目錄
旭輝集團成立于2000年，是一家以住宅開發為主營業務的香港上市房地產開發企業（股票代碼00884.HK）。旭輝總部設在中國上海，集房地產開發、建筑施工、商業管理、物業服務于一體，具有“中國房地產開發企業一級資質”，“中國物業服務企業一級資質”，系“中國房地產協會城市開發專業委員會”和“中國城市房地產開發商策略聯盟”會員單位。
旭輝集團立足上海布局全國，扎根“長三角”區域、“環渤海灣”區域及“中西部”區域的同時，將主營業務向具有成長潛力的二、三線城市拓展，開發項目覆蓋上海、北京、蘇州、長沙、重慶、合肥、天津、杭州、嘉興、廊坊、鎮江、唐山、廈門、福州等多個城市，涵蓋住宅、商務辦公、商業綜合體等多種業態。
展望未來，旭輝集團“以客為始，待客至誠，為客戶創造價值”，在“用心構筑美好生活”的使命感召下，致力于“成為受人尊敬的世界一流的房地產企業”。
旭輝集團創辦人兼公司主席林中先生于一九九五年在廈門透過成立廈門永升服務開展其物業管理事業。之后林中先生分別于一九九六年及一九九七年成立廈門永升旭日投資有限公司（「永升旭日」，前稱為永升旭日集團房地產開發有限公司）及廈門永升（由永升旭日控制），進一步在廈門開拓房地產開發市場。于一九九七年，林中先生將其于廈門永升服務的股權售予永升旭日，廈門永升服務因而成為一家由永升旭日直接控制的公司。在林偉先生（林中先生的胞弟）自廈門永升服務及永升旭日成立以來的參與下，林中先生及林偉先生為我們拓展中國房地產市場奠定了基礎。
于2000年8月，為拓展其他地區的業務，永升旭日及廈門永升在上海成立旭輝中國（成立之時稱為上海永升置業有限責任公司），注冊資本為人民幣9,980,000元。成立之時，永升旭日及廈門永升分別持有旭輝中國90%及10%股權。旭輝中國隨后透過于中國成立的項目公司成為我們的主要營運附屬公司。自二零零零年于上海成立旭輝中國以來，林中先生一直擔任本集團主席，負責制定策略發展規劃及監督本集團業務營運。作為在北京進行的策略性業務拓展的一部分，林偉先生自二零零一年開始以北京為基地為本集團開拓商機，領導本集團北京地區業務的開展，并于二零零六年成為旭輝中國董事。林峰先生（林中先生及林偉先生的胞弟）自二零零一年起為本集團服務，于二零零六年亦成為旭輝中國的董事。
旭輝的歷史及發展的主要里程碑如下：
2000年
旭輝中國（成立時稱為上海永升置業有限責任公司）于上海成立
2002年
開始于北京收購土地
2006年
開始于蘇州及嘉興收購土地
首次榮獲且于二零零六年至二零一二年間蟬聯中國房地產百強企業
獲得全國房地產開發企業一級資質
2007年
開始于合肥、重慶、長沙及鎮江收購土地
2007年
開始于廊坊收購土地
2010年
于「2009-2010上海房地產開發企業50強」中排名第10
2011年
開始于天津及唐山收購土地
獲評為盈利性Top10及運營效率Top10房地產開發商之一
旭輝在中國從事房地產開發、房地產投資及物業管理業務。旭輝是以戰略為主導及注重股東價值的房地產企業。旭輝所開展的業務策略與政府對中國房地產市場的政策一致。
在住宅物業開發方面，旭輝主要專注于開發中小戶型、居住環境舒適及位處良好公共交通網絡的住宅物業。旭輝主要針對大眾市場，致力提供宜居及價格實惠的優質住宅物業。在銷售型商用物業開發方面，旭輝主要專注在一線城市的市中心以外鄰近具吸引力設施及完善交通網絡的地點，以及在二線和三線城市的市區開發商用物業。
旭輝致力向客戶提供優質住宅及商用物業，并關注開發過程中從選址與規劃，以至環境美化與建設的每個主要步驟。除房地產開發及房地產投資外，旭輝透過自身的物業管理公司向旭輝的商住客戶提供物業管理服務。旭輝相信這對集團發展成為優質住宅及商用物業發展商的品牌及聲譽極為重要。
旭輝的業務營運地理位置分散，從而減低旭輝日后擴充業務的風險。旭輝在上海已建立穩固的市場地位，并積極在北京及選定的中國二線和三線城市擴充業務。
多年以來，旭輝歷經多次挑戰，包括中國的房地產調控措施、全球金融危機以及房地產市場周期所帶來的挑戰。通過堅守業務及財務策略，旭輝成功推行多項戰略措施，使我們有效應對該等挑戰。
于最后實際可行日期，旭輝在11個城市擁有43個物業項目，可大致劃分為中國三個地理區域：長江三角區域、環渤海經濟圈及中西部。
- 長江三角區域：
上海為中國主要的金融及商業中心，亦是全球發展最迅速的金融首府之一。上海是旭輝在長江三角區域房地產開發活動的中心，亦是旭輝總部所在地。旭輝的項目開發活動已從上海擴展至鄰近人口眾多且城鎮居民可支配收入增長相對較高的城市，包括蘇州、鎮江、嘉興及合肥。于最后實際可行日期，旭輝于長江三角區域共有26個物業項目。于二零一二年八月三十一日，旭輝該等項目項下土地儲備的總建筑面積約為2,990,000平方米，包括旭輝的已竣工未售項目、開發中項目及持作未來開發項目的總建筑面積分別約190,000平方米、約1,720,000平方米及約1,080,000平方米。?
