關(guān)鍵詞：組織文化
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把信任變成信仰
——海底撈的服務(wù)心靈管理模式
感動的力量
在小伙子王軍平位于江西農(nóng)村的家鄉(xiāng)，左鄰右舍們常常忍不住羨慕地問小王的父母：你兒子是干嘛的呀？三番兩次的接二老去北京，乘坐火車臥鋪，甚至飛機，這在當(dāng)?shù)乜刹皇且话闳思夷茏龅降摹?/p>
其實即使不來北京的時候，小王的父母也常常在家里迎來遠(yuǎn)方的客人，都是小王的同事，他們專程趕去，只為替小王看看老人。
小王在海底撈工作已經(jīng)4年，畢業(yè)于江西財經(jīng)大學(xué)本科的他原本在北京的一家醫(yī)療器械公司做會計，因為2008年冬天南方雪災(zāi)，切斷了所有能回江西老家過年的交通工具，不得已留在北京，和幾個正在北京讀研的同學(xué)一起來到海底撈“體驗”，卻沒想到竟誤打誤撞地最終留在了這里，如今已經(jīng)是海底撈北京一家店的店長。事實上，小王的父母所享受的并非特別待遇，在海底撈，對于一定層級以上的員工，公司會定期派人去家訪，探望老人。而在公司的組織下接員工父母來北京逛逛更是每個員工都享有的權(quán)利，不但一切費用公司全包，而且子女還可以放假幾天陪同。小王不過是偶爾自己添點錢，把火車臥鋪升級為飛機罷了。
截至2011年底，小王全國的同事已經(jīng)多達(dá)1萬多人，他們散布于60多家店里，創(chuàng)造出的營業(yè)額約20億元，同比增長25%左右。他們所共同支撐起的海底撈大廈，在近三年的營收增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過餐飲百強平均水平，員工流失率保持在10%，三個月以上員工流失率更僅為7%左右。可資對比的同行業(yè)平均員工流失率數(shù)字是：28.6%。
而就在2011年年底，海底撈正式宣布走出國門，準(zhǔn)備來年在美國和新加坡各開兩家店，新加坡的其中一家已經(jīng)簽約。和那些主打中低端市場的中式餐飲不同，海底撈瞄準(zhǔn)的是中高端市場，而且店面并不打算開在唐人街等華人聚集的地區(qū)，而是直指美國本土的主流社區(qū)——盡管不少人為海底撈此舉擔(dān)心，但看好者也不在少數(shù)。
海底撈何以如此特別？“人類已經(jīng)無法阻止海底撈”的背后，究竟是什么在支撐？小王的故事或許可以作為一個縮影。
員工能力：師傅帶徒弟
“哥賣的不是火鍋，哥賣的是服務(wù)。”有人如此調(diào)侃海底撈。海底撈以服務(wù)蜚聲大江南北，中歐國際工商學(xué)院楊國安教授評價說：“海底撈相對于它競爭對手最主要的差異化，是能夠為客戶提供個性化的超預(yù)期服務(wù)。”
但是，海底撈為什么能夠做到差異化服務(wù)呢？激情絢爛的背后，恰恰被忽略的，是海底撈對于員工能力的培養(yǎng)。
王軍平就切實地感受到了這一過程。從最開始，海底撈就給這個自認(rèn)為挺有文化的小伙子留下了很好的印象——培訓(xùn)。海底撈新員工入職后都會接受一個“4+4”天的培訓(xùn)。四天由人力資源部集中培訓(xùn)，學(xué)習(xí)企業(yè)的文化、制度、工作要求等；四天到門店現(xiàn)場培訓(xùn)，讓員工最短時間了解公司情況。
但對王軍平來說，更重大的轉(zhuǎn)折還在后面。在入職培訓(xùn)之后，他被安排做傳菜員，這簡直讓他感覺受到了欺騙，明明是要來做會計的。但是很快他就被說服了：如果連各項流程怎么操作都不懂，你怎么去做會計？從某種意義上說，王軍平的命運由此改寫。
從上班的第一天起，王軍平就有自己專門的師傅陪伴，每換一個崗位，師傅也會相應(yīng)調(diào)換。一些行為規(guī)范，工作中的操作流程和標(biāo)準(zhǔn)，一旦有做不到位的地方，師傅總會來幫忙糾偏。事實上，“師傅帶徒弟制”是海底撈員工能力培養(yǎng)的重要方法，所有的員工從入職開始，公司都會安排一名老員工帶著新員工，手把手的教學(xué)。而海底撈店面管理人員都必須從最基層的服務(wù)員做起。在此基礎(chǔ)上，海底撈為員工設(shè)計了發(fā)展路徑。
員工能力不僅包括技能，還包括處事方式。這一點，感受最深刻的莫過于王軍平。
在工作一個月后，王軍平被調(diào)任做服務(wù)員。但是，自恃有文化性格又直接的他“烽火不斷”，他拿一個裝湯的小罐罐，直接用手捏著，旁邊的同事看到提醒他這樣捏不衛(wèi)生，他回瞪一眼。和掃地的阿姨他也能爆發(fā)口角，還曾把領(lǐng)班氣哭，甚至差點因為類似事件被開除。
可是，師傅們的耐心總是足夠，小王清楚地記得，在工作了8個月當(dāng)上領(lǐng)班之后，他的師傅僅就他說話過于直接這個方面，就整整跟了他三四個月的時間來不斷提醒糾正。
在工資水平上，師傅們并沒有什么特別，只是多少有一點獎金，當(dāng)被師傅帶出來后，新人變“老人”，于是就成為更新人的師傅，他們?nèi)绱藢訉觽鬟f，常常能改變新員工的綜合能力。慢慢地，小王開始喜歡上這份曾讓他瞧不起的工作。“一直到現(xiàn)在，我總共大概經(jīng)歷了七八個師傅，他們身上共同的特點就是對人不離不棄。”他說。
通過海底撈每季度一次的升遷考試，小王開始逐步晉升。2010年9月，在入職海底撈約兩年半之后，他做到了店經(jīng)理。
思維方式：雙手改變命運
問海底撈董事長張勇，海底撈的發(fā)展主線是什么？他會告訴你：重點是能夠在海底撈塑造一個公正公平的環(huán)境，有能力把勤奮、誠實、善良、肯干的人提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位，讓他們?nèi)ビ秒p手改變命運。
