席卷全球的“中國好絲綢”

自漢代起，中國就依靠絲綢制品開啟世界歷史上第一次東西方大規模的商貿交流，史稱“絲綢之路”。當互聯網時代來臨，擁有千百年歷史的絲綢，是否能夠重煥青春呢？

對于杭州萬事利集團而言，這就是一個正在發生的故事。

最近幾年，萬事利的動作也確實令人矚目——說瞠目結舌也不過分。

自2008年開始，當“青花瓷”頒獎禮服在北京奧運會上精彩亮相；當世博合作伙伴身著“華服”以最美姿態站在世界的舞臺；當“絲綢印譜”贏得世博全球華人紀念品銀獎；及至2014年，當非遺工藝宋錦、海水江崖紋及中華立領、盤扣等多項設計創意出現在APEC各國領導人的著裝上；她，實現了中國文化與現代絲綢的高端接力，恢復了絲綢作為奢侈品的本來面目。

“做中國的愛馬仕”，是萬事利人常掛嘴邊的一句話，而萬事利集團在學習愛馬仕的過程中，干得最令人瞠目的一件事，就是在2014年7月1日，挖來了愛馬仕絲綢板塊前CEO Patrick Bonnefond。

中國好絲綢，已經再次踏上了“帶鼠標的絲綢之路”！

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打造第三條絲綢之路

萬事利集團：互聯網時代商業模式轉型實踐

中國品牌 法國制造

早些年，如果一家中國制造企業與法國公司扯上關系，多半是成了后者的代工廠。不過眼下的情形已然不同了。

在中國著名的絲綢之地杭州，就有一家中國企業赫然翻轉了這一關系，讓法國公司為自己代工。這家企業就是萬事利。

2013年，萬事利開始了與法國百年絲綢企業馬克?羅茜（MARC ROZIER）的戰略合作。目前，萬事利集團已經漸進式地收購了這家世界頂尖絲綢品牌企業，占這家家族公司30%的股份，并將于2015年正式成為控股股東。

根據合作協議的內容，中法兩家企業的合作會從兩個層面展開。一方面，萬事利集團保留了“馬克?羅茜”這一品牌，并將其擴展為萬事利集團旗下的“法國制造”高端絲巾品牌，以完全的“法國制造”為新品牌的核心，新品牌從原料采購、設計、打樣、提花織造、染色過程、制造生產全部由原馬克?羅茜的團隊在法國本土完成。同時，憑借著這一法國本土品牌，萬事利集團開始在法國巴黎進行實體店經營，同時經營“馬克?羅茜”及自有品牌“萬事利”兩個品牌的產品。另一方面，馬克?羅茜可以借助萬事利集團在國內的渠道更深入中國市場。

在此之前，萬事利集團已經為國外企業做了15年的代加工。而今天，這家中國絲綢業中的佼佼者毅然開始了自己的商業模式轉型，其中，最具有代表性的一步即為國際市場OBM模式（代工廠經營自有品牌）的建立，收購法國品牌馬克?羅茜正是實現這一舉措的方式之一。

“中國品牌法國制造”為萬事利帶來了傳統絲綢走出國門的契機。雖說制造業的成本在歐洲非常高，但法國人卻很重視和保護絲綢制造，而且“法國制造”是一塊招牌，意味著高端和精致。馬克?羅茜的百年底蘊，以及深厚基礎的制造工藝，可以幫助萬事利將以此為契機，繼續結合傳統絲綢與文化創意，以獨具個性的文化底蘊吸引世界更多關注。

收購馬克?羅茜，學習馬克?羅茜先進的企業管理理念，引進馬克?羅茜精湛的絲綢工藝技術，是因為萬事利品牌從國內走向國際，必須具備國際化的視野，必須具備參與國際化競爭的能力，才能讓自己的品牌與國際大牌同臺競技，讓自己的品牌進步。

之后，萬事利集團吸引了原愛馬仕絲綢控股集團CEO巴黎特（Patrick Bonnefond）的加入，聘請其為萬事利絲綢文化股份有限公司CEO以及馬克?羅茜（MARC ROZIER）公司CEO，全面負責萬事利集團絲綢版塊的人才培養、品牌構架，以及絲綢品牌國際化發展戰略的研究與實施，并全面推進“馬克?羅茜”品牌在中國市場以及歐洲市場的布局，重新構建產品標識和體系，巴黎特還為萬事利帶來了一支一流的歐洲設計師團隊。此舉更進一步夯實了萬事利的轉型基石。這一舉措，能從戰略上改變中國絲綢業固有的經營思路，幫助萬事利在全球范圍內的品牌擴張，拉近萬事利與奢侈大牌的距離，在國際舞臺上占得一席之地。

只有民族的，才是世界的

在建立適合其發展的OBM模式的同時，萬事利以文化創意引領傳統絲綢產業轉型升級，其品牌打造印證了“只有民族的，才是世界的”這一理念。近年來，萬事利集團不斷借著APEC會議、奧運會、世博會等國際化盛會站上國際舞臺。

2008年北京奧運會，萬事利集團設計制造的“青花、瓷粉紅”系列頒獎禮服系列復活了中國宮廷織造和刺繡記憶，之后，萬事利絲綢人先后與廣州亞運會、世界大學生會運動會、第八屆殘疾人運動會等中國承辦的各類體育盛會親密接觸并成功牽手，將中國絲綢的柔美與奧林匹克的陽剛之美進行了完美的結合，在支持體育事業的同時弘揚絲綢文化，被媒體譽為“世界頂級盛會上的萬事利現象”。萬事利集團還在倫敦奧運會召開之際，專門設計了三款禮品，充分地體現了萬事利集團絲綢禮品的內涵：《奧運之火》全真絲收藏冊、“從北京到倫敦”精裝奧運特色大方巾套裝，以及代表奧運拼搏精神的“奧運彩”，以表達對倫敦奧運和體育健兒的問候與祝福。其中，《奧運之火》全真絲收藏冊共收錄了1896年至2012年歷屆奧運會的金牌、會徽、吉祥物（除部分屆別未設置吉祥物外），并配以簡潔精準的中英文詮釋，以上品絲綢為材，以先進的絲綢工藝精心打造；“從北京到倫敦”的絲巾套裝，則是中國傳統文化與英倫文化的交會。之后，萬事利集團為2010年上海世博會定制的《2010上海世博會參展國政要金石印譜》，被史無前例地贈與195位國家元首。

