■ 曠世敏:《商業評論》編輯

百貨行業的集體焦慮

2013年年初某個深夜，天虹商場董事總經理高書林又一次輾轉難眠，他走到陽臺上，把窗開到最大，試圖靠冷風來吹散心中的焦慮，讓自己平靜下來。

這不僅是高書林一個人的焦慮，而是百貨行業的集體焦慮。自2012年開始，在電商和大型購物中心的強勢夾擊下，傳統百貨行業漸漸步入了寒冬，百貨商場的銷售額大幅下滑，并很快迎來了一波大規模的關店潮。即便是此前發展勢頭良好的天虹商場也遭遇了一波前所未有的寒潮——年復合增長率銳減10%，新開的9家店也幾乎全軍覆沒，速度之快，令所有人措手不及。如何帶領天虹打破行業困局，開辟一條成功的轉型道路，成了高書林在2013年亟需解決的問題。

這次行業洗牌背后的根本原因是新一輪消費升級，而移動互聯的發展更加速了這一進程，作為零售商必須快速適應升級后的消費者需求，按照原來的零售經營模式和經營方法，路只會越走越窄。經過研究與分析，天虹發現這一輪消費升級有四個明顯特點：消費者從單純購物轉向綜合消費，從追求商品本身轉向追求體驗，從追求功能需求滿足轉向追求情感需求滿足，從大眾消費轉向個性和品質消費。這些特點也成了天虹考慮未來戰略的重要依據。

那么，如何從上述四個方面來滿足顧客，與他們建立更深層的聯系？天虹給出的答案是走線上線下融合的全渠道之路。高書林在2013年確定了全渠道轉型的戰略，但全渠道到底該怎么走，當時大家都沒有清晰的認識。直至2014年，高管團隊才在摸索與實踐過程中，漸漸明確了實現這一構想的具體步驟。天虹的設想是：把店開到顧客的家門口，裝進他們的口袋，讓他們能夠隨時隨地隨意地來到天虹。高書林說：“未來優秀的零售商一定是既有線上的高效和便利，也有線下的體驗和場景，將兩者結合起來可以提供一個更有效率、體驗感更豐富的零售模式，這也是天虹要實現的戰略目標。”

天虹商場成立于1984年，公司旗下擁有“天虹”與“君尚”兩大零售品牌。目前，在全國8個省、18個城市開設了66家百貨商場與購物中心，是一個以少數區域為主體的全國性零售公司。實施全渠道戰略2年來，天虹以創新者的姿態一路高歌猛進，從原先的2個渠道迅速拓展到7個渠道：除了原有的百貨店、購物中心外，又開設了微喔便利店、網上天虹、微信服務號、天虹微品以及虹領巾App。

天虹做全渠道有三個先天優勢。首先是區域密集型的布局。天虹的發展方式與王府井、百盛等百貨公司不同，后者是下跳棋的布局模式，一般一個城市一個點；而天虹是下圍棋的布局模式，在特定的城市開設多家店，比如在深圳就有20多家，相對密集的實體網絡更有利于做線上線下融合。其次是擁有自營業務。很多傳統百貨做不了全渠道，是因為它們采取聯營模式，因此無法真正掌握每個商區的消費需求，而天虹至少有40%的商品是自己掌握的，包括超市、集合館商品、代理品牌商品等，這是一個很好的突破點。第三是學習能力強。當時天虹注意到了美國的梅西百貨，后者也面臨過增長急劇下滑的困境，之所以能振作起來，靠的就是向全渠道轉型。找到了國際標桿，天虹也學有所成。

按照高書林的設想，天虹將借助全渠道戰略，逐漸從商品零售轉型為生活方式解決方案服務商。那么，天虹的全渠道戰略是如何付諸實踐的？它又是如何向生活方式解決方案服務商轉型的？

全渠道路徑

在確定走全渠道之路后，天虹開始了精心布局，目前已形成了三種實體業態、四個線上業務構成的體系。其中實體店分為百貨商場、購物中心和便利店；線上業務則由網上天虹、微信服務號、天虹微品與虹領巾App組成，它們各自承擔了不同的角色和功能。高書林解釋說：“線上線下在相當長的一段時間里還是有分工的，標準化的商品會更快轉到線上，非標準商品和需要復雜服務的業務更多由線下承擔。從功能上來講，線上承接大部分信息交互功能，體驗更多會在線下。”

線下實體店：體驗式消費場所

實體店要升級為體驗式消費場所，歸根結底是由顧客需求的變化決定的。傳統門店只是簡單地將商品按品類劃分，展示給顧客，但這種方式并不能直指顧客需求，還可能給他們造成找不到商品、不知如何選擇等困擾，因此效率低下。此外，現在的很多顧客并不是因為缺少某件商品才來購買，而是為了選擇一種高質量的生活體驗。這種體驗要靠實體店來實現，天虹把實體店，尤其是百貨商場與購物中心的轉型升級定義成“三化”。

購物中心體驗化 當購物中心剛剛在一個城市出現時，它是稀缺資源，只要能把商戶招進來，就能實現贏利。但當購物中心數量接近飽和后，才是真正考驗經營能力的時刻。不難發現，現在很多購物中心的餐飲區域非常火爆，而作為主力的百貨卻很冷清，因為這兩者之間是割裂的，無法有效留住顧客，更談不上體驗。與這些商業地產類的購物中心不同，百貨行業出身的天虹在這方面有一個明顯的優勢，它能將主力百貨與配套商戶緊密聯系在一起，形成區域聯動，在有效聚集客流的同時，給顧客帶來好的體驗。

比如，顧客想逛商場，但是剛剛取了某餐廳的等位號，人走開了怕過號。在以前，顧客只能放棄購物念頭專心等位，結果吃完飯一看，時間不早了，就直接離開了。而現在，顧客可以用手機在天虹的App上取號，系統即刻會告知有多少人在等位以及需要等待的時間，等預計時間臨近，系統還會發出提醒。這樣顧客就能在商場里自由支配自己的時間，不浪費每一分鐘。

