再不“可穿戴”，我們就老了！

過去近60年間，星創(chuàng)視界從臺灣一間15平方米大的門店起家，如今早已憑借超過1200家門店的規(guī)模成為全亞洲最大的眼鏡連鎖集團(tuán)，未來5年內(nèi)更可期躋身全球前三。

這在幾年前一定是一個令人震撼的“勵志故事”，如今就未必了！

盡管擁有龐大身軀的星創(chuàng)視界努力向移動互聯(lián)網(wǎng)時代靠攏——譬如他們行之有效的O2O平臺等，但趨勢變化之快仍讓人目不暇接。

如今最時興的顯然是“可穿戴設(shè)備”，全球行業(yè)觀察人士普遍看好這會是未來的趨勢之一。已經(jīng)努力移動互聯(lián)網(wǎng)化的星創(chuàng)視界，或許仍需“百尺竿頭、更進(jìn)一步”。

星創(chuàng)視界“寶刀老否”？我們不妨拭目以待！

新視界，新世界

星創(chuàng)視界：從O2O到OXO的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型實(shí)踐

諾亞方舟VS 303

星創(chuàng)視界董事長王智民常常講，看一個傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最簡單的差異在哪里，就看他們思考問題的出發(fā)點(diǎn)就可以了，“所有的傳統(tǒng)企業(yè)想問題，一定是說我現(xiàn)在有多少資源和資產(chǎn)，他是用資源和資產(chǎn)在規(guī)劃未來。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是一窮二白，就是來鬧革命的，所以他永遠(yuǎn)在跟你講怎么顛覆，怎么干掉你們。”

企業(yè)的組織往往是由所處的環(huán)境決定的。如果后者發(fā)生變化，而組織不做出調(diào)整，那么，企業(yè)是很難生存下來的。移動互聯(lián)網(wǎng)時代相比之前的工業(yè)時代和互聯(lián)網(wǎng)時代最大的變化就是速度的提升，一個好的產(chǎn)品和概念在短短的時間里就可以被廣泛推廣并為消費(fèi)者所接受，最終變革甚至推翻傳統(tǒng)。

對于傳統(tǒng)行業(yè)來說，組織創(chuàng)新面臨兩個問題。一是原來由工業(yè)文明時代引進(jìn)的組織形式已經(jīng)失效，但他們沒有意識到；二是任何一個組織不管處于什么時代，隨著時間的變化，組織必然會變得官僚、渙散和僵化，因此一個組織是很難進(jìn)行自我改變的。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)往往找不到感覺、找不到落腳點(diǎn)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織形式和文化已經(jīng)不適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代了。在原有的體系內(nèi)，用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。絕大多數(shù)鳳凰涅槃的企業(yè)，基本都是靠組織創(chuàng)新。

如何面向未來進(jìn)行組織創(chuàng)新？

星創(chuàng)視界成立了兩個獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)。第一個團(tuán)隊(duì)叫諾亞方舟，他們的任務(wù)是當(dāng)整個行業(yè)沉沒時，能夠留下來，在移動互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下存活下來，這個團(tuán)隊(duì)已經(jīng)工作了一年多時間。另一個團(tuán)隊(duì)剛開始啟動，叫303團(tuán)隊(duì)，這個名字的來歷是250+38+13+2=303，也就是說這個團(tuán)隊(duì)完全是一群神經(jīng)病，他們只有一個工作，就是怎么樣把寶島給干掉，他們所有的思維就是針對怎么把寶島給干掉，思考如何組合全世界所有最新的科技，干掉現(xiàn)在的眼鏡傳統(tǒng)零售。這樣兩個團(tuán)隊(duì)不僅幫助星創(chuàng)視界適應(yīng)商業(yè)3.0，同時也在研究商業(yè)4.0和5.0。一個團(tuán)隊(duì)保住自己，一個團(tuán)隊(duì)推翻自己，這樣看似矛盾的兩個團(tuán)隊(duì)恰恰是星創(chuàng)視界在高速發(fā)展的移動互聯(lián)網(wǎng)時代中，思考未來發(fā)展之路的創(chuàng)新組織。

構(gòu)筑插上O2O翅膀的平臺

如果說，組織的創(chuàng)新是從思維上謀求顛覆，那么，平臺的構(gòu)建則是徹底的“落地”舉措。星創(chuàng)視界就是一個大平臺，以為整個行業(yè)發(fā)展提供整體解決方案為戰(zhàn)略方向。為此，上海蘭普頓供應(yīng)鏈管理有限公司應(yīng)運(yùn)而生，整合行業(yè)內(nèi)的供應(yīng)鏈，提高行業(yè)供應(yīng)鏈管理水平和營運(yùn)效率，降低物流成本，可提供倉儲、配送、眼鏡裝配、訂單處理等全面配套服務(wù)，其吸引力顯而易見。

不僅如此，在移動互聯(lián)網(wǎng)大潮之下，星創(chuàng)視界還為平臺插上了O2O的翅膀。依托成熟的多維度電商平臺，形成“門店+PC端+移動端”的Online+ Offline的平臺戰(zhàn)略，由此可實(shí)現(xiàn)與顧客多點(diǎn)接觸，大大拉近了企業(yè)和消費(fèi)者的距離。

一方面徹底梳理并整合行業(yè)生態(tài)圈，解決行業(yè)痼疾，一方面越來越走近消費(fèi)者。在眼下的互聯(lián)網(wǎng)時代，難道這不是就是最契合的發(fā)展之路嗎？

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【轉(zhuǎn)型背景分析】

對組織創(chuàng)新的顛覆性思考源于對所處行業(yè)的深入洞察。在移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮轟轟烈烈襲來時，中國眼鏡行業(yè)市場將面臨何種挑戰(zhàn)？

巨大的市場潛力

中國是世界眼鏡主要生產(chǎn)和出口國，占世界份額的60%以上。眼鏡行業(yè)包括各種用途的成鏡、配裝眼鏡、角膜接觸鏡、眼鏡片、眼鏡架、眼鏡片毛坯、眼鏡盒及與其配套的原輔助材料、設(shè)備儀器。目前中國已形成集生產(chǎn)、經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)、檢測、培訓(xùn)等為一體的完善的行業(yè)體系。近10 年來，我國年均生產(chǎn)眼鏡成鏡6.67 億副；規(guī)模以上眼鏡制造企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入從2004 年73.66 億元，增長到2013 年244.09 億元，復(fù)合年均增長率為14.24%；利潤總額從2004 年3.85 億元增長到2013 年16.56億元，復(fù)合年均增長率達(dá)16.56%。據(jù)Euromonitor統(tǒng)計(jì)，近十年我國眼鏡市場銷售額年均保持兩位數(shù)增速，1999-2013 年銷售額CAGR為14.4%，2013 年眼鏡銷售額為567 億元。見圖5-1。