在剛剛結束的2014年亞太經合組織會議（APEC）上，各國領導人身穿禮服亮相成為了峰會最搶眼的風景之一。此次北京APEC領導人禮服上，由萬事利集團首次提出的非遺工藝宋錦、水波紋及中華立領、盤扣等多項設計創意便現身其中。萬事利集團自2013年12月開始籌備APEC會議領導人服飾的設計工作，集結了全國絲織技藝非物質文化遺產的傳承人及兩岸三地頂尖設計師，以宋錦元素、局部山水紋祥以及立領、盤扣、手繡團花、改良龍袍紋祥等中華傳統服飾元素，彰顯了絲綢服飾的精髓。

此外，萬事利不斷致力于中華絲綢文化的深刻挖掘、傳承與弘揚，制作播出絲綢文化電視系列紀錄片、絲綢文化電視專欄《字說絲綢》及大型系列紀錄片《絲行天下》，連續三年舉辦全國性的“中華絲綢文化論壇”。絲綢文化研究專家、萬事利集團總裁李建華則登上百家講壇《紅樓夢絲綢密碼》，宣揚中華絲綢文化。2013年，為了讓“中國絲綢回家”，李建華多次遠赴法國，克服重重阻礙拿到了12幅流失海外的敦煌藏經洞古絹畫真跡電子版照片，利用萬事利獨有的高新專利技術成功復制，還原了這批已有千年歷史的敦煌絲絹古畫，并贈送給敦煌博物院，以作珍藏與研究。

這兩個關鍵性的舉措，不僅標志著萬事利集團國際市場OBM模式的形成，更代表著中國傳統行業中傳統企業的革命性舉措，因而具有重要意義。

3000年前古人用木船從泉州出發，開創第一條絲綢之路；2000年前張騫用駱駝從西安出發，探尋第二條絲綢之路；而今，萬事利運用網絡世界，打通的是第三條絲綢之路——空中絲綢之路。這正是萬事達在互聯網時代中的最新探索。

【轉型背景分析】

從產品制造走向文化創造

萬事利集團有限公司創辦于1975年，經過近40年的發展，已發展為一家以絲綢文化創意為主業的現代化企業集團。40年來，萬事利集團挖掘、傳承及弘揚中國絲綢文化，將傳統絲綢與文化創意、高科技相結合，在傳統絲綢面料、絲綢服飾的基礎上，拓展開發出了絲綢文化產品、高端絲綢裝飾品及絲綢藝術品三大創新領域，并通過品牌化和信息化建立新的商業模式，從產品制造走向文化創造，走出了一條絲綢企業轉型升級的新路子。總體來說，作為一家以絲綢產品為主業的制造業企業，萬事利集團在發展過程中經歷了兩次轉型，直接體現在其業務模式的轉變及產品類別的轉變上。

萬事利集團從鄉鎮企業起步，早期名為筧橋綢廠，本質上是個家族企業，在發展早期主營絲綢業務，一方面進行面料出口，位于產業鏈上端，同時還進行服裝加工以及服裝出口，主要為外國絲綢企業進行代工，客戶為外貿公司。在這一時期，萬事利集團在一定程度上采取了“多元化”發展戰略，投資生物科技、醫藥以及房地產等行業，但“做紡織、做絲綢”這一核心思路沒有改變，絲綢業務的商業模式也沒有改變，只是通過多個行業的擴張來輔助絲綢業務的發展。

改革開放以來，我國經濟持續高速發展，極大地帶動了人民收入水平及生活水平的提高，消費轉型也隨之進行。從行業發展來看，絲綢行業整體已經基本擺脫了過去為外國企業代工的命運，開始進行產業轉型升級，推進企業品牌建設。從消費結構來看，隨著居民收入水平及生活水平的提高，越來越多的消費者有能力購買消費產品，而絲綢產品恰恰代表著尊貴和奢華，因此國內的絲綢產品市場存在著極大的潛力。

萬事利集團敏銳地意識到國內市場存在的巨大機遇，進行了轉型升級之路，即“傳統產業+文化創意+高科技=新興產業”之路。具體而言，即通過挖掘古老絲綢的文化屬性，環保屬性以及藝術品屬性，開發出文化禮品、裝潢裝飾以及絲綢藝術品市場，從而推動絲綢產業拓展。

第一次轉型期間，萬事利集團由外銷模式轉為面向國內市場，開辟了萬事利這一品牌。一方面銷售自己生產、加工的絲綢面料及服裝，保持著已經積累的絲綢面料、服裝制造優勢；另一方面，打造高端絲綢禮品這一產品類別，發掘絲綢的文化屬性并將文化賦予絲綢禮品，開辟了國內高端禮品市場。同時，萬事利集團采用了“去多元化”策略，將包括一些主營紡織面料的子公司在內的、公司多元化發展階段開辟的新業務逐漸去掉，堅持以絲綢產品為主業。

在2013年前后，萬事利集團開始了第二次轉型。一方面，萬事利集團延續著其在國內市場具有的絲綢原料、絲綢生產工藝的優勢，逐漸將產品類別延伸到裝潢、美容等領域，進行跨界發展——與臺灣法藍瓷合作開發“紅粉佳人&圓襟風華”絲瓷組合套裝即是此中佳作；另一方面，收購了法國品牌馬克?羅茜（MARC ROZIER），并聘任了原愛馬仕CEO巴黎特（Patrick Bonnefond），打造自有法國品牌“馬克?羅茜“，開拓國外市場，致力于把萬事利打造成世界品牌，讓萬事利成為中國的愛馬仕。

可以說，這些均為萬事利集團在轉型過程中的標志性舉措，通過這些舉措以及背后蘊含的戰略思想，我們可以勾勒出萬事利集團轉型所遵循的一條“新絲綢之路”，即推進其絲綢產品的研發、設計升級和絲綢生產的技術革新，將國際化視野、中國傳統文化、世界一流設計、高端制造品質等元素相融合，為傳統產業賦予文化創意、輔以高科技，以“跳出絲綢做絲綢”的理念，走上傳統產業轉型升級之路，最終成長為中國絲綢的第一高端品牌。

