關鍵詞：研發創新
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奇跡背后的驅動力
——北汽福田的鏈式集成研發模式
在中國汽車業，論資歷，成立于1996年的北汽福田屬于“小字輩”。但說到北汽福田，業內人士也許都會不約而同地說出“黑馬”或者“奇跡”這個詞，的確，北汽福田短短幾年時間就達到了一汽用40年、二汽用30年完成100萬輛的生產紀錄，一度被譽為“增長最快、成長性最好”的企業。如今，北汽福田的產品系列已經非常豐富，從輕卡到重卡，再到客車，尤其在商用車領域，實現了全系列發展，發展成為中國乃至世界最大的商用車生產制造企業。2010年，北汽福田銷出了68.3萬輛車，銷售收入高達538.6億元。
一直以來，中國汽車業被指責為技術缺失的行業之一，早年奉行以市場換技術，但市場丟了，技術也沒換來。但是，北汽福田或許并不同，?據了解，福田汽車自成立至今，獲得的專利已經超過1900項，其中發明專利達363件，占總量的19%。僅2011年一年，福田汽車申請的專利就已超過1000項。其實不僅僅是專利，一路走來15年，北汽福田在技術研發上形成了自己的一套打法，而且隨著市場環境的變化和自身發展階段的不同，不斷更迭。其多年保持快速發展，研發方面的不斷轉型和創新，功不可沒。
三次研發轉型
和許多中國同行一樣，早年間剛剛步入汽車產業時，北汽福田自身并沒有多少技術，也因此在研發上奉行的是跟隨改進策略。看看市場上的汽車受歡迎之處是什么，市場空白點又是什么？這些都成為其跟隨改進的依據。
不過他們速度非常快，當時有個說法——福田三個月能出一個新產品。當然并非真正的全新產品開發，可即便如此，福田的快速跟進能力依舊令人折服，這在早期，顯然給福田的快速發展增添了強大的市場競爭力。要知道，在當年商品奇缺的情況下，哪怕微小的差異化帶來的震撼也是驚人的。1998年，在發現市場上的卡車多數為中型卡車，所謂“缺重少輕”后，福田迅速推出自己的載重0.5噸小噸位卡車，廣告詞為“不大不小，用著正好”，這種售價兩三萬元的微型卡車甫一上市便掀起熱潮，訂單雪片般飛來，大獲成功。兩年后，其輕卡銷售量已位居全國第一。
福田就是如此以極低的成本將業務快速切入到市場里去。
盡管坦承那個時期的所謂研發與今日早已不可同日而語，但那卻為北汽福田埋植下極為關鍵的研發基因，那就是，始終以市場，以客戶為核心。
度過最早時期后，到了2000年以后，北汽福田在研發上開始進入結構設計階段。所謂結構，就是體現汽車性能的表現部分，比如車輪、發動機。彼時，市場競爭已經呈現出激烈苗頭，要想取勝，除了靠反應快速，產品還必須多樣化。北汽福田由是開始推出多種產品：2000年8月推出時代輕卡，2001年初風景輕客、陽光轎卡投放市場，2004年4月，五星輕卡下線，當年8月，10至20噸的“歐曼”重卡亮相。
通過快速推出品類不同的產品，北汽福田又一次的贏得了市場的需求。
不過，如此狂飆快進幾年后，中國的汽車市場已經越來越理性，北汽福田發現，人家喜歡你，表面上好像是喜歡你的發動機，但實際上喜歡的不是發動機本身而是其所擁有的性能。客戶購買汽車，實際上是購買產品的性能，而不是購買任何自己以前鉆研的結構——那些具體的實物形態的東西。于是，2006年以后，北汽福田進入研發的第三個階段：從結構設計向性能設計轉變。
其實這給北汽福田帶來不小的挑戰，正確地了解客戶關注的到底是什么性能并不很容易，更何況，其中的差異性還不小，要知道，買跑車的客戶對油耗未必在意，而買經濟型轎車的人則可能很在乎。
但是，由此，北汽福田的研發工作者們再次深深地體會到，研發是為客戶而研發的，必須把客戶的需求轉化成車輛的性能指標體系。而這個性能指標體系就是工程師要去工作的目標。
國際化新挑戰
如今的北汽福田，正在轉向研發的第四個階段。那就是國際化。
這一次，挑戰愈發巨大。
全球不同市場的產品需求不同，技術要求也就相應地不同，同樣一款車，想打造成全球品牌還是區域性品牌直接決定了在產品技術上作何考慮。而研發管理則是全球化帶來的第二個挑戰。
北汽福田長期以來以商用車為主線。和轎車不同，商用車的用戶需求個性化極強。同樣載重量的商用車，軸距都各不相同，為適應這種個性化需求，產品必須是多樣化的，也因此，北汽福田形成了兩級研發體系來適應產品的快速變化。
而在全球化下，產品的變化勢必更加復雜。北汽福田的應對舉措是，在依舊以兩級研發為核心的基礎上，做進一步調整。在一級研發上，他們在歐洲和日本建立了研發中心，它們和福田的研究總院共同承擔新產品研發。他們不斷地在產品的多樣化和平臺化之間尋求平衡，以求提高產品的研發效率。
與此同時，技術的適用性是北汽福田時刻在考慮的另一重點。通俗來講，就是保證技術的經濟性。因為每個技術都是有成本的，不光是資金，還有時間的投入。這些技術能否轉化為為人接受和喜愛的產品，并最終得到銷售上的肯定，直接決定了技術投入的產出比。北汽福田知道，隨著競爭的加大，產品的技術含量越來越高，決策的技術復雜度也越來越高，稍有不慎，就可能帶來巨大損失。
那么，如何決斷一個技術是否該去投入？最核心的關鍵是信息。
在北汽福田，信息的來源不進來源于情報科——他們更多是對現有產品和現有市場的信息進行搜集，更來源于對國外技術的跟蹤。以研究排放為例，北汽福田和美國西南研究院合作，派出專門人員跟蹤溝通對方已有的研究成果，判斷未來的技術走向。
而一旦技術決策確定，北汽福田的行動總是很快的，依靠的是各種各樣的虛擬組織。任何項目一旦起動，馬上就會成立一個虛擬組織，也就是一個項目組。尤其值得強調的是，任何項目組里，一定會有市場部的人，研究院的人，一些車型的技術人員也會包含在內。來自不同部門的人帶著不同的視角，共同參與到市場調查中，從方方面面來審視客戶的需求，然后再通過大家的討論，逐步形成產品的概念。——時刻圍繞市場，是北汽福田一直不曾改變的研發核心。
綜合與創造
事實上，除了圍繞市場，北汽福田在研發上的另一巨大特色是知識的集成，以及創新的鏈合性。