移動互聯網化?無論是百貨商場還是購物中心，都需要加入移動互聯技術讓交易變得更容易，讓顧客在購物過程中的體驗變得更好。移動互聯的興盛讓數據收集變得十分便利，通過大量數據來分析顧客消費習慣和對商品的評價，是天虹管理顧客、服務顧客的重要依據。借助移動互聯技術，實體店在提升顧客體驗方面有兩個突出的表現：一是讓信息交付更精準、更及時，即主動推送顧客需要的信息，讓顧客覺得自己的需求被理解。二是讓支付更便捷。原來很多商戶只能自收銀，現在天虹給所有商戶配備了收銀盒子，為他們接入所有移動支付方式，在方便顧客的同時，還可以基于支付數據做后續營銷。

例如，某位顧客每次到購物中心來都會買芒果味的蛋糕或奶茶，后臺就會記錄下她的喜好，給她貼上標簽。當她下一次再到店時，天虹App就會給她推送芒果系列優惠券，這就是用大數據在購物中心里做精細化運營。天虹并不需要獲取顧客大量的信息，但是顧客在這里的每一點信息都是可以關聯的。

生活方式編輯化?百貨商場與購物中心的同質化程度越來越高，業內曾有一個玩笑：如果所有百貨店都把招牌抹掉，顧客根本分不清誰是誰。這也讓天虹看清了一個現實，實體店要想生存，就必須實現差異化。天虹很快開始了對百貨及購物中心布局的改革，不再按照傳統的化妝品、女裝、男裝這樣的格局，而是根據顧客的生活方式，有針對性地開發和組織商品、提供服務，并在賣場以場景化的方式進行呈現，讓顧客輕松完成情景任務。

集合館與主題編輯館的推出，是天虹對傳統商場的一次顛覆式改造。天虹在新開的購物中心里設置了女雜集合館，館內集合了帽子、圍巾、項鏈等女性配飾，經過組合搭配呈現在顧客面前。顧客可以直接購買商品組合，消除不會搭配的痛點。天虹的集合館采取全自營方式，由天虹篩選商品，找國內外生產廠家直接拿貨。集合館打破了品牌商的局限，原來的品牌專柜是按照季度來開發商品、訂貨，更新速度往往跟不上形勢，而集合館則可以隨時更換商品，大大提高了專柜的效率，給顧客耳目一新的感覺。高書林有感而發：“現在大家都在說快時尚，要做到快時尚對品牌商來說很不容易，而集合館可以做到。一個50平方米的賣場可以組合2,000個SKU，效率提升是必然的，目前新店的銷售情況已超出預期。”

主題編輯館則是將不同品牌的商品做主題式的陳列和展現，給顧客提供解決方案。比如顧客想買一雙平底鞋，她不用費力地找遍每個柜臺來作比較，而是可以在一個專區里面看到各種各樣的平底鞋。平底鞋專區的旁邊還有中跟鞋專區和高跟鞋專區。這種從顧客需求角度所做的分類，借鑒了網購的呈現形式，是互聯網改造實體店的一種體現。雖然品牌有其價值，但對大部分顧客來說，輕松地買到需要的商品才是最重要的。這種經過主題編輯改造的天虹商場將在今年年底正式亮相。

微信服務號：信息交互入口

除了升級實體業態外，天虹進一步向移動端布局。2013年9月，天虹和騰訊公司合作，開發了中國零售行業的第一個自定義服務號，以架起公司與顧客間信息交互的橋梁。在微信服務號中，天虹以主題策劃的方式來挑選和編輯商品，一般每周推送一個主題，涵蓋20種左右的商品。主管天虹電商和信息化業務的副總經理鄭蔓告訴我們：“微信要錦上添花是容易的，但要深入骨髓，融入經營血脈，成為主營業務不可分割的一部分，是很不容易的。天虹在這方面做了很多有益的嘗試。”目前，天虹的微信服務號實現了三種主要的功能。

社群互動營銷?業內現有的服務號一般以淺層營銷推送為主，這種方式是單向的，很難真正與顧客建立聯系。而天虹的服務號運營策略是：基于社交CRM實現會員標簽分組，進行信息精準推送。這背后的支持是大數據分析能力，分析團隊一般優先利用線上數據，包括消費數據和行為數據，例如顧客的瀏覽及交易記錄、參加互動活動、發朋友圈等都會產生相關數據；實體店則通過wifi、ibeacon等來搜集顧客的行為數據。獲取數據后進行行為指標分析，提煉關鍵詞來界定顧客的興趣愛好，最終把幾百萬用戶分成若干個群體，貼上標簽，再根據標簽設置營銷活動，實現精準投放。

目前，天虹經營得最成功的社群是媽媽類社群。公司會定期發起親子活動，并鼓勵顧客通過微信服務號報名，天虹會給那些報名的顧客貼上“媽媽”的標簽，以后如有相關產品、親子互動或孩子教育類的信息，都可以精準地投放給這類顧客，而且她們的黏性通常很高。比如，天虹策劃過一期親子服裝的專題銷售。服務號運營團隊根據后臺設置的標簽，給目標顧客推送了這個活動，活動主推的十幾套親子裝，數小時內銷售額就高達16萬元，商家準備的庫存不夠用，還要臨時加產。

精選購物?天虹微信有一個顯著的特點，自從公司提出生活方式解決方案這個銷售策略后，微信不再是純粹推送商品，而是基于顧客的生活方式來組合商品。在原來的經營模式下，天虹從專柜獲得的信息只是哪個品牌賣得好，而無法掌握具體商品的銷售情況。既然要做生活方式解決方案，就一定要對商品有深入了解，對當季的流行元素、時尚生活有獨到的見解。因此，天虹設立了首席時尚官和內容編輯團隊，專門負責將時尚生活進行場景轉化，并在微信端口銷售。