圖5-1 中國眼鏡市場規(guī)模迅速增長（資料來源：Euromonitor、中金公司）

龐大的人口基數(shù)使中國成為眼鏡行業(yè)最大的潛力市場。中國是世界近視發(fā)病率最高的國家之一，據(jù)世界衛(wèi)生組織報(bào)道，中國目前近視人口比例約為47%（即約6 億人存在視力矯正需求），41%的5 至15 歲未成年人存在近視、遠(yuǎn)視、散光等屈光不正問題，而未得到有效矯正的比例高達(dá)85%。隨著居民生活水平的提高，消費(fèi)者對眼鏡的消費(fèi)需求已從早期僅滿足視力矯正功能，轉(zhuǎn)變?yōu)榘ㄒ暳ΤC正、修飾美觀和彰顯個性等多功能方向發(fā)展。由此帶來了鏡片單價(jià)的提升與眼鏡更換頻率的提高。

分散的競爭格局

中國眼鏡行業(yè)準(zhǔn)入門檻低，目前我國共有各類眼鏡生產(chǎn)企業(yè)超過4000 家，但普遍規(guī)模較小，市場份額低，眾多中小型生產(chǎn)企業(yè)及配套廠家聚集在一定區(qū)域，形成產(chǎn)業(yè)集群并大幅降低了生產(chǎn)成本，使我國眼鏡生產(chǎn)企業(yè)在國際上具有明顯的成本優(yōu)勢。目前我國鏡片制造行業(yè)已形成以江蘇丹陽、浙江溫州、福建廈門和上海為主要產(chǎn)業(yè)集群的產(chǎn)業(yè)格局。2013 年我國眼鏡行業(yè)TOP10 企業(yè)的市場份額為25.1%，與美國TOP10 眼鏡企業(yè)61.7%的市場集中度，以及日本TOP10 眼鏡企業(yè)47%的市場集中度相比，我國眼鏡市場未來集中度提升空間大。

近年來，國際知名眼鏡廠商受巨大商機(jī)的誘惑紛紛進(jìn)入中國眼鏡市場：設(shè)立生產(chǎn)基地、編織銷售網(wǎng)絡(luò)或把研發(fā)基地搬進(jìn)中國。例如，1989 年，日本野尻登陸中國，不僅在上海設(shè)立了鏡架生產(chǎn)廠，而且在全國布局了上千家連鎖店；1995年，法國依視路（ESSILOR）投資5300 萬美元在上海建立鏡片生產(chǎn)基地；全球第二大眼鏡生產(chǎn)中心香港目前已將70%-80%的生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)移到廣東東莞；全球主要的太陽鏡生產(chǎn)地臺灣也將生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)移到福建廈門。國內(nèi)鏡片生產(chǎn)企業(yè)在技術(shù)、品牌、管理、營銷等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國際鏡片品牌商，只能通過OEM/ODM 等方式參與國際市場競爭。見圖5-2。

圖5-2 國際眼鏡企業(yè)紛紛進(jìn)入中國（資料來源：招商證券）

高加價(jià)率的傳統(tǒng)渠道

由于國內(nèi)的眼鏡制造商主要以O(shè)EM、ODM 為主，長期以來忽視自主品牌的發(fā)展，國內(nèi)眼鏡行業(yè)上游企業(yè)的品牌力量很薄弱，高端市場被國際品牌壟斷占據(jù)，中低端市場競爭激烈。

對于下游，因?yàn)檠坨R制造商提供的僅僅是半成品，成品是在零售終端在對消費(fèi)者驗(yàn)光后完成加工的，因此渠道品牌往往強(qiáng)于制造品牌。

眼鏡是個半醫(yī)療產(chǎn)品+體驗(yàn)型商品，消費(fèi)者下單購買眼鏡之前有很強(qiáng)的體驗(yàn)需求，目前的銷售終端還是以連鎖眼鏡店、眼鏡超市為主。傳統(tǒng)的眼鏡產(chǎn)業(yè)鏈，從制造商到顧客，往往需要經(jīng)歷總經(jīng)銷商、區(qū)域經(jīng)銷商、眼鏡終端多道層級，加價(jià)率通常在10 倍以上，出廠價(jià)20 元左右的鏡片，在終端經(jīng)常賣200-300 元，甚至更高，但是由于品牌力的缺失，國內(nèi)制造商在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)和盈利能力很低。

眼鏡產(chǎn)業(yè)鏈巨大的加價(jià)率引起公眾對眼鏡暴利質(zhì)疑，但是這一方面是國內(nèi)眼鏡行業(yè)準(zhǔn)入門檻低，并未像國外將鏡片劃為醫(yī)療產(chǎn)品管理，造成大量小企業(yè)進(jìn)入，通過劣質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)行低價(jià)競爭，部分零售業(yè)主利用信息不對稱，采取以次充好等做法，擾亂了整個價(jià)格體系，另一方面，與行業(yè)加價(jià)率巨大同時存在的，是行業(yè)內(nèi)參與者的盈利能力并不樂觀，行業(yè)有4000 多家制造商，23000 多家零售店，處于完全競爭的業(yè)態(tài)，不會有超額利潤率的存在，這種矛盾背后產(chǎn)業(yè)鏈過長是主要原因。眼鏡店銷售的眼鏡SKU（單品規(guī)格）繁多，經(jīng)常有幾百上千種，消費(fèi)者對于鏡片鏡架的樣式、價(jià)格乃至品牌也有自己的要求，眼鏡店不會只從一家廠家進(jìn)貨，再者，除非是規(guī)模很大的眼鏡連鎖店，采購數(shù)量也難以滿足廠家直接進(jìn)貨的要求，因此眼鏡店一般會從經(jīng)銷商或者代理商環(huán)節(jié)進(jìn)貨。代理商也一般至少分為總代和區(qū)域代理兩個環(huán)節(jié)，因此眼鏡行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈一般較長。