所謂集成知識，從外部環境來說，意味著充分地整合、消化、吸收世界先進的工程技術知識和科學管理知識；從內部環境來說，則要求福田汽車在將先進經驗和模式應用于企業的研發、生產等各環節時，根據企業的具體情況，不斷改進、創新，形成企業適用的、獨特的管控模式。
正所謂沒有必要去證明為什么車輪是圓的，只要去利用圓的車輪就可以了。北汽福田并非所有的事情都自己做，對于國外研究信息的搜集已經體現了這一點。他們隨時愿意站在巨人的肩膀上。
而鏈合創新，即在集成知識的基礎上，在產業供應、經營管理、品牌運營等價值鏈環節以滿足市場及消費者的需求為核心，通過集成、聯合和整合等復合形式運用，達成共贏和利益最大化、最佳效果的創新戰略經營模式。
如今，除了研究院之外，福田汽車還建立了由７個方面組成的自主創新共同體，即：福田汽車技術研究院、福田汽車在海外的科研分支機構、大專院校和科研院所、國外研究機構、福田汽車二級事業部的研究所、同步開發機構，制造鏈中的供應商。這樣的創新體系最大限度地整合了國內外的資源，使新產品開發周期大大縮短，新產品對企業的貢獻度達到80%以上。
所謂鏈合創新，一為價值鏈，一為供應鏈。在企業內部，從市場到技術，到制造，到銷售服務，各個價值鏈上面要共同來創新。而在外部上下游的供應鏈上，北汽福田也極其強調要將上下游伙伴的研發能力集成到自己的產品中，比如說車輪，在選誰做自己的供應商的時候，北汽福田一定選有一定研發能力的供應商。
當然，在一次又一次研發轉型中，北汽福田對管理的重視始終不變，畢竟，所謂鏈合創新，沒有強有力的管理，是無法將大家鏈到一起的。
據亞洲制造業協會首席執行官羅軍預測，2011年，中國汽車的產銷量將在1500萬輛的基礎上徘徊。有分析更預測，到2020年中國汽車產銷量有望突破2000萬輛。北汽福田的機會和挑戰，都在此中孕育。
雙重挑戰
從全球汽車產業來看，從發達國家加速向發展中國家轉移、形成全球新制造中心將成為趨勢。隨著發達國家的汽車巨頭在金融危機中嚴重受損，為發展中國家的新興市場培育世界級品牌創造了難得的機遇。由于新興地區的汽車銷量不斷增大、勞動力成本遠低于發達國家，印度、東歐、土耳其與中國正在成為世界汽車業的新制造中心，泰國、巴西緊隨其后。全球汽車行業格局的調整為中國企業贏得了時間、資本、技術資源和要素。中國是未來全球競爭中的重要力量，將孕育出世界級汽車企業。
中國汽車工業經過近半個世紀的發展，取得了很大的進步。據中國汽車工業協會統計，在2000年中國汽車產銷量突破了200萬輛，2009年，中國汽車產銷量突破1300萬輛。2010年中國汽車產、銷量增長驚人，再次創出新高，全年汽車產銷量分別增長32.44%和32.37%，達到1826.47萬輛和1806.19萬輛。
亞洲制造業協會首席執行官羅軍預測，2011年的產銷量將在1500萬輛的基礎上徘徊。有分析預測，到2020年中國汽車產銷量有望突破2000萬輛。
中國加入WTO后，中國汽車工業發展的空間和潛力都很大，為中國汽車工業的提供了巨大的機遇，但中國并非汽車工業強國，面對世界經濟一體化和國內競爭國際化的局面，中國汽車工業作為中國的支柱產業，實現從汽車大國向汽車強國的轉變，就必須提升自主創新能力，培育中國汽車自主品牌。
福田汽車要在國際化的競爭中立于不敗之地，必須要在技術、管理、人才方面進行突破，在知識管理和技術方面做出不斷創新，尋找適應企業發展的平臺。
由于汽車是一個資金密集、技術密集、人才密集、綜合性強、經濟效益高、社會化程度和產業關聯度較高的產業，任何一個單一企業獨立封閉的創新不可能實現長久的競爭力，只有在價值鏈上整合全球資源，實現資源共享，才能提高抗風險的能力，才能贏得企業更快更健康的發展。
在經濟全球化趨勢下，知識已貫穿汽車工業產業鏈的始末，已成為汽車工業企業發展的核心驅動力，成為企業增強核心競爭能力的重要的支撐平臺。因此如何加強企業知識的集成、積累和管理，如何打造福田汽車特有的知識資產，是福田汽車基業長青的關鍵。
近兩年以福田、奇瑞等商用車和經濟型轎車企業為代表的中國民族汽車工業企業取得了快速發展，自主品牌商用車占據國內商用車市場超過98%的份額，自主品牌轎車超過26%，未來市場發展的潛力依然巨大。
從福田自身的發展看，通過產業結構和產業區位的調整，北汽福田圓滿完成了“四年三大步”的戰略目標，即在1996年至2000年期間實現了“公司創立、股票上市、確立以北京為管理運營中心輻射全國的產業布局”三大步歷史跨越。新世紀，福田汽車如何發展？企業提出了“在十五期間實現商用車全系列發展，打造中國商用車第一品牌”這一戰略目標，按照“實現中重卡突破、發展和升級全系列商用車、全球化”這“新三步”進行部署，圍繞著這個目標，企業需要提升汽車產業文化，進行多業務發展，走優化資源、整合資源實現資源共享的道路，提升企業價值鏈運營能力，加強價值鏈整合創新。
北汽福田通過一系列資產重組，兼并重組了十幾個老國有企業，在完成企業的外延擴張后，企業必須在內涵增長方面做出深入思考。因此在產業方面需要進行戰略調整，充分利用國有存量資源，全面進入新的業務，實現多業務發展，由單一輕型卡車產業到商用車全系列發展，提高企業的抗風險能力，提升企業的整體競爭力。
企業在成立之初專注于輕型卡車單一業務，汽車產業文化基礎薄弱，而當時多業務的發展需要福田汽車必須擁有更多的技術、管理、營銷等各個方面的人才和知識，需要利用整車廠的優勢帶動零部件供應商共同進步，從而生產制造出高質量的產品，滿足市場的需求，提升企業競爭力。因此在知識的集成、管理和價值鏈運營方面需要深入和思考和實踐。
福田汽車成立時，采用了“百家法人造福田”的方式進行企業設立，聯合了汽車產業上下游百家企業法人，成立后依照完善的法人治理結構，實現了企業持續、快速、健康發展。這為福田汽車“集成知識，鏈合創新”奠定了基礎。
在內外部環境的影響下，圍繞著企業十五期間“商用車全系列發展，打造中國商用車第一品牌”的目標，福田汽車確定了“集成知識，鏈合創新”的研發模式，并在企業發展期間進行了創新實踐，取得了顯著的成效。