這個團隊曾做過一期反響熱烈的“辣媽變形記”活動。他們發現，很多女性生完孩子后的半年基本與社會脫節，加上身材走樣，重新回歸職場難免會覺得焦慮惶恐，于是發起了這個活動。他們從數千位報名者中挑選出幾位媽媽，由首席時尚官帶著她們到現場挑選服裝，提供搭配建議、妝容指導，還幫助她們做心理建設，讓她們重拾自信。內容編輯團隊很快將這個場景做成主題圖文消息在微信上推送，圖文消息中涉及的每一件商品都可以直接點擊購買。這種主題情景式的營銷成效顯著，在朋友圈的推波助瀾下，僅用了3天，相關產品的銷售額就沖破10萬元，這相當于傳統零售商場一個專柜一個月的銷售額。天虹電商事業部總經理譚曉華說：“我們覺得這樣的活動很有意義。當你真正幫到了顧客，你與顧客之間就不再是簡單的交易關系，而會有一種情感交流。在幫助別人的同時成就生意，也讓我們跳出了原來那種功利的邏輯。”

即時服務?除了商品的精準投放外，天虹還實現了客服團隊共享。這個80人的團隊包括10位線上主客服及70位門店客服，他們共同承擔咨詢與售后服務。顧客60%的標準型問題都由主客服直接處理，40%涉及門店的具體問題，再由門店客服提供針對性的解決方案。天虹給客服團隊起名為“小天”，小天目前已經能夠做到1分鐘內響應顧客問題。用微信提供即時服務的方式正受到越來越多年輕人的青睞，這一舉措也拉近了天虹與顧客的距離。

毫無疑問，那些成熟電商的客服團隊很強大，但他們基本都不為門店服務。而天虹整個客服團隊50%的工作量都在為門店提供及時的信息交互服務，這是傳統的百貨公司不具備的能力。以前，顧客只能去門店柜臺與店員做一些交互，要想提前獲取一些信息幾乎不可能，而現在，門店也可以超越時空限制與顧客互動，比如幫助顧客預約車庫，或是告知顧客某門店正在進行的品牌特賣活動。

經過一年多的運營，天虹的微信會員人數已達320萬，其中有互動和交易記錄的活躍會員比例高達50%，2015年1月～8月，已實現銷售額2,000多萬元。此外，服務號與后臺多個業務打通，如會員系統、銷售系統、服務系統等，建立社交化會員營銷體系。服務號還幫助門店實現了電商化，既可以在線上做營銷，也可以在線上做服務。

天虹微品：移動社交微店

2014年6月，天虹與中興微品開展戰略合作，打造了一款基于手機終端的電子商務交易軟件，正式開啟全員銷售模式。這一模式讓員工成為“店主”，將優質商品通過社交媒體傳播并實現銷售。天虹微品中的商品求精不求多，微品團隊會選擇有廣泛市場需求、不容易在其他渠道獲得、有較高利潤空間的極致單品，比如在超市出售的十幾種洗發水中，微品只推薦無硅油的那種。“店主”只需注冊微品App選擇商品，再利用微信、微博、QQ等社交工具將商品分享至自己的社交圈，提供服務，形成銷售，就能獲得返利。所有商品均由天虹配送并提供售后服務，店主沒有后顧之憂，顧客也不用擔心買到假貨。

互聯網思維?天虹推出微品的初衷是希望找到一些有價值的商品，讓每位員工都能到線上銷售，在這個過程讓他們感受、接觸互聯網，并形成互聯網思維，這樣他們就能更好地理解顧客的生活環境和需求，再進一步移植到線下銷售中。高書林說：“對天虹而言，這種對人的改造的價值要遠遠大于銷售帶來的短期利益，如果我們用70%的精力把線上的蛋糕做大，這樣賣任何商品都會水到渠成。電商要想發展得好，需要一個大平臺，而地域性平臺很難產生大生意，如果每位員工都能成為一個接口，這個平臺就能無限擴大。”

天虹有一位生鮮采購員，以前從未關注過線上，每天只是悶頭為實體店采購最好的肉類產品。一次，他無意間向微品團隊提起目前有一種非常好的年豬，不是催生出來的，而是由農戶整整養了一年，肉質比一般生豬好很多。因臨近過年，團隊當即在選品會議上確定把年豬放到線上做預售。他自己在朋友圈推，朋友們也紛紛轉發，憑借好口碑，年豬一上線就大賣。這位采購員突然發現自己的思路大大地拓寬了，以前在超市里少人問津的商品，到了線上就可能完全不同。他現在找商品時，會進行預先分類，看哪些商品適合線下，哪些適合線上。

激勵方式?天虹在推行微品業務時遭遇了不小的阻力，畢竟要說服全員進行銷售并不是一件容易的事。公司要求各部門總經理以身作則，帶頭使用微品。再通過一些激勵措施，如開展銷售競賽、張貼排行榜、提供高額返利等，讓員工慢慢了解、學習，然后融入，由被動行為變成一種主動行為。后來大家漸漸發現了其中的樂趣，有些商品確實為身邊的朋友創造了價值，顧慮消除后，他們開始主動推送商品。天虹的經營團隊也在積累經驗，一開始更多的是行政驅動與市場驅動相結合，慢慢再回歸到純粹由市場來驅動。

微品的興起還為實體店帶來一個意想不到的好處。以前做店慶活動時，需要店員挑選明星商品，很多店員都不會選。在熟悉微品以后，他們的選品能力得到很大提升，而且非常會抓賣點。通過在朋友圈的“歷練”，讓他們了解了如何貼近顧客，如何管理商品。

B2C2C模式?微品這一移動社交微商業務，基本的商業模式是B2C2C（商家－渠道－顧客），B是指天虹，第一個C是天虹發展的個人店主，第二個C指的是顧客。從顧客角度出發，他們不需要下載App，直接點圖文鏈接就可以購買所需商品，這是非常便利的體驗。更為重要的是，通過線上銷售，可以打破實體店品類的界限，與供應商展開更寬泛的商品合作。經過短時間的運營推廣，微品開始得到供應商的認可，吸引越來越多的優質供應商通過這一平臺來實現售賣。

截至目前，天虹微品已擁有近4萬名店主，月均新增4,000人，2015年1～8月累計銷售金額近700萬元，累計上線商品約1,500款。基于出色的運營，今年8月，天虹微品已開始籌備社會化運作，產品更新2.0版本，開放供應商開店，未來這一平臺還將全面向會員開放。