而眼鏡行業(yè)的業(yè)態(tài)決定行產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)之間的加價(jià)率較高，首先眼鏡生產(chǎn)的最后一道工序是在終端驗(yàn)配店完成的，由于展示和配鏡的需要，眼鏡店需要有足夠的店面和專業(yè)的配鏡人員，為了吸引客流，眼鏡店需要開在人流較多的地方，造成租金成本很高，是線下零售業(yè)態(tài)普遍的現(xiàn)象；再者驗(yàn)光師需要持有驗(yàn)光師資格證上崗，驗(yàn)配店也需要眼鏡加工許可證等相關(guān)資質(zhì)，人員成本也是相當(dāng)高，此外還有驗(yàn)配設(shè)備的成本，這造成終端展示、體驗(yàn)和驗(yàn)配鏡的成本較高，通常租金加人力、設(shè)備成本就占到收入的一半以上。眼鏡的消費(fèi)頻次偏低，雖然近年來有所提高，但也只不過從3 年1 副提高到1.5 年1 副，這決定客流量不會很高，因此要覆蓋成本，需要從提高客單價(jià)上想辦法，高毛利銷售成了行業(yè)的普遍現(xiàn)象。

另外，由于眼鏡產(chǎn)品的時尚屬性，半成品到店后再定制生產(chǎn)的模式，使得一款眼鏡經(jīng)常會出現(xiàn)30%以上的滯銷率。滯銷的成本一般會被廠家、總經(jīng)銷商、區(qū)域經(jīng)銷商承擔(dān)，因此分銷渠道中的加價(jià)率也很高。一般情況下，分銷和零售的加價(jià)率都能達(dá)到3 倍以上，導(dǎo)致行業(yè)加價(jià)率在10 倍以上。

綜上所述，盡管行業(yè)如此高的加價(jià)率，終端及制造、流通環(huán)節(jié)的經(jīng)營情況也并不樂觀，全行業(yè)零售店實(shí)現(xiàn)盈利的比例只在1/3 左右。見圖5-3。

圖5-3 眼鏡行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長導(dǎo)致渠道成本高昂（資料來源：招商證券）

迅速崛起的網(wǎng)購

從眼鏡銷售渠道看，目前專業(yè)眼鏡店仍占據(jù)了我國眼鏡銷售渠道83.6%的市場份額，處于絕對領(lǐng)先地位，但受制于實(shí)體門店的租金、人工成本剛性上漲壓力，盡管眼鏡終端加價(jià)率較高，實(shí)體眼鏡門店的盈利能力仍較低；眼鏡網(wǎng)購渠道快速崛起，市場份額已從2009 年的0.8%快速提升至2013 年的3.5%，預(yù)計(jì)提升趨勢未來有望延續(xù)。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，使以O(shè)2O 模式為代表的新型眼鏡銷售模式興起，該模式能越過原來的分銷商、批發(fā)商等中間渠道，將鏡片直接配送到眼鏡店甚至消費(fèi)者手中，實(shí)現(xiàn)了渠道效率的提高，以及產(chǎn)品加價(jià)率的降低。O2O 模式可通過網(wǎng)上開店以及推出移動驗(yàn)光車等方式，解決信息不對稱與線下體驗(yàn)（如驗(yàn)光）缺乏等問題，實(shí)現(xiàn)線上線下有機(jī)結(jié)合，對傳統(tǒng)眼鏡銷售模式進(jìn)行顛覆。

對于終端消費(fèi)者而言，O2O 模式能有效降低加價(jià)率，價(jià)格優(yōu)勢明顯。中間流通環(huán)節(jié)扁平化后，能有效減少流通成本，提高商品流轉(zhuǎn)效率，降低眼鏡高加價(jià)率，凸顯性價(jià)比優(yōu)勢。對于向品牌服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的眼鏡制造商（或眼鏡零售商）而言，相比傳統(tǒng)的建設(shè)實(shí)體零售門店，驗(yàn)光車等移動眼鏡店的輻射半徑更大且營運(yùn)成本更低，還能為消費(fèi)者提供更多個性化、定制化服務(wù)。

在過去的十幾年中眼鏡產(chǎn)業(yè)有一個快速的爬升期，也經(jīng)歷幾個階段，第一個是鏡框品位的爆發(fā)，之后到了隱形眼鏡產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)，再接著到了太陽鏡的爆發(fā)，持續(xù)推動產(chǎn)業(yè)不斷的向前發(fā)展。很多小的眼鏡公司逐漸做大，甚至到了跨省連鎖和全國連鎖的規(guī)模。如今的眼鏡零售業(yè)態(tài)存在一個問題，小的眼鏡公司不計(jì)其數(shù)，但是真正意義上的大公司還是鳳毛麟角。寶島眼鏡是星創(chuàng)視界戰(zhàn)略平臺中最具規(guī)模的實(shí)力品牌，目前擁有近1200家眼鏡店，位于行業(yè)第一，超過行業(yè)內(nèi)第二名至20名的店數(shù)總和，可以想象那些小眼鏡公司的規(guī)模有多小。

直到2008年，產(chǎn)業(yè)發(fā)展到了一個節(jié)點(diǎn)，很多傳統(tǒng)眼鏡公司逐漸面臨經(jīng)營上的壓力，這些壓力主要來自三個因素，第一是經(jīng)營成本不斷上升，尤其店面租金太過昂貴；第二是國外眼鏡企業(yè)進(jìn)入中國，他們獨(dú)有的經(jīng)營模式對傳統(tǒng)眼鏡公司是一個巨大的沖擊，同時也瓜分了市場份額；第三是消費(fèi)習(xí)慣的改變，如今由于線上消費(fèi)方便快捷同時也價(jià)格優(yōu)惠，大部分80后、90后消費(fèi)者購物習(xí)慣已經(jīng)從線下轉(zhuǎn)移到了線上。

面對這樣一個變革的行業(yè)環(huán)境，很多眼鏡公司都很迷茫。如何改變現(xiàn)狀，如何提升經(jīng)營管理能力，制定長期發(fā)展戰(zhàn)略并一步步去實(shí)施，都成為“痛點(diǎn)”。在行業(yè)高速發(fā)展期很多企業(yè)靠開店來尋求增長，但其本身企業(yè)的經(jīng)營實(shí)力不是非常扎實(shí)，往往沒有真正意義上的管理團(tuán)隊(duì)和信息管理系統(tǒng)，這就導(dǎo)致了雖然行業(yè)內(nèi)有各種峰會論壇、咨詢服務(wù)和培訓(xùn)課程，但大部分企業(yè)仍然不知所措，他們所需要的是一個具有針對性的整體解決方案。

寶島眼鏡作為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊，并沒有選擇獨(dú)善其身，而是打破企業(yè)之間的藩籬，跟大家一起攜手來推動整個行業(yè)更好的發(fā)展。

