管理模式背景分析

1、為什么變革?

2005年12月25日，在北京釣魚臺(tái)國(guó)賓館的研討會(huì)上，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粜己柤瘓F(tuán)進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。張瑞敏講到，“在全球化品牌戰(zhàn)略階段，對(duì)海爾來(lái)說(shuō)還是非常困難的，……。所以，我們現(xiàn)在制定了新的企業(yè)精神和工作作風(fēng)，……。我們新的工作作風(fēng)是‘人單合一、速?zèng)Q速勝’。原來(lái)主要是強(qiáng)調(diào)速度，在市場(chǎng)機(jī)遇多、市場(chǎng)空間大的形勢(shì)下，速度是第一位的。但今天不但要有速度，還要有速度與精準(zhǔn)的統(tǒng)一，因?yàn)榄h(huán)境變了。人單合一就是要解決速度與精準(zhǔn)統(tǒng)一的問(wèn)題，……，就是要解決內(nèi)部管理和外部市場(chǎng)拓展兩張皮的問(wèn)題。”

張瑞敏所提出的“人單合一雙贏”管理模式是海爾集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)組織變革進(jìn)行的重大探索。人單合一的含義是：“人是指員工，‘單’表面上訂單，本質(zhì)是顧客資源，表面是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質(zhì)是顧客，包括顧客的需求、顧客的價(jià)值。人單合一，也就是把員工和他應(yīng)該為顧客創(chuàng)造的價(jià)值，面對(duì)的顧客資源‘合’在一起。雙贏即員工不是根據(jù)上級(jí)下達(dá)任務(wù)完成的多少和好壞獲得報(bào)酬，而是以員工創(chuàng)造的用戶價(jià)值來(lái)體現(xiàn)自己的價(jià)值”。

“人單合一”管理模式的核心目標(biāo)是“讓每個(gè)人員工都成為自己的CEO”， 通過(guò)變革傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，把資源和權(quán)力下放到一線員工，提高一線員工的創(chuàng)新性和活力，從而提高組織的戰(zhàn)略敏捷性和為顧客創(chuàng)造價(jià)值的能力。其本質(zhì)是建立一個(gè)機(jī)會(huì)平等、結(jié)果平等的平臺(tái)，讓每一位員工有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)變化自主決策、有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入。從2005年到2012年，海爾集團(tuán)在7年多的時(shí)間里，對(duì)其組織進(jìn)行了多次重大變革，目前海爾集團(tuán)已經(jīng)顛覆了傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)從“正三角”變革為“倒三角”組織，集團(tuán)所屬的8萬(wàn)多名員工被劃分為2233個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都成為自驅(qū)動(dòng)、自創(chuàng)新、自運(yùn)轉(zhuǎn)的創(chuàng)新單元。

在海爾內(nèi)部，“唯一不變的是變化”被深深地印在每一位員工的心中。海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)28年以來(lái)，變革是其主旋律，其戰(zhàn)略演變主要包括名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984-1991）、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991-1998）、國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998-2005）、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005–）。同樣，海爾管理模式也經(jīng)歷了多次重大變革，從日清管理法、OEC管理模式、市場(chǎng)鏈管理（SBU）發(fā)展到人單合一雙贏管理模式。

那么，海爾為什么要實(shí)施“人單合一雙贏”管理模式?

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1.1全球化的挑戰(zhàn)

全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展勢(shì)不可當(dāng)。特別是中國(guó)與本世紀(jì)處加入WTO之后，更加面臨著全球化的挑戰(zhàn)。面對(duì)國(guó)際化的挑戰(zhàn)，海爾認(rèn)為，“從市場(chǎng)的角度來(lái)講，中國(guó)企業(yè)不可能在全世界找到一塊不是國(guó)際市場(chǎng)的市場(chǎng)，都是國(guó)際市場(chǎng)?！欢袊?guó)市場(chǎng)現(xiàn)在不管是城市還是農(nóng)村，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已成為國(guó)際市場(chǎng)的一部分?！?。所以，這是不能退縮而且必須迎上去解決的一個(gè)問(wèn)題?！?/p>

張瑞敏早在2005年就指出，“在全球競(jìng)爭(zhēng)中取勝的標(biāo)志是品牌，因此必須運(yùn)作全球范圍的品牌；但是如果想做成一個(gè)國(guó)際化的品牌，又取決于全球化品牌的戰(zhàn)略。在全球化運(yùn)作的能力方面，我們的國(guó)際化名牌的對(duì)手，有著我們所不具備的全球市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和全球化競(jìng)爭(zhēng)的素質(zhì)。我們……上一個(gè)階段叫做國(guó)際化戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家形成自己的品牌。所以，這一點(diǎn)是有非常大的不同?！薄霸谌蚧放茟?zhàn)略階段，對(duì)海爾來(lái)說(shuō)還是非常困難的，我覺得至少要過(guò)三道坎：第一道坎就是從入圍資格到進(jìn)入決賽圈。第二道坎是：進(jìn)入決賽后，從機(jī)遇利潤(rùn)到雙贏利潤(rùn)。第三道坎是：獲得利潤(rùn)后，要從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展?！?/p>

為了應(yīng)對(duì)全球化的挑戰(zhàn)，海爾應(yīng)該做什么？對(duì)于這一問(wèn)題，海爾集團(tuán)高層管理人員的共識(shí)是：從海爾內(nèi)部來(lái)講，一定要做商業(yè)模式的創(chuàng)新；從外部來(lái)講就是做全球化的品牌。

1.2互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

上世紀(jì)中后期以來(lái)，隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的大規(guī)模應(yīng)用，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)并正在深度滲透到世界的每一個(gè)角落，改變著人們的生產(chǎn)生活習(xí)慣，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)之一就是，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息不對(duì)稱的狀況正在改變，信息主動(dòng)權(quán)正在由企業(yè)轉(zhuǎn)向用戶，用戶擁有足夠的信息掌握產(chǎn)品特點(diǎn)及價(jià)格，不斷進(jìn)行對(duì)比和議價(jià)，直到找到滿足自己個(gè)性化需求的產(chǎn)品和服務(wù)，主動(dòng)權(quán)已經(jīng)掌握在了用戶手里。為此，企業(yè)必須適應(yīng)這種變化，推進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制的變革，以便更好的接近用戶，滿足用戶的需求。海爾認(rèn)為，“這就不是以企業(yè)為中心，而是以用戶為中心，這是非常大的改變。如果不能改變，還抱著低成本、大規(guī)模制造的舊模式肯定不行?！?/p>

海爾以積極的心態(tài)面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)，認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)也為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展提供了手段和條件，帶來(lái)了機(jī)遇?！?/p>

一是網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為家電產(chǎn)品重要的營(yíng)銷渠道。作為信息技術(shù)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展相結(jié)合，網(wǎng)上零售業(yè)是一種新型商品交易方式，是電子商務(wù)重要模式，網(wǎng)上購(gòu)物已成為消費(fèi)者選擇的一種時(shí)尚的消費(fèi)方式。虛網(wǎng)網(wǎng)路成為家電重要的營(yíng)銷渠道，由于交易方式的改變，大大地降低交易成本，提高了家電行業(yè)的交易效率，形成商業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新的增長(zhǎng)點(diǎn)和新動(dòng)力。