- 環渤海經濟圈：
北京作為中國的首都，多年來發展迅速，外國直接投資不斷流入。北京是旭輝在環渤海經濟圈的房地產開發活動中心。旭輝的項目開發活動已從北京擴展至廊坊、唐山及天津。
于最后實際可行日期，旭輝于環渤海經濟圈共有12個物業項目。于二零一二年八月三十一日，旭輝該等項目項下土地儲備的總建筑面積約為1,980,000平方米，包括我們的已竣工未售項目、開發中項目及持作未來開發項目的總建筑面積分別約40,000平方米、約650,000平方米及約1,290,000平方米。
- 中西部：
于中西部，旭輝在重慶及長沙擁有房地產開發項目。作為中央政府指定的西部大開發戰略改革試點城市，重慶是中國西部最重要的經濟及交通樞紐之一。過去幾年，重慶經濟大幅增長，并成為中國人口最為密集的城市之一。長沙是中西部另一個主要的商業及工業中心，其經濟于過去幾年亦出現大幅增長。于最后實際可行日期，旭輝在中西部共有五個物業項目。于二零一二年八月三十一日，旭輝該等項目項下土地儲備的總建筑面積約為1,190,000平方米，包括旭輝的已竣工未售項目、開發中項目及持作未來開發項目的總建筑面積分別約50,000平方米、約900,000平方米及約240,000平方米。
旭輝亦開發若干商用物業并保留其所有權作為投資物業。于二零一二年八月三十一日，旭輝擁有五個處于不同開發階段的項目作為投資物業，總建筑面積約170,000平方米。
于二零一二年八月三十一日，旭輝的土地儲備總建筑面積約為6,160,000平方米，包括已竣工未售項目、開發中項目及持作未來開發項目的總建筑面積分別約280,000平方米、約3,270,000平方米及約2,610,000平方米。
旭輝集團所處的行業為房地產行業，八十年代前，中國房地產行業是國家計劃經濟的一部分。自八十年代以來，中國房地產與住房行業開始轉型為市場主導體制。自二零零三年以來，中國政府多次采取行動收緊對過熱的房地產市場的監控，并頒布多項政策及行政措施以防止住宅物業市場的投機活動及增加供應價格實惠的住房。旭輝的物業項目所在城市的中國房地產市場的地方政府政策與國家級政策整體一致。
中國房地產市場的主要增長動力，除持續進行的住房改革及中國經濟整體增長外，推動中國房地產市場增長的主要因素為可支配收入增加及城市化進程加速。
此外，房地產需求亦受到中國按揭貸款市場的興起及增長的推動。由于市場環境向好，投資中國房地產開發的金額由二零零六年約人民幣19,423億元增至二零一一年約人民幣61,740億元，復合年增長率約為26.0%。
中國已售出商品房平均價格由二零零六年的每平方米約人民幣3,367元上升至二零一一年的每平方米約人民幣5,377元，而住宅物業平均售價則由二零零六年的每平方米約人民幣3,119元上升至二零一一年的每平方米約人民幣5,011元。截至二零一二年六月三十日止六個月，中國已售出商品房平均價格達到每平方米約人民幣5,834元，按期增長約5.4%。截至二零一二年六月三十日止六個月，住宅物業的平均售價上升至每平方米約人民幣5,467元，按期增長約5.3%。過去多年來，中國對房地產的需求有穩定增長。根據獨立數據供應商環亞經濟數據有限公司及中國國家統計局的資料，中國來自商品房的總銷售收益由二零零六年的約人民幣20,826億元上升至二零一一年的約人民幣59,119億元。同期，中國已售商品房總建筑面積由二零零六年的約618,600,000平方米上升至二零一一年的約1,099,500,000平方米。二零一一年售出商品房的總建筑面積1,099,500,000平方米中，約970,300,000平方米為住宅物業，較二零一零年增長約3.9%。
截至二零一二年六月三十日止六個月，商品房總銷售收益降至約人民幣23,314億元，按期下跌約5.2%。截至六月三十日止六個月中國已售商品房總建筑面積由二零一一年同期約444,200,000平方米減少約10.0%至約399,600,000平方米。在已售商品房總建筑面積約399,600,000平方米中，約353,500,000平方米為已售出住宅區建筑面積，按期下跌約11.2%。于二零一二年第二季及第三季，整體中國房地產市場的交易量已較二零一二年第一季有所復蘇。
在現行政策不斷收緊的環境下，二線和三線城市房地產市場的表現優于一線城市的表現，原因為近期的房地產調控措施對一線城市造成的影響較大。二零一一年，14個二線城市中9個城市的合同銷售額有所增加，而四個一線城市中只有一個城市的合同銷售額有所增加。
旭輝在地產行業處于全國領先的地位，就全國而言，旭輝于二零零六年至二零一二年獲得國務院發展研究中心企業研究所、清華大學房地產研究所及中國指數研究院頒授「中國房地產百強企業」榮譽。于二零一二年，旭輝亦獲該等機構評為「盈利性Top10」及「運營效率Top10」的房地產企業。
旭輝自二零零零年在上海建立業務以來，旭輝已在上海確立穩固的市場地位。旭輝于上海市房地產行業協會發表的「2009-2010上海房地產開發企業50強」報告中排名第十位。旭輝于二零零一年在北京建立業務，并自此在首都擴展旭輝的地位。憑借旭輝在上海取得的成功佳績，旭輝亦已開始進軍二線和三線城市的房地產市場。旭輝相信，旭輝已確立作為中國優質房地產開發商的地位。