【關(guān)鍵舉措】

大平臺戰(zhàn)略

星創(chuàng)視界的大平臺戰(zhàn)略旨在為整個行業(yè)未來發(fā)展提供一個整體的解決方案，通過與產(chǎn)業(yè)里面的同仁互相結(jié)盟把這個產(chǎn)業(yè)做得越來越好。星創(chuàng)視界已經(jīng)形成一個完整的生態(tài)圈，下游是近1200家門店，上游是所有支持各個管理模塊的廠商。這樣一個完整的平臺已經(jīng)很成熟并且正在運(yùn)作。而如今，星創(chuàng)視界計(jì)劃將行業(yè)內(nèi)的有識之士共同拉進(jìn)這個平臺，共同分享已經(jīng)打造出來的平臺生態(tài)圈。見圖5-4。

圖5-4 星創(chuàng)運(yùn)營平臺生態(tài)圈

雖然出發(fā)點(diǎn)是好的，但推廣自己的平臺難免會受到行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的質(zhì)疑，因此星創(chuàng)視界大平臺戰(zhàn)略模塊需要進(jìn)行逐步的推進(jìn)。首先成立一個基于星創(chuàng)視界內(nèi)部大學(xué)而衍生出來的商學(xué)院，這個內(nèi)部大學(xué)就是教授寶島30幾年來自身管理的理念，傳授寶島特有的管理精神。接下來成立產(chǎn)業(yè)研究院，在2015年年初發(fā)布第一本產(chǎn)業(yè)白皮書，做一個到目前為止的產(chǎn)業(yè)分析并免費(fèi)分享對未來發(fā)展形勢的看法。為行業(yè)內(nèi)人士提供專業(yè)的人才培訓(xùn)，深入了解他們的痛點(diǎn)和需求，提供顧問和支持方案，并且可以分享一些內(nèi)部的資源。分享資源以后，再開始尋求真正意義上愿意長期合作的人，通過授權(quán)加盟或者戰(zhàn)略加盟的方式同他們一起做。

“我們提供的平臺戰(zhàn)略的方向就是要為整個行業(yè)未來發(fā)展提供一個整體的解決方案。目前我們有兩個角度，第一個著重還是說為我們的消費(fèi)者提供更好的服務(wù)，第二個是我們不再強(qiáng)調(diào)我一定要成為一個霸主，我們應(yīng)該成一個盟主，然后聯(lián)盟我們所有產(chǎn)業(yè)里面的同仁一起共同把這個產(chǎn)業(yè)做的越來越好。”星創(chuàng)視界高層如是說。

圖5-5 星創(chuàng)視界的大平臺戰(zhàn)略

整個大平臺戰(zhàn)略的建立和實(shí)施基于一個云架構(gòu)的方案，不僅是把目前所有的資源整合起來、管理效率提升起來，而且是對未來商業(yè)環(huán)境設(shè)計(jì)。進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，充分利用各類移動互聯(lián)的資源顯得非常重要。在消費(fèi)者和零售店兩端，配置相應(yīng)的APP和微信解決方案，消費(fèi)者可以通過手機(jī)來獲取信息，預(yù)約上門等，眼鏡店老板可以通過手機(jī)進(jìn)行營銷和一些日常的工作，這樣一個基于云端的APP是免費(fèi)對行業(yè)開放的。另外，在行業(yè)內(nèi)的門店中使用一個云端的POS架構(gòu)。大平臺是一整套基于云端的ERP系統(tǒng)，和傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)不同，這樣的系統(tǒng)有微信和移動接入端口，并且對行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)收取非常便宜的價(jià)格，甚至是免費(fèi)。

圖5-6 ?基于云架構(gòu)的大平臺解決方案

整個的IT架構(gòu)如圖7所示，綠色代表已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的部分，灰色的部分建構(gòu)中，金色的部分尚在作業(yè)之中，有些是外部廠商的系統(tǒng)，有些是合作一起打造的。這個平臺建立起來后，將用戰(zhàn)略吸引用戶達(dá)到一定的數(shù)量，之后再讓用戶做補(bǔ)貼，由于中國眼鏡市場的需求和供給都非常巨大，同時實(shí)現(xiàn)需求規(guī)模和供給規(guī)模的雙重規(guī)模經(jīng)濟(jì)是平臺的優(yōu)勢所在。星創(chuàng)視界放開胸懷，實(shí)現(xiàn)行業(yè)的資源共享，與其他企業(yè)一起創(chuàng)造眼鏡行業(yè)的未來。

圖5-7 ?大平臺解決方案的IT架構(gòu)圖

移動互聯(lián)網(wǎng)時代的供應(yīng)鏈整合模式

面對傳統(tǒng)渠道產(chǎn)業(yè)鏈過長，加價(jià)率高的問題，如何去除中間環(huán)節(jié)，更好的還利于消費(fèi)者，成為星創(chuàng)視界大平臺戰(zhàn)略的核心問題之一，整合、改造傳統(tǒng)供應(yīng)鏈成為當(dāng)務(wù)之急。

在我國，物流的成本占國民生產(chǎn)總值18%-20%，即50多萬億元，商務(wù)部2013年的數(shù)據(jù)顯示，物流成本10萬億元，而且最后一公里配送成本非常高，達(dá)到前1000公里的2.5倍。

對于眼鏡行業(yè)來說，連鎖經(jīng)營規(guī)模非常低，寶島眼鏡近1200多家門店在中國面對14億人口，法國只有6500萬人，而GrandVision一家在法國就可以達(dá)到2000多家門店。中國的眼鏡行業(yè)大多經(jīng)營規(guī)模不足，因此對整個供應(yīng)鏈管理水平提高的意愿也不高，導(dǎo)致控制管理分散，供應(yīng)商多在城市內(nèi)自建倉庫或?qū)齑孓D(zhuǎn)嫁給分銷商，精確度低。一個比較明顯的現(xiàn)象就是行業(yè)供應(yīng)鏈較長，從國內(nèi)外的廠商到自己國內(nèi)的經(jīng)銷商，再到二級的批發(fā)商，最后到眼鏡門店，其中不僅中間環(huán)節(jié)費(fèi)用高，并且會有大量庫存積壓在渠道中。

在外人看來，眼鏡行業(yè)是暴利行業(yè)，但實(shí)際情況是成本都花在了庫存、人力管理上。眼鏡行業(yè)還有一個特點(diǎn)是眼鏡產(chǎn)品種類復(fù)雜，卻沒有自己行業(yè)的模型和規(guī)范。在最后一公里配送方面，國外發(fā)達(dá)國家專業(yè)化程度高、集中度大，例如巴黎眼鏡行業(yè)大多用同一家物流公司，其配送量占全部的90%；又比如2010年蘇明達(dá)在香港有10部貨車、50名員工，其配送量占比相當(dāng)大。而國內(nèi)配送業(yè)務(wù)分散，專業(yè)化程度低，尚無專門服務(wù)于眼鏡的物流公司，大多采用自主配送與委托快遞公司的混合方式。