二是家電企業(yè)信息化能夠有效提高效率和響應(yīng)速度。家電行業(yè)信息化為家電企業(yè)帶來(lái)了很大便利，提高了工作效率，減少了運(yùn)營(yíng)成本，提升了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。通過(guò)供應(yīng)鏈領(lǐng)域，包括訂單管理、快速響應(yīng)、設(shè)備維修、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃等；市場(chǎng)銷售領(lǐng)域，包括客戶預(yù)測(cè)、渠道管理、定價(jià)管理、折扣管理等；財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，包括預(yù)算管理、資金管理、應(yīng)收應(yīng)付賬管理、資產(chǎn)管理等；分析決策領(lǐng)域，包括業(yè)務(wù)運(yùn)行狀態(tài)監(jiān)控，收入、成本、庫(kù)存、資產(chǎn)等關(guān)鍵KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))的實(shí)時(shí)反饋等提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，降低成本，提升競(jìng)爭(zhēng)力。

三是利用信息化手段創(chuàng)新服務(wù)模式。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)的家電流通企業(yè)無(wú)法完全滿足生產(chǎn)企業(yè)的流通需求，品牌企業(yè)必須建立自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。隨著售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大和管理成本逐漸加大，以及競(jìng)爭(zhēng)的逐漸升級(jí)和服務(wù)成本的巨大投入，管理維護(hù)的成本越來(lái)越高，利用信息化管理系統(tǒng)可以有效降低運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)基于信息化平臺(tái)的在線服務(wù)響應(yīng)、在線維護(hù)、在線升級(jí)等增值手段創(chuàng)新了服務(wù)模式，信息化極大的提高了服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。

四是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代奉為經(jīng)典的西方經(jīng)典管理理論失效。傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代進(jìn)過(guò)百年積淀的世界領(lǐng)先企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代表現(xiàn)出了發(fā)展乏力，新時(shí)代的到來(lái)將世界百年企業(yè)與新興發(fā)展中企業(yè)打散到同一起跑線，誰(shuí)掌握了時(shí)代規(guī)律，創(chuàng)新出符合時(shí)代發(fā)展的管理體系與商業(yè)模式，誰(shuí)就有可能成為世界領(lǐng)先的企業(yè)。

海爾把應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰(zhàn)作為管理變革的重大因素進(jìn)行積極探索。海爾認(rèn)為，“今天的巨大挑戰(zhàn)在于如何在互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代創(chuàng)造客戶?！?。這就促使我們來(lái)探索如何使用互聯(lián)網(wǎng)在最短的時(shí)間內(nèi)滿足客戶需求，從而消除與客戶間的距離。”“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)企業(yè)的要求是速度。但企業(yè)變大以后容易形成大企業(yè)病，快不起來(lái)。這是一個(gè)非常大的矛盾?！?/p>

1.3家電行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)

改革開放以來(lái)，我國(guó)家電行業(yè)迎來(lái)了蓬勃發(fā)展的黃金期。尤其在20世紀(jì)80年代中后期和20世紀(jì)90年代前期，我國(guó)家電企業(yè)幾乎都在巨額利潤(rùn)的推動(dòng)下迅速實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張。但從20世紀(jì)后期開始，由于城市市場(chǎng)趨于飽和，家電產(chǎn)品供大于求的矛盾日益突出，特別是中國(guó)加入WTO以來(lái)，眾多跨國(guó)知名家電企業(yè)憑借先進(jìn)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品牌知名度，開始大規(guī)模進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，使得我國(guó)家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化。消費(fèi)者有了史無(wú)前例的選擇余地，需求日益?zhèn)€性化的消費(fèi)者越來(lái)越成為左右市場(chǎng)的主導(dǎo)力量。

與此同時(shí)，在上游成本增加和下游流通企業(yè)的雙重壓力下，整個(gè)行業(yè)利潤(rùn)率快速下降，平均水平不足5%，電子信息類產(chǎn)品的利潤(rùn)率甚至低于1%，“如刀片一般薄”的利潤(rùn)空間對(duì)國(guó)內(nèi)家電生產(chǎn)企業(yè)的生存發(fā)展造成了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。國(guó)內(nèi)家電生產(chǎn)企業(yè)紛紛開始反思傳統(tǒng)的生產(chǎn)運(yùn)作模式。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)重心已經(jīng)從早期的成本、質(zhì)量、交貨期等方面逐漸轉(zhuǎn)向顧客。以顧客主導(dǎo)，企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、制造、銷售各環(huán)節(jié)均直面顧客從而形成全新的客戶經(jīng)濟(jì)形態(tài)已經(jīng)變得越來(lái)越明顯。

海爾作為國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，一直以來(lái)都依靠創(chuàng)新推動(dòng)發(fā)展，尤其是新世紀(jì)以來(lái)，海爾開始圍繞整個(gè)行業(yè)的全流程價(jià)值鏈進(jìn)行思索和探討，著眼于提升購(gòu)買方獲得的價(jià)值即用戶價(jià)值，最大程度發(fā)揮每個(gè)員工的能力，降低企業(yè)內(nèi)部成本和供應(yīng)商的機(jī)會(huì)成本，從而擴(kuò)大整個(gè)行業(yè)的價(jià)值空間。到了2008年，海爾開始打造新的生產(chǎn)運(yùn)作模式，即：以發(fā)掘和創(chuàng)造用戶價(jià)值為中心，由傳統(tǒng)的關(guān)注價(jià)格轉(zhuǎn)為關(guān)注價(jià)值，同時(shí)要求充分調(diào)動(dòng)每一位員工的積極性，通過(guò)自主創(chuàng)新提高經(jīng)營(yíng)效率，降低成本，培育企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1.4新生代員工

隨著中國(guó)勞動(dòng)力人口逐漸進(jìn)入“80”后、“90”后時(shí)代，海爾“80”后、“90”后員工比例逐漸增多。特別是近三年， “80”后、“90”后的員工數(shù)占比已經(jīng)達(dá)到海爾全體員工總數(shù)的三分之二以上，這些“80”后、“90”后員工學(xué)歷普遍較高，視野寬廣，接受新鮮事物快，對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的要求也更加迫切，希望通過(guò)自己的努力得到認(rèn)可和尊重的愿望也很強(qiáng)烈，傳統(tǒng)的管理模式日益受到挑戰(zhàn)。

全面激勵(lì)理論認(rèn)為對(duì)員工的激勵(lì)主要有三種來(lái)源：除了傳統(tǒng)的薪酬和福利兩大激勵(lì)要素之外，工作體驗(yàn)和工作成就是第三大激勵(lì)來(lái)源 。據(jù)此，海爾認(rèn)為，企業(yè)必須打破傳統(tǒng)的層級(jí)制管理模式，主動(dòng)構(gòu)建一個(gè)能為員工帶來(lái)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和增值、使其個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相一致的平臺(tái)，并且在這個(gè)平臺(tái)上，能夠通過(guò)創(chuàng)造價(jià)值而帶來(lái)個(gè)人的物質(zhì)及精神激勵(lì)的最大化。只有這樣才能吸引優(yōu)秀的員工，使他們充分發(fā)揮積極性和能動(dòng)性；只有當(dāng)員工的潛力得到充分發(fā)揮，自我價(jià)值得到充分體現(xiàn)，企業(yè)才可能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

1.5大企業(yè)病

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，官僚化的流程和結(jié)構(gòu)會(huì)不斷侵蝕企業(yè)的效率。海爾集團(tuán)亦不能幸免。隨著海爾經(jīng)營(yíng)規(guī)模越來(lái)越大，管理層級(jí)越來(lái)越多，企業(yè)內(nèi)部的決策運(yùn)作效率越來(lái)越低，“大企業(yè)病”的表現(xiàn)越來(lái)越明顯，特別是海爾在國(guó)際化大發(fā)展時(shí)期，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大滋生權(quán)力環(huán)節(jié)蔓生，影響到信息和問(wèn)題的上傳下達(dá)，導(dǎo)致神經(jīng)末稍感應(yīng)不靈，從而降低了管理決策的準(zhǔn)確性和有效程度，職能機(jī)構(gòu)增多，加深了企業(yè)的專門化、部門化程度，滋生出官僚主義，部門小團(tuán)隊(duì)主義等不良現(xiàn)象。例如，一份設(shè)備合同要完成審批需要十幾個(gè)人簽字；幾千元的市場(chǎng)費(fèi)用審批長(zhǎng)達(dá)1月之久等。

管理模式詳解

2、如何變革?