房地產行業面臨著全國范圍內的優秀企業以及區域內龍頭企業的競爭。無論競爭對手的大小和管理水平，在具體的項目開發上，旭輝面對著來自各房地產企業的競爭。具體而言，全國的龍頭企業萬科集團和上海的龍頭企業綠地集團是旭輝面臨的主要競爭對手。
- 萬科集團
萬科企業股份有限公司成立于1984年，1988年進入房地產行業，1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司。經過二十多年的發展，成為國內最大的住宅開發企業，目前業務覆蓋珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈以及中西部地區，共計53個大中城市。近三年來，年均住宅銷售規模在6萬套以上，2011年公司實現銷售面積1075萬平米，銷售金額1215億元，2012年銷售額超過1400億。銷售規模持續居全球同行業首位。
1991年萬科成為深圳證券交易所第二家上市公司，持續增長的業績以及規范透明的公司治理結構，使公司贏得了投資者的廣泛認可。公司在發展過程中先后入選《福布斯》“全球200家最佳中小企業”、“亞洲最佳小企業200強”、“亞洲最優50大上市公司”排行榜；多次獲得《投資者關系》等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關系等獎項。
在多年的經營中，萬科堅持“不囤地，不捂盤，不拿地王”的經營原則；實行快速周轉、快速開發，依靠專業能力獲取公平回報的經營策略。產品始終定位于城市主流住宅市場，主要為城市普通家庭供應住房，2011年所銷售的144平米以下戶型占比89%。堅持快速銷售、合理定價，要求各地下屬公司樓盤推出后當月銷售率達到60%以上。同時，公司堅持規范經營，不追求高利潤率，過去2005年以來公司累計納稅額超過500億元，且每年的納稅額均高于凈利潤。
萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過規范、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作伙伴歡迎，最受社會尊重的企業。憑借公司治理和道德準則上的表現，公司連續八次獲得“中國最受尊敬企業”稱號。
經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：“萬科”成為行業第一個中國馳名商標，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發的“情景花園洋房”是中國住宅行業第一個專利產品和第一項發明專利；公司物業服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創立的萬客會是住宅行業的第一個客戶關系組織。同時也是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的房地產企業。
自創建以來，萬科一貫主張“健康豐盛人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續發展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長；倡導簡單人際關系，致力于營造能充分發揮員工才干的工作氛圍。2011年，在全球人力資源咨詢公司翰威特組織的“2011年中國最佳雇主”評選中，被評為全球TOP25最佳雇主企業，連續兩年蟬聯“中國最佳雇主”。
萬科致力于引領行業節能減排，持續推進綠色建筑及住宅產業化。2011年，公司共成功申報綠色三星項目273.7萬平方米，占全國總量的50.7%。2007年，萬科建筑研究中心被建設部批準為國家住宅產業化基地。公司持續推進住宅產業化。2009年，萬科北京假日風景項目B3#、B4#樓被授予“北京市住宅產業化試點工程”稱號。東莞市萬科建筑技術研究有限公司獲得由廣東省科學技術廳、廣東省財政廳、廣東省國家稅務局、廣東省地方稅務局聯合頒發的高新技術企業證書，是行業內第一家被認定的高新技術企業。2011年實現工業化開工面積達272萬平方米。
公司致力于不斷提升產品品質。至2011年，萬科共有26個項目獲得“詹天佑大獎優秀住宅小區金獎”，其中天津公司水晶城、廣州公司四季花城、中山公司城市風景項目先后獲得“中國土木工程詹天佑大獎”。
萬科始終關注在自身專業領域發揮優勢、實踐社會責任。2006年以來，萬科響應政府號召，積極參與各地保障房、廉租房建設。2007年，萬科在廣州落成萬匯樓，該項目是國內首例由企業出資、探索低收入人群居住問題的廉租房，被廣東省建設廳列入“面向低收入群體租賃住房試點項目”。項目入住三年以來，不僅成為了近1800位居民的棲息之地，更受到了社會各界的關注和好評，成為國內在廉租房領域有益的實踐，為廉租房的廣泛建設提供了有價值的參考。目前，萬科已竣工和在建的保障性住房共367萬平方米。
- 綠地集團