戰略轉型
內涵式增長
艾森豪威爾講過，“歷史從來不是由機遇來描繪，而是由他們自己的選擇來闡述的”。這個世界上機會很多，但是最關鍵的是，你怎么去走正確的路，作出正確的選擇！
企業戰略規劃的重點在于“看準方向、抓住機會、理清業務、設計組織、落實執行”，建立一個企業的核心競爭力和差異化優勢，為企業的長期發展奠定基礎是企業戰略規劃的目標。
通過多年的戰略和市場感悟，福田汽車進行了戰略設計，形成了方向清晰的公司轉型戰略，實現了企業有預見性的、受控的高速發展。
從1996到2010十五年間，在戰略上，福田汽車分別以“實現輕卡全國第一”、“實現商用車全國第一”、“做強商用車，突破乘用車，實現全球化”作為三個五年計劃的目標，實現了企業的穩步增長。在十二五期間，通過“內涵增長、結構調整、全球化”的戰略思想和經營方針，持續做強商用車，穩步推進乘用車，拓展大型裝備制造業、投行與金融服務業，逐步實現“中國第一個世界級汽車品牌”的戰略目標。
福田汽車新聞發言人趙景光曾表示：“汽車企業沒有區域級的、國家級的，只有世界級的。福田選擇了汽車這個行業，就必須做國際化的企業，要有在全球范圍整合資源、制市場戰略的能力，否則就無法生存。”為了實現自身的全球化戰略目標，福田汽車在自主創新的基礎上提出“集成知識，鏈合創新”理念，積極進行研發轉型，并與康明斯、戴姆勒等國際汽車巨頭進行了廣泛的合作。
為了支撐戰略轉型，北汽福田制定了相應的運營轉型策略，實現全球產業化布局——海外產能達50萬臺，在巴西、墨西哥，印度、印尼、俄羅斯建設10萬臺生產制造中心，形成福田汽車全球化生產的目標。另外，并積極打造北汽福田的文化氛圍，依靠于強大的團隊精神作為組織依托，讓轉型舉措落地。
福田汽車通過發展汽車與新能源汽車、高端裝備制造、金融服務、新能源、汽車物聯網五大新型戰略性支柱產業——實現汽車產業由制造業向創新和服務業轉型。到?2020年，福田汽車將力爭成為時尚科技與人文環保高度融合的綜合性國際汽車企業，年產銷汽車達到400萬輛，營業收入4000億元以上，進入世界汽車企業十強。
過去，福田汽車主要善于從經濟的波動、從全球產業結構演變和制造業區域轉移中洞察機會，通過兼并重組等各種方式，憑借戰略眼光和快速的市場反應能力實現了企業高速成長。在打造國際品牌的目標下，福田汽車更加注重走內涵式增長之路，從產品創新和管理創新兩個方面實現了企業的科學發展。
福田汽車從1996年成立至今16年，每次的戰略決策都是在深刻洞察和準確判斷內外部環境、行業趨勢的基礎上進行的。2007年美國金融危機開始以后，對全球的汽車行業帶來了巨大沖擊，國內企業也受到到了不同程度的影響。在金融危機的漩渦中，福田汽車密切關注國際國內經濟形勢與行業趨勢變化，果斷提出了“內涵增長、結構調整、全球化”經營方針，實行戰略轉型，的，并采取了一系列的運營上措施：包括開源節流、控制投資風險、加快庫存周轉、調整業務結構、拓展全球業務等。通過有效措施，在金融危機下將經營風險降到最低，并保持了企業的盈利與可持續發展，2008年整車的銷售量達到409563輛，2009年以產銷突破60萬輛的歷史最好業績躍居全球商用車銷量排行第一。
圖1 福田汽車戰略發展
九五期間，福田汽車實現了從農用車向汽車的順利轉型，以經濟型的“福田小卡”起家，順利實現了輕卡全國第一的產業轉型戰略目標；十五期間，福田汽車進入了重卡、客車等商用車領域，，堅持中國商用車發展的戰略目標，開始注重外觀以及駕駛的舒適性,改變了重卡以往的“傻、大、笨、粗”的產品形象，從而贏得了客戶青睞，順利進入了中國商用車領域的第一梯隊；而十一五期間，福田汽車堅持“做強商用車、突破乘用車、實現全球化”的發展戰略，走以內涵增長為基礎的業務擴張道路，搭建全球化的業務架構，并一躍成為了中國乃至世界最大的商用車制造企業；福田汽車十二五的戰略目標是實現“中國第一個世界級汽車品牌”。
在2010年福田汽車發布了面向未來的“2020戰略”。福田汽車在進行戰略規劃時，堅持十年規劃、五年計劃、兩年預算的模式。
“2020戰略”目標是到2020年福田汽車的全球銷量將突破400萬輛，銷售收入超過4000億元，利潤超過200億元，2020年，海外銷量在總銷量的比重提升到25%以上，福田汽車將完成全球化市場和產業布局，，擁有世界級業務規模和企業發展能力，成為世界知名汽車品牌并進入世界汽車企業前十強。
福田汽車利用科學體系化的方法進行戰略規劃，同時融合了創新的戰略管理方法。福田汽車的戰略體系包括三個層級：公司戰略、業務戰略、職能戰略，戰略的每個層級彼此支撐、互相協同，使戰略與運營、組織有效銜接，有力的保障公司整體戰略目標的實現。目前，福田汽車從各方面為“2020戰略”做好了全方位的準備，而我們都在等候著時機成熟的時刻，他那一躍而起的瞬間。
運營轉型
開放式的人才管理、精細化的預算控制
按照“2020戰略”規劃，福田汽車把海外市場的拓展經營形成清晰的計劃并上升到戰略的高度，在海外建立起的自己的組裝廠，產品開始實現海外銷售。福田汽車新聞發言人趙景光透露，福田汽車的海外銷量目標是在2015年達到50萬輛，占總銷量的28%；2020年達到150萬輛，占總銷量的比重達到38%左右。在運營上的轉型成效，福田汽車是為數不多的中國汽車企業之一。
一個快速發展的企業，要順利實施轉型需要在人才結構上要進行大力突破。“福田汽車要成為人才甚至天才實現夢想的舞臺。”福田汽車總經理、黨委書記王金玉如是說。
為了加快海外建廠步伐，福田汽車引進一大批懂外語、懂市場、懂汽車的復合型人才進入企業，進行有效管理，充分發揮人才能力。，隨著汽車物聯網業務的發展趨勢，福田汽車大力招募電子信息技術領域的精英到企業從事研究與創新工作；在汽車金融業務開展的過程中，福田汽車又開始把攬才的目光投向銀行及各種投資機構。
2011年上半年，福田汽車共招聘專家級人才超過百人，重點業務骨干人才近千人。