任何管理變革都面臨著企業(yè)內(nèi)部固有流程、結(jié)構(gòu)和觀念的挑戰(zhàn)。海爾自提出“人單合一”模式之后，不斷進(jìn)行探索和創(chuàng)新實(shí)踐，逐步明確和優(yōu)化以自主經(jīng)營(yíng)體為基礎(chǔ)的“人單合一雙贏” 的管理理念、方法和體系。海爾的人單合一雙贏管理中的“人”指的是員工，“單”不是指的狹隘的定單，而是指市場(chǎng)用戶需求。人單合一雙贏管理是指以快速滿足用戶需求和創(chuàng)造用戶價(jià)值為目標(biāo)，依托海爾的“私有云平臺(tái)”技術(shù)，通過(guò)構(gòu)建三級(jí)三層自主經(jīng)營(yíng)體，形成倒三角型自主經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)；并建立以戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表為核心的人單合一運(yùn)營(yíng)體系，將員工與市場(chǎng)及用戶緊密聯(lián)系在一起，雙贏體現(xiàn)在員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，從而建立起一套原創(chuàng)性的由市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)的全員自主經(jīng)營(yíng)、自主激勵(lì)的經(jīng)營(yíng)管理模式。主要變革措施如下：

2.1變革模式，理念先行

理念是行為的先導(dǎo)，正確的行為需要正確的理念作為基礎(chǔ)。海爾認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)生存和發(fā)展的權(quán)力不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶。用戶向企業(yè)購(gòu)買的不再是產(chǎn)品，而是服務(wù)，所以企業(yè)必須從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)型，而企業(yè)要完成由制造到服務(wù)的轉(zhuǎn)型，員工必須轉(zhuǎn)型，從聽命于上級(jí)，轉(zhuǎn)向聽命于用戶。張瑞敏很認(rèn)同德魯克的話：“21世紀(jì)的企業(yè)應(yīng)該是每一個(gè)員工都是自己的CEO，也就是說(shuō)應(yīng)該自主做出決策?！睘榇?，海爾追求搭建一個(gè)能夠?qū)⒂脩粜枨蟆T工價(jià)值自我實(shí)現(xiàn)和企業(yè)發(fā)展有效融合的嶄新管理模式，即人單合一雙贏管理。 基于這一思考，海爾在戰(zhàn)略、組織、核算、流程和文化等方面提出了具體變革思路。

在戰(zhàn)略層面，海爾認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)從原來(lái)的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶價(jià)值再制造產(chǎn)品，通過(guò)虛網(wǎng)即互聯(lián)網(wǎng)與用戶建立互動(dòng)平臺(tái)，挖掘用戶需求，通過(guò)實(shí)網(wǎng)即營(yíng)銷、配送、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)快速滿足用戶需求，實(shí)現(xiàn)從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)為大規(guī)模定制，使海爾真正從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型企業(yè)。

在組織層面，海爾決心從原來(lái)的大事業(yè)部制經(jīng)營(yíng)組織形式轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰灾鹘?jīng)營(yíng)體為基本創(chuàng)新單元的三類三級(jí)倒三角型網(wǎng)狀有機(jī)組織架構(gòu)，將企業(yè)原來(lái)所有部門按照線體、型號(hào)、市場(chǎng)以及一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)劃分為兩千多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，實(shí)現(xiàn)以自主經(jīng)營(yíng)體為單元的快速反應(yīng)的組織架構(gòu)，使員工通過(guò)自主經(jīng)營(yíng)體與客戶直接對(duì)接，由自主經(jīng)營(yíng)體直接決策和滿足用戶需求，徹底改變決策流程鏈條太長(zhǎng)、執(zhí)行遲緩、員工被動(dòng)的缺陷。

在核算機(jī)制上，海爾大膽改變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算體系和薪酬管理體系，設(shè)計(jì)自主經(jīng)營(yíng)體的三張表，即：戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表。第一張表表明創(chuàng)造用戶價(jià)值的正確方向，第二張表精確到任務(wù)完成的流程時(shí)效，而第三張表就是員工和自主經(jīng)營(yíng)體自我經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果，直接決定了自主經(jīng)營(yíng)體和員工的薪酬。

在流程上，海爾重視充分利用信息技術(shù)，從原來(lái)的信息孤島變?yōu)殚_放的信息化系統(tǒng)。企業(yè)通過(guò)信息化平臺(tái)與用戶互動(dòng)，及時(shí)把握用戶需求，并以最優(yōu)方案滿足用戶需求；企業(yè)也能夠通過(guò)信息化系統(tǒng)及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)體的績(jī)效和問(wèn)題，通過(guò)提供資源和專業(yè)服務(wù)幫助經(jīng)營(yíng)體達(dá)成目標(biāo)。

在文化上，海爾致力于建立開放、公平的人單合一雙贏文化氛圍，以目標(biāo)為導(dǎo)向，鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)新，不斷挑戰(zhàn)自我，每個(gè)員工都能成為自己的CEO。

2.2建立以自主經(jīng)營(yíng)體為基本創(chuàng)新單元的“倒三角”型組織體系

海爾進(jìn)行變革的核心內(nèi)容之一就是，打造倒三角的組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變是為了實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“零”的目標(biāo)：?jiǎn)T工內(nèi)部協(xié)同的零距離，以及組織與外部用戶的零距離。為此，海爾建立了自主經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)，把八萬(wàn)多員工變成了2233多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。自主經(jīng)營(yíng)體改變了海爾原來(lái)學(xué)習(xí)日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制，打破了傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，全員都面向市場(chǎng)。比如營(yíng)銷，原來(lái)有負(fù)責(zé)全國(guó)、各個(gè)省和各個(gè)縣的層級(jí)，現(xiàn)在就只有一層，就是自主經(jīng)營(yíng)體；在城市，一個(gè)社區(qū)就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體，在農(nóng)村，一個(gè)縣就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體；原來(lái)的中間層級(jí)全取消掉，變成資源支持平臺(tái)；一線經(jīng)營(yíng)體倒逼后面的支持平臺(tái)提供資源。

自主經(jīng)營(yíng)體的變革是人單合一管理模式中最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是最具有挑戰(zhàn)的，這一變革涉及到許多管理者的既得利益，需要管理者把資源和權(quán)力下放到每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。