綠地集團是世界500強企業和上海市國有控股特大型企業集團，創立于1992年7月18日。至今二十余年來，始終堅持“綠地，讓生活更美好”的企業宗旨，做政府所想、為市場所需，通過產業經營與資本經營并舉發展，已形成目前“房地產主業突出，能源、金融等相關產業并舉發展”的產業布局，在2012《財富》世界企業500強中位列第483 位，在中國企業500強中位列第73位，在以房地產為主業的綜合性企業集團中排名第1位。2012年綠地集團實現業務經營收入超過2450億元，利稅總額240億元，總資產超過2350億元。
房地產開發經營作為綠地集團的核心主導產業，開發規模、產品類型、品質品牌均處于全國領先地位，特別在超高層、大型城市綜合體、高鐵站商務區及產業園開發領域遙遙領先，目前建成和在建超高層城市地標建筑達17幢，其中4幢高度位列世界排名前十。綠地集團房地產開發項目遍及上海、北京、天津、重慶、廣州、南京、濟南、青島、合肥、南昌、蘇州、杭州、寧波、武漢、長沙、鄭州、成都、貴陽、西安、烏魯木齊、銀川、昆明、呼和浩特、太原、沈陽、大連、長春、哈爾濱等全國25個省市自治區70余座城市。2012年，隨著綠地韓國旅游健康城開工建設，綠地集團正式開啟海外投資發展新征程——在澳大利亞悉尼市中心開發超高層公寓及城市綜合體，德國法蘭克福綠地鉑驪酒店正式開業，并即將赴泰國、美國及歐洲等國家進行城市綜合開發；同時，通過資本運作打造綠地香港控股有限公司，實現綠地集團海外發展、資源整合的戰略新布局。國內外市場拓展齊頭并進，為綠地房地產主業的持續發展進一步夯實了基礎。
綠地集團具有很強的社會責任感，始終在為實現更多人心底的無限夢想而不斷努力，在發展之余時刻回報社會。目前，綠地集團已出資2億元設立上海規模最大的企業專項慈善基金；發布“綠地心計劃”專屬慈善品牌，長效化、全方位地履行企業社會責任；無償出資支持上海世博會舉辦，并投資城市標志性公共綠地……綠地集團在慈善、公益、擁軍、世博等方面累計贊助、捐贈近十億元，先后獲得了全國文明單位、全國五一勞動獎狀、中華慈善獎等榮譽稱號，“綠地”商標也已被國家工商行政管理總局認定為“中國馳名商標”。
為適應旭輝集團中期發展戰略要求，建立健全的企業治理結構，旭輝集團組織結構采用集團、區域公司二級管理的扁平化架構。
明確集團、區域公司和項目部三個層面不同的戰略定位和組織功能。加強集團在企業發展戰略、投資決策和資本運作、重要人事任免、企業文化及品牌推廣、項目前期策劃及管理、重大采購等方面職能，完善集團對核心經營活動的風險監控、重大業務協調和服務功能；強化區域公司在項目設計、報批報建、招投標管理、工程組織和協調及區域關系維護等企業日常經營管理方面職能；加強項目部在工程建造及現場組織工作，保證項目工程進度，質量符合預期要求。
圖 1?旭輝集團組織結構
集團下設部門：
集團各職能部門通過統一戰略規劃、統一的管理體系、統一的流程標準，對事業部、城市公司以及子公司進行業務上的監督、支持、服務、指導。
下設機構：
各機構負責所在區域房地產開發、建筑施工以及物業管理等相關工作，執行集團總部的各項管理標準和規范，接受集團總部的監督與指導，服務于廣大業主。
| 2012 | 2011 | 同比增長 | |
| 合同銷售 | ? | ||
| 合同銷售金額（人民幣百萬元） | 9,544 | 5,437 | 75.50% |
| 合同銷售建筑面積（平方米） | 1,026,200 | 541,000 | 89.70% |
| 合同銷售平均售價（人民幣元╱平方米） | 9,300 | 10,050 | |
| 主要財務資料 | ? | ||
| 已確認收入（人民幣百萬元） | 8,144 | 4,008 | 103.20% |
| 毛利（人民幣百萬元） | 1,926 | 1,369 | 40.70% |
| 年內利潤（包括公平值收益） | |||
| （人民幣百萬元） | |||
| －包括非控股權益 | 2,021 | 1,462 | 38.20% |
| －股東權益應占 | 1,937 | 1,337 | 44.90% |
| 核心凈利潤（不包括公平值收益） | |||
| （人民幣百萬元） | |||
| －包括非控股權益 | 915 | 615 | 48.80% |
| －股東權益應占 | 921 | 489 | 88.50% |
| 總資產（人民幣百萬元） | 26,857 | 19,225 | 39.70% |
| 銀行結余及現金（包括受限制現金）（人民幣百萬元） | 4,613 | 2,596 | 77.70% |
| 銀行及其他借款總額（人民幣百萬元） | 8,865 | 7,752 | 14.40% |
| 股本權益總額（人民幣百萬元） | 6,941 | 3,644 | 90.50% |
| 股東權益應占股本權益（人民幣百萬元） | 6,550 | 3,271 | 100.20% |
| 主要財務比率 | ? | ||
| 毛利率 | 23.70% | 34.20% | |
| 核心凈利潤率 | 11.30% | 12.20% | |
| 平均資產周轉率 | 47.80% | 39.10% | |
| 平均股本回報率 | 18.80% | 19.20% | |
| 凈負債與股本比率 | 62.50% | 141.50% | |
| 平均借款成本 | 8.50% | 9.80% | |