虹領巾App：移動生活消費服務平臺

2015年8月3日，天虹“虹領巾”App正式亮相，這是天虹新近打造的基于移動端的本地生活服務平臺，它承擔起到家、到店、海外購等多項使命，扛起了天虹O2O的大旗。相對于微信服務號的主題商品和微品的極致單品，虹領巾中呈現的是海量商品。它涵蓋了三大核心功能：一是購物功能，包含天虹到家、明星單品、生鮮宅配；二是跨境電商，現在很多網站的跨境電商只支持線上瀏覽，天虹既有線上也有實體的跨境電商體驗店，給顧客創造看得見、摸得著、更有信任感的體驗。三是營銷中心功能，旨在幫助實體店進行營銷互聯網化。鄭蔓說：“目前，80%的百貨活動和30%的超市活動都可以在虹領巾上實現。”

天虹到家：門店超市電商化 “天虹到家”是公司實現O2O的重要一環。天虹到家精選超市3,000余種暢銷商品，包括蔬菜、禽肉、水果等，全面滿足顧客一站式生活需求，特別是一日三餐的健康需求。顧客通過虹領巾App下單，超市店員接單揀貨，交由物流公司配送。如果5公里范圍內有天虹商場，最快2小時就可以送貨上門。顧客還可以預約送貨時間，超市會按照顧客指令發貨。天虹到家上線后，不僅有高管送貨，還推出主題送貨特權服務，如模特送貨、公仔送貨等，給顧客帶來輕松好玩的購物體驗。

天虹到家將超市和電子商務無縫對接，有效提升了傳統超市的信息化水平，給顧客帶來線上線下一致的購物體驗。同時也將門店互聯網化、電商化，從原來的坐等顧客上門到主動出擊，每個超市不僅是可以提供最好體驗的實體店，也是一個可以提供安全商品和貼心服務的平臺。天虹到家解決了顧客購物的諸多痛點，如商場遠、交通堵、東西重等；還解決了傳統電商水果、生鮮配送的難點。截至今年9月5日，天虹到家成交近千單，銷售毛利率為21.7%，客單價達64.52元。

跨境電商：線上海淘+線下體驗 跨境電商是天虹的又一個創新性舉措。之所以涉足海外購，是因為天虹發現顧客在這方面有兩個明顯的痛點：一是怕買到假貨，二是代購價格高。天虹的跨境電商與其他海淘的不同之處在于分為線上和線下兩塊，線上功能由虹領巾App實現，線下則是在實體店內開設跨境電商體驗店。它的業務邏輯是把線上的海淘搬到線下，顧客可以線下看實物，線上買單，郵寄到家。跨境電商體驗店由保稅商品和完稅商品構成。完稅商品指已經交過各種稅款的商品，可以直接現場交易，付款提貨，如酒類商品。保稅商品是指還未交稅的商品，商品以個人名義通過海外清關郵寄到個人手中，商品未入境，如化妝品、保健品等。顧客只要下載虹領巾App，提供個人信息，就能在線上完成交易。跨界電商從線上走到線下，正逐漸成為開在顧客家門口的海淘館。

這一做法實現了實體店商品的消費升級，體驗店內的商品大部分是天虹國際買手團隊和合作伙伴，從世界各源頭產地精選的明星單品。將線上商品搬到線下，實現了互聯網+零售。顧客可以直接在店內看到、體驗到商品實物，讓購物更放心。開在家門口的海淘館還具有方便快捷的優勢，顧客逛商場的同時就可以體驗海外購物，無需跑到香港或者找海外代購。此外，價格實惠，售后無憂也是有力的競爭優勢，省去關稅、代理等費用，顧客的購買價格與在海外直接購買相差無幾。天虹的實體網絡，為顧客提供了有保障的售后服務，支持配送全國，讓顧客真正享受到本地購的效率、海外購的品質、出國購的優惠。目前，天虹已開設8家跨境電商體驗店，以寶購店為例，開業首日的銷售額達到9.4萬元，現在的日均銷售額保持在4萬元左右。

營銷中心：門店營銷互聯網化 虹領巾App還實現了百貨、超市營銷方式的互聯網化，使營銷更精準，實現多維度的互動營銷。門店通過在“虹領巾”后臺創建營銷活動，為顧客提供打折、滿減、代金券等信息。顧客登錄虹領巾App即可領取優惠券，到適用門店消費時出示優惠券即享受優惠。

虹領巾App在天虹內部被譽為“營銷戰斗神器”，它讓傳統的營銷活動發生了很大的改變。從前，所有顧客只能參加同樣的活動，顧客消費完了，就與天虹失去了聯系；超市無法支持自營促銷活動，商場樓上樓下要想聯合促銷也并非易事，更不用說周邊餐飲配套聯動了；競爭對手更是在一旁時刻注視你的一舉一動，以期隨時跟進。而現在，天虹可以對不同級別的顧客進行不同力度的活動，顧客消費之后，可以基于他們的行為，馬上推送相關的優惠券；超市買A送B，商場買2送1，餐飲滿100減10都可以自由設置，這種悄悄進行的優惠活動讓對手無從跟進，為天虹積蓄了先發優勢。在營銷功能上線的20天內，全國門店已領取近7萬張優惠券，使用量超1萬張，使用轉化率在15%左右。

虹領巾通過上述三大功能來聚集流量，這種模式對消費者、商戶、天虹來說是多贏。消費者獲得了商品和生活服務的全方位優惠解決方案；商戶可以快速占領本地商圈，擴大銷售渠道與范圍；天虹則能提供更好的營銷展示與引流，完成營銷中心和會員平臺的搭建。高書林表示：“未來，虹領巾將處于各渠道的統領地位，是對天虹全渠道的最佳詮釋。盡管天虹有諸多渠道，但背后的供應鏈是共享的，顧客管理是協同的，虹領巾將所有內容融為一體。”