確定自主經(jīng)營(yíng)體的內(nèi)涵、特征和類別。自主經(jīng)營(yíng)體是海爾人單合一管理的核心和組織載體，也是實(shí)施人單合一管理的基本創(chuàng)新單元。所謂自主經(jīng)營(yíng)體，是以創(chuàng)造并滿足用戶需求為目標(biāo)，以相互承諾的契約關(guān)系為紐帶，以共創(chuàng)價(jià)值并共享價(jià)值為導(dǎo)向的自組織。自主經(jīng)營(yíng)體擁有用人權(quán)、分配權(quán)和決策權(quán)及自己獨(dú)立的核算報(bào)表。自主經(jīng)營(yíng)體都必須面對(duì)市場(chǎng)創(chuàng)造用戶價(jià)值，否則不能成為經(jīng)營(yíng)體，每個(gè)員工都必須進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體，包括財(cái)務(wù)、人力等職能部門都要融合進(jìn)入自主經(jīng)營(yíng)體，要提供資源把自己由后臺(tái)變?yōu)榍芭_(tái)。自主經(jīng)營(yíng)體實(shí)現(xiàn)“自主”，最主要是賦予“三權(quán)”：用人權(quán)、分配權(quán)和決策權(quán)。經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)可以選成員，成員也可以選經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)。自主經(jīng)營(yíng)體成員可以一起決定罷免經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)和成員的去留。自主經(jīng)營(yíng)體有權(quán)根據(jù)用戶需求的變化采取有效決策。經(jīng)營(yíng)體能不能拿到薪酬，就看最終有沒有為用戶創(chuàng)造價(jià)值，而不是像以前根據(jù)職務(wù)和等級(jí)發(fā)放薪酬。

經(jīng)過(guò)前期探索，海爾認(rèn)為自主經(jīng)營(yíng)體要具備以下三要素：端到端，同一目標(biāo)和形成倒逼體系。端到端是指自主經(jīng)營(yíng)體要圍繞用戶需求，從用戶難題開始到用戶滿意為止，從用戶端到用戶端。一切從用戶出發(fā)，用最快的時(shí)間為用戶創(chuàng)造價(jià)值，如果不能給用戶創(chuàng)造價(jià)值，不能讓用戶從不滿意到滿意，那么自主經(jīng)營(yíng)體就沒有價(jià)值。同一目標(biāo)是指整個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體團(tuán)隊(duì)只有一個(gè)共同目標(biāo)，即為所負(fù)責(zé)的用戶群創(chuàng)造價(jià)值。自主經(jīng)營(yíng)體團(tuán)隊(duì)雖然是由以前不同部門的人員所組成，但都是圍繞共同的目標(biāo)從不同的方面來(lái)承擔(dān)分解的工作目標(biāo)。倒逼體系是指自主經(jīng)營(yíng)體從滿足用戶需求出發(fā)，通過(guò)契約的形式倒逼到內(nèi)部全流程的人員互相承諾，制定預(yù)算和預(yù)案，保證目標(biāo)的達(dá)成。

同時(shí)，海爾在試點(diǎn)基礎(chǔ)上總結(jié)出了自主經(jīng)營(yíng)體要具備三個(gè)典型特征：自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)。自創(chuàng)新是指自主經(jīng)營(yíng)體要根據(jù)用戶需求的改變不斷進(jìn)行創(chuàng)新，不斷滿足用戶的需求，同時(shí)能夠不斷挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。自驅(qū)動(dòng)是建立日清預(yù)算體系，將工作目標(biāo)和預(yù)案分解到每天，能夠自主地按照每天的預(yù)算驅(qū)動(dòng)完成目標(biāo)。自運(yùn)轉(zhuǎn)是指流程和機(jī)制不斷優(yōu)化升級(jí)，即流程化和制度化，形成一個(gè)良性的螺旋式上升的閉環(huán)優(yōu)化體系。

海爾的自主經(jīng)營(yíng)體分為三級(jí)，一級(jí)一線經(jīng)營(yíng)體、二級(jí)平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體和三級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體。一線經(jīng)營(yíng)體直接面對(duì)用戶，每個(gè)一線自主經(jīng)營(yíng)體直接面對(duì)市場(chǎng)，為所負(fù)責(zé)的用戶群創(chuàng)造價(jià)值。一線經(jīng)營(yíng)體要求繳足企業(yè)利潤(rùn)，掙夠自己的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，剩余超利分成。根據(jù)在創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程中所起的作用的不同，一線經(jīng)營(yíng)體又可以劃分為三類經(jīng)營(yíng)體，包括市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體，型號(hào)經(jīng)營(yíng)體和線體經(jīng)營(yíng)體。市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體提供差異化的用戶解決方案，創(chuàng)造用戶需求；型號(hào)經(jīng)營(yíng)體創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品和服務(wù)滿足用戶需求；線體經(jīng)營(yíng)體提供即需即供的供應(yīng)鏈服務(wù)，將差異化、零缺陷的產(chǎn)品快速送達(dá)用戶。二級(jí)平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體為一線經(jīng)營(yíng)體提供資源和專業(yè)的服務(wù)支持。而三級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體，即原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略方向和發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)為經(jīng)營(yíng)體配置資源，幫助一級(jí)和二級(jí)經(jīng)營(yíng)體達(dá)成目標(biāo)。根據(jù)與用戶的距離從近到遠(yuǎn)，依次為一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)，同時(shí)也構(gòu)成了海爾創(chuàng)新的倒三角經(jīng)營(yíng)組織體系，從上至下依次為一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)。三類經(jīng)營(yíng)體之間依靠“包銷契約”的方式實(shí)現(xiàn)價(jià)值協(xié)同；三級(jí)經(jīng)營(yíng)體之間依靠“服務(wù)契約”的方式實(shí)現(xiàn)資源協(xié)同。

分階段穩(wěn)步建立自主經(jīng)營(yíng)體。為了確保自主經(jīng)營(yíng)體的組建能夠減少風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)步推進(jìn)，海爾從試點(diǎn)開始，穩(wěn)步推進(jìn)，分為了三個(gè)階段。

第一個(gè)階段是樹立樣板。從一個(gè)點(diǎn)（一個(gè)區(qū)域、一個(gè)型號(hào)、一條生產(chǎn)線）開始突破，建立樣板經(jīng)營(yíng)體，總結(jié)樣板經(jīng)營(yíng)體好的做法和經(jīng)驗(yàn)，固化成手冊(cè)，成為其他經(jīng)營(yíng)體可供學(xué)習(xí)的工作指導(dǎo)。海爾最初的樣板并不是特意為之，而是市場(chǎng)在實(shí)際的操作過(guò)程中自然形成的，例如2009年四川省三四級(jí)冰箱市場(chǎng)的以滿足農(nóng)村用戶需求為出發(fā)點(diǎn)的自主經(jīng)營(yíng)體雛形的形成，形成了海爾第一個(gè)冰箱農(nóng)村市場(chǎng)自主經(jīng)營(yíng)體，同時(shí)也成為一個(gè)成功的“樣板”。經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)人和企劃、研發(fā)、物流等平臺(tái)的13個(gè)人共同構(gòu)成自主經(jīng)營(yíng)體，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力極強(qiáng)。在“家電下鄉(xiāng)”中，一線員工捕捉到了一個(gè)市場(chǎng)需求：政策有限價(jià)，而農(nóng)民需要一些高端冰箱。矛盾如何解決？經(jīng)營(yíng)體倒逼全流程資源，在極短時(shí)間內(nèi)打造出低價(jià)位、高性能的三門變溫冰箱，倍受歡迎，海爾冰箱在整個(gè)農(nóng)村市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了40％的高增長(zhǎng)。