| 主要營運數據 | ? | ||
| 年末土地儲備（建筑面積，平方米） | |||
| － 合計 | 6,234,400 | 5,516,900 | |
| － 應占 | 5,898,200 | 5,258,000 | |
| 年內已交付建筑面積（平方米） | |||
| － 合計 | 734,700 | 354,100 | |
| － 應占 | 734,700 | 354,100 | |
| 年內新購土地收購面積（建筑面積，平方米） | |||
| － 合計 | 1,487,800 | 2,184,000 | |
| － 應占 | 1,335,100 | 2,114,400 |
運用云管理的思想，應用信息化、網絡化、云技術的手段，旭輝集團從一個傳統的房地產開發經營企業脫胎換骨轉變成了一個管理技術密集的知識型公司。通過云管理的應用，旭輝集團實現了無紙化辦公，實現了具有高效執行力的企業運營，不斷開拓創新逐步邁向中國乃至世界一流的房地產企業行列。
旭輝集團經營定位于快速周轉的房地產公司。在快速周轉的經營定位指導下，旭輝集團運用云管理實現了具有高效執行力的企業運營，全面實施五化的管理體系（體系化、流程化、標準化、數據化、信息化。
旭輝是以戰略為主導及注重股東價值的中國房地產企業。
自二零一零年以來，中國政府推出一系列房地產調控措施。旭輝相信，該等政府措施已顯著影響及大幅改變業內環境及競爭形勢。盡管存在該等政府措施，中國正在經歷快速的城市化，必定會導致來自國內其他地方的外來人口持續涌入城市，令城市家庭數量及人口持續增長。然而，由于房地產行業的經營環境改變，有必要采取不同的業務策略。
因應行業的深遠變化，旭輝自二零一零年起已積極加強集團的經營策略，讓旭輝能夠在中國房地產行業的新階段中取得成功。針對性的經營策略使旭輝具備下列企業特性：
旭輝主要專注于開發中小戶型、居住環境舒適及位處良好公共交通網絡的住宅物業，全部均較為配合中國的房地產相關宏觀政策
旭輝相信采納與政府政策及市場趨勢一致的產品定位對旭輝的成功至為重要。現行政府措施的主要重點是抑制投機性房地產投資，而以最終用家為對象的普通商品房住宅物業及銷售型商用辦公室物業所受的影響較小。自二零一零年以來，旭輝已強化現有經營策略，以迎合最終用家的需求。
在住宅物業方面，旭輝主要專注于開發「宜居、迎合大眾市場需求及價格實惠」的住宅產品。旭輝的董事認為，該等住宅產品屬于中小戶型，面積一般小于120平方米，并具備以下特點：(i)居住環境舒適，(ii)位處良好公共交通網絡，及(iii)設計與布局適合首次置業人士及首次改善型購房人士。
在商用物業方面，旭輝主要集中在一線城市非中心區及二線和三線城市的市區開發銷售型商用辦公室物業。該等商用項目為通常在成本、質量及地點之間尋求最佳平衡的中小型企業提供了卓越的性價比選擇。
于二零一二年八月三十一日，戶型小于120平方米的住宅產品及銷售型商用產品合共占旭輝土地儲備的總建筑面積（不包括停車場）約68%。
旭輝具備實現快速資產周轉的強大執行能力，使旭輝可以提升經營現金流及股本回報率
為達致在不影響股東權益回報率的前提下同時保持優質的成長性，自二零一零年以來，旭輝一直以快速的資產周轉及審慎地使用財務杠桿作為旭輝的基本經營原則。
旭輝已形成強大執行能力，可以實現快速的資產周轉，這可歸因于：
旭輝有紀律的買地戰略，尤其是旭輝一般不會購入存在業權及規劃問題或須拆遷安置的土地。解決該等問題通常費時較長，會導致難以確定該等項目的開發進程；
旭輝對目標客戶需求的深入認知；?
旭輝高效的項目規劃及設計能力使旭輝能夠快速決定及落實項目的定位及設計。
憑借高效的項目規劃及設計能力，旭輝一般能夠于土地收購后較短期間內取得項目規劃及建設施工批文；?
旭輝的標準化產品及運作流程涵蓋開發過程的各個階段，包括規劃及設計、選擇建筑承包商及供貨商、工程監督與質量控制，以及銷售與市場推廣。憑借該等標準化運作流程，旭輝能制定高效率的項目開發計劃，使旭輝(i)在收購土地后的短時間內施工，并盡早開始預售物業；(ii)于預售期間銷售大部分項目，及(iii)避免于項目竣工時持有大量未售項目存貨。
快速的資產周轉不僅能提升旭輝的經營現金流及股東權益回報率，亦有助旭輝實現財務穩定性，從而減低市場波動產生的任何重大不利影響。截至二零零九年、二零一零年及二零一一年十二月三十一日止財政年度及截至二零一二年六月三十日止六個月，旭輝的年度化資產周轉率分別約為53.0%、69.8%、39.1%及41.7%。
旭輝已采取一貫的業務和財務策略，在優質的成長性和審慎理財之間取得平衡
旭輝已在業務增長及現金流管理方面采取一貫的策略，其中涉及小心審慎使用財務杠桿及快速資產周轉，以提升股本回報率。該等策略在取得優質的成長性及財務穩定性之間取得平衡，讓旭輝能降低風險并作好準備把握所出現的戰略性市場機遇。
