在第二次世界大戰(zhàn)以前，全世界90％的手表都來自于瑞士，瑞士人在60年代還發(fā)明了石英表技術，不過他們并不認為石英表會被世人所廣泛接受，然而，日本精工公司等應用石英表技術大力開拓市場，最終在80年代使得瑞士手表的市場份額跌至10%，大量的手表業(yè)人員失業(yè)，曾經(jīng)光芒萬丈的瑞士手表只能據(jù)守在高價奢侈手表市場，以勞力士、浪琴等名牌手表作為其立足于手表行業(yè)的最后陣地。無獨有偶，曾經(jīng)的“傳統(tǒng)膠片之王”柯達公司也已經(jīng)在2012年1月19日宣布申請破產(chǎn)保護，將其逼入絕境的竟然是自己在1975年發(fā)明的數(shù)碼相機。

在商業(yè)決策中，似乎是人類的本性讓人們趨向于制定一個從過去到未來的直線式的規(guī)劃，而缺少考慮突然性的變更—-特別是技術上的重大轉(zhuǎn)折對決策的影響，抑或能夠意識到這種影響但卻缺乏能力去改變。而當某些企業(yè)成為市場領先者或者行業(yè)老大時，這種慣性思維就會顯得尤為明顯，瑞士手表和柯達在很大程度上正是敗于這種難以抗拒的慣性力。

因此，如何應對技術變更對企業(yè)商業(yè)模式和商業(yè)思維的影響已經(jīng)成為管理者永恒的話題。如今，移動技術、云計算以及社交網(wǎng)絡等新技術與應用為企業(yè)營造了極其復雜的商業(yè)環(huán)境，在這種多變商業(yè)環(huán)境下，市場領先者能否維持行業(yè)領先地位，本質(zhì)在于其領導力。

百度，許多中國網(wǎng)民接觸網(wǎng)絡的第一課就是百度，一個中國互聯(lián)網(wǎng)用戶再熟悉不過的名字，自2000年1月創(chuàng)立于北京中關村以來，就使中國成為美國、俄羅斯、和韓國之外，全球僅有的4個擁有搜索引擎核心技術的國家之一，今天，百度已經(jīng)覆蓋95%以上的中國網(wǎng)民，成為全球最大的中文網(wǎng)站、全球最大的中文搜索引擎，每天響應來自全球138個國家超過數(shù)十億次的搜索請求。百度之所以能夠一直保持中文搜索市場的領先地位，取得今天的成功和廣泛認可，一個重要的因素就在于其卓越的領導力。

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1.百度公司背景

1.1 企業(yè)發(fā)展與現(xiàn)狀

1999年底，身在美國硅谷的李彥宏看到了中國互聯(lián)網(wǎng)及中文搜索引擎服務的巨大發(fā)展?jié)摿?，抱著技術改變世界的夢想，毅然辭掉硅谷的高薪工作，攜搜索引擎專利技術，于2000年1月1日在中關村創(chuàng)建了百度公司。創(chuàng)立之初的百度員工數(shù)量不到10人，只在北京大學資源賓館租了一間房間作為辦公室，為門戶網(wǎng)站提供內(nèi)部內(nèi)容搜索服務。

經(jīng)過十二年的磨礪和發(fā)展，如今的百度已成為中國最受歡迎、影響力最大的中文網(wǎng)站，員工人數(shù)超過17000人，包括有數(shù)千名研發(fā)工程師，掌握著世界上最為先進的搜索引擎技術。在資本市場，百度的表現(xiàn)也同樣引人矚目。2005年，百度在美國納斯達克上市，一舉打破首日漲幅最高等多項紀錄，并成為首家進入納斯達克成分股的中國公司。如今，百度的市值已經(jīng)在450億美元左右，成為中國市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司之一。而在品牌方面，英國《金融時報》則將百度列為“中國十大世界級品牌”，百度成為這個榜單中最年輕的一家公司。近日，WPP旗下權(quán)威調(diào)研公司華通明略發(fā)布最新BrandZ全球最具價值品牌100強 (BrandZ Top 100 Most Valuable Global Brands)”排行榜，百度連續(xù)三年入榜，排名超越惠普、INTEL等國際知名品牌，品牌價值比2011年提升8%，成為亞洲排名第一的科技品牌。

1.2 企業(yè)環(huán)境變化與挑戰(zhàn)

極速變化的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，企業(yè)從來就會不缺乏對手。以百度的過去商業(yè)模式而言，電子商務網(wǎng)站一直是在百度接受投放廣告的主力軍，因此也是百度主要收入來源之一，然而，百度的綜合搜索引擎似乎越來越不能很好地滿足電商企業(yè)的需求，淘寶網(wǎng)離開百度的搜索支持而創(chuàng)辦擁有垂直搜索系統(tǒng)的一淘網(wǎng)便是再明顯不過的例證。雖然目前一淘網(wǎng)無法對百度通用搜索引擎造成很大的威脅，但是，淘寶網(wǎng)的帶頭離開卻可能會誘使一批在市場上已經(jīng)成功打造自有品牌的電商網(wǎng)站對百度等通用搜索引擎說No。