第二個(gè)階段是做透樣板。所謂做透，就是縱橫連線打通。縱向是指自主經(jīng)營(yíng)體的三級(jí)架構(gòu)，表現(xiàn)為樣板點(diǎn)的一級(jí)經(jīng)營(yíng)體的優(yōu)秀做法能夠被其在連線上的二級(jí)經(jīng)營(yíng)體總結(jié)成手冊(cè)，同時(shí)二級(jí)經(jīng)營(yíng)體能夠?yàn)樵撘患?jí)經(jīng)營(yíng)體提供資源使其得到提升。二級(jí)經(jīng)營(yíng)體和三級(jí)經(jīng)營(yíng)體之間的連線與之類似。橫向是指三類經(jīng)營(yíng)體之間的包銷定制關(guān)系，表現(xiàn)為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體與型號(hào)經(jīng)營(yíng)體之間的包銷定制，型號(hào)經(jīng)營(yíng)體與線體經(jīng)營(yíng)體之間的包銷定制等。通過(guò)做三類經(jīng)營(yíng)體各自的樣板，形成包銷定制的相互承諾合同的指導(dǎo)。做透樣板還要表現(xiàn)在端到端全流程閉環(huán)優(yōu)化；將樣板經(jīng)營(yíng)體的做法制度化、流程化，通過(guò)信息系統(tǒng)固化下來(lái)。做透樣板的最終體現(xiàn)是將樣板自主經(jīng)營(yíng)體做成一個(gè)能夠獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的企業(yè)內(nèi)部公司。

第三個(gè)階段是復(fù)制樣板。將樣板經(jīng)營(yíng)體成功的做法和已經(jīng)形成的手冊(cè)指導(dǎo)通過(guò)流程復(fù)制到其他經(jīng)營(yíng)體以及整個(gè)體系，保證全局的目標(biāo)達(dá)成。通過(guò)三個(gè)階段的推進(jìn)，確保自主經(jīng)營(yíng)體步步為營(yíng)，有序發(fā)展，同時(shí)保證自主經(jīng)營(yíng)體組建的過(guò)程中不偏離戰(zhàn)略方向，及時(shí)將已經(jīng)取得的成效通過(guò)信息系統(tǒng)流程化制度化，在復(fù)制的過(guò)程中不斷優(yōu)化提升。

以競(jìng)爭(zhēng)方式建立和淘汰自主經(jīng)營(yíng)體。海爾自主經(jīng)營(yíng)體的組建并不是由哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或者哪個(gè)部門主導(dǎo)的，而是從市場(chǎng)的需求出發(fā)的。由三級(jí)經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略方向，并創(chuàng)新機(jī)會(huì)、創(chuàng)造資源建立驅(qū)動(dòng)員工搶大目標(biāo)機(jī)制，這些機(jī)制有效運(yùn)行的前提必須體現(xiàn)“高效率、高增值、高薪酬”。員工在明確的戰(zhàn)略與有效機(jī)制驅(qū)動(dòng)下，憑借“三預(yù)”搶入經(jīng)營(yíng)體（三預(yù)是指預(yù)算、預(yù)案與預(yù)酬，即拿出“如何做、如何防范風(fēng)險(xiǎn)及需要多少資源”的方案）。經(jīng)營(yíng)體的組建過(guò)程就是目標(biāo)確定的過(guò)程，員工在機(jī)制驅(qū)動(dòng)下為了體現(xiàn)效率、實(shí)現(xiàn)增值、獲取更高的薪酬，積極主動(dòng)挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)大目標(biāo)。在由自主經(jīng)營(yíng)體組成的倒三角架構(gòu)的組織中，各經(jīng)營(yíng)體自主運(yùn)行、自負(fù)盈虧，是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的虛擬公司，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體都有自己的損益表與人單酬表并市場(chǎng)化，當(dāng)虛擬公司經(jīng)營(yíng)不善將會(huì)被同級(jí)經(jīng)營(yíng)體兼并與重組，完全的企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作。

在自主經(jīng)營(yíng)體的競(jìng)聘過(guò)程中，先確定的是該自主經(jīng)營(yíng)體的經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)，由該崗位的上級(jí)（通常一級(jí)經(jīng)營(yíng)體由二級(jí)參與，二級(jí)經(jīng)營(yíng)體由三級(jí)參與）、下級(jí)員工、平級(jí)等利益相關(guān)方和職能部門（財(cái)務(wù)、人力、戰(zhàn)略等）根據(jù)參加競(jìng)聘經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)的員工的“三預(yù)”方案的可行性來(lái)確定最終結(jié)果。其中，作為首要參考的為三預(yù)中的“預(yù)算”，該預(yù)算必定是高于第一競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)的預(yù)算，通常如果參加競(jìng)聘的員工預(yù)算較高而其支持預(yù)算實(shí)現(xiàn)的“預(yù)案”亦具有可行性，則該員工競(jìng)聘成功，相應(yīng)的，也會(huì)按照該員工提出的預(yù)算所對(duì)應(yīng)的薪酬，即“預(yù)酬”最終確定其薪酬。整個(gè)過(guò)程既明確了最終要完成的目標(biāo)，又明確了完成該目標(biāo)之后所對(duì)應(yīng)的薪酬水平，同時(shí)也在事前明確了完成目標(biāo)的路徑等，并且整個(gè)過(guò)程都是員工根據(jù)自己意愿和能力確定的。另外，自主經(jīng)營(yíng)體內(nèi)的成員的產(chǎn)生與經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)的競(jìng)聘過(guò)程相似，也是憑借“三預(yù)”競(jìng)聘上崗。

最后，自主經(jīng)營(yíng)體的數(shù)量和單個(gè)經(jīng)營(yíng)體內(nèi)成員的構(gòu)成并非一成不變，而是根據(jù)市場(chǎng)不斷的進(jìn)行調(diào)整。自主經(jīng)營(yíng)體的成員確定后，也可以通過(guò)“官兵互選”的方式進(jìn)行更換，團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)可以選成員，成員也可以選團(tuán)長(zhǎng)，但無(wú)論怎么選，其前提必然是有競(jìng)爭(zhēng)力的三預(yù)做保障。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)體成員是動(dòng)態(tài)的，而非固定不變的，有能力進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體的員工有可能因?yàn)橹虚g過(guò)程不能很好的完成目標(biāo)而退出，在海爾內(nèi)部叫做“進(jìn)、上、出”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

通過(guò)契約建立不同層級(jí)、類別自主經(jīng)營(yíng)體之間的有效連接。海爾的三類三級(jí)經(jīng)營(yíng)體之間是通過(guò)契約關(guān)系實(shí)現(xiàn)相互承諾和資源的提供的。三級(jí)經(jīng)營(yíng)體之間是通過(guò)服務(wù)合同，即三級(jí)為二級(jí)提供資源服務(wù)，二級(jí)為一級(jí)提供資源服務(wù)而實(shí)現(xiàn)三級(jí)的縱向打通，而本質(zhì)是三級(jí)經(jīng)營(yíng)體均圍繞著市場(chǎng)需求而完成不同的分工。三類經(jīng)營(yíng)體之間是通過(guò)“包銷定制”契約實(shí)現(xiàn)連接的，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體與型號(hào)經(jīng)營(yíng)體之間是“包銷”，銷售前就通過(guò)契約關(guān)系相互承諾該型號(hào)在市場(chǎng)的銷售量，而型號(hào)經(jīng)營(yíng)體/市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體與線體經(jīng)營(yíng)體之間是通過(guò)“定制”契約實(shí)現(xiàn)連接的，生產(chǎn)前就通過(guò)契約關(guān)系相互承諾定制該型號(hào)的數(shù)量。