轉型背后

天虹要想在原來零售的基礎上走得更加專業，從出售商品轉向提供生活方式解決方案，還需要在顧客認識和內部流程制度上做出改變。

顧及群體差異性?要顧及群體差異，首先要收集顧客數據，當數據足夠多時，就需要做大數據分析。天虹已經啟動了移動端的大數據分析，客服團隊會基于每天新光臨的顧客，在移動端瀏覽和交易記錄給他們貼標簽，再根據標簽設置營銷活動。線下門店的大數據獲取比移動端復雜，顧客消費數據可以通過POS機來獲取，但諸如消費者興趣、愛好等行為數據的獲取則比較困難。天虹的策略是：優先利用好線上數據，因為線上既有消費數據，也有行為數據；再基于每一位認證用戶，把線上線下的數據打通整合。

根據群體差異性來做標簽分類管理，前期的工作量會比較大，標簽需要團隊來分類定義，顧客需要一個個去標注，不過一旦把客群做精準了之后，他們帶來的銷售貢獻就很大。譚曉華說：“這是一個厚積薄發的過程，你必須耐得住前面的寂寞，但當這種標簽積累到一定程度后，你會發現你的營銷不再盲從。比如，原來我們的思路是某個節日應該賣什么商品，而現在的邏輯是在這個節日、這樣一類顧客他們會有什么需求，我們再來策劃營銷活動，這樣的成交和轉化是非常高的。從顧客體驗的角度來說，你的營銷也不再是騷擾，而是他們實實在在的需求甚至是驚喜。”

優化供應鏈管理?供應鏈管理是百貨零售業的核心問題，根據提供專業化服務的定位，天虹也在摸索新的供應鏈管理模式。天虹的供應鏈管理分為兩極。一極是成本，某些偏標準化的產品，實體門店和線上可能會存在競爭，而其中最主要的因素就是價格。實體店的供應鏈若要與電商競爭，就要從源頭拿貨，減少無效的中間環節。另一極是優質商品，互聯網信息充分對稱之后，顧客很容易找到好商品，但優質商品永遠是稀缺的，誰能以最快的速度供給市場，誰能保證貨源，誰就能勝出。這也形成了天虹供應鏈管理的兩個要素：找到優質的商品資源，與提供優質商品資源的供應商形成長期的戰略合作。

天虹從2014年開始構建全球采購網，到今年已經陸續見效，在國內就有10個采購基地，團隊直接駐扎在當地。過去，天虹是等著供應商到總部來，而現在，商品資源池面臨快速開發迭代，優質資源需要零售商去爭奪。天虹選擇在一些專業性要求相對不高，但毛利率較高的品類采取自營+聯營的組合模式，同時也代理一些國際品牌，有很多歐美品牌想進入中國市場，但對市場又不了解，天虹就跟它們展開深度合作。

在全渠道中，天虹的供應鏈是共享的。雖然前臺有微信、微品、虹領巾等多種呈現形式，但它們共用一個中臺，天虹花了一年時間來構建全渠道中臺，將各種端口整合在一起，然后把顧客信息、商品信息、物流、價格統一到這個集成系統中，這樣后臺就能快速處理訂單，通過多倉尋源功能，選擇由天虹倉庫發貨，還是供應商倉庫發貨。這樣無論前臺如何變化，中后臺也能做到處變不驚。

調整結構流程?在移動互聯網的強勢沖擊下，企業的組織結構和業務流程呈現出扁平化、專業化、無邊界的趨勢，天虹也是如此。原來，天虹內部的溝通方式都是縱向的，通過層級來傳遞信息；而現在，天虹更多地基于流程或任務進行橫向溝通，因此管理層級變得更加扁平，這為天虹精簡管理層提供了契機。

有了互聯網的工具和技術支持，天虹對流程進行了專業化的改造，建立了總部集約的共享中心。典型的應用體現在財務管理上，原來總部有一個財務部，區域有一個財務部，門店還有一個財務部，天虹將它們整合在一起，形成一個共享中心，通過技術實現共享，大大節約了人力成本，提高了效率。專業化同時還表現為成立專門的業務單元，追求更專業的目標。例如，天虹在今年成立了超市事業部，從原來的綜合管理轉向專業化管理。

在無邊界組織方面，天虹重點推行了任務團隊。所謂任務團隊，就是在面對一些突破性業務時，由員工自發組建的更適合完成這一任務的團隊。高書林介紹說：“這種任務團隊的領導，級別不一定是最高的，他的直接領導可能成為他的資源方，甚至是團隊的一員，我們有時還會邀請外部專家或供應商參與其中。這樣就完全打破了上下級邊界、跨部門邊界及內外部邊界，團隊也更靈活、更具創新精神，任務團隊未來會成為天虹的競爭優勢。”

目前，天虹的任務團隊分為三個層級，一是公司級，負責全渠道營銷、主題編輯、微品、虹領巾等相對復雜長期的戰略規劃。二是部門級，主要聚焦業務層面，涉及流程改進等提升部門效率的任務；三是微任務團隊，鼓勵每天、每時進行一些微改善。微任務團隊的運作方式是建立一個微信群，將問題相關人員集合到群里，大家各抒己見，提出改進建議，及時分工，并分享進展情況，任務完成，這個群自動解散。為了減少任務團隊對員工本職工作的影響，天虹要求部門領導在安排下屬工作時要增加彈性，讓員工有余力做一些改進。公司戰略與營運總監姜楠楠說：“我們在寶安購物中心開的第一家跨境電商體驗店，就是通過任務團隊的工作方法。從計劃做體驗店開始，到最后完成開店只用了20天時間。而根據我們的了解，同類企業開設這樣一個店至少需要3個月。”

重構績效管理?天虹在人力資源管理方面，重點構建了績效管理體系。在員工約束維度，KPI依然是一種有效的工具，只是KPI的設置較過去有了很大變化。以前，企業績效管理是高確定、低復雜的，根據效率和質量要求很快能制定出KPI，而現在業務和組織形式越來越多樣化，KPI的構成更為復雜，創新能力、顧客評價、參加任務團隊等所占的比重會增加。