縱觀全球奢侈品行業，實際上奢侈品所代表的是“頂尖品牌”的含義。在西方人眼里，絲綢質地高雅，炫美華貴，是奢華與尊貴的象征，更是不折不扣的奢侈品。

中國是世界最大的蠶絲生產和出口大國，產量居世界第一位，繭絲和綢緞可以主導國際市場生產和價格走勢。近年來我國絲綢工業產值規模和銷售規模均實現大幅增長。通過加快結構調整和產業升級，穩定傳統出口市場，積極開辟國內市場，產銷銜接持續好轉，行業運行質量和效益明顯改善，發展平穩，勢頭良好。2013年，我國絲綢行業主營業務收入1275.96億元，同比增長13.11%；利潤71.9億元，同比增長13.86%，全行業利潤繼續實現穩定增長。2014年上半年絲綢行業經濟運行企穩回升，主營業務收入607.3億元，同比增長7.78%；利潤26.41億元，同比增長7.18%。

從歷史發展角度來看，絲綢原本的制作工藝極其傳統，但隨著全球工業化、機械化的發展以及觀念的改變，整個行業在歐美國家工業化程度不斷提升的背景下面臨著轉型，絲織品逐漸成為一種飽含著思想與科技的產品，技術水平、設計水平都有很大的突破和飛躍。在這一過程中，由于我國的工業化進程起步較晚，導致我國超過90%的絲綢企業成為外國企業的代工企業，一條價格幾千元的絲巾背后，中國絲綢企業只賺取低廉的加工費。雖然我國絲綢產量世界第一，但從行業影響力以及品牌的角度，即便是百年老牌“都錦生”、新興大鱷“凱喜雅”等知名品牌，都在行業整體轉型過程中在國際大牌（如愛馬仕）面前敗下陣來，“制造”大國名副其實。

絲綢作為一種富有中國特色的工業與自然完美結合的產品，本應擁有巨大的品牌潛力，卻一直沒能擁有一塊足夠響亮的牌子，這是因為品牌效應的缺乏所造成的認同感缺失，進而導致市場的消極反饋。此外，中國工人的穩定度差，流動過大導致人才難以培養，都是絲綢企業過去一直以來面對的問題。雖然更多的絲綢企業意識到了行業環境為其發展造成的困局，但由于受紡織工藝技術、設計研發能力以及對世界尖端時尚的把握能力所限，一直以來，中國絲綢企業始終很難實現國際品牌突圍，因此也就很難掙脫為海外市場提供簡單生產、加工、代工服務的命運。

近年來，在我國經濟迅速發展的大背景下，絲綢行業也發展迅速，尤其是萬事利集團所在的杭州，杭州絲綢應善加利用其獨特的優勢：

1、最符合桑樹、蠶寶寶生長的自然地理環境；

2、與中國絲綢博物館、浙江大學、中國美術學院、中國理工大學、浙江省絲綢科學研究院等多家權威高校與專業機構的親近性；

3、一大批行內專家，來為整個產業的發展與推廣提供建議和經驗。

其中，最關鍵的是要突出重點兼顧發展，促進產業轉型升級，推進企業品牌建設，培育產業創新能力，拓展電子商務市場，重視強化企業管理，并得到政府配套政策扶持。

2001年杭州市政府提出“中國女裝在中國”，開始推進“絲綢女裝”這一嶄新概念，并迅速提出了新的口號“弘揚絲綢之府、打造女裝之都”。除此之外，杭州著力扶持本土絲綢品牌，抓住網絡購物的機遇，與電子商務接軌，加大科研整合。杭州更是打造了全國唯一一家純絲綢市場——中國絲綢城，將絲綢消費與休閑、旅游、文化等多種功能進行融合，使中國絲綢城成為一個樹立在中國絲綢行業之中的市場類地標。中國絲綢城在“固定市場在杭州、流動市場面向全國”的開拓型市場方針指引下，以絲綢城商會為橋梁，參加了多個城市的國際服裝節、世博會專場活動，以實現“走出去”的戰略。此外，中國絲綢城還在其新大樓的七樓打造了“E絲家”電子商務區，形成了“絲綢電商聯盟”，吸引入駐企業19家，以現場展示和網上交易相結合，實現街區線上線下互補經營。

因此，從行業發展來看，雖然世界奢侈品行業增速變緩，國際絲綢奢侈品行業亟需新的奢侈品品牌為行業注入活力，但我國的絲綢行業正在迅速發展，因而中國很有可能成為新的絲綢奢侈品品牌的誕生地。

從文化角度分析，中國的絲綢文化博大精深。首先，中國目前發掘出的最早的絲綢出現在5300年之前；其次，絲綢是中國漢字的起源，甲骨文中有15%左右的字與絲綢有關；再次，歷來皇族用品多為絲綢制成，因而絲綢屬于我國皇家文化的范疇；此外，絲綢在古代曾被當作貨幣，張騫出使西域開辟了絲綢之路等等。可以說，絲綢既是可以作為文化的載體，自身也具有文化屬性。然而此前，絲綢傳統技藝產品的歷史性、文化性、藝術性等沒有被充分發掘和發揚，其社會價值、經濟價值并沒有顯現。

近年來，以杭州為代表的各大絲綢產地極力發揚絲綢文化。一方面，杭州建立了中國絲綢博物館，全方位立體地展示了中國五千年的絲綢歷史及文化，內部共有6個展廳——序廳、歷史文物廳、蠶絲廳、染織廳、現代成就廳，內有珍貴的絲綢展品如“羅地壓金彩繡山林雙鹿”、“獨窠牡丹對孔雀紋綾”、“五蝠捧壽雕花漳絨”、“青緞地彩繡折枝花卉夾褂”、“曲水云鶴紋緙絲龍袍”等多個鎮館之寶。自1992年正式對外開放后，這座博物館就成為了中國絲綢文化及成就的重要展示窗口及研究絲綢文化的學術基地。杭州的中國絲綢城也在極力推動文化研究，除了打造絲綢之窗外，還在籌備絲綢文化研究會的工作，力求邀請一大批專家及業內人士，為杭州絲綢文化作出富有深意的注腳。另一方面，杭州的絲綢文化界具有頗具實力的研究隊伍，成立了中國古代紡織品鑒定保護中心，積極推動世界性的學術交流活動。