在海底撈，所有店長、小區(qū)經(jīng)理都來自企業(yè)底層，很少有空降。而無論是每個月的評選先進(jìn)還是每季度的升遷考試，都是公平競爭的。員工們能夠看到，只要自己肯努力，美好的未來就在眼前。而在績效管理上，海底撈與業(yè)內(nèi)通行的以營業(yè)額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項指標(biāo)基本決定了海底撈對一個店長的評價。
炎熱的夏天，后堂經(jīng)理給服務(wù)員倒水，道一聲辛苦是常見的。而雖然身為一店之長，但在忙碌的時候，王軍平也經(jīng)常會幫忙傳菜、洗碗。當(dāng)有員工做得不到位時，他也會批評，但更多偏重于引導(dǎo)，把正確的操作方法教給對方。在進(jìn)入管理崗位后，他坦承，自己的耐性增加了不少。
已經(jīng)廣為人知的還有，即便在北京這樣的城市，海底撈的員工宿舍也一定是正式住宅小區(qū)而非地下室，且離工作地點不會超過20分鐘，配備空調(diào)，有專人保潔、洗衣服；公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦。為此海底撈不惜花費一個門店一年50萬的住宿成本。平時員工難免生病，還會有阿姨專門煮飯，送到宿舍里面，噓寒問暖，并帶生病員工去醫(yī)院。
作為店長，一旦發(fā)生突發(fā)事件，比如員工突然遭遇事故住院急需手術(shù)費，王軍平擁有先墊付資金的權(quán)力，“說難聽一點兒，必要的時候可以撬保險柜，先解決事情再匯報。”他說。這個錢可以上萬元。
以上種種，海底撈其實在努力讓員工感受到尊嚴(yán)、被關(guān)心的生活，其實，這也是海底撈顧客滿意度的源頭所在。在海底撈員工的眼里，顧客就是“送錢”來的。“是他們?yōu)槲覀冎Ц斗孔狻⑺娰M，是他們給我們發(fā)了工資、獎金，是他們給了我們共同發(fā)展的機會，他們才是我們真正的老板”。
甚至，很多時候，那些難纏的顧客反而成為海底撈員工最鐵的朋友，所謂不打不相識。他們常常會在年節(jié)之日帶點小禮物過來，護(hù)手霜，乃至紅包。“這些人哪個沒收到過客人的禮物？都收到過。”王軍平掃一眼自己店里的員工，開心地說。
員工治理：創(chuàng)新無意識
既有能力又有激情的員工，帶來的是源源不斷的創(chuàng)新點子。海底撈總部設(shè)置了專門的創(chuàng)新管理委員會，鼓勵員工就服務(wù)方式和技巧、菜品樣式等方面提出新點子。這些新點子首先上報給門店經(jīng)理，如果在門店推廣就可以拿到幾十塊錢到一百元的獎勵。在經(jīng)門店篩選之后，再上報公司創(chuàng)新管理委員會，由委員會進(jìn)行評審后，決定是否在所有店還是某區(qū)域店內(nèi)進(jìn)行推廣，并根據(jù)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益對提出新點子的員工給予獎勵(獎金+命名權(quán))。
比如在王軍平所在的店，2011年夏天就正在試行一個新辦法。有一種勁酒是暗紅色的，和涼茶很相像，服務(wù)員常常難以分辨，會錯在酒杯中續(xù)加上涼茶。不少服務(wù)員都曾錯過后，他們開始想辦法。為什么不把杯子換一換呢？勁酒改用喝紅酒用的高酒杯，看上去也更顯品位。但如此一來需要大量高酒杯，于是，進(jìn)一步創(chuàng)新又產(chǎn)生了，用同樣的杯子，但在裝酒的杯子里放一個大棗或者枸杞以識別。
遇到問題，就想辦法解決，這已經(jīng)成為海底撈員工的集體無意識。打掃衛(wèi)生的阿姨也不例外。阿姨們通常生活比較節(jié)省，店里給顧客用的圍裙稍微有破損的，她們自己主動拿回家去補，將補丁設(shè)計成花型，美觀又節(jié)約。
許多小創(chuàng)新未必是能推廣到整個公司的，但是，只要在全店推廣，開會通報之后就會立即兌現(xiàn)獎勵，雖然不過100元。而只要上報公司，就會得到類似錢包、眼鏡之類的紀(jì)念品，如果被全公司采納推廣就更不得了，獎勵甚至高達(dá)上萬元。而如果在全公司推廣后產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價值，還會另外再有獎勵。
誰說服務(wù)不能標(biāo)準(zhǔn)化？借由這樣層層的小創(chuàng)新，海底撈對各種服務(wù)流程皆標(biāo)準(zhǔn)化，確保服務(wù)的水平，以及其可復(fù)制性。
轉(zhuǎn)型背景
餐飲業(yè)的微利時代
“十一五”期間，餐飲百強營業(yè)額增速（與上年餐飲百強相比）除2009年外，呈逐年減慢趨勢，平均增速為15.71%。其中，休閑與西餐兩種業(yè)態(tài)發(fā)展迅猛，快餐與餐館酒樓兩種業(yè)態(tài)發(fā)展穩(wěn)定，火鍋企業(yè)依舊是亮點。越來越多的快餐企業(yè)開始介入休閑餐飲，依托快餐與休閑餐飲的天然聯(lián)系，發(fā)展休閑快餐。
餐飲企業(yè)在資在餐飲七大行業(yè)中，以星巴克、仙蹤林為代表的休閑餐飲平均利潤率最高，排名第二和第三位的分別為火鍋和西式正餐，排名第四的是既可以舉辦宴會又可以吃到自助的餐館酒樓，賓館餐飲利潤率則為最低。
在資源整合的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)差距逐漸拉大，市場集中度進(jìn)一步提高。營業(yè)額超過10億元的餐飲企業(yè)數(shù)量不斷增加，已從2009年26家增加到36家，甚至有4家餐飲企業(yè)營業(yè)額超過50億元。
隨著原材料價格不斷上漲，勞動力成本上升，市場競爭激烈的環(huán)境下，餐飲企業(yè)節(jié)能降耗改造已經(jīng)提上日程。為了應(yīng)對不斷增長的人工成本，解決“用工荒”問題，“人海戰(zhàn)術(shù)”逐漸被拋棄，如何挖掘有限人力資源的無限潛能成為餐飲企業(yè)經(jīng)營者的新課題。