在互聯(lián)網(wǎng)市場，實際上不存在先入者優(yōu)勢的，可以說是各領風騷三五年，中文搜索市場的領先者百度公司實際上一直是其他搜索競爭者所瞄準的標桿，這些企業(yè)時刻準備著超越百度。

從公司本身來說，工程師文化特色明顯，從上到下各個層面的領導大多數(shù)是技術人員出生，因此，面對瞬息萬變的市場，以自我能力為主的工程師思維是很難與其他以服務為導向的企業(yè)展開競爭的。尤其是公司17000多名員工中，80后員工占比95%，80后管理者占比74%，這些年輕人的思維、習慣以及價值觀與企業(yè)的使命和愿景怎樣才能夠統(tǒng)一起來，對企業(yè)來說也是一個很大的挑戰(zhàn)。

另外，云概念的興起和云技術的發(fā)展也使得其應用成為各大互聯(lián)網(wǎng)公司競相爭奪的戰(zhàn)略高地之一。蘋果的icloud、亞馬遜的cloud driver、微軟的skydriver等，都分別以各自的用戶群為基礎發(fā)展自己的云業(yè)務。值得一提的是百度直接的競爭對手、全球最大的搜索引擎Google，雖然Google已于2010年正式暫時退出中國市場，但其香港服務器仍然吸引了很多中國用戶，特別是高端商業(yè)用戶，特色產(chǎn)品如Google云端硬盤、Google Scholar更是培養(yǎng)了大批忠實粉絲，而在云服務方面，Google的產(chǎn)品多樣而細致，除了大家早已熟知的Gmail外，Google App Engine和在美國試運營的Google Music Beta剛推出就吸引了全球網(wǎng)絡用戶的眼球，Google作為全球搜索引擎龍頭老大的影響力和競爭力不容置疑。而百度雖說在國內(nèi)搜索引擎市場并沒有遭受Google的正面沖擊，卻在增值產(chǎn)品領域面臨巨大威脅，百度如何堅持和調(diào)整自己的戰(zhàn)略主張，打造獨特的企業(yè)核心競爭力，是能否在市場立足的關鍵。

1.3 企業(yè)戰(zhàn)略與成就

“讓人們最平等、便捷地獲取信息，找到所求”是百度始終不變的使命。因此，百度的發(fā)展以搜索引擎為著眼點，“努力為用戶提供最好的中文媒體平臺”，繼而逐步將百度業(yè)務推向全球?！氨娎飳にО俣取?，百度的名字體現(xiàn)的即是其利用新媒體平臺繼承、發(fā)揚中國文化的使命感。在位于北京的百度大廈，隨處可見以中國古詞牌名命名的百度會議室，一種傳承中華文明的責任感深深印在每一個百度人心中。

正是秉承著這一戰(zhàn)略主張，百度自從2000年建立以來，截至2011年底，百度在國內(nèi)搜索引擎用戶市場份額達到87%，2011全年營業(yè)收入為145.01億元，比2010年增長83.2%，2011全年營業(yè)利潤約為75.77億元，比2010年增長91.4%，百度市值達到400億美元左右，其員工也超過了17000人，平均年齡只有25.8歲。在海外市場，百度推出的日文搜索雖然并未獲得成功，但百度人已經(jīng)勇敢地向過去完全陌生的海外市場邁出了可貴的第一步，這些成就充分展現(xiàn)了百度的杰出領導力。

2 百度公司商業(yè)模式及價值鏈分析

2.1 商業(yè)模式及其市場地位

2.1.1提供的業(yè)務

百度的提供的服務主要集中于綜合搜索，以及MP3、圖片、視頻、地圖等多樣化的垂直搜索業(yè)務，此外，還包括社區(qū)產(chǎn)品、電子商務、移動服務和導航、游戲、統(tǒng)計、翻譯等個性化服務等。

百度的商業(yè)模式其實并不復雜，與Google公司一樣，主要就是通過提供搜索引擎服務，開展關鍵詞廣告廣告和廣告聯(lián)盟業(yè)務，而且大多數(shù)客戶屬于廣告業(yè)務的長尾客戶。其商業(yè)模式如圖 1 所示。

圖 1 百度公司商業(yè)模式

用戶通過百度搜索引擎所看到的廣告可以為廣告客戶提供精準營銷，并且可以開展一對一營銷等。

將百度與Google相比，在價值主張層面，Google的戰(zhàn)略目標是整合全球信息，尤其長于英文信息，搜索結(jié)果具有很強的客觀性和準確度。Google在全球各地都擁有大量的用戶群和極高的用戶信任度，其中以高端商務用戶居多。在企業(yè)資源配置上，由于其用戶利益點高，Google根據(jù)網(wǎng)絡用戶的統(tǒng)計需求來決定廣告信息的排名。其關鍵詞廣告按照點擊收費，最高每次點擊費用由客戶自己設定，客戶可以隨時登陸賬戶優(yōu)化廣告：更改關鍵詞、更新廣告語、重新設置每次點擊費用和每日預算等。此外，Google的盈利模式還包括廣告聯(lián)盟和技術授權(quán)。