以參加任務團隊為例，有些任務會在績效等級里體現，有些則直接發放獎金。對個人的評估，主要是看其在一定時間內加入任務團隊的個數，以及在該團隊的貢獻度排名，然后折算出一個分數，這個分數會跟年度獎金分配與職業晉升掛鉤。

原來績效管理是通過PC端的信息系統來做階段性考核，而現在天虹正在構建一個基于App的績效管理系統，做到即時反饋，隨時評價，再將反饋匯總形成管理大數據。天虹借鑒了NBA球隊的管理模式：在球員轉會時就確定他的價值，并在贏球后予以激勵，球隊的獎金是根據出場時間、主力還是替補隊員來分成。天虹也實行了招聘定價和超額利潤分享，并在部分業務中引入合伙人制度。

此外，天虹還學習了羅輯思維“節操幣”的玩法，引入“點贊模式”，即每個人可以用手中的節操幣對同事的正向行為予以肯定，每個節操幣積25分，積分可以兌換實物。發節操幣時只有一個要求，就是必須公開說明原因。最后，公司會統計公布這段時間內誰獲得的節操幣最多，起到激勵先進、鞭策后進的作用。“這種游戲化的方式讓員工感到有趣，”高書林有感而發，“不像原來，我們更多依靠上級評價，而現在就是口碑，更公平、更客觀。”

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天虹的全渠道戰略付諸實施以來，在渠道拓展、供應鏈管理、組織變革等方面結出了一個又一個碩果。但由此也產生了一個問題：這么多的業務方向，用什么手段來平衡？

“天虹的業務看上去多，但它們之間的邏輯關系是非常清晰的，主要聚焦了兩個點，一個是線上線下融合，一個是提供生活體驗。雖然線上既有微信又有微品，它們都是由相對獨立的團隊來運營，這當中還有一個協同的機制，比如整個公司層面有一個全渠道推進委員會來協調各渠道業務，這個委員會同時又歸屬于電商事業部，由該事業部統籌管理。線下方面，我們依然按照區域來管理實體店，分區域發展。在移動互聯與實體店之間做全渠道融合，可能要靠公司的總辦會，甚至是我個人，努力承擔起更多推動工作。”高書林給出了這個問題的答案。

當然，除此之外，天虹的全渠道轉型還面臨不少挑戰，如管理團隊的思維模式和對業務的理解如何跟上轉型步伐？每項業務的關鍵指標是什么，如何形成績效考核的衡量標準？在運營層面，如何實現精細化管理，形成天虹獨特的優勢？……

全渠道解決的是提供商的服務方式，而生活方式解決方案、消費者教育更多是一種新的價值創造，要想把這兩者結合起來，光有服務方式是不夠的，還必須有內容編輯，這才是新型零售的未來。盡管傳統零售企業都在轉型，但零售的本質從未改變。轉型不是一蹴而就，不在一朝一夕，而是由每時每刻一點一滴的細節構成，這對天虹來說是一場試煉，對零售行業的其他企業又何嘗不是呢？

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【專家洞察】

零售業的破局之戰 ——強聯接

■ 魏煒: 中國管理模式杰出獎理事會聯席秘書長、北京大學匯豐商學院副教授、北京大學匯豐商學院商業模式研究中心主任

2015年11月12日0點，一年一度的雙十一狂歡盛宴落下帷幕。據統計，雙十一當天全網交易額為1229.37億元，較去年的805億增長52.7%。同時，天貓全天的交易額為912億元，其中在移動端的交易額占比68%。電商的狂歡盛宴，千億的銷售額，背后的卻是傳統百貨行業的集體焦慮和寒冬。自2012年開始，在購物中心和電商的合力絞殺下，現代零售業成為“傳統零售渠道”，高速成長的電商們則一躍成為零售業的明星。

2015年，經濟下行、行業沖擊甚至顛覆、實體產業困境、創新轉型求生存，這些詞已經成為媒體報道的關鍵詞。實體零售在這一大環境下，面臨著嚴峻的形勢，銷售利潤的銳減、不斷涌現的關店潮……在這內憂外患的形勢下，整個零售行業都在謀變，企業轉型的出路在哪里呢？

是快速數字化擁抱互聯網+？是轉型做平臺型電商？還是和電商進行價格戰？……集體焦慮下，各大零售企業轉型方向各異，有成功也有失敗。那么企業該如何分析，制定合適的戰略以及商業模式呢？天虹的轉型應該能帶給我們一些啟示。

天虹目前在全國8個省、18個城市開設了66家百貨商場和購物中心，其發展方式和王府井、百盛等百貨公司不同，天虹以區域進行密集布局，在特定的城市開設多家店；同時天虹至少有40%的商品是自營的。圍繞這兩大特色，天虹提出了全渠道的戰略布局：在原有的百貨店、購物中心基礎上，新開設微喔便利店、網上天虹、微信服務號、天虹微品以及紅領巾APP渠道。

據埃森哲調查，63%的傳統零售商已開展多渠道零售，但接近三成企業表示，其多渠道戰略并不成功。如此高的失敗率下，天虹的全渠道戰略又有何創新之處呢？它又是怎樣以創新者的姿態走在零售企業的前列的呢？

移動互聯網+背景下的商業生態

• 互聯網+。

首先，我們從這個時代的背景說開。“互聯網+”的概念已經滲透到每一個行業，而零售業是最先被顛覆的。互聯網的本質就是提高溝通效率、消除距離，這種交互性和透明性，消除了信息不對等，讓消費者獲得商品服務的過程更加高效、成本更低。

網上零售的發展離不開網購普及率的提升以及移動互聯網的快速發展。電子商務在技術的推動下，逐步打通了物流、信息流和資金流，減少甚至消滅中間環節，實現了產品和消費者之間的直接連接，縮短了二者之間的價值傳遞鏈條。

經過幾年的高速發展，整個網上零售市場格局已基本確立。電商和傳統零售商之間歷經分分合合，最終將互為補充，相互融合。

• 消費升級。

在傳統工業時代，企業的戰略核心是通過低成本以及差異化實現盈利。因此，企業假定消費者的需求以及喜好是一致的，從而實現規模化生產，降低成本。企業和消費者之間，通過產品發生連接，而這種連接又是基本不包含個性化的弱連接。相應的商業模式呈現同質化、單一化的趨勢，同時也逐漸出現了品牌商以及市場霸主。