餐飲業(yè)發(fā)展離不開上游的供貨商的成熟和發(fā)展，而現(xiàn)實是。餐飲業(yè)上游的農(nóng)牧業(yè)、農(nóng)副產(chǎn)品食品初加工較分散，管理體系不健全，不能有力支撐餐飲行業(yè)的發(fā)展，這是導(dǎo)致食品安全問題發(fā)生概率增加的主要原因。除此之外，物流配送體系不健全、不標(biāo)準(zhǔn)等因素也抑制了餐飲企業(yè)發(fā)展。
無疑，中國餐飲業(yè)正進(jìn)入“微利時代”，傳統(tǒng)的管理、經(jīng)營模式面對嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，餐飲企業(yè)需要向精細(xì)化、流程化、連鎖規(guī)模化轉(zhuǎn)型。
提高企業(yè)的核心競爭力，打造上、下游產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)遣惋嬈髽I(yè)致勝的關(guān)鍵。?在日益激烈的市場競爭中，企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模后都會將精力投入到品牌形象提升、上下游產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建上。2011年乃至今后幾年，品牌形象提升和產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建是企業(yè)制勝的法寶，也是餐飲企業(yè)發(fā)展的主要方向。
在中國餐飲百強企業(yè)中，海底撈主要競爭對手包括小肥羊、小尾羊和譚魚頭、呷哺呷哺等火鍋連鎖經(jīng)營企業(yè)，其主要定位于家庭和朋友聚會。?相對主要競爭對手凸顯特色菜品或特色風(fēng)味（如小肥羊的鍋底、羊肉和譚魚頭的魚頭火鍋）而言，海底撈在提供新式川味火鍋的同時，強調(diào)為顧客提供個性化的超預(yù)期服務(wù)。
海底撈“肉麻式服務(wù)”在顧客中具有很高的知名度和美譽度。甚至網(wǎng)上有人用“地球人無法阻止海底撈了”、“人類不可戰(zhàn)勝的海底撈”造句，創(chuàng)造各種夸張的“海底撈體”，這也為當(dāng)前的海底撈經(jīng)營帶來很大壓力。
在財務(wù)指標(biāo)方面，盡管海底撈近三年的利潤率基本保持在12%左右，高于小肥羊1.5百分點，翻臺率在行業(yè)內(nèi)部也處于很高水平，但是由于承擔(dān)了員工較高的工資福利，在整個火鍋行業(yè)中，利潤率處于中等水平。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
海底撈目前在國內(nèi)餐飲界，甚至企業(yè)界都很有名，成為了管理討論的熱點。然而他有名，并不是因為他大，也不是因為他宣傳的好。海底撈目前有六十多家門店一萬多員工，企業(yè)并不算大，也幾乎不花錢做廣告。海底撈靠什么能在國內(nèi)引起轟動？又靠什么引起各大商學(xué)院研究的極大興趣、成為政府推薦學(xué)習(xí)的典型、成為世界上最大餐飲集團(tuán)百勝學(xué)習(xí)的對象？
讓我們先從組織能力說起，海底撈的組織能力體現(xiàn)在兩個方面：個性化的服務(wù)能力和服務(wù)創(chuàng)新能力。根據(jù)組織能力的楊三角理論，海底撈組織能力成功的關(guān)鍵如下：
2010年下半年海底撈還對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變革，從原來以大區(qū)為單元的事業(yè)部制變?yōu)槟壳暗闹本€職能制，以便實現(xiàn)后臺采購配送的集約化運營管理，目前該組織結(jié)構(gòu)還在不斷的調(diào)整和完善中。
為了確保食品安全，海底撈除了在成都設(shè)立底料生產(chǎn)基地，還在北京、上海、西安、鄭州四個標(biāo)準(zhǔn)化的大型食品加工基地和物流配送基地附近租種土地，統(tǒng)一生產(chǎn)、加工和配送日常所需的各類菜品。
海底撈還建立了菜品安全的追溯制度，并設(shè)立了專門的檢驗室對每天采購和產(chǎn)成的菜品和成品進(jìn)行全程質(zhì)量監(jiān)控，從原材料的生產(chǎn)開始，到加工、配送、上桌的全過程都建立了嚴(yán)密的檢驗、記錄制度；門店還專設(shè)48小時各類菜品留存制度，確保食品質(zhì)量的全程可控。
海底撈對各種服務(wù)流程皆標(biāo)準(zhǔn)化，確保服務(wù)水平達(dá)到一定水平。
海底撈總部設(shè)置了專門的創(chuàng)新管理委員會，鼓勵員工就服務(wù)方式和技巧、菜品樣式等方面提出新點子。這些新點子首先上報給門店經(jīng)理，如果在門店推廣就可以拿到幾十塊錢到一百元的獎勵。經(jīng)門店篩選后，上報公司創(chuàng)新管理委員會，由委員會進(jìn)行評審后，決定是否在所有店還是某區(qū)域店內(nèi)進(jìn)行推廣，并根據(jù)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益對提出新點子的員工給予獎勵（獎金+命名權(quán)）。
海底撈公平公正對待員工的一個體現(xiàn)就是信任和尊重員工。海底撈的每一名普通服務(wù)員，就算是最基層的一名員工，都擁有免單權(quán)，不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。
為了傾聽員工心聲、護(hù)員工權(quán)益，公司成立了員工呼叫中心，員工可以撥打24小時免費熱線電話向公司反映問題，并有專人解決、回復(fù)。
運營轉(zhuǎn)型?