旭輝大部分的經營現金來自物業銷售。旭輝穩健的現金狀況讓旭輝在戰略上能按具競爭力的價格購入土地，并主要以內部產生的資金應付。旭輝堅持每月維持充足的經營現金及可售資源，以償還一年內到期的累計貸款債務。于二零一零年下半年及二零一一年房地產市場低迷期間，旭輝把握機遇，收購適合快速資產周轉的新土地，增加及調整旭輝的土地儲備結構。即使在二零一一年嚴峻的房地產市場環境下，旭輝都能夠取得金融機構的支持，并能募集更多債務支撐旭輝的未來增長。該策略導致二零一一年及二零一二年上半年的凈負債與股本比率增加。于二零零九年、二零一零年及二零一一年十二月三十一日及二零一二年六月三十日，旭輝的凈負債與股本比率分別約為39.7%、68.9%、141.5%及138.3%。旭輝認為，旭輝的財務杠桿仍處于可掌控的水平。于全球發售后，旭輝預期，集團的凈負債與股本比率將因旭輝的股本基礎擴大而降低，且旭輝計劃進一步發展境外融資渠道，如境外債券及貸款。旭輝預期，當旭輝成為具備更多元化融資來源的公眾上市公司時，旭輝的融資成本將會減低。
旭輝已實現全國性的地理布局，并在選定的中國一線、二線和三線城市建立穩固的地位
旭輝相信，旭輝的地域擴張連同旭輝在現有城市的業務增長，將成為旭輝在中國房地產行業保持市場競爭地位的關鍵因素。
自旭輝于二零零零年在上海建立業務以來，旭輝已在當地成功建立穩固的市場地位。旭輝相信，如同在上海，旭輝能在中國其他高增長城市取得成功。旭輝于二零零一年在北京建立業務，自此在首都擴展旭輝的地位。旭輝意識到，隨著城市化進程的推進，二線和三線城市在中國房地產市場將占據越來越重要的地位，當地的房地產市場將受惠于這些地區的預期強勁經濟增長。因此，旭輝于二零零六年開始在蘇州及嘉興收購土地；于二零零七年開始在合肥、重慶、鎮江及長沙收購土地；于二零零八年開始在廊坊收購土地，并于二零一一年開始在天津及唐山收購土地。于最后實際可行日期，旭輝的房地產開發項目覆蓋11個城市，遍布中國三個地理區域：長江三角區域、環渤海經濟圈及中西部。
與其他同類別的房地產開發商相比，旭輝較早擴展業務至二線和三線城市，讓旭輝得以在這些地方的房地產市場建立據點。多年以來，旭輝已累積了對旭輝業務所在地區房地產市場的經營環境及當地獨特文化的豐富認識，包括(i)提升旭輝當地的規劃及執行能力，(ii)將旭輝的標準化產品從一線城市移植到二線和三線城市，以縮短項目開發周期，及(iii)與多個地方政府及業務伙伴發展廣泛工作關系。此外，旭輝已累積充足的管理人才并建立高效的管理架構，以在該等地區市場取得成功。與在該等城市并無經營業務的競爭對手相比，旭輝建立的區域業務令旭輝擁有先發優勢，并且可降低旭輝未來在該等地區市場持續擴充的投資風險。
整體而言，旭輝在一線、二線和三線城市建立的均衡業務，有助于確保旭輝的整體業務營運較少受政府政策及房地產調控的影響。
旭輝采取具高度紀律及系統性的方式收購土地，并且策略性地收購大量低成本的土地儲備
旭輝采取具高度紀律及系統性的方式收購土地。為實現快速的資產周轉，旭輝一般不會購入存在業權及規劃問題的土地。解決該等土地問題通常費時較長，會導致難以確定該等項目的開發進程。旭輝堅持建立足夠應付項目開發所需、項目數量及所在地區多元化、均衡分布于一線、二線和三線城市的土地儲備。旭輝現有土地儲備的開發項目多為單期項目。旭輝的土地儲備特點有利于快速資產周轉及確保財務穩定性。
旭輝大部分的土地是通過公開公開招標、拍賣及掛牌出讓方式收購。此外，旭輝亦可能考慮通過以下方式收購土地：(i)投資或收購持有房地產的公司，(ii)向項目原擁有人收購在建工程，或(iii)聯合其他房地產開發商成立合營企業進行土地收購。于二零一一年，旭輝在營運范圍內有系統地監察及評估36個城市內數以百計的土地收購機會。于該等收購機會中，旭輝經考慮多項準則后尋求購入選定的地塊，該等準則包括：(i)特定地塊的位置及其發展與增長潛力，(ii)適用于該地塊的地方政府規劃、開發規定或限制，及(iii)當地市況及消費行為。于最后實際可行日期，旭輝擁有合共包括43個項目的土地儲備。于二零一二年八月三十一日，旭輝擁有總建筑面積約6,160,000平方米的土地儲備。
旭輝擁有經驗豐富的高級管理層團隊，而且旭輝的總部與地區公司之間亦具備有效率的管理架構，配合全國拓展
旭輝的高級管理團隊經驗豐富，由房地產開發、規劃、設計、財務及其他相關領域具資歷的專業人員組成。旭輝的主席林中先生擁有逾22年的房地產業務經驗。旭輝的副主席林偉先生及行政總裁林峰先生分別擁有逾17年及10年的房地產業務經驗。旭輝建立了由董事會、總部高級管理層及區域項目公司高級管理層組成的三級管理體系。該管理架構確保旭輝的區域項目公司向旭輝的總部直接匯報，促進了在全國范圍內擴張的經營效率，強化了本集團整體內部監控。
旭輝集團實現了具有高效執行力的企業運營，全面實施五化的管理體系（體系化、流程化、標準化、數據化、信息化。集團所有部門全面推行項目管理的計劃性；落實全面預算管理實現覆蓋全員全業務全流程的全面預算體系；實施駕駛艙管理集合預算和預測兩方面，通過模擬的手段，實時調整預測的偏差，實現多重不確定環境下的決策指導；全面推行信息化，重視整體運營的協同提升集團整體營運效率，加快各個部門，各個區域之間的溝通和協作；逐步推進復盤文化（AAR），最終實現全集團層面的復盤工作，從而提升公司整體的知識水平和工作效率；應用可視化動態流程管理實現知識化管理。