此外，以萬事利集團為代表的絲綢企業也在大力推廣絲綢文化，以強有力的文化背景作為支撐來促進產業的發展。萬事利的企業理念核心就是絲綢文化，它著力挖掘、弘揚絲綢中蘊藏的豐富文化，將傳統絲綢與文化創意、高科技相結合。絲綢的文化屬性，決定了其與例如陶瓷等傳統藝術產品在文化上的共通性，因此可以促進跨界合作。例如，萬事利集團與敦煌研究院、臺灣法藍瓷、靜博士美容連鎖機構進行合作，探索絲綢與中國特色絲綢畫、絲綢裝潢藝術、瓷器、美容等產業跨界合作，讓絲綢產品空間得以延伸，并不斷催生出全新的產業門類，增加了絲綢產品的附加值，贏得了廣泛的市場，也為參與方帶來多贏的局面。

【關鍵舉措】

從OEM模式到OBM模式

在談到萬事利集團的轉型關鍵舉措之前，首先需要對萬事利集團的模式轉變進行分析，即分析萬事利集團從OEM模式轉變為OBM模式背后的邏輯。

OEM模式是社會化大生產、大協作趨勢下的一種必由之路，也是資源合理化的有效途徑之一。OEM模式對于西方制造型企業來講有著獨特的吸引力，可以有效降低成本。相對于購買方而言，供給方（即萬事利集團）處于相對被動的地位，然而，采用OEM方式仍然是有利可圖的，因此對于發展初期的絲綢企業來講具有一定的吸引力。首先，在國內市場還未發揮潛力時，為國外品牌做代工可以有效消化產能；其次，提供OEM的企業往往在OEM購買方的產品供應鏈中扮演重要角色，OEM購買方在生產管理，市場營銷，產品開發等方面具備較強實力，OEM提供方在合作過程中可以在產品質量控制、成本控制、經營效率控制等的管理上按照購買方的要求組織生產，通過“干中學”積累經驗，提高企業的管理水平。

然而OEM模式有一定的極限，在企業具備了一定的規模和實力后，企業的制造水平相當成熟，技術水平有了一定的積累，這時的企業就進入了一個相對穩定的階段，如果不改變經營方式，企業要想獲得再次的爆發式增長和新的大發展就比較困難。因此，成熟的企業必須要積極實施技術創新和品牌致勝的戰略。

在這一過程中，萬事利集團選擇了向OBM模式進行轉型，OBM模式即生產商自行創立產品品牌，生產、銷售擁有自主品牌的產品。由于紡織行業的進入壁壘相對較小，紡織市場接近于完全競爭市場，企業的數量相對較多，因而品牌優勢在紡織行業乃至絲綢行業中是極具競爭力的關鍵資源。品牌在市場博弈中具有很強的信息功能，通過品牌可以將市場上買賣雙方的信息不對稱問題很好的解決，因而，萬事利集團選擇打造自由品牌作為其進一步發展的戰略。

在轉型舉措上，萬事利集團的轉型舉措可以從四個方面來闡述。

一、文化及產品

首先，萬事利集團深挖中國的絲綢文化，為產品賦予深層的文化含義，并將文化、創意、科技等相結合，融入多種元素，達到傳播我國絲綢文化的目的。其次，從產品創新角度來看，萬事利集團一方面注重絲綢的文化屬性，將絲綢作為文化禮品經營，另一方面，獨創性地開發絲綢的環保屬性，將絲綢作為裝飾材料經營，提升其附加值。最后，在產品開發方面，萬事利集團在傳統的絲綢面料、絲綢服飾的基礎上，拓展開發出了絲綢文化產品、高端絲綢裝飾品及絲綢藝術品三大創新領域，形成了萬事利獨有的四大產品類別——絲綢面料及絲綢藝術品、絲綢文化禮品、絲綢藝術品以及絲綢裝潢。

二、品牌

萬事利集團從2008年開始打造自有品牌，2014年建立明確的品牌架構，打造覆蓋高、中、低市場的三大品牌：法國百年絲巾專業品牌MARC ROZIER、“法國制造”高端自有品牌萬事利和電商品牌忻蘭。在品牌的設立方面，萬事利將絲綢文化與品牌進行融合，并在此基礎上進行創新；在保證產品質量的前提下，萬事利通過一定的渠道，將品牌傳播出去。在品牌的運作方面，原愛馬仕CEO巴黎特負責萬事利法國品牌以及公司進一步國際化的運作。

三、移動互聯

在互聯網及電子商務快速發展的背景下，萬事利集團建立了互聯網轉型的戰略思考，以客戶數據分析為基礎，以現代化的移動互聯溝通方式為信息溝通渠道，以此做好產品研發、渠道管理、客戶管理，以及與客戶線上線下的互動。同時，在內部管理上，采用金蝶軟件ERP、CRM、集團財務信息化管控模式、金蝶云之家社交化工作空間等軟件系統，來打通員工數據、業務數據、財務數據的通暢流轉；在外部客戶的需求滿足上，萬事利開辟OTO市場，行業內獨創“中國好絲綢”手機移動銷售、互動平臺。此外，萬事利集團建立了B2B、B2C以及基于客戶營銷的大數據客戶平臺，利用BI商業智能系統分析，實現品牌互動方面的會員活動、移動營銷，天貓、京東等電商平臺的直銷店、分銷渠道的銷售模式，并可實現O2O線上線下高端點品牌互動，以及產品研發的C2B模式。

四、企業管理

在戰略轉型、商業模式轉型初期，萬事利集團明確公司以絲綢為主業的道路，進行“去多元化”處理，逐漸退出房地產、生物科技等領域，專注于絲綢行業。在確定了以文化為基礎，進行文化與產品的融合策略之后，萬事利集團采用了雙向發展的策略，一方面進行絲綢文化的宣傳，另一方面進行絲綢產品的研發、運作，文化與產品相輔相成，使得文化與絲綢緊密結合。在確定了新的發展道路后，如何將文化、創意、科技等多種元素與產品緊密融合成為萬事利集團需要解決的重要問題，也因此決定了公司從勞動密集型向技術、設計密集型轉變。在對設計人員的管理方面，萬事利集團根據產品定位選擇設計師，并將銷售與設計師收入掛鉤，同時設計師可以與客戶直接進行溝通，以此來對設計團隊進行管理。