分店無后廚
美味的菜品和人性化的服務(wù)往往是人們對海底撈最直接的感觸，但海底撈不為人知的還有“非人性”的后臺標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。如今海底撈火鍋遍布全國：北京、上海、西安、鄭州、天津和南京。同時，海底撈還與美國夏暉公司合作在四地分別建立了配送中心。
以北京為例，位于大興西紅門的海底撈配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設(shè)備，通過標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協(xié)議農(nóng)戶手里收購來的蔬菜，經(jīng)過嚴(yán)格驗貨后進(jìn)入冷庫，第二天一早經(jīng)人工初步揀選后進(jìn)入清洗機床，經(jīng)過消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對蔬菜進(jìn)行充分的清洗，重復(fù)兩遍，以保證殘留的農(nóng)藥可以被最大限度地洗掉，然后進(jìn)入甩干機甩干，在裝箱前還會逐個進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)未洗凈的蔬菜會進(jìn)行返工，隸屬于另一個部門品控部的質(zhì)檢人員會隨時監(jiān)督檢查。清洗加工好的成品會在檢驗室進(jìn)行細(xì)菌含量等指標(biāo)的化驗，保證合格后會按照各個門店的配送數(shù)量分別裝箱歸類放入冷庫，在當(dāng)天下午經(jīng)由專門消毒后的保鮮車配送到達(dá)各個門店。如此嚴(yán)格完整的后臺標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈各個門店的廚房工作變得相當(dāng)簡單，就是把收到的菜品拆箱，除個別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)分量稱量后裝盤上桌。
為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進(jìn)貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過各個門店報送需求后，由計劃部經(jīng)過嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達(dá)采購及生產(chǎn)任務(wù)。配送中心的投資和日常運營費用都不菲，但專業(yè)化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產(chǎn)生營業(yè)額的擺臺面積。
除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量。火鍋的底料是通過機器來盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務(wù)員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。
在海底撈，所有能用“一雙手”解決的事情都會通過嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的流程完成，而每一位員工則被賦予了最大的自由與空間投入到為不同顧客提供滿意服務(wù)中去。在餐飲業(yè)還有一個重要的指標(biāo)是翻臺率，而海底撈通過滿意的服務(wù)大大提高了翻臺率，而滿意的員工會積極主動地工作和節(jié)約，將在許多餐飲企業(yè)里很頭痛的浪費和損耗等隱性成本降到最低。
海底撈下重金規(guī)劃建設(shè)配送中心，旨在提高各個分餐廳的經(jīng)營效率，而員工生產(chǎn)率直接決定其向客戶提供的價值，從而影響顧客滿意度與忠誠度。專業(yè)的后臺支持使門店后廚工作量減到最低，不僅最大化了實際營業(yè)面積，還保證了足夠的員工精力投入到對顧客的直接服務(wù)中。目前海底撈分店都配備了諸如自動的火鍋加湯設(shè)備、自動洗碗機以及觸摸屏點菜等自動化設(shè)備，以便做到最快速度上齊菜品。海底撈還在努力加強后臺菜品配送流程，以期達(dá)到“分店無后廚”的最終境界。
文化轉(zhuǎn)型
海式家庭文化
企業(yè)的發(fā)展，很大程度上取決于企業(yè)組織氛圍的純凈程度，公平公正的組織氛圍無論是對提升員工的自身積極性還是提高企業(yè)的整體執(zhí)行力都聚友很強的推動力。很多公司發(fā)展緩慢，大多因為企業(yè)內(nèi)部“不公正不公平”，管理層處理事情“對人不對事”，這樣不但極大的挫傷了員工的工作積極性，更會使得企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生勾心斗角互相攀附的官僚作風(fēng)。海底撈正是因為洞察到了這點，因此將“創(chuàng)造公平公正的工作環(huán)境”列為企業(yè)的目標(biāo)之首。
海底撈的企業(yè)文化精髓在于用愿景激勵員工，用溫情感動員工，用情誼維系員工，用安居溫暖員工。公司用心對待員工，員工才會用心去對待顧客。海底撈的管理不僅通過制度管理，更懂得通過感情溝通管理。
海底撈將這個公理詮釋成“雙手改變命運”，用勤勞的雙手經(jīng)過自身努力，就可以得到不斷的進(jìn)步和成長，公司也會因你的進(jìn)步和成長在公平公正的競爭環(huán)境下不斷為你提供施展才能的平臺。海底撈發(fā)展至今，依然選擇從內(nèi)部選拔和培養(yǎng)員工，就是希望實現(xiàn)在海底撈這個平臺上更多的人經(jīng)過自身努力用雙手改變命運。企業(yè)站在“利他”思維的高度，為員工考慮和著想，海底撈的員工大多都是來自農(nóng)村的孩子，他們一沒背景、二沒學(xué)歷、三沒人脈，更談不上社會認(rèn)同，因此企業(yè)想著一定要通過海底撈這個平臺去幫助這些孩子改變命運，海底撈董事長張勇曾講外面的人他管不著，但海底撈內(nèi)部的員工他一定要管好。這點很大程度上調(diào)動了員工的積極性、學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力，同時也使得內(nèi)部培養(yǎng)起來的員工擁有較強的忠誠度。