隨著社會的發展，技術的進步，企業供給不斷豐富，在創新能力的驅動下，市場競爭逐漸白熱化。傳統的市場霸主面臨來自不同商業模式以及不同空間下的競爭，市場份額被不斷瓜分，有的甚至一夜之間轟然倒塌。原有的成功經驗，不但不能適應這個時代，甚至會成為企業走向滅亡的加速器。這是因為，互聯網以及移動互聯網的發展，為我們構建了一個新的商業生態。

在新的商業生態中，用戶和企業之間，衡量距離的已經不僅僅是物理刻度，還有更豐富的流量指標以及時間維度。搜索引擎、大型電商、垂直門戶、微信、微博的發展，讓企業和用戶之間擺脫了時間和空間的束縛，有了更多的觸點。產品作為過去的單一觸點，也被賦予了更多更深更豐富的意義：從滿足單一需求到實現個性化定制；從提供單一功能到滿足用戶體驗。消費者的消費升級也變得非常迅速，綜合表現在以下四個方面：1.從單純購物向綜合消費升級；2.從追求商品向追求體驗升級；3.從功能需求滿足到情感需求滿足升級；4.從大眾消費到個性和品質消費升級。

• 構建強關系。

最后，消費升級對零售企業提出了新的挑戰，企業間的競爭不斷加劇。

中國的零售業的本質不變，依然是按照顧客需要的方式提供商品服務。但是價值傳遞的高效性，以及顧客、產品、企業的強交互性，正在對企業提出新的挑戰。

零售的商業生態，內容變得更加豐富，在維度上也不斷增加，企業和用戶，用戶和產品，企業和產品之間，都在發生著動態的關聯。企業的邊界也因為這種動態的關聯變得更具流動性，以及擁有更加豐富的想象空間。企業不再是一切的主宰，顧客也有了更多的發言權。企業要想突破原有商業模式的邊界，在新的商業生態中獲得競爭優勢，必須跳出原有的思維和空間，構建和客戶之間的強關聯。

顧客的需求在技術發展的今天，變得更加立體多維，單獨的個體可能存在多個需求，需要通過不同的產品來滿足。在滿足顧客多種需求的情況下，我們引入了“場景”的概念。所謂“場景”，就是在同一時間用關聯的產品同時去滿足顧客的個性化需求。

要想做好“場景”這種服務，企業必須有足夠的消費洞察能力。好的洞察能力體現在：能告訴消費者他的痛點（隱性痛點顯性化），并為這種痛點提供解決方案，且解決方案是優于其它企業的。這樣，企業才能獲得競爭優勢。從目前來看，企業必須想辦法用“好、省、快、多”的方式來做好“場景”服務。所謂“好”，就是產品足夠好；“省”就是指花小錢辦大事；“快”就是在顧客還沒有意識到自己有某種需求的時候，已經提出了解決方案；“多”指的是產品數量和功能的豐富性以及個性化。

只有圍繞用戶的需求，構建強連接、強關系，企業才能從技術創新的迷局里走出來，認識到技術推動的商業模式創新，這才是這個時代零售業角逐的根本。

天虹——消費洞察下的創新布局

• 把握價值創造的關鍵因素。

移動互聯網時代，我們可以看見很多通過商業模式創新以及跳出競爭空間進行商業布局的新興企業獲得成功，比如小米和蘋果，都是繞過傳統手機的商業模式，根據對現狀的分析并基于在不同的競爭空間展開市場布局。每一個創新型企業都對其所在的商業生態有了系統的認真的研究，并在每一步改變時，消除障礙，取得收獲。當他們認識到對于價值創造起關鍵作用的因素并積極獲取時，其商業模式的高效性，必然吸引其利益相關者各就各位，共創價值藍圖。

天虹的全渠道轉型，就是基于對零售商業生態的透徹認識，做出的符合企業發展需求的創新性舉措。論及傳統零售的利潤下降以及閉店潮，大家往往歸結于網絡電商的沖擊、租金的上漲、人工成本的增加、競爭的加劇、整體經濟形勢不好等。這些都是傳統零售走向下坡的外部因素，而更深層的原因則是上文提到的，消費升級以及技術進步對商業模式創新的深層驅動，使得傳統零售模式和經營方式已不能繼續在新的商業生態里擁有競爭優勢。天虹在制定轉型戰略的過程中，充分認識到零售生態的這種變化，圍繞消費升級的特點，提出：“未來優秀的零售商一定是既有線上的高效和便利，也有線下的體驗和場景，將兩者結合起來可以提供一個更有效率、體驗感更豐富的零售模式，這是天虹要實現的戰略目標”。

大部分零售企業轉型全渠道失敗的根本就是未深入了解消費者需求的變化，為了數字化而數字化，主觀的認為新技術能拯救企業，而不知企業的成功不是新技術對老技術的顛覆，而是新技術帶來了新的商業模式，通過商業模式的創新去顛覆老的商業模式以及改造人類的生活方式。

• 圍繞優勢構建商業模式。

天虹的戰略定位精準——圍繞消費需求及消費行為布局全渠道，于此同時，天虹還有做全渠道的先天優勢。在傳統百貨的發展過程中，越來越多的百貨公司將商品的經營權、定價權拱手相讓。這種聯營模式下，百貨公司失去了客戶資料的掌握權；對消費需求的變化變得遲鈍；在售后、營銷、新業務布局上，都將權利外放了。而天虹至少有40%的商品是自己掌握的，包括超市、集合館商品、代理品牌商品等。因此，在消費洞察上，天虹比其他企業擁有優勢。

在電商格局已定的情況下，占領線下消費場景成為電商的戰略方向之一。“互聯網+傳統企業”的合作案，例如阿里和蘇寧、京東和永輝的合作，引發了二者結合的浪潮，電子商務和傳統零售的格局正在被重構。零售業的線上線下融合正在加速，線下傳統零售業成為O2O的關鍵一環。天虹的區域密集型布局，對于天虹的線上線下融合有著積極的推動作用。