福田汽車在攬才、用才、育才上也采取了有針對性的政策，福田汽車不僅為人才提供有吸引力的薪酬，更為其搭建個人成長與事業發展的平臺，例如，制定薪酬的持續攀升計劃，建立多渠道的上升通道，優化培訓機制，為企業人才建立廣闊的事業平臺。福田汽車在2010年，制定了《中長期激勵基金實施辦法》，以延攬高端人才加盟。在福田汽車，優秀的人才一定會脫穎而出，人才得到的回報一定與他的付出成正比。
福田汽車還實行了全員參與的預算管理。“我們的資金集中管理和全面預算管理都執行得比較到位。”福田汽車CFO楊鞏社相信集約化和精細化的財務管理對于這個高資金依賴度的汽車行業至關重要。
自創立以來，福田汽車的主要收入來源于輕型、中重卡車，這部分的銷售網點也集中在二三線城市，營銷體系的財務與預算管控就顯得非常關鍵。
“精細化預算管理”的核心理念是“預算計劃”、“崗位流程”、“執行力”，它亦可理解為在原有管理的每一個環節上，要做得比原來更加細致、更加準確有效。精細化管理的特征，可以用“精、準、細、嚴”四個字來概括：精是做精，精益求精，是追求最好，把工作做到最好；準是準確、準時，時間、數值等準確無誤；細是做細，把工作做細，把管理做細；嚴是把精細化變為事實的關鍵性條件，可以說，在福田汽車，嚴格等于精細化，嚴主要體現在預算的制定與嚴格控制上，沒有嚴格的執行和控制，一切精細化的預算方案和措施都將落空。
福田汽車從2002年引進SBU治理模式，開始實行全面預算，建立了多業務的預算管理模式，實現預算的分級分層管理，并擴展到研發、采購、生產、銷售等價值鏈各環節的成本控制。
研發轉型
集成知識，鏈合創新
福田汽車的產品研發秉承圍繞市場、服務市場的原則，在信息化系統的支持下，以兩級研發的組織體系為保障，將產品經營業務模式定義為新產品開發及商品改進兩類，依照六級研發制度，對產品開發項目進行細分，量化定義研發實施主體與周期，并在研發執行過程中，采用交付物體系作為流程管理的基本手段，實時評價和監管研發的時間、質量、成本等指標，從而實現快速反應、滿足消費者需求，達到提升產品的核心競爭力及市場占有率的戰略目標。
福田汽車研發模式如圖2所示：
圖2 福田汽車研發模式模型
福田汽車的研發模式可總結為“集成知識，鏈合創新”。
１、集成知識
從外部環境來說，意味著充分地整合、消化、吸收世界先進的工程技術知識和科學管理知識；從內部環境來說，則要求福田汽車在將先進經驗和模式應用于企業的研發、生產等各環節時，根據企業的具體情況，不斷改進、創新，形成企業適用的、獨特的管控模式，如福田特色的快速反應商品改進流程、分布式研發的二級研發體系等各項制度，這些知識的吸取、集成和創造有助于提升企業價值鏈運營能力和水平，從而形成企業核心競爭力。
知識集成和創新從相對廣義的范疇來說，不僅包括工程技術和科學管理，同時也包括了與之相關聯的全球人才集成、全球資源集成等方面，這些也是福田汽車知識集成和管理的重要組成。
２、鏈合創新
即在集成知識的基礎上，在產業供應、經營管理、品牌運營等價值鏈環節以滿足市場及消費者的需求為核心，通過集成、聯合和整合等復合形式運用，達成共贏和利益最大化、最佳效果的創新戰略經營模式。
從價值鏈角度來看，鏈合創新意味著企業價值鏈上各活動都以企業戰略為目標，形成價值鏈環節優勢資源的深度嫁接和交互鏈合，以研發和制造滿足市場需求的產品為核心，將位于企業價值鏈活動前端的產品研發與位于價值鏈后端的市場運營有機結合，實現企業內部的協同創新，以實施有效的產品結構調整。
從供應鏈角度來看，鏈合創新意味著將單一的企業相對獨立而封閉的自主研發創新擴展到整個產業鏈合價值鏈的企業之間或者是產業之間，通過產業鏈企業之間的合作和聯盟，實現價值互補、資源共享，協同發展。“鏈合”企業之間不再是簡單的采購、服務、短期合作的關系，而轉化為利益共同體，為了同一個目標利益而團結在一起，因此每一個創新成果不是某一個單一企業所獨自享有，而是鏈合企業所共同擁有的財富。
鏈合創新是汽車乃至整個制造業降低創新成本、提高創新效率、提高創新成果轉化的一種最佳途徑和手段，能夠較快地促進產業同步升級和進步，能夠較強地提升企業乃至整個產業的核心競爭力。
為了保證研發模式的實施，福田汽車在北京建立了國家級技術中心——福田汽車工程研究院，自主創新的機制和體系日趨完善，建立了由汽車工程研究院、海外研發中心、國內外大專院校和科研院所、國外專業汽車研發機構、二級工廠研究所以及供應鏈同步研發機構等六個層次組成的自主創新的體系。并堅持以人為本，整合全球人力資源，培育一流自主創新團隊。福田汽車面向全球，吸納1000多名技術人才加盟福田汽車。
二級研發體系
如圖3所示，福田的研發組織體系為兩級研發體系，其中以總部工程研究院為一級研發機構，各事業部研發部門為二級研發機構，并與供應商建立同步開發聯合體，與產業鏈內外全球優勢資源廣泛協作，通過吸收先進科技和管理技術，提高科技創新水平和科技含量，實現了最大化的創新發展。
圖3 ?福田汽車兩級研發組織體系
在這樣的組織體系支撐之下，福田實施了“產品經理制+品牌經理制”的產品經營業務模式，其中，產品經營委員會由產品經理為核心，專項負責新商品開發，根據國家未來經濟發展需求，圍繞企業中、長期戰略進行自主開發，瞄準市場，大力開發滿足國家標準法規和用戶需求、技術含量高的產品，創造性地推出新產品；商品改進委員會以品牌經理為核心，專項負責商品改進，發揮各事業部貼近消費者的優勢，及時獲取市場對于產品的反饋，提高市場反應速度，推出對于商品的改進計劃，從而使得產品結構調整更加到位，滿足不同市場的需求。
2010年，福田汽車品牌價值達388.72億元，商用車領域排名第一。福田品牌的無形價值是福田實施兩級實體研發組織、重視市場需求的回饋，也是福田汽車綜合影響力的進一步體現。
福田以提升性能設計為目標，確定以一級研發為龍頭，二級研發作為保障的組織結構，并按專業劃分確定崗位層次。