在“海式家庭文化”的驅(qū)動下，企業(yè)環(huán)境和員工成長緊密結(jié)合，海底撈就可以培養(yǎng)出更多自己優(yōu)秀的人才，實現(xiàn)“培養(yǎng)人才，兼做火鍋”的理念，為海底撈全國擴張打下良好的基礎(chǔ)。
海底撈的企業(yè)文化，主要體現(xiàn)在以下四個方面：
1、用心創(chuàng)造差異化
大腦在什么情況下才能去創(chuàng)造？心理學(xué)證明：當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。
哪個老板不想讓員工用心工作？這是全世界老板都想做到的事，但真正做到的鳳毛麟角。
海底撈是如何做到的？
海底撈創(chuàng)始人張勇的答案很簡單：“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好，只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會把心放在顧客上。于是，讓海底撈的服務(wù)員都能像自己一樣用心服務(wù)就變成了張勇的基本經(jīng)營理念。
服務(wù)的目的是讓顧客滿意，但客人的要求不盡相同。讓客人滿意不可能完全靠標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度，只能讓一線服務(wù)員臨場靠自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒有規(guī)定的問題,就需要大腦去創(chuàng)造了。
2、把員工當(dāng)成家人
如何讓服務(wù)員也像自己一樣用心呢？張勇海底撈的答案是: 讓員工把公司當(dāng)成家，他們就會把心放在工作上。為什么? 一個家庭不可能每個人都是家長，但不妨礙大家都對這個家盡可能作出最大的貢獻(xiàn)，因為每個家庭成員的心都在家里。
把員工當(dāng)家人，當(dāng)然不是誰都可以，首先要適合當(dāng)家人，海底撈選拔員工，最基本的是人品考察，第一，正直、善良，這是做人的基本原則；第二，孝敬父母。懂得養(yǎng)育之恩的人，就會有感恩的心，就會對組織忠誠；第三，認(rèn)真勤奮。無關(guān)你來自農(nóng)村，不管學(xué)歷高低，勤能補拙，天道酬勤，只要勤奮努力，這樣的員工就能進(jìn)步成長。
其次，要研究員工的心理。餐飲業(yè)服務(wù)員大部分來自農(nóng)村。一個從農(nóng)村出來的人來到城市打工，首先關(guān)注的是生存，一個單位能給我多少錢？來海底撈工作，不用擔(dān)心，工資肯定比同行業(yè)高；
接著是吃住，海底撈全管，而且讓你吃住的比家里還要好，海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，電視電話一應(yīng)俱全，還可以免費上網(wǎng)。公司還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。公司給員工租房的標(biāo)準(zhǔn)是步行?20 分鐘到工作地點，?因為北京交通太復(fù)雜，?服務(wù)員工作時間太長。
離家在外地打工，特別是生病的時候更會感到孤獨。沒有關(guān)系，生病時員工會送上可口的飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會帶著慰問金來探望。家中的父母都希望在外打工的子女有出息，而子女也希望能讓家中的父母過上好日子，能為家掙錢。海底撈為優(yōu)秀員工發(fā)的獎金，一部分會直接寄給員工的父母，并為父母上保險，父母有病，公司還會派人送上慰問金。
凡此種種，海底撈解決的是員工的后顧之憂，給員工安全感。只有員工在組織里擁有了安全感，心就會穩(wěn)定下來，就開始對組織忠誠。
把員工當(dāng)成家人，就要像信任家人那樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜，你還會派人跟著監(jiān)督嗎？當(dāng)然不會。所以，海底撈?200 萬元以下的開支均由副總負(fù)責(zé)，而他們同張勇都無親無故。大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為?100 萬元，30 萬元以下各店店長就可以簽字。在海底撈，所有的一線員工都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要就可以給客人免費送一些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的費用。
“其實，海底撈之所以讓大家感覺服務(wù)比較好，可能關(guān)鍵就在于我們都是在用心服務(wù)，都是當(dāng)做家人一樣的真誠。而要想讓員工對顧客像家人一樣，那很簡單，老板就得像家人一樣對待自己的員工。”張勇說。
3、希望、公平
“只要努力，我的人生就有希望。”海底撈的晉升制度讓一線員工看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：
管理線—-新員工—合格員工—一線員工—優(yōu)秀員工—領(lǐng)班—大堂經(jīng)理–店經(jīng)理—區(qū)域經(jīng)理—-大區(qū)經(jīng)理;
技術(shù)線——新員工——合格員工——一級員工——先進(jìn)員工——標(biāo)兵員工—— 勞模員工——功勛員工;
后勤線——新員工——合格員工——一級員工——先進(jìn)員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。
這種晉升制度，讓所有的員工都感受到公平——哪怕你今天是一個切菜的廚房小工也有機會升級——這樣讓有能力和追求的員工都能夠在這里找到發(fā)展的方向，幾乎沒有晉升的天花板。即使你當(dāng)了店長，還有更大的區(qū)域和連鎖店給你提供施展的空間，只要你想，海底撈早就給你設(shè)計好了職業(yè)生涯的舞臺。在這里，學(xué)歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴(yán)，有了希望。
企業(yè)家轉(zhuǎn)型
張勇的“無為之治”