在信息化管理方面，國外發(fā)達(dá)國家信息化程度高，美國VisionWeb網(wǎng)站服務(wù)4萬家門店400家供應(yīng)商，日在線處理5萬份訂單，日本絕大多數(shù)門店使用Meganet Pro系統(tǒng)進(jìn)行訂單處理，而且國際鏡片及隱形眼鏡都有通用的產(chǎn)品編碼，F(xiàn)rames Data管理進(jìn)鏡架產(chǎn)品的國際編碼。反觀國內(nèi)則多為手工處理訂單，頻繁發(fā)生錯誤，效率低下導(dǎo)致了成本的上升。

基于上述的背景，上海蘭普頓供應(yīng)鏈管理有限公司誕生了，作為星創(chuàng)視界的策略同盟企業(yè)，蘭普頓成立的目的在于整合行業(yè)內(nèi)的供應(yīng)鏈，提高行業(yè)供應(yīng)鏈管理水平和營運(yùn)效率，降低物流成本，成為視光學(xué)領(lǐng)域最專業(yè)的第三方物流公司。

傳統(tǒng)的物流模式往往是庫存與眼鏡店一對一的模式，例如有三家眼鏡店，每家銷售額為100萬，假設(shè)每家的庫存成本為40萬，那么就會產(chǎn)生120萬的庫存成本。而整合進(jìn)蘭普頓供應(yīng)鏈后，一個庫存對應(yīng)三家眼鏡店，那么假設(shè)單個庫存成本為60萬，那么就可以通過整合節(jié)省一半的成本。

蘭普頓的核心業(yè)務(wù)包括：

1. 倉儲服務(wù)

擁有針對門店配送而在城市內(nèi)設(shè)立的倉庫；通過VMI/供應(yīng)商管理庫存；在上海倉庫面積4100平方米。這種倉庫稱作CBD倉，不是那種10萬、20萬平方米的倉，屬于最后一公里倉，所有的貨在系統(tǒng)里都會有編碼。

2. 配送服務(wù)

包括最后一公里配送和全國快遞及普貨運(yùn)輸。

圖5-8 ?蘭普頓的業(yè)務(wù)模式

3. 眼鏡裝配

眼鏡車邊上架，日產(chǎn)能達(dá)到3000片。

4. 訂單處理

擁有自己的一套基于Web的訂單處理系統(tǒng)。

蘭普頓的業(yè)務(wù)模對傳統(tǒng)眼鏡供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)帶來了許多進(jìn)步和革新，對于行業(yè)來說，可以減少手工操作，提升運(yùn)營效率；提升整個行業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平；降低行業(yè)整體的物流運(yùn)作成本；建造起國內(nèi)視光學(xué)行業(yè)共享的系統(tǒng)及操作平臺。對于眼鏡門店來說，減少了庫存與資金占用；節(jié)省倉庫面積以擴(kuò)大營業(yè)面積；物流成本降低，運(yùn)作效率提升；供應(yīng)商庫存可見度增強(qiáng)。對于供應(yīng)商來說，物流成本降低，通過物流外包減少了庫存與配送成本；節(jié)約了管理成本，內(nèi)部物流管理成本降低；與門店合作關(guān)系增強(qiáng)，門店對供應(yīng)商依存度增高。

蘭普頓獨(dú)有的VisonOnline（簡稱VOL）系統(tǒng)就是為了提升訂單效率而開發(fā)的，訂單系統(tǒng)的流程包括采購鏡片、零訂鏡片，供應(yīng)商發(fā)貨、訂單追蹤，零售商簽收等。由于系統(tǒng)中將所有眼鏡種類規(guī)范化，因此減少甚至避免了手工操作中的低效率和高差錯率。另外VOL系統(tǒng)還整合微信端的平臺，能夠完成一些基本的訂單操作。

圖5-9 ?VisonOnline系統(tǒng)界面

圖5-10 ?VOL平臺的微信端口

VOL訂單系統(tǒng)是為眼鏡行業(yè)量身定制的系統(tǒng)，安全性更高且大大降低投資成本，以數(shù)據(jù)交換為核心，并且支持多終端。系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)的對貨物的編碼是國內(nèi)眼鏡行業(yè)至今沒有人嘗試過的，包括眼鏡協(xié)會也同樣沒有做過。傳統(tǒng)眼鏡行業(yè)大家都各運(yùn)各的貨，最好寫的編碼只有自己看得懂，造成的混亂可想而知，如果一個行業(yè)沒有規(guī)范，靠手寫、靠人的記憶、甚至可以隨意改動，那么這個行業(yè)注定是要止步不前的。蘭普頓系統(tǒng)中所有貨物都有規(guī)范的編碼，這就在物流的每個環(huán)節(jié)都保證了準(zhǔn)確和高效。并且該訂單系統(tǒng)對入駐的企業(yè)是免費(fèi)開放的，收費(fèi)點(diǎn)在貨物的倉儲和運(yùn)輸，這是為落后的眼鏡行業(yè)供應(yīng)鏈作出的巨大貢獻(xiàn)。

蘭普頓的未來發(fā)展規(guī)劃是：

2012～2013年：系統(tǒng)開發(fā)、建立上海配送中心；

2014年：建立長春/北京/天津/廣州/武漢/成都配送中心；

2015年：建立杭州/深圳/西安/蘇州/廈門配送中心；

2016年：建立大連/昆明/長沙/沈陽/濟(jì)南配送中心；

2017～2021年：建立其他15個城市的配送中心。

圖5-11 ?蘭普頓的規(guī)劃

其中，大型配送中心10個，中型配送中心6個，小型配送中心4個，做到最高效的最后一公里配送。

O+O戰(zhàn)略模式

2011年 8月，Alex RamPell在TechCrunch上的一篇客座文章中正式提出了O2O概念，他舉的例子是：美國電子商務(wù)每年的平均客單價(jià)大概是1 000美元，但是平均每個美國人每年收入大概為40 000美元，剩下的39 000美元跑去了哪？答案是扣稅之后，錢都花在咖啡館、健身房、餐廳、加油站、干洗店、理發(fā)店等，還要扣除旅游以及那些網(wǎng)絡(luò)上購買后送到家的生活服務(wù)類商品。由此Alex Rampel定義的O2O商務(wù)的核心是：在網(wǎng)上尋找消費(fèi)者，然后將他們帶到現(xiàn)實(shí)的商店中。它是支付模式和線下門店客流量的一種結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了線下的購買。