同時，福田非常重視人才的培養，將戰略需求與員工能力發展相結合，以培養關鍵人才為著力點，全面提升員工學習能力和職業技能。?形成了“培訓班+專項培訓+基礎技能培訓”多形式的培訓組合，開創了“周六培訓日活動”和“員工素質教育工程”，給員工適時補充職業發展所需要的知識養分，為企業發展提供了智力保證。
2009年累計組織培訓2755項，累計培訓管理技術人才7522人，人均課時65.7小時；將2010年定位為“人才發展年”?，致力于創建學習型組織，推進人才發展，實現智力資本最大化，通過各種途徑培養人才。
福田汽車將人才作為企業發展的核心要素，面向全球廣納賢才，吸引了大批外籍高層次技術、管理、金融專家和專家級學術帶頭人加入福田。2010年度，公司招聘各類社會人才781人，校園人才1437人，同時，公司在全球范圍內招聘海外各類專業人才25人。
員工績效考評管理，福田汽車按照周、月、季度、年度的時間節點，對員工的績效進行考核和評價，并將崗位設置與績效考評相結合。并根據崗位價值、個人能力和績效評價結果，建立有競爭力的市場化薪酬體系，不斷完善多層次、多角度的員工福利體系。
核心流程體系
在搭建兩級研發組織體系之后，福田汽車創造性地實施了“產品經理制+品牌經理制”的產品經營業務模式，將產品研發細分為新產品創造、商品制造兩個子類，其中產品創造的目的是創造價值，滿足未來訂單，進行基礎車型（平臺）的開發；而商品制造以價值實現與增值、滿足現實需求為直接目標，著重進行品種拓展和功能改進。制度化的產品研發流程實現了縮短產品開發周期、提高產品質量、降低產品成本的戰略目標。
１、產品創造的項目管理流程
產品創造流程包括以下步驟：產品規劃、概念開發、零部件設計和試制、系統集成、工程開發與產品驗證、生產準備、試銷與批產。其中，產品經理負責從產品規劃開始到試銷完畢的全過程，而品牌經理負責試銷開始到批產、投放市場之后的商品改進過程。
在福田的新產品開發流程的中，可以看出其開發流程強調，產品開發不僅僅是研發人員的職責，而是市場、研發、工程、制造、客服、投資分析等相關部門協作的跨部門的流程，產品競爭力體現在產品開發流程的管理上。
福田更詳細地對于新產品開發的流程的14個節點、201個交付物進行了規范化的定義和描述，如圖4所示。
圖4 福田汽車新產品開發流程系統
２、商品改進項目管理流程
以品牌經理為核心進行的商品改進流程，其目標為吸收市場的反饋、快速準確地滿足目標市場的需求，提高客戶服務滿意度，進行差異化品牌營銷。
如圖5所示，商品改進流程分為需求提出、概念開發、設計開發、生產準備、投產五個階段，具體控制節點為項目立項、概念批準、下達計劃等八個節點。
圖5 福田汽車商品改進流程
為了使企業研發模式有效執行，福田汽車采取了全套流程管理方法，以福田六級研發制度作為產品研發流程啟動之前的評估依據，流程運行中實施監控和管理，流程執行之后以福田交付物體系作為研發流程執行效果的評審依據，其模型如圖6所示。
圖6 福田汽車研發管理模型
（１）、六級研發制度
六級研發制度的核心實施思想是對項目大小進行評估，從而對所需時間及人力進行較精確的定義。其最終目的是將產品開發項目細分，根據不同等級，進行有效的資源分配，以提高產品開發的效率，最大程度地節約資源。
具體實施方法是將車身、電裝的研發復雜度分為S1-S6共六個等級，將動力及附件、底盤的研發復雜度分為P1-P6共六個等級，則每類產品研發都可在矩陣中用{Si, Pi}（1≤i≤6）的坐標表示，對照矩陣所標明的研發等級，從高到低為：
第六級或第五級研發，由工程研究院負責；
第四級研發，原則上工程研究院負責，一些特殊項目由屬地技術中心承擔，工程研究院提供技術支持；
第三級研發，原則上由屬地技術中心負責，工程研究院輔助，一些特殊項目也可由工程研究院承擔；
第二級或第一級研發，由屬地技術中心負責。
同時，每一級別的產品研發有固定的流程節點時間分配。
按照六級研發制度的規定，對于產品研發復雜度進行了量化的規定，從而對項目的實施情況進行預估，作為研發工作開展的參照依據。
（２）、流程應用及管理
首先按照業務活動的邏輯，進行流程按層進行分解，定義可操作的、清晰的作業規范，從而實現流程落地、端到端。其中的核心流程即為產品創造和商品運營的流程，且公司由高層副總負責這兩大流程，保證產品研發順利進行；
其次實施同步開發，即并行工程，取代傳統的串行流程模型，提高開發效率及質量。通過引進產品成熟度模型，保證信息和數據傳遞的一致性；
最后采取質量節點管理方法，制定研發流程的關鍵節點、決策節點等規范，規定管理規則，處理產品與客戶的交互、設計方案簽發等事務，確保產品創造和商品制造流程的順利運行。
（３）、交付物體系
福田將交付物體系評價作為流程管理的基本手段，如，在新產品開發流程中，定義了14個關鍵節點和201個交付物。福田利用節點評審原則，根據交付物狀況評價產品開發質量、成本、時間等項目目標實現水平，以適應公司“高質量、低成本”及“技術創造價值、質量贏得市場、走內涵式增長”的理念。
福田汽車已經建設完成的基于價值鏈各個主要環節的信息管理系統，包括：研發工程、供應鏈、營銷售后、協同辦公、財務業務以及基礎建設及運營六大領域，其信息系統規模及產生效益均處于國內比較領先的地位。
在研發平臺方面，福田汽車建立了覆蓋集團15個單位的分布式體系架構的研發平臺PLM系統，共有用戶3000名，實現對設計數據的有效管理。FPDMS作為企業級BOM系統，提升了BOM在企業全價值鏈過程的應用水平。統一了公司二維、三維CAD軟件，在性能、電控、工藝和模具等設計領域都有重點的進行了相關軟件的引入。
福田汽車的研發平臺涉及的軟、硬件系統從下至上可分為四層
最底層為支撐層，由相關數據庫、網絡、計算機軟硬件平臺。
其次為支持層，由標定數據庫管理系統、產品公告認證申報系統、售后文件編制系統、知識管理系統構成，為產品研發提供支持。
架設于管理層的是分布式體系架構PLM系統以及FPDMS系統，后文會詳細分析兩個系統的功能及管理模式。