【技術支撐】

在萬事利集團的轉型過程中，受到了互聯網技術以及移動電子商務較大的沖擊，并且，現代企業需要先進的信息技術來支持其企業管理的實現。在如何進行企業信息化管理、如何利用移動電子商務開辟業務等方面，萬事利集團做出了如下的努力：

首先，在內部管理上，采用金蝶軟件ERP、CRM、集團財務信息化管控模式、金蝶云之家社交化工作空間等軟件系統，來打通員工數據、業務數據、財務數據的通暢流轉。其次，在外部客戶的需求滿足上，萬事利集團一方面開通官網，在官網上陳列和營銷富有文化底蘊的女性絲巾和男性領帶、睡衣、圍巾等多個產品系列外；另一方面，為了更好地開展絲綢產品營銷，萬事利成立了電商部，開發了專業絲綢制品移動電商平臺——“中國好絲綢”，致力于在移動的生活中隨時隨地向大家傳遞與分享絲綢的信息和萬事利的聲音。

從實現的效果來看，金蝶EAS系統的上線和應用，優化了企業內部結構，完善了內部管理，節約了成本消耗。同時，通過打造移動互聯溝通平臺，運用新的溝通工具，對外通過微博微信等新媒體工具，推廣傳播了企業品牌形象和產品服務；對內推動組織變革，塑造開放互通高效的企業文化。此外，“中國好絲綢”會員發展會員、下線購買利益分成的模式，讓每位傳播者成為利益分享者，共同享受企業成長的利益。

【機遇與挑戰】

根據前文所分析的行業發展情況，當前世界奢侈品行業格局及我國絲綢產業格局都處在不斷變化中，而隨著我國經濟的進一步發展以及居民購買力的進一步提高，未來我國極有可能出現一定數量的世界級奢侈品品牌，而絲綢產業是我國最具潛力出現世界級奢侈品品牌的產業。萬事利集團經過近40年的發展，已經成為我國絲綢產業中的代表企業，具有獨到的技術、設計、品牌優勢，再加上其對絲綢文化的深入理解，因此，萬事利集團極有可能抓住這一機遇，成為世界級奢侈品牌中的一員。

同時，隨著移動互聯技術的進一步發展，移動電子商務將更加深入到客戶群體中，有利于企業擴展渠道，充分把握客戶需求，減少與客戶溝通的成本，還可以增加客戶粘性。

但是目前集團旗下運作著多個品牌，不同品牌及不同產品的設計內涵及運作方式不盡相同，因此難以尋找到適合所有產品的統一模式。這一困難集中體現在萬事利集團發展電子商務的過程中。此外，移動端電商的發展導致用戶的轉換成本大幅降低，因此伴隨著用戶粘性的降低，更有利于小品牌的發展，而萬事利集團的部分產品本身就存在一定的“一次性產品”的性質，因此如何能夠促進消費者的多次購買是需要解決的問題。另外，在管理方面，由于設計人員流動性、自由性較大，因此管理難度大。

面對這些問題，可能的解決方案包括：

一、以高檔、具有深度的文化傳播為突破口，免費進行文化的傳播，以擴大市場影響力，增強客戶粘性，同時以此帶動高價格的絲綢產品的銷售；

二、以文化融合為契機進行跨界合作，以“文化+科技”的方式促進絲綢產品的創新，增加絲綢產品的附加值，使得傳統絲綢產品更時尚化、更貼近生活、更具吸引力，如此可以創造新的需求；

三、對設計人員進行扁平化管理，形成網絡結構，可以促進人員之間的交流，激發創新性。

【專家洞察】

萬事利集團共進行了兩次商業模式方面的轉型。第一次轉型為由OEM模式向國內市場OBM模式的轉變，這一次轉型很好地抓住了我國經濟起步、市場轉型的機遇，打造了萬事利集團獨有的高端絲綢禮品（例如，倫敦奧運會的《奧運之火》全真絲收藏冊、“從北京到倫敦”精裝奧運特色大方巾套裝，以及 “奧運彩”等）。從效果上看，第一次轉型具備很強的戰略意義，一方面增強了萬事利集團的競爭力，另一方面有效地傳播了絲綢文化，因此第一次轉型是十分成功的。

第二次轉型為由國內市場OBM模式轉變為國內市場跨界OBM模式以及國外市場OBM模式。這一次轉型是基于第一次轉型時積累的關鍵資源能力，即絲綢原料以及絲綢生產工藝，因此具備延續性。在具體的轉型道路上，萬事利集團針對不同的市場制定了不同的戰略，一方面在國內市場迎合消費結構變化產生的新需求，另一方面在國際市場適應企業國際化品牌發展戰略。總體來看，第二次轉型具備一定的戰略思考高度，但最終結果是在客戶定位及產品類別方面形成了三個品牌（法國品牌、自有品牌以及電商品牌），且三個品牌運作模式不同，因此在戰略落實過程中存在較大挑戰。

針對第二次轉型過程中出現的多種運作模式的問題，建議萬事利集團未來在戰略制定時對現有業務、模式進行整合，將三種不同的模式變為相似的模式，或形成統一模式運作不同業務。

魏煒教授

中國管理模式杰出獎理事會專家

北京大學匯豐商學院常務副院長

【企業家觀點】

傳統絲綢行業的互聯網轉型新路徑

中國管理模式杰出獎理事會對話萬事利集團總裁李建華

問：“中國好絲綢”這個平臺在萬事利的戰略中居于怎樣的地位？

李建華：我們重點要打造“中國好絲綢”——我們做的一款移動互聯網的產品。盡管我們在淘寶上也有店，但是我們不想再在淘寶、京東去做了，我認為那里已經老了，我們這一次重點要做的是把移動電子商務、手機移動平臺做起來。