目前，O2O主要有兩種解釋：一是Online to Offline（線上到線下）。典型應(yīng)用場景有：用戶在線上購買或預(yù)定服務(wù)，然后再到線下商戶實(shí)地享受服務(wù)（目前這種業(yè)務(wù)在國內(nèi)開展的最為廣泛）；或用戶在線上購買或預(yù)定商品，然后再到線下的實(shí)體店取貨或體驗(yàn)；二是Offline to Online（線下到線上）。應(yīng)用場景有：用戶通過線下實(shí)體店體驗(yàn)并選好商品，然后通過線上下單來預(yù)定商品。

隨著O2O概念的興起，百度、騰訊、阿里巴巴三大互聯(lián)網(wǎng)公司開始加大發(fā)展O2O業(yè)務(wù)的力度，三大互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展O2O業(yè)務(wù)的方式包括投資并購、獨(dú)立發(fā)展以及合資成立新公司。中國O2O產(chǎn)業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展階段，預(yù)計(jì)2015年中國O2O產(chǎn)業(yè)將超過2千億的市場規(guī)模。

圖5-12 ?中國的O2O產(chǎn)業(yè)規(guī)模（資料來源：國金證券）

星創(chuàng)視界用了將近一年的時間對整個移動互聯(lián)網(wǎng)做了深入的了解和研究。認(rèn)為全渠道的概念并非線上到線下或者是線下到線上，而是線上線下同時進(jìn)行。因此星創(chuàng)視界并不使用O2O，而使用O+O作為自身商業(yè)模式的概念，進(jìn)一步推廣到未來的O×O。

如今，線上購物的重要性不斷提升，2013年網(wǎng)購占社會消費(fèi)品零售總額7.9%，比去年提高1.6個百分點(diǎn)，預(yù)計(jì)到2016-2017年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模將達(dá)到4萬億元。其中淘寶眼鏡品類持續(xù)倍增，截止至2014年淘寶平臺1-6月份：AB類銷售額5,020,766,476.00元，銷售量39,787,123副，平均客單價(jià)126.00元，較2013年同期增長135.74%。雖然增長迅速，但傳統(tǒng)眼鏡零售商并沒有足夠的參與。另外，本地化生活A(yù)PP為傳統(tǒng)零售提供O+O的連接，美團(tuán)網(wǎng)及大眾點(diǎn)評的移動端點(diǎn)擊占比達(dá)到8成，消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣通過生活A(yù)PP如美團(tuán)、大眾點(diǎn)評了解購物的資訊及折扣，團(tuán)購目前仍是O+O模式的重要體現(xiàn)方式。2014年1-6月，整個團(tuán)購市場增長在100%以上。

星創(chuàng)視界O+O戰(zhàn)略的核心在于以顧客的需求及習(xí)慣為中心，讓顧客在任何時間、任何平臺搜索到寶島眼鏡，同時能夠得到寶島眼鏡的方便、即時、專業(yè)的體貼服務(wù)。

星創(chuàng)視界依托成熟的多維度電商平臺，形成“門店+PC端+移動端”的Online+ Offline的平臺戰(zhàn)略，從而與顧客多點(diǎn)接觸，進(jìn)行品牌宣傳、互動、引導(dǎo)線上客流線上下單并到門店接受服務(wù)。顧客可以通過搜索引擎，各類電商平臺，微信服務(wù)號等方式找到寶島眼鏡，并可以預(yù)約驗(yàn)光和參加一些LBS的活動。

星創(chuàng)視界電商平臺于2011年夏天成立，并于2012年9月份首次進(jìn)駐電商巨頭——天貓商城，創(chuàng)立寶島眼鏡官方旗艦店。至今為止寶島眼鏡已接入平臺包括百度品牌專區(qū)、寶島眼鏡微信商城、淘寶聚劃算生活匯、美團(tuán)網(wǎng)、大眾點(diǎn)評、拉手網(wǎng)、百度糯米網(wǎng)等。目前寶島眼鏡O+O銷售占主要團(tuán)購平臺4成以上的比例。寶島眼鏡在O+O模式運(yùn)營中尋求不同平臺及不同門店間的核銷即時性及準(zhǔn)確性，以及所有銷售數(shù)據(jù)、不同商品組合的匯總、分析。

圖5-13 ?星創(chuàng)視界的O+O模式

通過O+O模式，星創(chuàng)視界讓更多的顧客到門店去體驗(yàn)專業(yè)的服務(wù)，從而建立品牌和顧客的良好體系，也借助顧客的線上傳播，將品牌線下的好口碑?dāng)U散到線上，跳出線上單純的價(jià)格戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)品牌的良性可持續(xù)發(fā)展循環(huán)，并產(chǎn)生品牌溢價(jià)，最終達(dá)到雙贏。

熱環(huán)境營銷同樣要融合進(jìn)O+O的模式中，所謂熱環(huán)境營銷，就是不單單只是推銷產(chǎn)品，而是通過視頻、文字、圖片等元素，并且通過親友圈、肥皂劇、活動、場景等形式讓消費(fèi)者感興趣，甚至可以跨行業(yè)進(jìn)行合作，也就是未來將發(fā)展的O×O模式。寶島眼鏡已經(jīng)和好藥師進(jìn)行合作，馬上就要實(shí)現(xiàn)微信平臺的對接，以后可以發(fā)展其他行業(yè)的合作模式，比如優(yōu)衣庫的服裝配合寶島的眼鏡，通過微信朋友圈的推廣宣傳，達(dá)到營銷的效果。

圖5-14 ?冷環(huán)境營銷與熱環(huán)境營銷

【專家洞察】

在飛速變化的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新和變革是大勢所趨。眼鏡行業(yè)，這個業(yè)內(nèi)人士看起來落后，外行人看起來暴利的行業(yè)，注定要受到時代浪潮的沖擊。星創(chuàng)視界當(dāng)仁不讓地要扛起這份重?fù)?dān)。通過諾亞方舟和303團(tuán)隊(duì)的組織創(chuàng)新思考未來發(fā)展的道路，通過大平臺戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈整合做到行業(yè)的規(guī)范化和信息的共享，通過O+O的模式拉近企業(yè)和消費(fèi)者的距離。星創(chuàng)視界所做的創(chuàng)新不僅是對企業(yè)的創(chuàng)新，更是對行業(yè)的創(chuàng)新，并且這些創(chuàng)新是真正能夠適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代的。

任建標(biāo)教授

中國管理模式杰出獎理事會專家

上海交通大學(xué)安泰經(jīng)管學(xué)院

【企業(yè)家觀點(diǎn)】

從O2O到OXO的轉(zhuǎn)變

中國管理模式杰出獎理事會對話星創(chuàng)視界董事長、執(zhí)行長王智民

問：您如何理解目前的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型熱詞O2O？這和您提出的OXO有怎樣的關(guān)聯(lián)？