百度的搜索引擎具有相當強大的中文分詞技術，一定程度上更加貼近中國用戶的搜索習慣，因此百度的價值主張在于打造“最好的中文媒體平臺”。其他產(chǎn)品方面，百度的社區(qū)產(chǎn)品如百度貼吧、百度知道，個性化搜索如百度MP3等相比于Google的同類產(chǎn)品更加受到中國用戶的歡迎。作為全球最大中文網(wǎng)絡媒體平臺，百度的覆蓋面主要集中于中國的網(wǎng)絡信息用戶及海外華僑，且總體來說用戶群體相對較為年輕。在企業(yè)資源活動配置上，由于百度以廣告客戶為中心，因而利益點需要的資源在很大的程度上也就由廣告客戶決定。盈利模式包括競價排名模式，即在一定允許度范圍內(nèi)，哪個廣告商的出價越高，誰在搜索結(jié)果中的排名就越靠前，即部分搜索結(jié)果按照廣告商出價高低排序。此外，百度的盈利來源還包括火爆地帶收入，即在競價排名的基礎上通過將企業(yè)的廣告文字鏈展現(xiàn)在百度搜索聯(lián)盟網(wǎng)站搜索結(jié)果頁中的黃金位置進行收費，以及圖片推廣收入、品牌專區(qū)收入、網(wǎng)絡廣告收入和百度聯(lián)盟收入等。

2.1.2收入情況及其市場地位

從2001年至今，百度的年收入情況如圖2 所示，其年增長率如圖 3 所示。

圖?2 百度2001- 2011年收入情況

圖?3 百度2001-2011年收入增長率情況

根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的2012年第一季度中國搜索引擎市場報告，中國搜索引擎市場規(guī)模為54.9億元，其中百度占領了七成以上的市場份額，第二名的谷歌中國市場份額不到兩成，僅為17.8%，如圖?4 所示。而根據(jù)百度的財務報告，在移動搜索方面，百度的市場份額也已經(jīng)超過了50%。

圖?4 2012年第一季度中國搜索引擎市場份額

2.2 價值鏈分析

百度價值鏈模型如圖 5所示。

圖?5 百度價值鏈模型

百度價值鏈的重點在于信息運營和信息應用環(huán)節(jié)。由于搜索引擎處于全球互聯(lián)網(wǎng)最前沿和核心的領域，百度從一開始，就認識到了技術、創(chuàng)新對公司業(yè)務發(fā)展壯大的重要性。自公司創(chuàng)建之日起，百度就一直堅持將自主創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展動力，通過持續(xù)的創(chuàng)新，非但將百度推向更大的成就和輝煌，更讓中國和美國、俄羅斯和韓國一起，成為世界上僅有的4個擁有獨立搜索引擎核心技術的國家之一。

目前，百度收錄的中文網(wǎng)頁數(shù)量已經(jīng)達到了2000億個，其中所包含的信息量，相當于1800座中國國家圖書館。如果全國每人每天讀一本書，大概要用7000萬年的時間才能讀完，通過百度，網(wǎng)民平均只需花0.05秒時間，就可以在2000億個網(wǎng)頁中找到他最想要的信息

值得一提的是，2009年百度在搜索引擎核心技術和“云計算”的基礎上，率先提出“框計算”理念，希望通過最卓越的需求識別和分析技術，將用戶引導至最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)服務提供商，基于“框計算”理念，百度推出了包括數(shù)據(jù)及應用兩大部分的百度開放平臺，為用戶提供“即搜即得”、“即搜即用”的搜索體驗，例如當網(wǎng)民搜索“天氣”時，在搜索結(jié)果可以直接看到所在城市未來三天的天氣情況；當網(wǎng)民輸入一道算術題時，搜索結(jié)果頁最顯著位置是已經(jīng)計算出的結(jié)果；當輸入“植物大戰(zhàn)僵尸”這款游戲的名字時，在搜索結(jié)果頁可直接玩這款游戲。

而在信息應用環(huán)節(jié)，百度為網(wǎng)民提供了60余款與搜索相關的產(chǎn)品和服務，包括網(wǎng)頁搜索、百度知道、百度百科、地圖、MP3、掌上百度等產(chǎn)品，搭建起了一個高效的知識匯聚和分享的平臺，最大程度的滿足網(wǎng)民各種不同的信息獲取需要，并改變了網(wǎng)民交流溝通的方式,有效促進了互聯(lián)網(wǎng)上知識的分享和交流。

2011年，百度又進一步推出全新的百度首頁，通過服務集成、興趣推薦等方式，將網(wǎng)民常用的信息與服務直接通過一個頁面提供出來，進一步實現(xiàn)了信息的“不搜即用”，再度大幅提升網(wǎng)民搜索體驗。

例如，基于其放開的云平臺的先進的“框計算”技術，通過與大量線上用戶合作，增強其核心價值鏈領域，共享用戶優(yōu)質(zhì)APP并直接與消費者搜索需求進行對接的云開發(fā)者中心是百度一大新的運營特色。百度希望借此與開發(fā)者共建繁榮的生態(tài)系統(tǒng)，一方面為廣大在線用戶盈利，另一方面則改進百度搜索方案，強化其搜索應用。過去，百度的云計算架構(gòu)只限于百度內(nèi)部的員工使用。而如今，這些平臺被完全提供給線上用戶，使之能夠在一個完全可以信賴的開放平臺上開發(fā)應用。百度云平臺技術架構(gòu)如圖?6所示。