旭輝的發展戰略主要可以分為三個階段，第一階段在公司整體規模有限的情況下，爭取擴大規模，銷售收入目標500億；第二個階段是均衡發展，在這個階段，注重產品結構的合理，復合市場需求，繼續高效運營，創造收益；第三個階段是多元發展，在企業規模允許的情況下，考慮多樣的投資機會和發展契機，成為一家實力雄厚，令人尊敬的世界級集團公司。
具體來說，公司構建以高周轉、高去化和輕資產（兩高一輕）為核心的整體業務戰略，以期在競爭激烈的房產市場上憑借高效運營占有一席之地。
- 專業化開發模式 ：公司注重專業化發展戰略，在土地二級開發和開發銷售模式等領域強調專業性。
- 市場戰略：在主流市場開發針對主流客群的主流產品，戰略聚焦在一二線城市的住宅、辦公和持有商業市場。
- 產品戰略：不斷調整產品結構，使之趨于合理化，能根據預測市場的變化，快速積極調整產品結構，并提升集團利潤率。
- 高周轉、標準化、低成本的運營模式
- 戰略聚焦、區域深耕的布局戰略：聚焦東部、中西部一二線大城市的，有戰略節奏的全國化布局，深耕已經進入的一二線城市，集中資源提高規模，進入城市Top10。
- 投資戰略：投資堅持以高周轉戰略，產品戰略，布局戰略為導向，解決哪里買，買什么，什么時候買，如何買，買多少的問題。
- 五高導向的人才戰略：高標準、高薪酬、高績效、高淘汰和高關懷。
在旭輝內部，所有員工強調十大優秀的工作好習慣，進而指導全集團員工的日常工作，這十條工作文化不僅高度概括了旭輝人的精神風貌，也向外界傳達了作為旭輝人的執業準則和成功秘訣。
凡事有計劃，計劃有行動
提升計劃能力，減小計劃執行偏差率，行動前不猶豫，行動后不后悔。
做事要守時，做人要惜時
提倡員工珍惜時間，不虛度，不枉費，做事情過程中，力求不爽約，不遲到。
要事放第一，時間巧管理
掌握良好的工作管理方法，科學地分出“他控”和“自控”任務，厘清輕重緩急，確定執行順序。
指令需明確，檢查要獎罰
一個“明確”的指令是旭輝員工面對內外各種工作時減少執行偏差的重要保障。指令下達后，管理者要建立相應的檢查程序，并完善獎罰機制，及時獎懲。
復命需及時，結果速反饋
處理各種工作事務過程中，領導的指令應及時復命，在任何事情處理的過程中要快速反饋。
問題想答案，匯報有方案
不僅要有發現問題的能力，還要有解決問題的能力，匯報時必須要有解決方案。
開會要高效，五須三減少
必須明確會議目的，必須做好會議的各項準備工作，必須如期準時開會，必須進行會議記錄，必須認真聽會。最大限度地減少會議次數，最大限度減少與會人員，最大限度地減少會議時間。
令行與禁止，步調要一致
下令行動就立即行動，下令停止就立即停止，絕對服從的工作作風需要旭輝員工具有良好的大局觀和團隊觀。
制度必嚴守，流程必遵守
制度、流程是保持企業正常運營的基本規則，旭輝員工要遵守制度流程，不自搞一套，自圓其說。維護制度流程，抵制任何破壞制度、流程的行為。
成果做導向，萬事無借口
主動、擔責任、追求功勞、做結果，始終追求有價值的行動；不抱怨，不尋求原諒，不為“失敗”找借口，百分百承擔責任，并從中尋求成功的辦法。
旭輝集團強調實施五化的管理體系（體系化、流程化、標準化、數據化、信息化），以期在公司層面上，使得公司業務水平均衡，不產生低于集團要求的業務短板，同時公司業務形成體系，統一工作標準，方便條線業務在全集團推廣，進而實現管理模式、業務模式在新公司的的快速復制，縮短新公司的培養期。從項目層面上講，公司關注客戶敏感點和質量敏感點，提升產品價值和品牌，支持溢價，關注成本管控點，優化成本結構，降低質量缺陷成本和采購成本，形成成本價值優勢和規模優勢，關注收益最大化基礎上的項目進度提速，以支撐周轉速度提升。
具體而言，旭輝地產的管理五化主要基于下面的體系總圖：
圖2?旭輝集團管理五化總圖
- 體系化
體系化的目的在于在公司職能管理、業務管理和項目管理的過程中實現體系化的標準文本和數據庫（包括標準合同、標準工期、標準成本等）。
圖3旭輝集團體系化示意圖
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- 流程化
流程化的目的是在實現資源和客戶的協調過程中，對業務流、現金流、信息流和知識流的匯總。在這個過程中，集團要注意三個大問題：
（1）資源協同：依托戰略開拓資源渠道，并針對各區域、各環節、各周期進行資源有效排布，有控有調；
（2）過程增值：不斷檢視流程，消除減少不增值環節，缺陷環節；提升過程效率；穩定過程質；
（3）客戶導向：以客戶需求為根本，打通部門（條線）部門玻璃墻，打造市場競爭快速反應機制。
圖4?旭輝集團流程化示意圖
- 數據化
數據化主要實現兩部分內容：
產品數據：搭建以樓棟為基本單位的產品數據體系：統一各部門數據統計、界定口徑；分階段管控數據深度，進行數據版本管理；形成數據統計平臺，數據檢查機制；
管理數據：搭建以靜態&動態利潤為核心關注的投資收益跟蹤數據體系，通過階段性、動態數據統計分析揭示項目運行水平，以便應對優化搭建體系水平指標數據監測體系，進行體系工作績效水平數據全覆蓋，揭示與標桿差距，以便應對優化
最終把控數據準確性，一致性、及時性，提供決策依據。
- 標準化
旭輝對每個關鍵任務點明確業務標準，制度固化，以保證各公司、各項目保持穩定、均衡的業務管理水平。
- 信息化化