王智民：去年有兩個詞特別熱，一個是O2O，一個是互聯(lián)網(wǎng)思維。去年思考這個問題的時候，我覺得O2O是一個太縹緲的東西，所以我們進(jìn)行了很多的總結(jié)。最近我一個朋友和我交流——他是一個規(guī)模很大的咨詢公司的總裁，已經(jīng)看了一年多，現(xiàn)在對O2O的認(rèn)識很不一樣：O代表oh my god，因?yàn)橐苿踊ヂ?lián)網(wǎng)來了，O代表oh shit! 因?yàn)楦阍伊耍恢涝趺醋隽恕?/p>

就O2O的概念，每個人都有不同的理解。我們自己是這樣想，O2O、O+O到O×O這三個是不同階段的一種業(yè)務(wù)整合跟信息整合，O2O是什么概念？就是說本來你也許是一家純線上的企業(yè)，但是你發(fā)現(xiàn)在走向未來的時候，尤其是在面向移動互聯(lián)網(wǎng)的時候你必須要落地，所以需要從線上到線下。或者你本來是一個純線下的企業(yè)，但是你現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)純線下不行，所以你第一個階段是要發(fā)展線上的這個能力。這是第一個階段，就是O2O，是從線上到線下或者從線下到線上。

但是我們一致認(rèn)為這是錯的，因?yàn)閷ξ磥淼钠髽I(yè)來說線上跟線下必須同時擁有，所以我們那時候講的就是叫O+O，即在任何時間點(diǎn)線上跟線下都同時存在。

什么叫O×O呢？O+O的概念是說我把自己的公司線上跟線下整合好，但是未來我如果跟其他的行業(yè)，跨行業(yè)合作的時候會在哪里做整合？現(xiàn)在流量入口說的比較多的是微信。目前寶島眼鏡的微信平臺馬上要對接的就是“好藥師”。比如說以后我們可以跟優(yōu)衣庫對接，我可以跟其他不同的品類對接，通過后臺把它全部打通，這個就是我們說的下一個階段的O×O的概念，就是第二智慧。因?yàn)樵谧龃髷?shù)據(jù)的時候，每一個產(chǎn)業(yè)，比如同樣是我們CFO，眼鏡行業(yè)對它打的標(biāo)簽是我們眼鏡行業(yè)的標(biāo)簽，但如果今天是服裝行業(yè)給它打的標(biāo)簽是不一樣的，如果另外一個是家電行業(yè)給它打的標(biāo)簽肯定又不一樣。但是如果我們在企業(yè)的后臺有O×O的合作，我們可以針對這個人，通過不同的行業(yè)，十個不同的產(chǎn)業(yè)對他打了標(biāo)簽，綜合比較以后我們可以在互聯(lián)網(wǎng)上，或者在一個大數(shù)據(jù)的角度來講我們可以有一個更完整的形象，這個就是凱文?凱利在講的第二智慧的概念。比如對一個消費(fèi)者，我們對他的描述只是一個眼鏡行業(yè)對他打的一個標(biāo)簽，你看他戴著眼鏡相對來講是比較保守的，但是也許他愛做夢，他是一個穿的很夸張的、很狂野的一個人。所以這種標(biāo)簽對眼鏡行業(yè)來說是打不出來的，可能就要透過服裝行業(yè)才能打出來，在后臺實(shí)現(xiàn)全部打通就是我們講的O×O的概念。

寶島本身能做到O+O，但是要跟其他的行業(yè)合作，這就是O×O的概念了。而對于后臺，個人的信息是不能透露的，但是標(biāo)簽是可以交換的。比如說他叫什么，他近視度數(shù)這些屬于醫(yī)療數(shù)據(jù)，這是他個人的，但是他的消費(fèi)行為是一種標(biāo)簽，我們是可以交換的，從而實(shí)現(xiàn)更加精準(zhǔn)的營銷。

我相信這種連通的打法，對未來的服務(wù)行業(yè)，會產(chǎn)生很大的變革，而且能夠把很多企業(yè)之間跨界的合作，帶到另外一個新高點(diǎn)。未來全中國在移動互聯(lián)網(wǎng)方面直接相關(guān)的就是BAT（百度、阿里、騰訊）這三家企業(yè)，如果每一個企業(yè)后臺，可以做到跨企業(yè)、跨平臺對接起來起來，將是一個值得期待的前景。

問：從互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，您認(rèn)為關(guān)鍵點(diǎn)是什么？

王智民：接下來還有一個大問題，我們講目前移動電商其實(shí)本身就能夠產(chǎn)生出來的效益非常弱。未來在移動互聯(lián)網(wǎng)上，我們要提出另外一種思維叫做交互，這個怎么做？通過什么方式做？傳統(tǒng)的平臺運(yùn)作模式里邊，其實(shí)是以價(jià)格為導(dǎo)向，不管天貓還是京東，三個最重要的權(quán)重指標(biāo)，一個是價(jià)格，一個銷售量，第三個點(diǎn)評率，所以看到價(jià)格從來沒有最低，只有更低。這也是大家在平臺電商上非常困擾的事情。我在廈門參加一個醫(yī)藥論壇的時候，跟創(chuàng)始人聊天，他說未來企業(yè)，從平臺電商轉(zhuǎn)向移動互聯(lián)網(wǎng)的時候，其實(shí)做一個很重大的轉(zhuǎn)化，叫做流量電商往服務(wù)型電商的轉(zhuǎn)化。服務(wù)型電商接下來又有一個問題來了，還是回歸到剛才我提到的問題，怎么樣跟消費(fèi)者之間交互？

我們提出的概念就是用佛學(xué)的角度，科技進(jìn)步這么快，實(shí)際上人類這幾萬年，人還是人，人性還是人性，人性并沒有變。我們整個未來的方向和導(dǎo)向就是我們要如何用科技的手段，尋找四個重點(diǎn)，就是消費(fèi)者的痛點(diǎn)、興趣點(diǎn)、興奮點(diǎn)、利益點(diǎn)，這四個點(diǎn)還是比較偏向邏輯思維的，但是通過這四個點(diǎn)分析總結(jié)如何跟消費(fèi)者之間交互，讓它產(chǎn)生情感上面的這種觀念，透過“五覺”營銷，跟不同的感觸驅(qū)動。