所謂“無為之治“，就是”處無為之事，行不言之教。萬物作焉而不為始，生而不有，為而不恃，功成而弗居”。（即：處理事物順其自然，施行教化不托空談。任萬物按其自身的規(guī)律發(fā)育生長而不造作事端，讓萬物繁衍生息而不據(jù)為己有，恩澤萬物而不矜持，大功告成而不自居。）“無為之治”的特點是管得寬松，管得自然，管若未管，不管而管。可以說，“無為之治”是最高層次的政治學(xué)和管理學(xué)。
沒有學(xué)過管理的張勇卻做到了人力資源管理的高境界：抓住心理學(xué)做人力資源管理—把員工當(dāng)人看。
在海底撈，權(quán)力不集中在張勇手上，而是分散在各個管理層，甚至就連普通員工也有著同類企業(yè)難以想象的權(quán)力。一個普通的服務(wù)員不僅有權(quán)給自己的老客戶免費送上一盤菜或者果盤，還可以給不滿意的顧客打折乃至免單的優(yōu)惠。
海底撈的信任式授權(quán)源于創(chuàng)始人張勇的一套人性假設(shè)論，他認(rèn)為大多數(shù)人是有道德自律的，所以濫用權(quán)力的是少數(shù)，如果監(jiān)控得法，濫用的人就更少。因此，授權(quán)就利大于弊，因為大多數(shù)員工感到信任，受到激勵，工作會更努力，處理客人投訴會更有效，,顧客滿意率也就更高。
但是權(quán)力不能濫用。每個員工都有一張卡，他們在店里的所有服務(wù)行為，都需要刷卡，記錄在案。一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，信任和放權(quán)就不會出現(xiàn)在這個人的身上了。正因為這樣的授權(quán)，與顧客直接打交道的服務(wù)人員能更好的掌握顧客的需求，及時滿足顧客的需要。在現(xiàn)實中，每個管理者都會根據(jù)自己對人性的判斷，從而選擇胡蘿卜多一些還是大棒多一些。
好的管理一定是激勵為主，監(jiān)控為輔，這樣才恩那個讓大部分員工感到被信任。人被信任了，就會“士為知己者死”，管理就事半功倍。壞的管理一定是監(jiān)控為主，激勵為輔，用房賊的方式監(jiān)控員工。人被看低了，士氣自然就低，管理就會事倍功半。張勇的邏輯簡單而有效。
轉(zhuǎn)型價值分析
海底撈的服務(wù)藝術(shù)
經(jīng)過十幾年的發(fā)展，海底撈已經(jīng)從四川簡陽的一家火鍋城，發(fā)展成為一家全國知名的大型餐飲連鎖企業(yè)，目前擁有50多家直營店，4個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產(chǎn)基地。
公司在張勇董事長確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客?至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手提升員工價值。
2010年營業(yè)額近15億元，擁有員工1萬多人。海底撈近三年營收增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過餐飲百強平均水平，其在中國餐飲百強中的地位也不斷攀升，2010年排名第20位。目前，海底撈已經(jīng)開始著手在美國、香港開設(shè)分店。
相比于整個行業(yè)平均28.6%的員工流失率而言，海底撈員工流失率保持在10%，而三個月以上員工流失率僅7%左右。
海底撈曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進(jìn)企業(yè)”、“消費者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十幾項稱號和榮譽，創(chuàng)新的特色服務(wù)贏得了“五星級”火鍋店的美名。2007年12月，獲大眾點評網(wǎng)2007至2008年度“最受歡迎10佳火鍋店”及“2007年最受歡迎20佳餐館”獎項，2007年獲得“四川名牌”企業(yè)，并連續(xù)三年獲得“中國餐飲百強企業(yè)”稱號。
海底撈“肉麻式”服務(wù)和“把人當(dāng)人對待”的管理模式引起了全社會的關(guān)注和爭相報道。中央電視臺、北京電視臺、上海東方衛(wèi)視、深圳衛(wèi)視、臺灣東森電視臺、華娛衛(wèi)視、日本、韓國、新加坡、意大利以及多家海外電視臺先后進(jìn)行了報道。《南方都市報》、《環(huán)球時報》、《參考消息》、《新周刊》、《人民日報內(nèi)刊》、《餐飲商學(xué)院》、《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》、《新財經(jīng)》、《中國企業(yè)家》、《哈佛商業(yè)評論》、《IT經(jīng)理世界》、《中國聯(lián)合商報》等幾十家平面媒體也對海底撈進(jìn)行報道，網(wǎng)絡(luò)媒體的報道及轉(zhuǎn)載更是高達(dá)近萬條。社會影響力以中國為核心，逐步輻射全球。包括首都機場在內(nèi)的許多企業(yè)也將海底撈作為榜樣，學(xué)習(xí)其顧客服務(wù)模式和內(nèi)部管理方式。
從更深層面而言，在中國這樣一個二元經(jīng)濟(jì)的社會中，眾多企業(yè)仍然依靠中國廉價勞動力獲取競爭優(yōu)勢的環(huán)境下，海底撈通過善待農(nóng)民工，為農(nóng)民工創(chuàng)造實現(xiàn)“改變命運”的機會，對于整個社會的穩(wěn)定、中國服務(wù)行業(yè)企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)型具有重要的積極意義。
寧高寧這樣評價海底撈：“海底撈就在它的員工中建立了這樣一種讓人人癡迷的宗教。這種信仰是在海底撈的封閉環(huán)境中形成的，與企業(yè)外的社會一般做法不同。海底撈因為重新定義了員工與企業(yè)的關(guān)系、老板與雇員的關(guān)系，當(dāng)然也改變了企業(yè)與顧客的關(guān)系，原來可能是矛盾的三方成為一體的了。”
管理大師德魯克說：“管理是實踐的藝術(shù)。”什么是實踐的藝術(shù)？就是“行”永遠(yuǎn)比“知”重要，不親自管理這個企業(yè)，就永遠(yuǎn)不知道這個企業(yè)管理是怎么回事(——只有通過不斷糾偏的嘗試——“摸著石頭過河”地做，管理一個具體企業(yè)的知識和技巧才能趨于成熟和完美。這就是海底撈那些學(xué)歷不高、年齡不大，但從服務(wù)員干起的干部，在海底撈如魚得水，可是被人挖走之后就不靈的道理。