改變傳統(tǒng)的金字塔形組織架構(gòu)，形成倒三角型自主經(jīng)營(yíng)體網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)設(shè)置三類自主經(jīng)營(yíng)體，海爾集團(tuán)的組織架構(gòu)從以前的N層機(jī)構(gòu)扁平化為三級(jí)架構(gòu)，即三級(jí)經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)。倒三角組織結(jié)構(gòu)為人單合一雙贏模式提供了基本框架，目的是為了更好的適應(yīng)市場(chǎng)變化，創(chuàng)造用戶價(jià)值，引領(lǐng)市場(chǎng)。就是員工從過(guò)去被動(dòng)地聽領(lǐng)導(dǎo)的指揮、完成領(lǐng)導(dǎo)確定的目標(biāo)，變成和領(lǐng)導(dǎo)一起聽用戶的指揮、創(chuàng)造用戶需求，共同完成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的市場(chǎng)目標(biāo)。企業(yè)將以用戶為中心而不再是以領(lǐng)導(dǎo)為中心。企業(yè)人人都面對(duì)市場(chǎng)，在創(chuàng)造用戶價(jià)值中體現(xiàn)自己的價(jià)值。管理者最重要的任務(wù)不是下指標(biāo)，而是按照經(jīng)營(yíng)體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是考核創(chuàng)造了多少自主經(jīng)營(yíng)體，為多少員工成為自主經(jīng)營(yíng)的CEO提供平臺(tái)――在這個(gè)管理模式中，海爾希望讓每個(gè)人都成為自己的CEO。

圖1 ?海爾集團(tuán)倒三角組織結(jié)構(gòu)（以白色家電為例）

2.3建立自主經(jīng)營(yíng)體運(yùn)營(yíng)管理體系

海爾在人單合一管理模式下，創(chuàng)造性地建立了全新的自主經(jīng)營(yíng)體運(yùn)營(yíng)管理體系，核心為三張表：戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表。海爾認(rèn)為，戰(zhàn)略損益表是綱，決定了戰(zhàn)略方向；日清表上接戰(zhàn)略損益表下接人單酬表，是對(duì)戰(zhàn)略落地執(zhí)行的糾偏過(guò)程；人單酬表是果，是對(duì)自主經(jīng)營(yíng)體及其成員承接戰(zhàn)略結(jié)果的顯示。

戰(zhàn)略損益表。海爾通過(guò)創(chuàng)新的戰(zhàn)略損益表驅(qū)動(dòng)每個(gè)經(jīng)營(yíng)體始終以用戶為中心、通過(guò)經(jīng)營(yíng)表外資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)表內(nèi)資產(chǎn)的增值，同時(shí)分享價(jià)值。因此，海爾的戰(zhàn)略損益表不僅包含了傳統(tǒng)企業(yè)的三張表（資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、收入利潤(rùn)表）反映的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，還體現(xiàn)出人單合一雙贏模式下，表外資產(chǎn)“人”的增值，即自主經(jīng)營(yíng)體如何通過(guò)創(chuàng)造用戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值并分享增值。這種核算體系以員工為中心，力求將用戶最大價(jià)值與員工的最大利益緊密結(jié)合在一起，大大提高一線員工的活力和創(chuàng)新力，以更好地適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代營(yíng)銷碎片化和需求個(gè)性化的特點(diǎn)。此外，戰(zhàn)略損益表改變了企業(yè)資產(chǎn)管控掌握在少數(shù)高官手中，員工與上級(jí)博弈的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)了2233個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體共同經(jīng)營(yíng)公司資產(chǎn)，這在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)放緩，環(huán)境變化迅速的不利境況下，大大降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

海爾把傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)損益表轉(zhuǎn)變成每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的戰(zhàn)略損益表。傳統(tǒng)損益表是以數(shù)字損益為導(dǎo)向的，主要內(nèi)容是，收入減去成本和費(fèi)用等于利潤(rùn)。戰(zhàn)略損益表是以用戶價(jià)值為導(dǎo)向的，其中的收入項(xiàng)是指為用戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得的收入；有些收入如果不能與用戶需求掛鉤，不能持續(xù)創(chuàng)造用戶資源，盡管產(chǎn)生了收入也不能計(jì)算在收入項(xiàng)。例如有些經(jīng)營(yíng)體為了完成目標(biāo)，把庫(kù)存里能耗高且毛利低的舊型號(hào)（即所謂“CD類”型號(hào)，與之對(duì)應(yīng)的是“AB”類型號(hào)，是指既給用戶創(chuàng)造了價(jià)值又給企業(yè)帶來(lái)高增值的產(chǎn)品）通過(guò)降價(jià)促銷形式賣給消費(fèi)者，這樣盡管收入有所增加，但并不是真正給用戶提供滿意的產(chǎn)品服務(wù)，不屬于戰(zhàn)略績(jī)效，因而收入也不能計(jì)入戰(zhàn)略損益表。

戰(zhàn)略損益表的內(nèi)容分為四個(gè)象限，簡(jiǎn)單地說(shuō)，第一個(gè)象限是用戶價(jià)值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環(huán)優(yōu)化。國(guó)外的學(xué)者把海爾戰(zhàn)略損益表四個(gè)象限的第一個(gè)字母挑出來(lái)，正好組成 “ZEUS”（宙斯）。這樣，海爾將原來(lái)企業(yè)一張總的大表變成兩千多個(gè)經(jīng)營(yíng)體各有一張戰(zhàn)略損益表，既保證戰(zhàn)略的有效承接，又劃小資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元降低風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體各自為自己的用戶創(chuàng)造價(jià)值，不僅形成整體效應(yīng)，還避免了濫竽充數(shù)的問(wèn)題。

傳統(tǒng)損益表是事后分析，每個(gè)企業(yè)都會(huì)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，但分析的都是過(guò)去的數(shù)據(jù)，已經(jīng)木已成舟。而海爾的戰(zhàn)略損益表是事前算贏，分析的是為達(dá)到目標(biāo)應(yīng)做什么工作。

戰(zhàn)略損益表主要包括一級(jí)經(jīng)營(yíng)體和二、三級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體的損益表。對(duì)于一級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體的損益表，主要看為用戶創(chuàng)造了多少價(jià)值來(lái)確定損益。對(duì)于二、三級(jí)經(jīng)營(yíng)體，其損益不僅體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，還要看其在為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供資源和服務(wù)的有效性，以及戰(zhàn)略、機(jī)制、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的貢獻(xiàn)，即經(jīng)營(yíng)一級(jí)經(jīng)營(yíng)體的提升。

日清表。由事先算贏的概念帶來(lái)第二張表，即日清表。日清表上接戰(zhàn)略損益表，下接人單酬表。日清表就是要關(guān)閉業(yè)務(wù)執(zhí)行中的差距，保障怎么樣把工作落實(shí)到每一天，每天進(jìn)行創(chuàng)新把預(yù)實(shí)差距背后的問(wèn)題預(yù)先采取措施加以解決，保證目標(biāo)落地。海爾通過(guò)建立信息化的日清平臺(tái)，包括短信日清平臺(tái)，幫助員工形成每天的預(yù)算并進(jìn)行日清總結(jié)提升；每天產(chǎn)生的收益和差距會(huì)以短信的形式通知員工，并提供產(chǎn)生差距的原因分析與關(guān)差建議的服務(wù)支持來(lái)幫助員工關(guān)閉差距，保證員工都可以最終順利完成目標(biāo)。

日清表首先要承接戰(zhàn)略損益表，顯示經(jīng)營(yíng)體現(xiàn)狀，具體包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營(yíng)人的現(xiàn)狀，然后明確161（上周工作績(jī)效掛定，本周工作預(yù)算鎖定，6周工作預(yù)算排定）事前預(yù)算的內(nèi)容，經(jīng)營(yíng)體需要事前將關(guān)差路徑和預(yù)案鎖定。接下來(lái)是日清分解，將161預(yù)算內(nèi)容分解到每天的工作預(yù)算，并能夠顯示出每天的工作預(yù)算、實(shí)際及差距。每天進(jìn)行日清，找到執(zhí)行中的差距，做出糾偏計(jì)劃，保證目標(biāo)的完成。最后將一周的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，顯示績(jī)效結(jié)果并與個(gè)人的損益掛鉤，制定新的預(yù)算，周而復(fù)始，螺旋上升。