• 強聯系下的全渠道戰略。

現在，以物為中心的連接結構，已經逐步衍化為以人為中心的交互網絡。天虹的全渠道戰略，就是順應這一趨勢的產物。天虹全渠道，并不是單純的開設線上業務，而是將線上線下打通，從商品銷售轉型為生活方式解決方案服務商。

天虹打造的大平臺模式下，用戶可以通過微信、微品、虹領巾、微喔便利店、百貨商場、購物中心等渠道進入天虹。天虹線上線下的功能各有側重：線上——基于“微品+微信+虹領巾“多個移動端的大數據，天虹能夠進一步實現消費需求分析，并通過顧客的消費行為收集，進行用戶肖像描寫，通過貼標簽的方式制定個性化的營銷推廣活動；線下——實體店升級為體驗式消費場所，不是單純的將商品按品類劃分，展示給顧客，而是通過集合館與主題編輯館等方式，為客戶提供定制的生活解決方案，讓顧客在線下享受不一樣的體驗，為客戶創造價值。

天虹的全渠道，并不是為了數字化而數字化，而是有其消費者及門店邏輯的。天虹微信公眾號作為整個中國零售業里第一個自定義服務號，與顧客進行信息的交互。通過大數據，將顧客分成若干個社群，以社群的方式進行互動營銷，提高營銷的效率和參與的體驗感。虹領巾APP作為移動生活消費服務平臺，推出了在線購物、天虹到家、優惠營銷等功能。虹領巾APP和淘寶不一樣，它是圍繞門店設計的：基于位置將客戶定位到最近的實體門店，提供實體門店的商品、營銷以及優惠等服務。基于門店的邏輯上，天虹還推出到家服務，充分貼合消費者快節奏的生活狀態以及90后“宅”的屬性。天虹的線上業務和線下業務不是割裂的，而是相互促進，共同發展的：線上為實體門店導流，線下又為O2O的重要一環。

天虹通過社群網絡、移動互聯、大數據分析等技術，將曾經割裂的用戶和門店，聯接地更為緊密了。因為有了商業生態的分析，充分洞察了消費者需求，使得天虹提供生活方式解決方案成為可能。消費者和企業之間，連接的路徑更豐富了、強度也增強了，這種連接對于企業來說是更有意義的，讓個性化成為可能。

管理價值

互聯網時代發展到現在，“人“的“畫像”已經發展成企業需要掌握的核心價值。企業和用戶之間不再是簡單的交易關系，而是共同價值的創造者，只有滿足用戶需求的才是有價值的，這種價值是可以通過用戶參與來創造的。企業和用戶之間的節點也不再是單一的，而是多維碎片化的，只有構建用戶場景，將這些碎片聯接，才能不斷打破行業邊界。

零售業發展到現在，技術的變革重新定義了企業和用戶的連接方式，但是在對用戶“畫像”的刻畫上，還未能全面，在滿足方式上，也還未適應消費升級的需求。傳統零售業正在被改造，同時未來計劃更多通過實體店購物的消費者人數正在增長。由此，我們應該對傳統零售懷有信心，只要敢于創新，和用戶建立強連接，就能在競爭中取勝。

企業在這股行業低潮中，對于技術創新、戰略布局、優勢重構上應有一些新的思考，從天虹的成功轉型上也可以有一些新的啟示。

• 帶來變革的不是新技術，而是新技術下的新商業模式：傳統零售企業不能盲目的進行線上布局，而應明確線上布局的目的。實體店的體驗性無可取代，新消費主張下如何重新定位實體店是企業需要思考的問題。
• 企業角色的轉變：提供者到合作者。企業不再是商業生態中的掌控者，而是協調者。只有讓消費者有足夠的參與感，才能讓企業的“產品”以及“服務”實現快速的增長和充分的肯定。
• 消費洞察打造創新生態：創新型的企業往往能將用戶的隱性痛點顯性化，先于用戶發現需求，并通過打造產品及服務去解決這一痛點。零售企業也不例外，只有通過消費者洞察，才能先于消費者，提供解決方案。
• 強關系實現價值創造共同體：商業生態里基于單向、簡單的連接的商業模式，已經被交互、復雜的強連接的商業模式所取代。只有讓用戶參與，打破企業、產品服務及用戶之間的壁壘，實現共同的價值創造，才能建立一個穩固的生態環境。用戶和企業的這種強交互性，一方面讓企業的產品及服務更符合市場需求，另一方面又因為共同的價值創造，增加了用戶的粘性。在這樣一個強關系下，企業能實現低成本的柔性擴張。

【企業檔案】

天虹商場股份有限公司（股票簡稱：天虹商場，股票代碼：002419）是中外合資的連鎖零售企業，其控股股東是中國航空工業集團下屬的中國航空技術國際控股有限公司。

1984年成立以來，通過人本、科學的管理，專業、高效的運營，公司取得了卓越的業績，已連續14年入圍中國連鎖百強企業。公司根據目標顧客需求的不同，以百貨店、大型購物中心、便利店的實體零售業態，打造以“親和、信賴、享受生活”為核心價值的品牌，旗下擁有“天虹”、“君尚”兩大零售品牌。截至2015年8月底，天虹品牌在北京、廣東、福建、江西、湖南、江蘇、浙江、四川等省市開設了64家直營分店及以特許經營方式管理1家分店，君尚品牌在深圳、東莞、惠州共開設了4家直營分店；天虹微喔便利店在深圳、廈門共開設了16家直營分店；擁有萬店通便利店百余家。

公司在行業內率先突破傳統百貨購物模式，從實體店走向線上線下融合的全渠道，率先打造出全國首家擁有“自定義菜單”的零售微信服務號“天虹”，隨后逐步創新，現已形成實體店、PC網店、移動端（微信、微品、虹領巾）的全渠道零售生活平臺。

天虹將始終堅持“有效益擴張”和“可持續發展”的原則，立志將公司塑造成全國一流的零售企業，與顧客分享生活之美。