最上層為工具層，包括對于結構涉及、造型設計、性能設計、電控設計、工藝設計、模具涉及等方面的實用工具。
信息化產品研發協同模式
為了支撐產品研發的協同模式，福田汽車在15個研發單位搭建了分布式PLM平臺和企業級BOM系統FPDMS，實現了BOM在企業全價值鏈過程中的應用。
（１）、PLM系統
福田PLM平臺的作用為管理四大基礎數據，包括管理設計過程中的基礎數據——零部件數據、圖文檔數據，設計輸入——產品型號數據，以及設計輸出、向下游發放的——產品資源數據。
PLM系統架構在提供對四大基礎數據進行管理的基礎上，實現研發審簽流程管理、權限安全管理、電子發放管理、產品結構管理、產品配置管理以及產品更改管理，并實現與供應商的協同，與FPDMS、CAPP等系統進行集成，與CAE、UG、Pro/E等平臺進行數據交互。
PLM平臺對內對外都實現了向下游發放電子設計數據，且對所有的工具軟件實現了集成和數據管理，其完善的功能實現了對研發過程的全覆蓋支持。
（２）、FPDMS系統
FPDMS系統為集團的企業明細表系統，統一接收研發PLM系統數據并向下游系統發布和同步數據，其下游共有8個系統從FPDMS系統接收數據。在FPDMS系統的支持下，形成了支持集團統一管控采購業務的模式。
FPDMS系統具有兩個核心作用，其一為對公司的采購數據（供應商信息、發交系數、采購價格）做集中管理，實現了采購業務的集中管控（所有非一體化事業部）；其二為集中管理了公司的BOM數據，統一對下游及時、自動發布數據。
從圖7的福田汽車研發生命周期可以看出，PLM和FPDMS系統覆蓋了其研發工作從設計輸入、產品設計、試制到資源管理的全部流程及數據，為福田的產品研發提供了強有力的信息化支持。
同時值得注意的是，在研發過程中，輸入設計概念開發報告之后，首先且無重復地確定項目管理編號和產品型號，因此，以這兩個編號進行編碼就可實現研發產品的各項數據具有唯一性，福田汽車在產品研發過程中，正是從這兩個維度——縱向以產品型號，橫向以項目編號的矩陣式——對研發業務的數據按照設計輸入-設計過程-設計輸出的研發產品數據生命周期進行管理，從而保證在分布式、并行開發的研發模式下的數據協同。
圖7 福田汽車研發生命周期
文化轉型
“團隊第一，個人第二”
廣義上說，福田文化就是福田汽車在過去的發展過程中，經過長期的生產生活實踐而積累的物質財富和精神財富的總和。狹義上說，福田文化就是以發展為主線，以組織目標為基礎，在法律和制度框架內的以人為本的企業文化。
福田文化（圖8）始終堅持以發展為主線，以致力人文科技、驅動現代生活為使命；以熱情、創新、永不止步為核心價值觀，福田人始終保持著對事業的無限熱愛和激情、不斷創新、保持探索、勇往直前的拼搏精神。
福田汽車秉承“把不可能變為可能，把可能變為現實”的經營哲學，“揚棄”“現在”而建構“可能”的“未來”，交替循環，動態永續。從哲學理論上突破了現實性哲學思考的狹隘，從實踐上反映了人類最基本的創造性活動的本質。
福田汽車堅持以科技為發展基因，始終致力于人·車·環境的和諧，體現企業公民高遠的社會價值理想；主張環保、綠色、清潔、可再生、可持續發展模式；通過整合全球價值鏈資源，為客戶提供由科技帶來的有價值的產品和服務，用科技實現人類社會的進步，成就世界和人類的和諧美好的未來。
團隊文化是福田文化的核心內容，“團隊第一，個人第二”?是福田文化在福田組織層面的具體體現，是福田文化的精神和靈魂。
正是在“發展”這一核心動力之下，在“把不可能變為可能，把可能變為現實”這一經營哲學的指導下，堅持創新和探索，福田才探索出“集成知識、鏈合創新”這一研發模式，依靠于強大的團隊精神作為組織依托，并以福田特有的對于外來文化的包容與吸收，充分地整合、消化、吸收世界先進的工程技術知識和科學管理知識，形成福田汽車特有的知識資產，并在集成知識的基礎上，形成價值鏈各環節優勢資源的深度嫁接和交互鏈合，實現優異戰略經營和產品研發。
福田文化四個核心要素為：科學發展是福田文化建設的主線；組織目標是福田文化建設的基礎；法律制度是福田文化建設的保障；以人為本是福田文化建設的核心。
科學發展。科學發展是福田文化建設的主線。在福田文化建設過程中，堅持以經濟建設為中心，以發展為主線，按照市場經濟規律辦事，用發展來解決發展過程中存在的問題和矛盾。在企業發展的不同階段目標策略不同，但是核心都是為了促進企業可持續發展。發展體現在股東發展、企業發展特別是福田人發展等各多個方面。
組織目標。組織目標是企業的最高目標。沒有組織，個人就失去了存在的價值。福田汽車是一個優秀的組織，在這個組織中，集中體現了集體主義思想，個人服從組織，小局服從大局，目標一致，團結配合。“團隊第一，個人第二”是福田文化組織目標至上的集中體現，企業發展的不同階段，均實現了組織的既定目標。
法律制度。市場經濟是法制經濟，福田汽車是按現代企業制度規范依法運作的公司，是企業依法運作的典范。公司一切經營活動都是在法律的框架下進行的。在企業發展過程中，建立和完善了各種管理制度、作業模板和工作流程，這是福田公司發展的基本遵循，是促進企業生產經營的保障。
以人為本。福田公司在發展中始終堅持以人為本，把人的開發作為企業核心競爭力所在，公司一切發展都是為了實現人的發展，把依靠人作為發展的根本前提，把提高人的素質和能力作為發展的根本途徑，把尊重人、尊重人的創造作為發展的根本準則。
轉型價值分析
把不可能變為可能
“十五”期間，是福田汽車發展最快，取得成果最顯著的五年，也是福田汽車“集成知識，鏈合創新”研發模式取得顯著成果的五年。
集成知識與鏈合創新涉及福田汽車總系統和大部分分系統，同時也涉及企業管理和幾乎全部專項管理系統。通過符合因素分離法得出該成果的經濟效益為：18769萬元。