人單酬表。第三張表是人單酬表（見圖2），經(jīng)營(yíng)的結(jié)果直接落實(shí)到每個(gè)人身上，其宗旨是“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。人單酬表體現(xiàn)了“合一”的理念，根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況及與集團(tuán)整體目標(biāo)的達(dá)成效果確定經(jīng)營(yíng)體的總體薪酬，把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合，是員工自我經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果，體現(xiàn)了員工自主運(yùn)營(yíng)自負(fù)盈虧的原則。比如費(fèi)用問(wèn)題，一般企業(yè)都是按照職務(wù)決定享受的待遇，海爾則是根據(jù)創(chuàng)造了多少用戶價(jià)值來(lái)決定開銷，對(duì)自主經(jīng)營(yíng)體的要求是：繳足利潤(rùn)，掙夠費(fèi)用，超利分成，自負(fù)盈虧；這樣，員工不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間等待領(lǐng)導(dǎo)審批應(yīng)該乘坐什么樣的交通工具、住什么樣的賓館，員工自己都會(huì)按照自己的損益來(lái)衡量和解決，人單酬表把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合起來(lái)。

圖2 ?人單酬表示意

人單酬表中個(gè)人所拿工資的多少是由為用戶創(chuàng)造多少價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的，按照給用戶創(chuàng)造的價(jià)值按競(jìng)爭(zhēng)力水平分為5個(gè)區(qū)間，依次為分享區(qū)，提成區(qū)，掙工資區(qū)，虧損區(qū)，破產(chǎn)區(qū)。五個(gè)區(qū)分別對(duì)應(yīng)這相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)力水平。

人單酬表激勵(lì)的原則是三高，即：高效率、高增值、高薪酬，具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，根據(jù)有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)確定對(duì)應(yīng)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營(yíng)體實(shí)際創(chuàng)造的價(jià)值越大，掙出的可供分享的薪酬資源就越大；薪酬資源主要用于經(jīng)營(yíng)體自主用人及自主分配；第二，驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)體創(chuàng)造未來(lái)機(jī)會(huì)；第三，經(jīng)營(yíng)體自主用人、自主分配。經(jīng)營(yíng)體成員有權(quán)決定整合一流的人才加入經(jīng)營(yíng)體，有權(quán)決定讓不合格的人退出經(jīng)營(yíng)體并有分享增值收益的自主權(quán)。

2.4人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為人單合一運(yùn)行提供人才保障

傳統(tǒng)企業(yè)的人力資源管理，將用人權(quán)牢牢地掌握在人力資源管理部門的手中，一線的經(jīng)營(yíng)單位幾乎沒有任何用人權(quán)。在人單合一管理模式中，海爾集團(tuán)的人力資源管理打破了傳統(tǒng)的管理模式。集團(tuán)將用人權(quán)下放到各級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體中，集團(tuán)的各級(jí)人力資源管理部門則成為資源提供者和支持者。

明確自主經(jīng)營(yíng)體用人的標(biāo)準(zhǔn)和原則 。經(jīng)營(yíng)體自主用人的前提：鎖定經(jīng)營(yíng)體人工成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)（如：人工成本占經(jīng)營(yíng)體銷售收入的比），經(jīng)營(yíng)體能掙夠用人成本的前提下，用多少人，用什么崗位的人，經(jīng)營(yíng)體可自主決定；

經(jīng)營(yíng)體用人標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)營(yíng)體引進(jìn)的人是誠(chéng)實(shí)可信的，能夠完成第一競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)并能持續(xù)優(yōu)化的人。經(jīng)營(yíng)體可以使用人才漏斗來(lái)篩選人才，其主要步驟如下： ①認(rèn)同人單合一雙贏的文化②認(rèn)同集團(tuán)戰(zhàn)略，認(rèn)同崗位第一競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)③有承接第一競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)的預(yù)算和預(yù)案④敢于承諾第一競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。

在人工成本充足的情況下，自主經(jīng)營(yíng)體可聘用高級(jí)人才或?qū)I(yè)人員，高素質(zhì)人才創(chuàng)造更高的價(jià)值，更高的價(jià)值產(chǎn)生更大的薪酬包，更高薪酬又吸引更高的人才加入海爾，周而復(fù)始、螺旋上升。這就是海爾提倡的正反饋循環(huán)、引入負(fù)熵的人才理念。

建立全球開放的一流人才儲(chǔ)備池 。海爾集團(tuán)建立了即需即供的人才梯隊(duì)，即人才儲(chǔ)備池。集團(tuán)各級(jí)人力資源管理部門和經(jīng)營(yíng)體明確責(zé)權(quán)利，通過(guò)各類渠道獲取全球人才資源，實(shí)施人才池的三級(jí)蓄水管理，即：備用水（基本可以直接聘用的人才）、活水（已鎖定，需定期溝通吸引的人才）、蓄水（初選通過(guò)的目標(biāo)人選），人力資源管理部門通過(guò)持續(xù)跟蹤并不斷優(yōu)化目標(biāo)人選，并適時(shí)對(duì)人才進(jìn)行分類管理，針對(duì)不同類型的人才實(shí)施差異化的分別吸引，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期不斷的溝通讓候選人清晰了解并認(rèn)同了企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略，從而保證經(jīng)營(yíng)體人才需求的即需即供，大大縮短人才配置的周期且保證了人才配置的質(zhì)量，使全球一流人才皆為我所用。

完善制度，提供機(jī)會(huì)安置被淘汰員工。進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體的員工，經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)要進(jìn)行定期的績(jī)效輔導(dǎo)和溝通，經(jīng)營(yíng)體成員也必須根據(jù)實(shí)際績(jī)效動(dòng)態(tài)優(yōu)化，以保持經(jīng)營(yíng)體整體競(jìng)爭(zhēng)力 對(duì)未能進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體或進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體因績(jī)效等原因又被經(jīng)營(yíng)體退出的員工，海爾集團(tuán)采取了幾項(xiàng)措施來(lái)安置這些員工：①整合資源提供多元化的再競(jìng)崗機(jī)會(huì)（如：新項(xiàng)目、新工廠需要的崗位；終端市場(chǎng)崗位；直接生產(chǎn)崗位以及自主創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)等），②員工也可在集團(tuán)內(nèi)自主選擇崗位意向，通過(guò)競(jìng)聘上崗，期間，如有需要企業(yè)會(huì)提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。 如通過(guò)以上兩種渠道，員工在限期內(nèi)均不能再上崗，雙方協(xié)議終止勞動(dòng)合同目標(biāo)：通過(guò)經(jīng)營(yíng)體員工的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，提升經(jīng)營(yíng)體員工的活力。

2.5企業(yè)文化為人單合一管理建設(shè)營(yíng)造有利氛圍

對(duì)組織變革的多項(xiàng)研究表明，成功實(shí)施組織變革的企業(yè)往往擁有強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化。海爾的企業(yè)文化建設(shè)由海爾企業(yè)文化中心具體實(shí)施和執(zhí)行，集團(tuán)總裁進(jìn)行指導(dǎo)和糾偏。隨著集團(tuán)人單合一雙贏自主經(jīng)營(yíng)體的建設(shè)，整個(gè)集團(tuán)被分為包括近2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體在內(nèi)的5大戰(zhàn)略板塊，每個(gè)戰(zhàn)略板塊下設(shè)價(jià)值觀經(jīng)營(yíng)體，人員近30人，全部為專職，負(fù)責(zé)本部門的企業(yè)文化建設(shè)工作。各價(jià)值觀經(jīng)營(yíng)體之間打破部門與部門之間的墻，互為資源，與企業(yè)文化中心縱向打通，共同助推集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施。