圖6 ?百度云平臺技術架構(gòu)

憑借在搜索引擎產(chǎn)品中積累的優(yōu)勢，百度云平臺具有極高的性能、安全性和穩(wěn)定性，可以為用戶提供諸多便捷的服務。包括個人云存儲、LBS、統(tǒng)計、云輸入法、BAE(百度應用引擎)、云開發(fā)工具包和BMTC（百度移動測試中心）等。截至2012年，百度云開發(fā)者中心貢獻的線上應用已超過4萬個，70%以上的在線開放者獲得了收益，毫無爭議地成為了國內(nèi)開放應用生態(tài)系統(tǒng)的佼佼者。

對于云開發(fā)者中心，總裁李彥宏也是堅定的支持者之一。他認為，從框計算的提出到開放應用平臺，百度的整體思路一直有非常高的一致性，就是希望能夠幫用戶節(jié)省更多時間。這對百度的盈利在短期內(nèi)不可避免地會有一些負面影響，因為百度需要靠搜索流量盈利，但從長期來講，對用戶有好處的行為必然也會讓百度受益。

百度開發(fā)者中心具體運營流程如圖?7 所示。

圖?7 百度云開發(fā)者中心運營流程

3百度的五級領導力

3.1?提出背景

員工年輕化是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一大特征，而即便是和同行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比較，百度員工的年輕化程度也能讓人側(cè)目。目前，在17000名百度員工之中，80后的比例占到驚人的95%以上，而在管理層，超過74%都是80后。創(chuàng)始人李彥宏先生明白，這些擁有非凡精力和意志的年輕管理者在業(yè)務開拓和管理創(chuàng)新方面的能力毋庸置疑，但卻不可避免地會受到管理經(jīng)驗不足的困擾。特別是在當今復雜的商業(yè)環(huán)境中，網(wǎng)絡社區(qū)、移動互聯(lián)和云技術等新技術的發(fā)展不僅僅在技術層面改變了企業(yè)的運營，而且要求企業(yè)在管理模式等方面做出進行相應的調(diào)整，而風云變幻行業(yè)特征和迅速崛起的競爭對手更是需要百度管理者具有快速應對的能力。管理層的年輕和商業(yè)環(huán)境的極度復雜似乎構(gòu)成了一種矛盾，亟需在制度上依靠有效的組織管理結(jié)構(gòu)輔助解決。此外，李彥宏也深刻認識到，作為一家技術型公司，企業(yè)員工長于技術和產(chǎn)品開發(fā)而缺乏管理才能勢必影響企業(yè)的長遠持續(xù)發(fā)展，造成管理斷層。

3.2?應對變化的對策分析

面臨一系列的管理新命題，李彥宏總裁提出了人才成長機制才是企業(yè)財富的口號，而百度也需要一種穩(wěn)健的管理決策和管理者成長結(jié)構(gòu)用以培養(yǎng)企業(yè)管理人才。同時，由于百度的技術小團隊也是眾多技術難題解決方案的源泉之一，百度歷來重視小團隊和個人對企業(yè)的價值貢獻，因而這種管理結(jié)構(gòu)并不能過分死板，在公司規(guī)模擴張時需要能夠盡可能保持小團隊的活力。

為此，百度提出了領導力和人才是抓手的人才發(fā)展和管理戰(zhàn)略。根據(jù)百度處所商業(yè)環(huán)境、組織、業(yè)務和員工特點，百度管理層認為有機的組織結(jié)構(gòu)和相對柔性的管理適合百度的具體情況。具體來說，有機組織能夠弱化管理層級觀念，進而弱化了組織內(nèi)的規(guī)則和程序而增強了對員工的授權(quán)，柔性管理則強調(diào)靈活和創(chuàng)新、平等和尊重、主動精神和自我約束以及對員工價值觀的引導，這都符合百度年輕員工主導的文化氛圍，在最大程度上激發(fā)員工潛力。

在人才培養(yǎng)上，優(yōu)秀的人才成長機制是人才戰(zhàn)略的保障；而在領導力方面，百度需要一種管理結(jié)構(gòu)既適用于有機組織的柔性管理，又能服務于剛性的績效結(jié)果。

由此，百度創(chuàng)始人李彥宏先生提出了獨特的百度五級領導力模式。

3.3?五級領導力模式

五級領導力將百度管理層分為五個層次，從上之下分別為最高管理層M5、職能領導M4、部門領導M3、子部門領導M2和團隊領導M1。如圖 8 所示。

圖?8 百度五級領導力模式

在圖?8 中，五個層級對應五個維度的管理要求，每一層級均有明確的能力素質(zhì)評價指標，較高管理層次要求的會相對較多，而對較低層級的管理技能要求則較低。具體來說，比如對于位于最高層次的M5，五級領導力要求其能：

（1）能夠洞察行業(yè)趨勢，把握市場機會，果斷出手，在復雜多變的情況下，通過分析性、闡釋性、評鑒性以及創(chuàng)造性思考，應變式地找出或開發(fā)新的解決方案。