從經營成就來看，概括為以下幾個方面：首先是福田汽車商用車全系列發展戰略取得極大成功，業升級和產品升級取得巨大成績，由單一輕卡產業發展到卡車全系列、客車全系列，8個品牌300多個產品。2005年10月，福田汽車用8年產銷100萬輛，創造了中國汽車增長最快記錄。建立了亞洲最現代化商用車生產基地，成為中國商用車產銷量最大、品種最齊全的企業。同時，福田品牌知名度和影響力顯著提升，并且由單一的時代品牌發展到“歐曼”、“歐V”、“風景”、“歐馬可”、“薩普”、“傳奇”、“奧鈴”、“時代”等十一大品牌。2010年，福田汽車品牌價值達388.72億元，商用車領域排名第一
從研發模式實施效果看，研發模式的實施給企業在產量、產值、效益、品種各方面都創造了顯著的收益。經過“十五”期間的發展，福田汽車通過集成知識與鏈合創新，完成了商用車8個品牌全部的升級換代，完成了技術研發重大項目的軟件和硬件投入，這些在“十一五”期間產生了巨大的經濟效益。福田汽車在2010年實現產銷汽車682895輛，同比增長13.4%，在商用車企業中銷量繼續排名第一，實現營業收入534.92億元。
在2001年“集成知識、鏈合創新”研發模式實施到現在，北汽福田兼并重組十幾個國有企業，直接解決老國有企業10000人就業，截至2009 年底，公司擁有員工?2.5 萬余人，授權服務商達2668家、配套的經銷商?2340 家、供應商?1400 余家和承運商?125 家，保守估計，僅配套企業就帶動了?150多萬人的就業；?截至2009年底，累計產銷汽車超過330萬，按每銷售一臺商用車，可以給社會提供一個致富工具，解決一個就業崗位計算，福田已累計向社會提供330 多萬個就業崗位；
集成知識，鏈合創新提升了企業產品核心競爭力，福田汽車積極關注市場的需求和反饋，以客戶訂單為導向，調整產品結構，滿足不同市場需求，通過新產品創造和商品改造，逐漸占領細分市場，并依靠可靠的產品質量，提升了企業的美譽度，塑造了良好的產品形象，從而為產品銷量的擴大提供了可靠保障。
集成知識，鏈合創新為企業后續發展提供助力，在實施研發模式之后，福田的企業規模不斷擴大、利潤持續增加，既是對于福田經營哲學“把不可能變成可能，把可能變成現實”的肯定和佐證，又是對于企業全體員工的深層激勵和鼓舞，為企業的進一步發展打下了堅實的文化和組織基礎。
進入二十一世紀以來，福田汽車所實施的研發模式很好地契合了企業發展的步伐，抓住了中國汽車特別是商用車工業企業的發展機遇，經過跨越式地發展成為商用車的龍頭老大。在“2020戰略”——即邁入世界汽車行業的前六位之下，福田將實踐“商用車提高技術含量和附加值水平、乘用車借力新能源技術優勢”的產品策略，依然將依靠研發創新，實現內涵增長。
集成知識，鏈合創新促進汽車產業鏈發展的共贏，福田的研發管理，一大突出特點是不再將利益封閉于單一企業之中，而是通過產業聯盟和合作，實現產業鏈企業的資源共享和協同發展。鏈合企業突破采購、服務等短期合作關系，形成緊密共同體。集成知識使得先進工程技術知識和管理經驗得到流動和共享，鏈合創新是汽車業乃至整個制造業降低成本、提高創新效率、提高創新成果轉化的最佳途徑和手段，能夠較快促進產業同步升級和進步，較強提升企業乃至整個產業的發展能力。
福田汽車的研發模式經過十余年的探索、改進，已被實踐證明是適合于成長型企業快速適應、占領市場、創造經濟收益的良方，可以作為中國民族汽車工業企業的表率。
福田研發模式的發展之路對于其他企業也具有啟示意義，如何以顧客需求為導向，進行恰當的人力資源管理、形成規范化流程以及構建所需信息系統，如何學習國外先進的管理理念、并將其吸收提煉、形成本企業適用的模式，都是需要思考和探索的課題。福田汽車提供了優秀了范例。
但按照北汽福田研究院院長鄔學斌認為“雖然我們在研發方面尋求了一條自主創新之路，但是我們跟國外的汽車企業相比差別很大的。”
第一，在前沿技術的研究基礎性的研究方面。盡管08年金融危機以后，世界各大汽車公司對先期的研發有一些放松，但是他們這么多年沉淀了很多的技術。在先期技術的研發方面，比如說未來車的主動避讓技術，特別是在車輛的信息化這些領域我們的差距還是巨大的。
第二，在數據庫的積累方面，北汽福田等國內廠商與國際巨頭相比差別很大。
第三，在人才領域，北汽福田有經驗的工程師依然稀缺。中國真正的自主研發應該是從2000年才開始的，只有10幾年的積累，還沒有真正的培養出足夠的研發人員，生產人員、銷售人員、企業管理人員。
第四，在先進工具使用方面，雖然現在許多國內廠家都購買了全世界最好的硬件，但如何把這些工具用到極致？如果進一步增加實驗的深度？如何實現對實驗數據的進一步挖掘？中國企業還有很長的路要走。
福田檔案
企業簡介
北汽福田汽車股份有限公司（簡稱福田汽車）成立于1996年8月28日，是一家跨地區、跨行業、跨所有制的國有控股上市公司。總部位于北京市昌平區，現有資產近300億元，員工近4萬人，是一個以北京為管理中心，在京、津、魯、冀、湘、鄂、遼、粵、新等9個省市區擁有整車和零部件事業部，研發分支機構分布在中國、日本、德國等國家和地區的大型企業集團。2010年，福田汽車品牌價值達388.72億元，國內商用車領域排名第一；2010年，福田汽車銷售量超過68萬輛，繼續居全球商用車第一位。
自成立以來，福田汽車依托完善的法人治理結構，堅持走技術創新、市場創新、機制創新和管理創新之路，實現了快速發展，并成長為中國汽車行業自主品牌和自主創新的中堅力量。目前福田汽車旗下擁有歐曼、歐V、歐馬可、蒙派克、迷迪、風景、傳奇、奧鈴、薩普、拓路者、時代等十一大產品品牌。
福田汽車以北京為研發總部，已經或正在建設包括德國、日本兩大研發中心，以及二級產品研發中心，形成了完備、創新的技術研發體系。福田汽車與產業鏈內外全球優勢資源廣泛協作，通過吸收先進科技和管理技術，提高科技創新水平和科技含量，實現了最大化的創新發展。