管理是藝術(shù)的根本原因在于：管理最終是管人，沒有人就沒有管理。但人不是標(biāo)準(zhǔn)的零件，張三和李四不一樣，國有企業(yè)員工和三資企業(yè)員工是不同的人，80后的獨生子女同他們父母也不同，城市員工和農(nóng)民工對公平的感覺不可能一樣，美國雇員和中國雇員的成就感也肯定不同。更關(guān)鍵的是：同一個民族，同一個班畢業(yè)，在同一個公司，同一個部門工作的人對公平和成就的感覺也可能不一樣。人盡管有同樣的共性，但恰恰是人的特殊性，才使人成為不同的人，這就是“性相近，習(xí)相遠(yuǎn)”的道理。正是這些一個個不同的人，構(gòu)成了不同的企業(yè)，因此，世界上沒有兩個同樣的人，世界上也沒有兩個同樣的企業(yè)；也因此，管理永遠(yuǎn)是具體的！
張維迎在《市場的邏輯》一書中寫道：所謂市場，就是好壞由別人說了算，而不是你自己說了算的制度。市場的基本邏輯是：如果一個人想得到幸福，他（或她）必須首先使別人幸福。更通俗地講，利己先利人。比如說，生產(chǎn)者要獲得利潤，就必須為消費者提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，為消費者創(chuàng)造價值；企業(yè)家想要有雇員追隨，成為他人的老板，就必須給雇員提供足夠好的工資待遇和工作條件，并對后者的行為承擔(dān)連帶責(zé)任；工人要得到能維持家庭生計和改善生活的工作機會，就必須生產(chǎn)出客戶愿意購買的產(chǎn)品。市場競爭，本質(zhì)上是為他人創(chuàng)造價值的競爭。不能為他人創(chuàng)造價值的企業(yè)，必然在競爭中被淘汰。市場的這一邏輯把個人對財富和幸福的追求轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造社會財富和推動社會進(jìn)步的動力。由此，才有了西方世界過去200多年的崛起，也才有了中國過去30年的經(jīng)濟(jì)奇跡！
海底撈的成功，在于它總是把顧客的幸福和員工的幸福作為賺錢的前提，把聲譽放在第一位。在海底撈，顧客才是真正的“老板”，員工工作的滿意程度是顧客評價的；而員工能快樂地工作，是讓顧客真正感到滿意的重要保證。這話說起來容易，但真正做起來并不容易，它依賴于一整套的管理辦法和企業(yè)文化，也依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營理念和胸懷。
人性關(guān)懷，無疑是海底撈在過去幾年迅速占據(jù)人心的旗幟。但是，當(dāng)外界對海底撈推崇備至之時，眼下張勇必須考慮的更大挑戰(zhàn)，是如何將企業(yè)文化繼續(xù)傳遞下去。“惟一的辦法還是制度化和規(guī)范化。軟性的東西最終還是要歸于硬性，毫無疑問。”他說。
海底撈成立16年來，張勇一直不曾感受過有什么重大轉(zhuǎn)折點，但海底撈卻是在不斷調(diào)整中前進(jìn)的。隨著知識化、信息化時代的到來，海底撈將面臨新的挑戰(zhàn)。
未來，海底撈將要進(jìn)軍海外，海底撈現(xiàn)在的戰(zhàn)略思維是否也需要調(diào)整？這也將是海底撈再次突破所面臨的最大問題。
附１ 海底撈檔案
企業(yè)簡介
四川海底撈餐飲股份有限公司脫胎于1994年3月成立的“四川簡陽市海底撈火鍋城”，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司在服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。
經(jīng)過十幾年的發(fā)展，公司已在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、沈陽、杭州等全國多個城市擁有50多家直營店，4個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產(chǎn)基地，2010年營業(yè)額近15億元，擁有員工1萬多人。其中，四個大型物流配送基地分別設(shè)立在北京、上海、西安、鄭州，以“采購規(guī)模化、生產(chǎn)機械化、倉儲標(biāo)準(zhǔn)化、配送現(xiàn)代化”為宗旨，形成了集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應(yīng)體系。位于成都的生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品已通過HACCP認(rèn)證、QS認(rèn)證和ISO國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。公司連續(xù)三年獲得“中國餐飲百強企業(yè)”名譽稱號。2008年中國餐飲百強企業(yè)名單，海底撈排名第40位；2010年排名已經(jīng)上升至第20位。未來幾年，海底撈在開向全國的同時，還計劃開拓包括香港、美國在內(nèi)的港澳臺和海外地區(qū)。
海底撈的戰(zhàn)略目標(biāo)：保障顧客滿意度，以達(dá)到品牌建設(shè)的目的（海底撈品牌建設(shè)目標(biāo)：五年成為中國第一流的餐飲管理集團(tuán)，成為中國火鍋第一品牌）。
海底撈的戰(zhàn)略包括三個方面：創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境；致力于用雙手改變自己命運的價值觀在海底撈變成現(xiàn)實；將海底撈開向全國。
未來海底撈還計劃實施：海底撈海外戰(zhàn)略；海底撈人才戰(zhàn)略；海底撈高科技戰(zhàn)略；扁平管理與權(quán)力下放（阿米巴的學(xué)習(xí)與運用）。
海底撈組織結(jié)構(gòu)圖
隨著海底撈的快速發(fā)展，為適應(yīng)后臺統(tǒng)一化、集約化運作的要求，海底撈2010年下半年實施了組織結(jié)構(gòu)的變革，由原來的以大區(qū)為主的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整為現(xiàn)在的直線職能制組織結(jié)構(gòu)。目前，該組織結(jié)構(gòu)尚在不斷調(diào)整和完善中。
高管談轉(zhuǎn)型
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茍軼群：隨客戶需求而變