（2）具備超強的溝通能力，能影響、發(fā)展、推動、激勵他人，改變他人的行為，營造良好的工作氛圍。

（3）能夠領導和整合多項職能領域，各領域的性質(zhì)和目標具有多樣性。

（4）能夠善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)有潛質(zhì)的職能領導。

再比如，對于M3，百度要求其具有一定的創(chuàng)造力，能提出業(yè)務、職能、產(chǎn)品、技術等方面的創(chuàng)新想法；而M2和M1則需要有一定的微創(chuàng)新能力，需要采用新的工具、方法或想法，提升質(zhì)量、效率或者用戶及客戶體驗。

另外，每一級領導都要有專注的專業(yè)精神和任務分解的能力。在百度，所謂專注和專業(yè)，首先意味著超越世俗和功利的價值和信念；其次需要做到專業(yè)，專注、敬業(yè)。對百度的員工而言，在百度的工作絕不僅僅是一個職業(yè)，而是一項神圣的事業(yè)。它要求任何一個從業(yè)者有一種為之獻身的勇氣和決心，表現(xiàn)出對工作的極其熱愛和投入，把工作視為天職，嚴守職業(yè)道德。只有這樣，才能做崗位的主人。而在任務分解過程中，首先的要求是找到業(yè)務的核心目標，選擇自己的任務競技場，在明確自己的任務后，還要集中于一點把事情做扎實，在一件事情上做的比別人好很多，這種任務分解的模式使得百度的員工能夠自覺地把過程與結(jié)果并重起來。

最后，每一級管理者都應該能夠向下能發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)有潛質(zhì)的下一級領導者。為此，百度開發(fā)了新任經(jīng)理人“啟航”項目（新任M1）、資深經(jīng)理人“揚帆”項目（M1-M2骨干）等，這些項目順利地保證了五級領導力結(jié)構(gòu)中的管理者選拔和發(fā)展過程。

3.4?對五級領導力模式的分析

五級領導力是李彥宏總裁親自為百度量身打造的一種模式，該模式融合了柔性管理與剛性管理，即：融合了相對柔性的五級領導力與相對剛性的公司制度，如圖?9所示。這種松散、扁平的領導力結(jié)構(gòu)也很適合擁有工程師烙印和80后主導的百度文化，80后以及工程師大多主張自由、開放、平等，其實，在百度除了M5共12個人左右外，以下層級的管理者都沒有單獨的辦公室，所有管理者和員工都處于一個開放自由的工作環(huán)境中。

在百度的五級領導力管理實踐中，公司的戰(zhàn)略、愿景、使命和核心價值觀被分解成為具體的任務融入組織日?；顒又?，分別和每一級管理者的管理要求對應起來，這一點在圖?9中清晰地表現(xiàn)了出來。各層管理者有相對獨立的、明確的管理目標和具體的管理分工，這能夠幫助各級管理者明確各自的管理職能，然而，相鄰級別的管理目標和分工又在一定程度上相互滲透，通過交叉融合的決策鏈又可以幫助經(jīng)驗尚淺的80后管理者學習和掌握應對多變的商業(yè)環(huán)境的能力。

圖 9 五級領導力作用機制

在管理人才的持續(xù)培養(yǎng)方面，通過對領導力的多維度評估幫助決定管理者的育、選、用，尤其是對現(xiàn)任管理者，通過五級領導力的具體要求對其進行領導力的跟蹤衡量、職業(yè)理想的追求、個人發(fā)展項目的激勵和績效評價的激勵共同開發(fā)員工和管理者的潛質(zhì)。同時，晉升者也借助漸進的職能變化過渡迅速適應其新的崗位。在五級管理的底層M2和M1，管理者被要求更傾向于技術領導，能夠成為一個小技術團隊的核心和靈魂，這又保證了管理層對小團隊的領導力，同時也是百度“小馬拉大車”文化在管理結(jié)構(gòu)上的體現(xiàn)。

4 五級領導力模式的執(zhí)行與保障體系

4.1 執(zhí)行中的組織過程

在百度五級領導力的執(zhí)行過程中，首先是將百度的企業(yè)意識、戰(zhàn)略層面的因素比如公司愿景、價值觀落實到具體的管理實踐，并一一和各管理職能相對應。根據(jù)對五級管理者不同的領導力要求，各級別管理者負責一定具體的管理任務，這些任務相對獨立卻也存在交叉，為的就是管理者能夠更加穩(wěn)健地做出管理決策。在管理決策完成之后，專門的領導力評估部門會對其進行多維度評估，評估的結(jié)果與企業(yè)的人才計劃直接掛鉤。

在百度的人才計劃里，首先是專門的個人發(fā)展計劃（IDP）負責人才的培養(yǎng)，隨后是人才梯隊的選拔，選拔出來的佼佼者晉升為高階的管理者。而根據(jù)五級領導力要求反過來可以進行領導力狀況的跟蹤和衡量，為百度的管理人才發(fā)展提供了有效的反饋機制。