對于這個商業理念我作過比較初期的研究，實際上圖像傳播的模式是造就各個時代奢侈品重要的節點。現在大家認同的世界級奢侈品，如LV、愛馬仕等在什么時候超越的呢？1850年。那1850年為什么能出現奢侈品呢？那時歷史上出現了一個嶄新的傳播方式就是照片。由于照片在1850年的出現，產品的傳遞方式、欣賞方式產生了變化。而到1890年左右又出現了更新的圖像傳遞方式就是電影，所以那年起又涌現出很多奢侈品，包括我們萬事利收購的馬克?羅茜，還有迪奧等。由此可見，奢侈品的發展是與圖像的出現和傳遞方式的變化有關聯的。

那么到了1930年到1940年左右出現了電報、電話，信息的傳遞就又發生變化了，后來就是傳真。在30年之前出現了互聯網，互聯網、手機可以傳遞照片，應該說又出現新的模式了。一直發展到近兩年，出現了移動電子商務，隨時隨地就可以把照片傳遞出去。在這個時候，應該會出現新的品牌，所以萬事利希望在這個時期能夠跟上這個節奏創造收獲，能夠有新的商業模式、新品牌的營銷方式，希望能夠打造一個新的中國人的品牌。

問：絲綢在中國是一個傳統的行業，在互聯網時代的背景下，您如何看待萬事利40年來的轉型升級？

李建華：萬事利做絲綢文化、絲綢傳播以及絲綢品牌轉型升級，到現在為止無論是產品、商業模式和國際化，都在引領中國絲綢行業的轉型升級。因為我們中國傳統的絲綢企業，要用現代的商業模式去改造它確實是太難了，我認為它是一場革命，就是說萬事利在進行著傳統產業的一場革命。這個革命不是和風細雨的，而是比較血腥的。表現在產品、人才、銷售渠道、思想意識等各方面的徹底革命。

產品上，過去我們是給外國人做加工的，現在是我們要外國人幫我們做加工，所以我們有萬事利品牌法國制造，這開創了中國的歷史，是萬事利企業第一個革命。

第二個革命就是人才的革命，現在萬事利的人才是全球化的，包括我們愛馬仕的老總是法國人，還有臺灣人、香港人等。

第三個革命史銷售模式的革命。過去的商業模式是純粹賣面料、賣服裝，賣給外貿公司，現在我們要自己設計、自己銷售、自己開辟渠道，有B2B、B2C ，現在還要做移動電子商務。

第四個革命是思想革命。現在移動電子商務時代是一個口碑營銷時代。怎么用企業式的營銷、互動式的營銷來把握新的商業模式，這是我們面臨的考驗，也是萬事利真正能夠轉型升級核心點所在。

這四大革命構成了萬事利轉型升級的重點和難點。但是我們走到今天，最難的時刻已經過去了，產品、人才都已具備，思想這么多年也統一了，余下的只是如何在移動電子商務時代創造我們新的商業，這一點我們是需要革命的，沒有新的案例、沒有成熟的東西可以讓我們借鑒，那我們也要直接創造，所以我們要跟金蝶、騰訊等企業跨界合作，共同努力。

問：4年前您開始觸網，過程中有沒有過不適應？對萬事利的經營理念有沒有產生一些沖突？

李建華：如果說沖突，我覺得有很多，首先我們是用做傳統企業的人觸網，想去學網，這個思路完全是錯誤的。因為過去是做傳統產業的，學著做互聯網，學著到淘寶開個店，其實很努力，但完全是兩回事，只有浪費錢。所以說觸網一定要找專業團隊，不能由做傳統產業的人來做移動互聯，這肯定是錯誤的，這是我一個最深的體會。

人的思維不同，按傳統思維肯定認為產品很重要，設計很重要，但是可能對傳播就沒有很互聯網的理念。你要說注重傳播，要注重到什么程度呢？傳統思維的人是到不了互聯網時代所要求的高度。

剛才我說奢侈品講四個重點，第一個是歷史文化，第二個是創新，第三個是質量，第四個是最重要的，就是傳播。但是我覺得我們這種傳統企業，對傳播的認識是不夠的。所以我們今年做了很多傳播方式，比如說與銀行合作，教你怎么圍絲巾，怎么給你把這個絲巾圍的很漂亮。我們就是做一個互動，現在我覺得互動性是很重要的，這是一種模式。接下來是要研究在互聯網上怎么互動。比如說我們開了很多視頻，每個就30秒，教你打絲巾，我們有40種打法。就是在互聯網上每天一種，教你怎么打絲巾。

問：您對互聯網轉型的理念很深刻，這是您一個人琢磨出來的，還是背后有一個智囊團為萬事利做戰略咨詢？

李建華：我曾經帶領我的團隊跑了十幾家公司，包括蘋果、谷歌、Facebook，每兩個月我都要去一趟法國。我覺得文化決定企業的深度，責任決定企業的高度，視野確定企業的寬度，你不去跑不去看是不行的。沒有視野的話你是做不寬的。在公司里他們都是跟著我干，如果我的視野很窄，那就沒有希望了，所以我必須跑，必須往上爬，然后他們跟著我。但是我現在更希望他們能夠給我更多的信息，我有一點累了，但是我還會堅持。去美國是看新的東西，去歐洲是看他們怎么做百年老店的。我們要做百年老店，把新的模式引進來，做出符合我們的東西出來。

但是我覺得我們只是在路上，還沒有成功。所以我的第一個需求是一定要活下去，我們99%的絲綢企業都死掉了，我們不能死。我可以告訴大家，現在萬事利很健康，健康的原因表現在哪里呢？我們的思想是健康的，思想的傳播通道是健康的，健和康兩個字的本義，康就是康莊大道，指的是這條道路。健就是發射的正能量，就是我的心臟。所以人的健康就是心臟要好，血管要通暢。企業就是我們董事長、總經理發射的正能量要健康，然后你正能量的東西要傳播給每個人，要很通暢。這個方面萬事利是通暢的，也是正能量的，所以萬事利是健康的，所以產生的結果也是健康的。

作為一個傳統的企業，絲綢企業，中國絲綢協會、中國紡織協會、服裝協會還有商務部的領導，他們都在談萬事利。因為萬事利已經成為中國市場的一個標桿了，說實話，全國所有的絲綢企業都在研究我們，那我們研究誰？我永遠不研究絲綢企業，我研究的永遠是谷歌、Facebook、LV、愛馬仕。