福田汽車的主要技術集中在生產、開發和管理技術等方面。生產技術包括包動機、車身、地盤等各項工藝技術；開發技術包括新產品的研發及產業化開發、現有產品的二次開發等；管理技術包括汽車生產質量控制體系、環保監控管理體系等。在新能源技術方面，從2004年起，福田汽車先后建成了新能源汽車技術中心、節能減排重點試驗室等專業研發設計中心，目前，福田汽車已擁有與世界同步的清潔能源技術、替代能源技術和新能源三大綠色能源技術，同時形成混合動力、純電動、氫燃料和高效節能發動機四大核心設計制造工程中心。截止2010年底，福田汽車已經累計銷售新能源汽車近2000輛，涵蓋混合動力客車、純電動客車、純電動環衛車、純電動出租車等，成為我國新能源商用車推廣應用的領導者。
截止2010年底，福田共申請專利1392件；2010年度申請專利698件，其中發明類占到21%，被國家知識產權局授予專利權558件。
組織架構
組織結構方面，福田汽車完善了“集團+SBU（Strategy Business Unit，戰略業務單元）”模式，形成相對獨立的利潤中心，以訂單管理系統為主線，全面推進FPS（Foton Production System，福田生產系統）。圖2所示為福田汽車組織結構圖，在這種機制下，董事會作為名副其實的決策機構，擺脫了日常事務的糾纏，決策效率大大提高；按產品和職能劃分的業務單元，使得公司便于組織專業化生產，形成規模經濟，同時由于各業務單元擁有自主經營、獨立核算的權利，也極大地調動了其積極性、創造性，體現了“集中決策、統一規劃、分層管理、有效控制”的原則，?“產業集團+SBU”的管理模式確保了組織、制度方面的領先。這一模式既能夠保證公司的規模效應，又能達到快速響應市場的目的。
高管談轉型
鄔學斌：北汽福田的研發智慧
——中國管理模式杰出獎遴選專家對話北汽福田汽車研究院院長鄔學斌
Q：北汽福田的研發模式與其他同行比有哪些不同呢？
鄔學斌：我們研發轉型最大的特點有這么三個：
第一個特點是緊緊圍繞市場，根據市場需求不斷調整研發重點，這個毋庸置疑。第二個特點是我們自己總結出來的，叫做集成知識、鏈合創新。我們并不是所有事情都自己做，可以讓別人來做，就是說當可以站在巨人肩膀上的時候，我們就要敢于站在巨人的肩膀上。換句話說就是我們沒有必要去證明為什么車輪是圓的，我們只知道去利用圓的車輪就可以了。所以我們特別強調的是鏈合創新，而不是聯合創新，“鏈”是鏈條的鏈。這個鏈條是指兩個意思，一個是價值鏈，一個是供應鏈。價值鏈是我們企業內部的價值鏈，從市場到技術，到制造，到銷售服務，各個價值鏈上面要共同來創新，每個環節上的。還有一個是供應鏈，是我們上下游的供應鏈。比如說車輪，我們在選擇由誰來做我們的供應商的時候，我們所選擇的企業是具有一定的研發能力的，要把這個企業的研發能力集成到我們的研發能力當中，而不單單是我們自己包辦所有的事。這個就是我們的第二個特點，集成知識、鏈合創新。第三個特點我們把它叫做叫三分技術、七分管理，這是由于我們過去是非常注重管理的。但是到了第三階段以后就不是這樣了，而是管理和技術要并重，五分技術、五分管理。這是因為在前兩個階段的時候，我們的管理比技術更多，我們是要向管理要效益。鏈合創新是需要強大的管理做后盾的，沒有很強的管理，必然就鏈不起大家。所以說，這三個特點是我們研發轉型的特點。
Q：福田與研發模式相配套的組織和管理模式是什么？
鄔學斌：當然，我們在組織和管理方面也有一套自己的流程和制度，而且正在逐步減少與國際先進企業的差異。因為國外的組織研發簡單的說，實際上是以專業化分工為基礎，以項目化運作為主線的。我對國外的研發比較了解，他們的總體特點就是條框十分清晰，這樣的好處在于有利于集中管理和實施各類項目，所以他們的管理大都是矩陣式的管理，理論上這是非常好的，但卻忽略了一個很大的問題，那就是實際上只要是人，就不可能像機器一樣工作，所以在矩陣化的管理當中，就必然會出現多頭領導。當出現多頭領導的時候，就看你怎么用這個多頭領導，如果每一個人都能達到一定的思想高度和技術水平的話，那這種多頭領導的效果就會很好，效率也會很高。但現實是只要是人的地方，就不能指望大家的水平都是一樣的。于是在這種矩陣式的管理中就會產生消耗內耗。
反過來講，我們中國人喜歡什么樣的管理呢？我們喜歡垂直管理。古人云：“父父子子，君君臣臣”。如果把父子和軍臣放在一塊，古人怎么說的，忠孝不能兩全。這就是中國的文化，那么我們在實踐過程中就需要不斷地去調整和適應這種文化，事實上福田多年來也的確是這么做的。具體來說就是既要有專業化分工的效率，又要有項目化運作的效果，但實際當中這個效率和效果之間往往只能取一頭，我們經過研究之后就決定取效果。所以我們犧牲了一部分專業化分工的效率，例如在研究院的組織有中卡中心、輕卡中心等等，這些中心實際上都是項目，輕卡中心搞的就是輕型卡車的研究，這就是創新的一種體現。但同時我們也并不是完全進行項目化的管理，也有集中使用的資源。比如說我們的實驗部分，不可能輕卡中心建一個實驗場，中卡又擺一個陣，這種場所必須集中循環利用。可以說我們一直在效益和效果之間尋求一種平衡。因為我們充分意識到了只要是人，他就有不完美的地方，你不能去跟文化大勢做抵抗，而應該順勢而為，組織機構的管理和思路都應該體現這個。所以總的來說，我們的組織機構的設計理念和實踐經驗就是要盡可能使得大家在垂直化管理的模式下各司其職又彼此合作。
Q：項目化運作是我們北汽福田管理中的要點，是如何運作的？
鄔學斌：北汽福田的任何項目起動，馬上就會成立一個虛擬組織，所以我們的虛擬組織特別多。因為每成立一個項目組，這個項目牽涉的肯定不止一方面，而是各個方面都有，比如早期的時候研發的人會比較多、市場的人比較少，到了后期就會變成市場部人多。所以說，這個虛擬組織不僅包括研發部、市場部的人，包括研究院各部門的人，還會有一些車型的技術人員等等，而且這個虛擬組織的人員結構是會隨著項目階段的不同而變化的。這個組織中的成員會從不同的角度，如制造、產品、營銷等角度去構思和創造賣點，也會從多角度去審視客戶的需求，并通過討論逐步形成產品概念和雛形，然后再進行市場調研。類似于這樣的虛擬組織是十分靈活的，它不拘泥于某種特定形式，但目的都是在盡可能降低投入的前提下提高效率。我認為這一點是非常獨特的。