五級領導力理論的提出者李彥宏總裁也是百度五級領導力模式的堅定推動者，在他的倡導和親自操作下，百度的總監(jiān)發(fā)展項目、Mini-MBA等已經(jīng)成為各級管理者學習成長的重要環(huán)節(jié)，同時，他提出“請進來”、“全局意識加速”等策略，從外界聘請眾多管理大家為百度管理者開講座，著意讓五級領導力結(jié)構(gòu)成為一種學習型組織結(jié)構(gòu)。

李彥宏先生曾經(jīng)對百度的員工說：“當我們滿足于現(xiàn)狀時，倒退、挫折就會到來。每一個百度人，永遠不要滿足，永遠要記住始終保持‘饑餓’與‘愚蠢’，讓自己不斷學習，不斷進取。這樣，公司才能迅速地發(fā)展，每一個百度人，也才能跟上公司的成長。如果我們不能不斷學習，就會被市場所淘汰。”對于直接負責小團隊的基層管理者，李彥宏也為他們及其團隊準備了豐富的技術盛宴。Hackathon，一種天才式的潛力挖掘機制，就是為了“讓優(yōu)秀的員工去shine”。而且，著名的百度最高獎也是頒發(fā)給10人以下的小團隊，在百度的承諾中，企業(yè)保證給小團隊一定的自由度，讓員工發(fā)掘自己的才智，同時也鍛煉小團隊管理者的管理才能。

4.2 執(zhí)行中的困難解決

實際上，百度五級領導力管理的執(zhí)行也并非一帆風順，在管理執(zhí)行中，遇到過形形色色的問題，有些優(yōu)秀的技術性人才在剛擔任管理者角色之初，溝通能力和個人影響力遠不能達到所在崗位管理者需要具備的水平，百度除了為他們準備了相應的培訓課程外，并沒有采取中間性的妥協(xié)政策，還是直接讓其在實際管理崗位上實踐，通過具體的實踐來培養(yǎng)其這方面的技能，這樣的例子在百度數(shù)不勝數(shù)。事實上，這也對五級領導力的組織結(jié)構(gòu)提出了非常強的管理彈性要求，只有合適的保障措施才能讓管理者能夠邊干邊學而不影響企業(yè)項目正常運作的流程。

舉個例子來說，臨近2008年時，百度決定全面開展其“鳳巢”計劃，時任商業(yè)產(chǎn)品高級總監(jiān)的王湛找到時任高級產(chǎn)品經(jīng)理的沈麗，提名讓這位最先調(diào)研和提出“鳳巢”理念的百度“老人”掛帥主持“鳳巢”項目。得到消息的沈麗很感意外，因為按照以往的慣例，如此重要的項目一般都需要總監(jiān)級別的經(jīng)理領銜，但王湛表示，決策層認為沈麗就就是最佳人選，因為她在前期工作中已經(jīng)對此項目有了非常深入的了解，而百度強大的管理決策鏈也會協(xié)助沈麗完成全部項目。在得到許諾后，沈麗沒有猶豫，在接手該項工作一年半后出色地完成了“鳳巢”系統(tǒng)的上線工作，而沈麗個人也晉升為副總監(jiān)，全面負責百度搜索推廣業(yè)務的產(chǎn)品管理工作。

五級領導力執(zhí)行的另一大難題在于如何向員工貫徹其領導力，如果不能向員工貫徹強大的領導力，那么這個模式也只是空談。在百度，決策的最大特點就是在討論時說什么都可以，但是決策一旦被做出，所有員工都必須放下一切雜念，全力以赴地執(zhí)行。

在2009年10月18日的百度副總裁以上高管第四季度戰(zhàn)略例會上，李彥宏總裁出乎意料的宣布：“鳳巢全面切換的時間定在09年12月1日?！边@意味著在35天以內(nèi)，百度公司的核心業(yè)務將要發(fā)生翻天覆地的變化?，F(xiàn)場很快沸騰了，產(chǎn)品、技術、渠道等部門的負責人都從各自的角度提出了風險，但經(jīng)過最終的討論，決策層通過了12月1日全面切換的計劃。

任務下達后，所有參與“鳳巢”計劃的員工幾乎都開始了日以繼夜的工作。最辛苦的要數(shù)服務管理部和全國數(shù)千名代理商和分公司的客服人員。他們既要費盡口舌跟客戶分析其中利弊，又要將舊系統(tǒng)中的幾百萬個關鍵詞在新系統(tǒng)中打包，同時還要繼續(xù)接受處理新客戶的訂單，而在“鳳巢”計劃開始之前，他們只用負責最后一項工作。而渠道部門的員工更是每天加班到十一二個小時之多，當時正值甲型H1N1流行之際，百度的員工就是在這樣的環(huán)境中持續(xù)工作進40天，終于于12月1日成功完成更替競技排名系統(tǒng)的里程碑式轉(zhuǎn)折。

4.3 執(zhí)行中的關鍵保障：高管輪崗制

五級領導力一個很大的特征在于其結(jié)構(gòu)嚴密而不失靈活性，適用于應對復雜的競爭環(huán)境和培育年輕的復合型領導管理人才，具體做法就是基于中高管理層有著更為豐富的管理理念和實踐，百度從2011年起運用高管輪崗制，通過這些高級管理人才為百度管理團隊注入管理活力、規(guī)避管理上的風險。