萬事利這么多年來還能夠保持這樣一個增長勢頭，包括我們下個月會遷入新址。我們過去在309號，就是2000年在那個地方創立，那個地方改制，后來就把它拆掉了。拆掉的并不是萬事利的歷史，拆掉的是過去的陋習，拆掉的是過去的那種思維模式，拆掉的是這些人對過去傳統方式的依戀。所以我一定要把它拆掉，全部到新的大樓里去。人是新的，思想是新的，模式是新的，干部也是新的。要把這個徹底改掉，我把這個根都拔了，自我革命。創新就是一場革命，所以我說把這個地基都要挖掉，不能依戀老的東西。

今天我們能夠在絲綢行業內得到大家的尊重，我認為原因是因為我們創造了中國絲綢新的使命。

（本文根據李建華總裁杰出獎調研現場交流實錄整理，未經本人審閱）

【他者視角】

萬事利：絲綢王國結網再生

文/沈曉琳

2014年9月12日，在一場由金蝶集團發起的中國企業互聯網轉型樣本——“中國管理模式杰出獎”遴選調研會上，被調研對象——萬事利集團總裁李建華突然轉向座中一位調研專家——同城社交網站19樓的CEO林煜，問：“你們上線用戶日均有多少？”

在得到一個數字不算太小的回答后，李建華像是印證了自己心中的判斷，他點點頭，若有所思地說道：“如何做粉絲營銷，是未來我們企業需要重點關注的問題。”

對于一家主打文化牌的民營絲綢企業而言，當“口碑營銷”、“粉絲經濟”等互聯網熱詞從負責人口中不斷地蹦出來時，頗讓人有種新奇感。畢竟，綾羅綢緞（絲綢四大品類），從古至今都與大眾消費保持距離，漫長而又精細的織造過程決定了其骨子里流淌的是貴族血液。

李建華當然懂得這個道理，他坦言萬事利“觸網”理由很簡單：企業需要一個對外展示、交流的平臺。“我們有自己的微博、微信公眾號，以及B2C移動電商平臺‘中國好絲綢，’即便網絡渠道現在還不賺錢，但我們想通過接觸終端消費者，了解他們真正需要什么。”

而且，由互聯網手段催生的商業革命已然發生。萬事利就像一個洞見者站在趨勢風口，難耐蓄勢待發前的不安和激動，“每一個奢侈品牌的出現、壯大，其實都與信息傳播方式的變革息息相關，LV、愛馬仕伴隨照相技術的誕生，MARC ROZIER創立之時正逢電影、傳真技術問世……隨著互聯網技術的崛起，中國國力日益增強，中國絲綢會不會出現一個奢侈品牌呢？一定會！”

李建華希望那是萬事利。

變絲綢面料為文化載體

萬事利高管對總裁心存高遠之舉習以為常，“為古老產業插上現代翅膀”的做法，集團不是沒有干過——在上一回戰略轉型完成后，萬事利成功把絲綢從一種紡織面料變成了一種文化載體。

轉型緣起亦可以追溯傳播方式變化帶來的沖擊。如果說互聯網給予了企業更快速、更廣闊的傳播通道，那么在這樣扁平化的環境下，企業依賴“信息差”的生長方式幾無扎根土壤，要想生存，只有提升價值。

萬事利選擇了從面料加工到絲綢禮品、藝術品開發的轉型路徑。“我們將絲綢看作是一種載體。”李建華認為，絲綢貫穿中國傳統文化始終，作為見證者，它本身就承載著文化。“萬事利誕生于絲綢起源地杭州，挖掘和復興中國絲綢的品牌文化，理所應當是公司使命。”

接下來的故事耳熟能詳。2001年，香港《文匯報》絲綢珍藏版在萬事利印制成功，被中國絲綢博物館和香港歷史博物院收藏；2008年北京奧運會，“青花瓷”系列頒獎禮服復活了人們對宮廷織造和刺繡的記憶；2010年上海世博會，由萬事利定制的《世博會參展國政要金石印譜》，被作為國家禮品贈予給195位國際元首。

當萬事利參與錄制的系列紀錄片《字說絲綢》、《絲行天下》先后登陸中央電視臺，宣揚中華絲綢文化時，李建華也頻繁亮相電視屏幕前，解密“紅樓夢?絲綢密碼”，談古論今絲綢“柔軟的力量”。

作為率先喚起對絲綢非物質文化遺產珍視與保護的絲綢企業，萬事利完全有資格這么自信。李建華認為企業一旦致力成為奢侈品制造商，就應該拋棄以銷售為主的思想，轉而擔負提升大眾文化素養的責任。“反觀愛馬仕，它從來不播任何廣告，只在巴黎羅浮宮做展示，因為一條愛馬仕絲巾本身就象征著一種文化。”

打造“中國愛馬仕”

“做中國的愛馬仕”是萬事利人常掛嘴邊的一句話，而萬事利集團在學習愛馬仕的過程中，干得最令人瞠目的一件事，就是在2014年7月1日，挖來了愛馬仕絲綢板塊前CEO Patrick Bonnefond。

“集團完成對法國百年絲綢企業MARC ROZIER的收購后，負責物色并購標的物的咨詢公司問，該找誰來管理呢？我開玩笑地說，把愛馬仕CEO挖來不就好了嗎？結果法國人當了真，很快聯系上了Patrick Bonnefond。”

李建華毫不掩飾自己在絲綢文化上的深厚底蘊和出色的傳播能力，他透露只要自己出馬做有關絲綢文化主題的演講，一場下來，銷售轉化率可以接近100%。而拿下高傲的Patrick Bonnefond和MARC ROZIER的最大功臣，依然是李對東西文化敏銳而深厚的感知——他歷數了東西方文化的交融，中國龐大的消費市場，奢侈品的東遷路徑，當然還有，萬事利再造絲綢奢侈品品牌的雄心。

萬事利有一個周密的戰略計劃。從全球化的設計團隊到行業頂尖的運營思維，除了一系列收購整合動作，用李建華的話來說，這個計劃宗旨就是：“企業只有先具備國際化視野，再融入中國傳統文化、世界一流設計、高端制造品質，才能叫響中國自己的愛馬仕。”