中國管理模式杰出獎遴選專家對話海底撈財務(wù)總監(jiān)茍軼群
Q：最近兩年海底撈可以說是火得不得了，甚至出現(xiàn)了“人類已經(jīng)阻止不了海底撈了”的微博狂潮，海底撈備受關(guān)注的原因是什么？
茍軼群：總結(jié)來說，我們海底撈是通過人性化和親情化管理好了農(nóng)民工出身的企業(yè)員工，通過充滿熱情的真誠服務(wù)感動了國內(nèi)顧客，通過傳幫帶和有效授權(quán)管理好了職業(yè)經(jīng)理人隊伍，通過現(xiàn)代化的配送體系和生產(chǎn)基地建設(shè)確保了一流的產(chǎn)品交付；在這些成功要素當(dāng)中，最為核心的是其對服務(wù)的重視和卓越的服務(wù)精神，這屬于企業(yè)文化的范疇。從本質(zhì)上來說，海底撈的成功靠的是長期以來堅持下來的一種無為而治的企業(yè)文化，是依靠這種企業(yè)文化來管理的。
Q：您認(rèn)為近年來中國的餐飲行業(yè)在經(jīng)營過程中發(fā)生了哪些重要的變化，或者說有沒有重要的轉(zhuǎn)型？
茍軼群：目前整個的中國的餐飲行業(yè)經(jīng)營環(huán)境，從三年前到現(xiàn)在有一個逐步變化的過程，這種變化一方面體現(xiàn)在投資及從業(yè)人員水平層次的變化，另一方面體現(xiàn)在由此帶來的管理水平和經(jīng)營理念的全面提升。三五年前，我們整個餐飲行業(yè)無論是投資者還是從業(yè)人員相對來說層次應(yīng)該不算很高。但隨著這些年的變化，我覺得整個從業(yè)人員的素質(zhì)、從業(yè)管理人員的思維以及管理方式水平的變化是非常大的。這其中很重要的一個原因是資本的介入，資本介入會使得整個行業(yè)的開放度提升、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)全面上升。
舉個例子來說，前年我們通過獵頭尋找合適的管理人員的時候，獵頭公司會覺得很奇怪，他們會問怎么餐飲業(yè)現(xiàn)在也需要通過獵頭找人了嗎？然后包括這兩年我們也可以看到，有很多的餐飲公司找大的咨詢公司來做整個的發(fā)展戰(zhàn)略，包括人力資源的規(guī)劃和梳理，這些在以前都是不曾聽說過的。
所以這些年整個餐飲行業(yè)隨著資本的進(jìn)入，隨著開放程度的提升，整個行業(yè)規(guī)模的集中度要比以前好得多，隨之而來的是整個行業(yè)在人員和管理方面的提升，比如以前很少有餐飲企業(yè)使用ERP軟件，我們海底撈也不用，但現(xiàn)在我們已經(jīng)建立起了自己的依靠網(wǎng)絡(luò)和軟件平臺的管理體系，我覺得這是這個行業(yè)進(jìn)步的體現(xiàn)，也可以說是一種轉(zhuǎn)型，從原先單一粗放的餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)向了融合技術(shù)、管理、企業(yè)文化為一體的新型服務(wù)企業(yè)。
Q：海底撈目前所面臨的挑戰(zhàn)有哪些？
茍軼群：目前我們面臨的最大挑戰(zhàn)是客戶對產(chǎn)品、服務(wù)、就餐環(huán)境等要求的不斷提升。在海底撈，顧客是第一位的，顧客的要求就是我們的目標(biāo)和方向，隨著整個市場和行業(yè)的細(xì)分，僅僅滿足顧客簡單的吃飯需求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，顧客更加追求那種就餐之外的愉悅感受，而且這類顧客越來越多，他們更關(guān)注整個就餐過程的體驗，那這種體驗就源自于環(huán)境、服務(wù)、菜品等多個方面。為了滿足顧客的這種要求，我們也一直在努力不斷地提升產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)服務(wù)，營造良好環(huán)境，竭盡所能為顧客營造完美的就餐經(jīng)歷。
從內(nèi)部管理來看，我們所面臨的最大挑戰(zhàn)是內(nèi)部的管理問題。在海底撈走紅之后，我們也聽到了許多不同的聲音，甚至是質(zhì)疑我們的。我們承認(rèn)，由于擴張迅速，發(fā)展過程過快，會為我們的內(nèi)部管理帶來很多壓力，也會出現(xiàn)很多問題，目前我們已經(jīng)清晰地看到了問題，我們的總裁張勇也很清楚。下一步我們會通過聆聽專家意見、吸取同行業(yè)經(jīng)驗、開展內(nèi)部管理升級等多項措施來化解和改進(jìn)問題。然而，機遇與挑戰(zhàn)是并存的，有危才有機，我覺得現(xiàn)在餐飲市場就是一個巨大的機會，我們所面臨的是一個大寶藏，看你怎么去發(fā)掘。
Q：您提到海底撈內(nèi)部管理上是存在一些問題的，是什么樣的問題？如何解決這一問題的？
茍軼群：可以。舉個例子來說，隨著海底撈迅速擴張，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)人才的發(fā)展速度滯后，明顯跟不上企業(yè)前進(jìn)的步伐，人才隊伍的建設(shè)不是一朝一夕可以完善的。帶來的后果就是人才發(fā)展速度跟不上，制約了企業(yè)的發(fā)展速度。
解決這一問題，我們主要從兩方面入手：
首先，不管是哪個部門，人員都要立足于內(nèi)部培養(yǎng)，這是海底撈堅持的一項原則。第二，海底撈強調(diào)“雙手改變命運”，我們的員工大都是農(nóng)民工，相對而言文化水平較低，那么當(dāng)員工進(jìn)入我們這個集體的時候，我們就要想辦法喚起員工的熱情和積極性。
我們會用事實和例子告訴員工雙手是可以改變命運的，而人一旦有了希望、看到了希望，激情自然會迸發(fā)。人才的內(nèi)部培養(yǎng)可以塑造出一些成功的員工，這對其他員工而言，身邊的例子是最好的激勵，也會使整個團(tuán)隊更加團(tuán)結(jié)和諧。
但是，在人才的培養(yǎng)上也不能僅僅是內(nèi)部解決，也有例外，比如相對而言在一些重要的職能部門，我們也會引進(jìn)一批外來的文化知識水平和綜合能力素質(zhì)比較強的人，沒有專業(yè)化、職業(yè)化的管理團(tuán)隊，職能部門得不到發(fā)展，那對海底撈而言是致命的。
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