高管輪崗為五級領導力提供了關鍵性的執(zhí)行保障，在前文中曾經(jīng)提到過，百度的管理層有很大一批是80后，既要充分發(fā)揮其年輕敢為的特質(zhì)，又要保證其管理不受到工作經(jīng)驗的約束。而高管來自不同的背景，通常有不同的管理特色，同時是組織全體管理者的榜樣和標志，因此，由不同的高管輪流帶領同一支團隊，不僅可以激發(fā)高管潛能和管理創(chuàng)新、減少管理風險的需要，客觀上增強了組織的靈活性和對應商業(yè)環(huán)境變化的能力，而且同時能夠豐富下屬管理團隊的管理技能，符合百度人才發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

在更深層次的考慮上，高管輪崗也是百度打破部門概念，將全公司的力量集中于一點，充分減少管理阻力、強化領導力的嘗試。在百度規(guī)模發(fā)展壯大后，一次一位總監(jiān)來找總裁李彥宏，皺著眉頭表達了自己的無奈：“有個跨部門的項目要是能夠順暢溝通只需要花兩個星期就能完成，如今卻整整拖了一個月”?？偙O(jiān)的話深深震撼了李彥宏，他意識到，隨著公司規(guī)模越來越大，如果部門間的了解、合作不隨之加強，相互間的溝通成本將會越來越高，勢必大大拖低管理效率。從此，在百度“最佳百度團隊”大獎的評選中，增加了一條不成文的規(guī)定，就是能否與其他部門無障礙合作。而在一次戰(zhàn)略溝通會上，李彥宏告訴大家：“很少有一家公司象百度一樣，幾乎全部的員工只做一件事，那就是搜索。所以，我們之間不能有部門利益，只能有整體利益。請大家要時刻記住break the walls。”

5 價值評價

5.1 外部評價

發(fā)展至今日，身為全球最大的中文搜索引擎公司，百度也早已經(jīng)成為中國互聯(lián)網(wǎng)領域最大的高科技人才聚集地之一。它擁有近3000名在全球范圍具有競爭力的頂尖產(chǎn)品和技術工程師，每天有近200項創(chuàng)新及技術升級上線，并已經(jīng)與包括英特爾、華為、思科、北大、清華等在內(nèi)的多個知名技術企業(yè)、知名學術研究機構(gòu)及高等院校建立了高效的聯(lián)合研發(fā)機制，為國家未來優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和發(fā)展做出了重要貢獻。

因此，百度也獲得了多項國家和社會榮譽。不僅多次被評為“年度最佳雇主”、“亞洲最受尊敬企業(yè)”、“中國互聯(lián)網(wǎng)力量之星”、“最受贊賞的中國公司”等，其創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官李彥宏先生也榮膺“最具思想力企業(yè)家”、“全球最具影響力人物” 、“中國留學歸國人才十大杰出人物”等稱號?？梢哉f，社會給予百度的關注和榮譽只有極少數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司能夠比擬。

另一方面，百度卻廣受爭議。有批評者認為，百度在其早期發(fā)展過程中，從站點風格到服務內(nèi)容都全面抄襲其競爭對手Google，其產(chǎn)品如百度瀏覽器、百度指數(shù)等都與Google同類產(chǎn)品擁有極其類似界面。而對于近些年來爭議最大的就是百度“競價排名”，批評者認為，某些付費的廣告鏈接和真實搜索結(jié)果混雜在一起，唯一的辨識標志是鏈接下方有一個極小的“推廣”字樣，其他地方?jīng)]有其他區(qū)別，因而用戶往往誤認其為搜索結(jié)果，而且廣告在其中排名非?？壳?。曾有用戶舉報有一段時間在百度上搜索“玻璃”，前七頁全部是廣告。而在2008年11月15日和16日，中國中央電視臺午間新聞欄目《新聞30分》連續(xù)兩天播出曝光百度競價排名后，更是在社會上引發(fā)軒然大波，在證實百度競價排名事實后，百度的這一政策更是引來各方質(zhì)疑。

對此，不妨拋開固有的認識和成見，對百度做一個客觀公正的評價。首先，在界面模仿和“競價排名”丑聞事件上，百度確實難辭其咎。但據(jù)筆者了解，幾乎所有的搜索引擎都在不同程度上仿造對手，包括Google早期對Infoseek，AltaVista的模仿等，而百度的框計算、拼音連鎖翻譯技術等也在被很多搜索引擎仿效使用。而在“競價排名”引發(fā)的虛假信息泛濫上，作為一個媒體平臺，百度是否應該負有全部的責任事實上還難成定論，但至少我們的社會、社區(qū)和信息用戶對信息真?zhèn)蔚谋O(jiān)督也應該成為很重要的一個維度。而且，在越來越多的虛假信息事件曝光后，百度也加快了其改進搜索結(jié)果和盈利模式的腳步，在搜索反饋中更多地加入了點擊率和用戶個性化需求影響的結(jié)果，更大程度上擔負起作為一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨星的社會責任。

5.2 專家評價

在這不確定的的時代，一切都變化都快速且復雜，瑞士手表產(chǎn)業(yè)的衰落、柯達膠卷的衰敗無不證明一個道理，那就是無論多么領先和強大的企業(yè)，如果單純依賴過往成功的經(jīng)驗，不能夠象韓非子所說的那樣：“世易則事異，事易則備變”，隨著環(huán)境的變遷及時調(diào)整自己的企業(yè)戰(zhàn)略和運營方法，那么最終都會敗給后來者。