這幾年我們看了一些美國、歐洲，包括大陸的一些案例，我們發(fā)現(xiàn)有三個事情很重要。第一個是文字，第二個是圖片，第三個是視頻。現(xiàn)在的年輕人，尤其90后，不太喜歡讀文字了，所以圖片分享為什么那么頻繁，現(xiàn)在還有視頻，更完善的圖片。比如在去年的時候，有一部連續(xù)劇《辣媽正傳》，有一個很重要的場景，孫儷扮演的辣媽，使用了一個小設(shè)備，清晰的聽到了小孩的心跳聲，這是電視劇中的一個普通場景。在2013年上半年，微信支付沒開通，通過手機(jī)下訂單的情景也沒有那么完整，2013年8月28號播完以后，三個小時之內(nèi)，天貓上所有的這種設(shè)備都被一掃而空，這種場景就是我們講的跟消費(fèi)者之間的交互。必須從剛才邏輯的四個點(diǎn)，另外找到情感的連接，然后通過視頻等方式來跟消費(fèi)者交互，讓他對這個品牌有印象。如何用視頻或者連續(xù)劇帶動銷售，這是我們一個非常重要的學(xué)習(xí)案例。

把PC轉(zhuǎn)向移動互聯(lián)網(wǎng)，這兩個很大交易的差別，在于是一個是冷環(huán)境的交易，另外一個是熱環(huán)境的交易。熱環(huán)境的交易里邊，總體來講一個場景。這是我們整個未來走的方向，我們已經(jīng)看到很多國外的平臺，也在往視頻方向走，現(xiàn)在天貓、京東、聚美優(yōu)品都在視頻的部分進(jìn)行轉(zhuǎn)型。對我們來講沒有選擇，而且現(xiàn)在的時代不是商業(yè)的變革，是商業(yè)的革命，所以我奉勸所有的企業(yè)快速決定，快速啟動，希望所有的人都能夠狂奔向未來。

（本文根據(jù)王智民董事長2014年杰出獎?wù){(diào)研、第四屆“中國管理?全球論壇”主題演講整理而成，未經(jīng)本人審閱）

【企業(yè)檔案】

星創(chuàng)視界（NOVA VISION），專注于視光學(xué)領(lǐng)域，提供從預(yù)防醫(yī)學(xué)、驗(yàn)配零售到診斷治療一站式服務(wù)，目前是華人世界中眼鏡界的翹楚。創(chuàng)辦人王國勝和董事長王智民整合旗下包括寶島眼鏡（BAODAO）、米蘭米藍(lán)（MILANNO）、看東西（KDX）等品牌, 實(shí)現(xiàn)平臺統(tǒng)一管理和資源共享。其中，寶島眼鏡創(chuàng)立30年，目前在大陸擁有近1200家門店。

企業(yè)發(fā)展歷程

寶島眼鏡創(chuàng)始人王國勝先生因?yàn)樽约旱膬鹤有⌒∧昙o(jì)就深度近視，看到了巨大的商機(jī)，在1972年與哥哥王景鐘一起在臺灣成立寶島光學(xué)股份有限公司，一開始主要生產(chǎn)光學(xué)鏡片、眼鏡片等產(chǎn)品。隨著業(yè)務(wù)量的不斷擴(kuò)大，兄弟倆正式開創(chuàng)寶島眼鏡專業(yè)連鎖經(jīng)營模式。當(dāng)時的臺灣眼鏡市場魚龍混雜，新聞報(bào)道中經(jīng)常會曝光諸如“賣豬肉的如今賣眼鏡”之類揭露行業(yè)丑態(tài)的消息，消費(fèi)者對于眼鏡的質(zhì)量問題非常擔(dān)憂。而寶島眼鏡則以誠實(shí)服務(wù)和體貼專業(yè)為核心，受到消費(fèi)者的認(rèn)可，在臺灣眼鏡市場中逐漸獲得領(lǐng)先地位，1997年在臺灣分公司突破200家，并進(jìn)軍大陸市場。

2010年1月總經(jīng)理王智民升任董事長兼總經(jīng)理，前董事長王國勝升任總裁。王智民先生是曾經(jīng)的“富二代”，18歲就在美國開著保時捷跑車讀書的他回到大陸接管公司時，寶島眼鏡已經(jīng)在內(nèi)地開了800多家門店。王智民并不是大部分人眼中紈绔的富二代，而是挑起了這份重?fù)?dān)，在與父親談?wù)撐磥淼挠?jì)劃時，王智民說要“干掉寶島眼鏡”。從一開始，王智民就知道要想讓公司走向未來，就必須順應(yīng)時代作出變革與創(chuàng)新。

自創(chuàng)立之初，寶島眼鏡即秉持“品質(zhì)、技術(shù)、滿意”三大保證和專業(yè)的服務(wù)理念，贏得消費(fèi)者信賴和肯定。用專業(yè)的心做專業(yè)的事是寶島不變的經(jīng)營理念。

2012年正式命名 “星創(chuàng)視界”（NOVA VISION）。創(chuàng)辦人王國勝和董事長王智民整合旗下包括寶島眼鏡（BAODAO）、米蘭米藍(lán)（MILANNO）、看東西（KDX）等品牌, 實(shí)現(xiàn)平臺統(tǒng)一管理和資源共享。

大事記

1981年，創(chuàng)辦人在臺灣開創(chuàng)寶島眼鏡連鎖企業(yè)；

1997年，寶島眼鏡正式進(jìn)入中國大陸，在武漢開設(shè)了寶島首家門店；

2002年，大陸寶島眼鏡門店數(shù)突破100家；

2006年，大陸寶島眼鏡門店數(shù)突破500家；

2010年1月，經(jīng)過董事會一致推舉，總經(jīng)理王智民升任董事長兼總經(jīng)理；7月18日，首家大型旗艦店北京百貨店成立，面積達(dá)4580平方米；

2011年，大陸寶島眼鏡門店數(shù)突破1000家；

2012年1月，和天津醫(yī)科大學(xué)開展項(xiàng)目合作，通過成人繼續(xù)教育的形式為企業(yè)員工取得行業(yè)雙證包括學(xué)歷證、資格證；同年12月，“星創(chuàng)視界”（NOVA VISION）命名成立，正式開啟多品牌渠道戰(zhàn)略；

2013年，聯(lián)合創(chuàng)辦星創(chuàng)眼科，華伯恩視覺研究培訓(xùn)中心（BHV-OPTINOVA）。

旗下其他品牌米蘭米藍(lán)（MILANNO）是專為時尚女性打造完美視覺形象的眼鏡品牌，以國際一線精品時尚品牌為主，用專業(yè)的時尚角度，為現(xiàn)代女性打造專屬形象。

看東西（KDX）是星創(chuàng)視界旗下原創(chuàng)設(shè)計(jì)的時尚眼鏡品牌，品牌理念融合了K(Classic)經(jīng)典、D(Design)設(shè)計(jì)和X(Culture)文化三大元素，設(shè)計(jì)顧問為蔣友柏。