在這個計劃里，MARC ROZIER、Patrick Bonnefond和互聯網手段各有分工。MARC ROZIER被作為萬事利的高端零售品牌，在歐洲市場銷售。同時，MARC ROZIER還會繼續為一些世界大牌及萬事利自己的產品做代工。Patrick Bonnefond，被要求帶著世界頂尖奢侈品牌的管理經驗，重新構建萬事利的產品標識體系，并推進萬事利“法國制造”高端絲綢品牌的全面升級。

萬事利搭建的一系列網絡終端，則被寄予推廣品牌與集聚資源的雙重職責。“每一件萬事利產品包裝上都印有二維碼，用戶掃描后可以登錄企業平臺，與我們交流互動。”萬事利集團總裁助理余志偉說，“另外，我們還組建了一支龐大的虛擬設計隊伍，分布在世界各地的設計人員，如今借助網絡的高效運作，可以根據客戶需要很快提供出設計方案。”

欲挖角互聯網巨頭

“我們還沒有完全成功，但走在正確的道路上。”回憶萬事利發起的每一次自我變革，李建華感慨教訓頗多，“專業的事一定要交給專業的人去做”，比如，“讓傳統企業出來的人做互聯網就是完全錯誤的”。

因為，當李建華意識到，互聯網時代做奢侈品，文化、創新、質量和傳播四維度必須都要顧及時，一些老員工仍然陷于傳統制造業企業的思維，對如何在互聯網渠道做傳播不得要領。“你還不能責備他（老員工），因為他確實非常努力在學做互聯網做的事，但是理念不對，就怎么都到達不了終點。”

過去成功的企業運營經驗面對互聯網新模式時，在相當程度上失去了效用，這是傳統企業通關互聯網時代的必解之題嗎？至少是入門問題之一。

萬事利的解決之道是全球拜師。于是，在2013年6-7月間的烈日中，李建華帶著一眾高管走遍了美國西海岸，考察包括蘋果、谷歌、Facebook在內的十幾家走在全球商業前沿的科技公司，以及美國第五大會計師事務所Grant Thornton為代表的專業第三方機構。

“眼光不要局限絲綢企業，美國科技企業的技術競爭力、歐洲百年老店的品牌運營經驗，都是我們絕佳的學習對象。”李建華篤信，企業高管的視野決定了企業的寬度，尤其是企業負責人，必須要跑在前頭，“只有你先爬到山頂了，員工才能依循路徑跟上來”。

不過，年逾五旬，李建華也明白，商業環境變遷永遠沒有終結的一天，萬事利的陣仗不能靠他一人來打，“我希望員工對新模式、新技術的領悟能超過我。”“萬事利人一定要勇于嘗試、敢于犯錯。”

仿佛是為了現身說法，在互聯網轉型樣本調研會臨近結束時，李建華當場給萬事利高管們布置了個任務，“我已經把愛馬仕老總請過來了，接下來，你們能不能把騰訊、阿里巴巴副總裁請過來呢？”

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【企業檔案】

萬事利集團有限公司創辦于1975年，經過39年的發展，現已成為一家以絲綢文化創意為主業，輔以生物科技、資產經營、金融管理等產業的現代化企業集團。

萬事利集團挖掘、傳承及弘揚中國絲綢文化，將傳統絲綢與文化創意、高科技相結合，在傳統絲綢面料、絲綢服飾的基礎上，拓展開發出了絲綢文化產品、高端絲綢裝飾品及絲綢藝術品三大創新領域，并通過品牌化和信息化建立新的商業模式，從產品制造走向文化創造，走出了一條絲綢企業轉型升級的新路子，不僅體現了絲綢的文化價值，也實現了更高的經濟價值。2013年，萬事利集團與法國具有120年絲綢生產歷史的Marc Rozier達成戰略聯盟，實現了中國絲綢法國制造；2014年，萬事利集團引入國際化人才，愛馬仕絲綢板塊CEO巴黎特的傾情加盟，進一步開拓國際化的進程。

2011年被國家發改委授予“國家級企業技術中心認定”（絲綢行業唯一），并被認定為“浙江省企業研究院”（絲綢行業唯一），下屬絲綢文化股份公司、絲綢科技公司、生物科技公司共三家控股子公司為省級高新技術企業。集團擁有強大的絲綢科研技術隊伍及設計研發團隊，科研技術隊伍專職工作人員為200人，設計開發團隊現有設計師150人，兩支強大的設計研發隊伍有效地支撐了企業設計研發創新體系。

1999年，“萬事利”商標被國家工商行政管理局認定為“中國馳名商標”，是國內絲綢行業第一個馳名商標；

2004年“萬事利牌真絲綢面料”被國家質量監督檢驗檢疫總局授予為中國名牌產品。

萬事利被評為 “大企業集團競爭力500強”企業，“全國服裝行業百強”企業，并連續八年蟬聯“中國民營企業500強”。

據中國絲綢協會統計，2013年，萬事利集團是：全國絲綢行業中獲得專利數最多的企業；全國絲綢行業中參與制定標準最多的企業；

2013年，萬事利集團真絲印染綢產量位居行業第一，絲綢服裝產量位居行業第一，絲綢文化產品銷售位居行業第一。

2008年，萬事利集團榮獲北京奧運會特許生產商資格；2010年，萬事利分別獲得上海世博會特許生產商和廣州亞運會服裝類特許生產商及絲綢類產品唯一特許經營商資格。2011年，萬事利集團積極參與在家鄉浙江舉辦的第八屆全國殘疾人運動會，位列十大愛心企業之首并成為高級贊助商。萬事利是中國企業界唯一同 時參加APEC會議、北京奧運會、上海世博會和廣州亞運會四大盛會的企業。被各大媒體稱為“世界級盛會上的萬事利現象。時值2013，萬事利又被授權成為2014南京青奧會特許生產商，再次延續“世界盛會上的萬事利現象”的華麗綻放。

萬事利集團將一如既往繼續致力于中國絲綢文化的傳承、弘揚與發展；致力于中國民族產業的轉型與升級；致力于挖掘絲綢文化價值的同時提升傳統絲綢的經濟價值。

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