百度在中文搜索領域是一個領先者，其實該公司也一直面臨其他很多競爭對手企業(yè)、技術迅速進步以及企業(yè)自身問題的挑戰(zhàn)，稍有不慎，在各領風騷三五年的互聯(lián)網(wǎng)市場上就會被淘汰。然而，百度公司自成立以來，尤其是近年來的發(fā)展不僅加速，而且表現(xiàn)也更加穩(wěn)健，這個結(jié)果的背后就是其領導力和執(zhí)行力的完善。

總裁李彥宏先生親自提出的百度五級領導力模型，不僅充分體現(xiàn)了企業(yè)的使命和愿景，讓企業(yè)各個層次的人們能夠理解企業(yè)的愿景和方向，而且通過各種有效的機制確保人們能夠嚴格按照企業(yè)的目標去執(zhí)行各項工作；五級領導力模型的核心之一就是能夠不斷發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)以及保證企業(yè)有滿足發(fā)展需求的人力資本；當然，任何好的思想都需要得到落實才能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，其實很多思想的落實對于企業(yè)來說就是變革，尤其是象百度這類身處網(wǎng)絡行業(yè)的企業(yè)，幾乎一直就處在變革過程中，變革需要很好的規(guī)劃和管理，否則就會成為“折騰”，而百度的五級領導力模型就通過多維度的評估等措施確保了變革能夠沿著正確的方向穩(wěn)妥地開展；領導力的載體還是人，五級領導力模型抓住了這個關鍵，因此，該模型在界定、培養(yǎng)和激勵人才方面考慮周全，尤其是促使每一級領導者都能夠重視善于學習和自我修煉。

5.3 價值分析

從德國嚴謹?shù)目茖咏M織管理模式，到美國的大公司管理，發(fā)展至日本融入東方文化的決策和管理模式，不同民族文化和不同的組織環(huán)境總會在其管理方法上留下各自的烙印。在中國，新興科技創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)熱的浪潮已經(jīng)造就一批具有自主管理經(jīng)驗和理論的領軍企業(yè)，而其中，百度的五級管理模式無疑是對中國管理理論和管理實踐的又一次創(chuàng)新。

同百度一樣，世界搜索引擎的老大Google也十分重視小團組的發(fā)展，其最高管理層甚至認為Google的小團組是直接驅(qū)動Google業(yè)務發(fā)展的動力源泉。因此，在Google的組織結(jié)構(gòu)中，數(shù)量眾多的一線業(yè)務人員是組織架構(gòu)的核心，管理人員則負責為這些業(yè)務人員提供支持。Google的核心價值觀和企業(yè)現(xiàn)實釀成了這種奇特的組織結(jié)構(gòu)和管理文化。而在中國，情況則有很大的差別。中國企業(yè)的最高領導者往往是被神化的，作為百度的創(chuàng)始人，李彥宏在百度當然也擁有絕對的號召力和個人魅力，員工也習慣于自上而下的組織結(jié)構(gòu)。更為重要的是，通常這種結(jié)構(gòu)也最適合組織大型戰(zhàn)略的分解和實行，這對于一個正在迅速擴張的企業(yè)有著重要的意義，而百度正是處于這樣一個規(guī)模急速膨脹的階段。

到底該采用什么樣的結(jié)構(gòu)？是跟從行業(yè)老大Google的腳印，還是“入鄉(xiāng)隨俗”？慶幸的是，李彥宏的五級領導力并沒有局限于既定的模式，而是創(chuàng)造性地吸收了兩者的優(yōu)點。李彥宏深深地理解他所在的這片土地的文化，自上而下的組織架構(gòu)對于成長在中國的百度來說不可避免。管理者們過于年輕，缺乏管理經(jīng)驗，也不可能直接脫離高層管理者的引導。而且，在搶占云計算高地的戰(zhàn)役中，貫徹百度的戰(zhàn)略意圖，同時將百度業(yè)務推向全球，逐步實現(xiàn)國際化，這些大的戰(zhàn)略擴張都需要依靠這種嚴密的組織結(jié)構(gòu)。然而，作為一名互聯(lián)網(wǎng)工程師，李彥宏同樣知道小團組的力量對于科技企業(yè)創(chuàng)新的意義，因此，他將五級領導力結(jié)構(gòu)設計得盡可能趨于扁平化，并讓底層管理者直接帶領小團隊的發(fā)展，同時設置各種獎勵機制激發(fā)小團隊的潛力。這種做法保持了小團隊的活力，同時也符合“云戰(zhàn)略”中大量技術創(chuàng)造的需要。

所以說，百度的五級領導力結(jié)構(gòu)不僅是結(jié)合了百度現(xiàn)實的管理實踐，而且是融合了中西方管理文化和百度戰(zhàn)略的管理創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)公司需要面對快速持續(xù)的技術更新和迅速崛起的競爭對手，五級領導力模型可以說正是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應對復雜環(huán)境、進行彈性管理一個出色的例證。