

• 線上線下融合： 茵曼+戰略的本質是以實體商業為核心，通過人網互動、人機互通和移動互聯，打通線上網店和線下實體店信息通道，實現“雙店”融合、資源共享。茵曼+的“雙圈”業態模式將是繼供銷社時代、百貨大樓時代、商超時代之后的第四代實體商業模式，為消費者帶來移動互聯網時代的全新購物體驗和消費價值。
• 高效供應鏈：從目前情況來看，在國內服裝零售業態中，茵曼是第一個實現了線上線下價格統一、倉儲、物流統一、會員促銷共享的網絡自有品牌。看似簡單的模式背后，需要對整個品牌的價格體系、促銷體系、會員體系、物流倉儲體系、管理體系，實現深度的無縫整合。
• 互聯網生態圈：茵曼+與茵曼模式是互聯網經濟下企業管理與經營模式的一個創新，其獨特的粉絲經濟與合伙人模式將品牌商、合作伙伴和消費者緊緊融合在一起，獲得了不一樣的商業價值。
• 用戶大數據分析：構建了基于商家服務和用戶行為的數據挖掘體系，通過“入口+平臺+云服務”一體化運營模式，實現基于SNS+LBS的用戶需求把握，營銷信息的精準推送，對消費者實時跟蹤并迅速做出調整，通過對每個消費者軌跡、行為、及其生活形態（包括潛在的消費者）的把握，系統分析出顧客形態的變化，設計出高于期望的產品。

【企業檔案】

廣州市匯美時尚集團股份有限公司（簡稱“匯美集團”），由集團董事長方建華于1998年創立，是國內領軍的互聯網時尚品牌集團。匯美集團經過十余年服裝與電商行業積累的豐富經驗，擁有了約1000萬人的會員基數,2014年度匯美服裝旗下品牌合計銷售額在天貓、唯品會、京東、當當等大型電子商務平臺女裝類目均處于領先地位。

現階段匯美服裝旗下已上線的品牌包括茵曼、初語、生活在左三個主力特色時尚品牌，以及十余個個性風格品牌。初步構成風格差異化且互補的“互聯網時尚女裝品牌生態圈”。匯美集團未來將持續擴大營業規模，強化品牌孵化及運營能力，完善互聯網時尚服裝品牌生態圈，通過收購兼并、內生創立等多種渠道推出更多個性化品牌，為消費者傳達個性化服裝理念、輸送高性價比產品、提供高品質時尚消費體驗，進而形成“匯美時尚品牌及生活平臺”。2015年初，匯美獲得上市服裝企業搜于特3.24億投資，創下國內電商品牌估值、融資額最高紀錄，并正式宣布將籌備IPO在國內A股上市的計劃。