企業(yè)文化建設(shè)工作在海爾最根本的功能就是統(tǒng)一價(jià)值觀，消滅次文化，通過(guò)文化宣傳工作引導(dǎo)全體海爾人正確認(rèn)識(shí)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，找到差距的根源，從而主動(dòng)承接集團(tuán)戰(zhàn)略。

為了讓內(nèi)部員工認(rèn)同人單合一管理模式，海爾企業(yè)文化建設(shè)通過(guò)以下載體經(jīng)營(yíng)：集團(tuán)及各經(jīng)營(yíng)體各自的周報(bào)，集團(tuán)層面的報(bào)紙為《海爾人》報(bào)；海爾電視新聞；企業(yè)文化手冊(cè)；手機(jī)報(bào)；對(duì)高級(jí)經(jīng)理人的調(diào)研與溝通；漫畫（海爾員工畫與話）；現(xiàn)場(chǎng)文化看板；海爾核心能力素質(zhì)模型主題演講等等。通過(guò)這些方式給員工搭建一個(gè)表達(dá)意愿、提出意見的平臺(tái)，特別是在新管理模式實(shí)施之初，有很多員工不了解、不理解人單合一管理模式，各部門通過(guò)上述方式及時(shí)溝通使新模式深入人心。

在企業(yè)文化診斷、塑造與提煉過(guò)程中，海爾分別采用講故事、連續(xù)劇式跟蹤（直到問(wèn)題得到解決）、參與法、樹典型等方式和手段。

在對(duì)企業(yè)文化的測(cè)評(píng)中，海爾主要是“從績(jī)效的差找到人的差；從人的差找到觀念的差”。通過(guò)集團(tuán)會(huì)議、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等了解到各部門的預(yù)實(shí)差，然后展開采訪、調(diào)研；將了解到的信息進(jìn)行整理，與主編進(jìn)行溝通，確定報(bào)道角度和方式；進(jìn)行補(bǔ)充采訪后組稿。后期對(duì)該案例再進(jìn)行跟蹤閉環(huán)。

管理模式的

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3、變革成果

戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)型。海爾經(jīng)過(guò)不斷的探索和實(shí)踐，人單合一管理模式從初級(jí)實(shí)驗(yàn)逐步走向成熟和推廣。人單合一管理模式為海爾帶來(lái)組織、流程和文化上的重大變革；組織上實(shí)現(xiàn)“大企業(yè)做小，小企業(yè)做大”，整個(gè)集團(tuán)共形成2233個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)體就像一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的公司，自負(fù)盈虧，靈活反應(yīng)，不斷為用戶創(chuàng)造價(jià)值；流程上建立了一套開放高效的信息化支持體系，保障自主經(jīng)營(yíng)體不斷的優(yōu)化升級(jí)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；文化上形成了以自主經(jīng)營(yíng)體為基礎(chǔ)的兩創(chuàng)文化，即“創(chuàng)業(yè)”文化和“創(chuàng)新”文化，形成了 “我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享，我的成功我做主” 以及“人人都是自己的CEO”的濃厚文化氛圍。

通過(guò)人單合一管理實(shí)踐，海爾極大地推動(dòng)了由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型，從大規(guī)模的制造轉(zhuǎn)向大規(guī)模的定制。同時(shí)，通過(guò)人單合一管理豐富了職工民主管理的內(nèi)涵，進(jìn)一步探索了職工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的有效途徑。

重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。人單合一管理有效提高了企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，海爾庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短為5天，而行業(yè)平均是50天，營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)可以達(dá)到負(fù)的十天，這在中國(guó)制造業(yè)中是極少企業(yè)可以達(dá)到的。2011年在全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)低迷的情況下海爾集團(tuán)持續(xù)保持了良好的發(fā)展勢(shì)頭，實(shí)現(xiàn)了全球營(yíng)業(yè)額1509億元人民幣，同比增長(zhǎng)11％，穩(wěn)居2011年度中國(guó)家電企業(yè)第一名。海爾實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)75.2億人民幣，增幅116％。從2007年到2011年海爾利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為38％，是行業(yè)兩倍！

激發(fā)了工作活力 。自主決策、分配的經(jīng)營(yíng)體使員工獲得了積極性和工作活力。員工不再是被動(dòng)等待上級(jí)安排工作， 而是主動(dòng)來(lái)?yè)尨竽繕?biāo)以實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。在企業(yè)快速發(fā)展同時(shí)員工自身收入也實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。整個(gè)集團(tuán)，2011年上半年員工總收入同比增長(zhǎng)17% ，人均收入的增幅為19% ，其中一線經(jīng)營(yíng)體員工的薪酬增幅大于二、三級(jí)增幅。從整個(gè)行業(yè)來(lái)看，同行業(yè)員工收入增幅平均水平為9.1%，海爾實(shí)施人單合一管理模式后，三類三級(jí)經(jīng)營(yíng)體的人均收入增幅遠(yuǎn)高于同行業(yè)收入增幅。

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尾聲

在青島嶗山區(qū)海爾工業(yè)園的辦公大樓前面有一組雕塑，雕塑的圖形來(lái)源于《周易》的最后一卦叫“未濟(jì)”。所謂“未濟(jì)”就是未成功。這是海爾對(duì)自己日復(fù)一日的提醒，不斷激勵(lì)著海爾不斷前行。

在張瑞敏的辦公桌上擺放著一張照片：正在下沉的泰坦尼克號(hào)。在這張照片上寫著管理大師德魯克的名言：“公司破產(chǎn)的原因在于，CEO們進(jìn)行企業(yè)決策時(shí)所依靠的對(duì)外部環(huán)境的主觀假設(shè)不再符合真實(shí)情況了。”張瑞敏以此時(shí)時(shí)提醒著自己：CEO的決策必須與不斷變化的外部環(huán)境相一致。

海爾“人單合一”管理模式創(chuàng)新盡管已經(jīng)成效顯著，“但是遇到的困難非常多，我們目前正在加快探索的力度。”按張瑞敏的話講，“中國(guó)企業(yè)到現(xiàn)在為止，沒有屬于自己的管理模式，都是學(xué)習(xí)西方的?！嬲龔睦碚撋蟻?lái)指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)怎么做的，沒有?！倍?，“我們也想學(xué)習(xí)國(guó)外在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代非常成功的管理模式，進(jìn)行了很多探討，但現(xiàn)在還很難找到一個(gè)成熟的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式。所以主要靠我們自己來(lái)摸索?！?張瑞敏認(rèn)為沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，“如果一個(gè)企業(yè)被大家認(rèn)為是成功的，那么它一定是符合了時(shí)代的要求?！睍r(shí)代的不斷變化必然持續(xù)帶給企業(yè)不斷的挑戰(zhàn)。

從上世紀(jì)80年代的“砸冰箱”事件為開端，海爾不斷在創(chuàng)新自己的管理模式。從1989年的“OEC管理法”，到2001年推行的SBU理論(Strategic Business Unit-戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位)，再到現(xiàn)在的“人單合一”管理模式。海爾正是在“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”組織變革中，追尋著“讓每個(gè)人都成為自己的CEO”終極夢(mèng)想。