房地產行業的信息化建設比起制造業或銀行業來說是比較滯后的，主要原因有兩方面：（1）房地產業在早期是一個相對暴利的行業， “拿地即賺錢，圖紙也清盤”的情況比比皆是，所以房地產企業不太重視通過信息化的手段去提升公司管理；（2）管理規范化、科學化的緊迫程度在前些年還比較弱，不像現在隨著發地產企業全國化的擴張，并且利潤的合理回歸，大家都開始注意這方面的工作。
旭輝大規模進行信息化建設是在2010年下半年開始的，2010年9月，在總結了以前公司信息化建設中存在的上線系統少，系統之間互相獨立，缺乏統一的架構體系，信息孤島嚴重等情況，結合公司的戰略發展，對公司的信息化進行了科學的信息化規劃，其中信息化系統架構圖如下：
圖5?旭輝集團信息化示意圖
為了實現這樣的信息化水平，旭輝制定了 “戰略牽引，業務驅動，總體規劃，滾動實施”的信息化策略，并做了旭輝集團信息化五年三步走的實施規劃，第一步：用兩年半的時間完成基礎管理系統的建設，優化固化公司的業務管理，提升各條線的專業管理能力和效率；第二步：通過一年半左右時間，建設全面預算和BI（商業智能）管理系統，全方位地提升公司的管理能力，并為決策層及時準確地提供所需要的數據；第三步：通過一年左右時間，建設BA管理系統，把內部和外部數據進行整合，通過系統分析模型及預測模型自動分析結果，為領導客觀快遞的提供決策指導。
目前，公司正在有條不紊建設相關的信息化工程，已成為行業典范，相信隨著2014年底BA的實現，旭輝的信息化必將成為行業的標桿。
預則立，不預則廢，旭輝集團強調計劃的文化，重視項目管理體系帶來的集團整體效率的提升。
具體而言，旭輝通過合理的分級管控（5大考核/里程碑節點、管控型任務、事務型任務），滿足集團、事業部/公司、項目三級組織的管理要求。不同的任務節點對應不同級別的管理層制定、實施和審核。例如，5大考核是最高級管理層重視的，通常由最高層的管理層負責控制。
從流程角度來看，旭輝通過計劃管理PDCA，實現進度計劃動態管理：
P主要指編制，下達考核/里程碑節點（定位、方案、施工圖），編制管控任務，是項目管理的起點。
D主要指項目的執行和匯報，不同的項目都有項目負責人、職能負責人和下游負責人。從而明確項目的責任人。
C主要指檢查，在項目執行的過程之中，旭輝會安排運營會議和項目職能閱讀會議來完成檢查的職能，檢查會一級一級匯總，從項目一直到集團層面，最終來審核整個集團的項目運營進程。
A主要指調整，旭輝每月回顧計劃完成的情況，發現項目異常，并及時做出改進調整。
總而言之，旭輝通過這種分層次、按步驟的項目管控體系，實現了不同級別層面上的高效流轉和決策效率，從而更好地促進項目的進行，最終實現整體管控體系的提升。
全面預算管理期望實現覆蓋全員全業務全流程的全面預算體系，打通戰略目標、業務計劃和財務預算的戰略執行通路，實現地產全價值鏈的計劃預算管理和高效的資源配置功能。
圖6?旭輝集團全面預算管理示意圖
旭輝全面預算管理體系的建立主要由三個方面組成：業務運作、技術平臺和制度建設。
具體而言，在業務運作層面，旭輝集團梳理了全面預算的整體業務框架與勾稽，實現了地產業態下的全業務覆蓋；為預算三表及合并與預算KPI分析進行了大幅度的預算表單調整和增強；實現預算目標與預測管理駕駛艙。
在技術平臺層面，旭輝實現了全面預算編制的實施落地，完成的業務建模的所有勾稽關系，針對項目預算總表和三表進行大量增強設計，正在進行全流程的預算控制的開發落地。
在制度建設層面，旭輝建立了預算管理組織、制度、流程，明確了各級預算組織和責任中心的權責，實現預算的全員覆蓋；確立了預測、年度預算和滾動資金計劃流程，完善了管理會計的全過程管理。
具體到全面預算的方案，主要分為組織、流程和控制三個方面。
全面預算管理組織是建立預算管理體系的基礎，合理而有效的預算組織能確保全面預算管理的執行。預算組織的設計包括兩個層面的內容，一是預算的管理組織設計，另一塊是預算的主體設計（責任中心設計）。預算的管理組織設計目的是保障年度預算的順利開展，預算的主體設計是為了明確各預算單位在預算過程中的權、責、利關系。
圖7?旭輝集團預算管理組織架構
預算管理流程是預算管理體系順利運作的血液，完整而規范的預算流程能確保戰略有效落地和預算嚴格執行。
預算控制是全面預算管理的最終目的，是提高預算管理水平的根本。預算控制在多層面展開，采取線上線下結合的方式來實現。
圖8?旭輝集團全面預算的控制架構
在旭輝的全面預算控制體系下，最具特色的要數全面預算管理駕駛艙，它集合了預算和預測兩方面，通過模擬的手段，實時調整預測的偏差，從而實現全面預算管理的準確性。
圖9?旭輝集團全面預算的主要特色
旭輝通過有效整合內部和外部數據，繼而使用模擬的方式分析各個情境下，預測的經營結果。因為地產行業比較特殊，不確定因素較多，比如公司在今年編完了預算之后明年拿地怎么合并？新拿的地怎么合并進來？財務部門在編預算的時候根本不知道明年用什么情況去拿地，在哪一家分公司拿地，哪個城市拿地，集團對這樣的情況是不知道的。除此之外，在項目執行的過程中，地產行業中間因為市場環境不確定性因素，或者政府政策條件不確定因素發生很大變動的，這是不可預知的。地產行業受政策影響非常大，財務部門編制預算之后明年執行是什么狀況沒有人能預測。旭輝在這個過程中創新性地把預測和預算了互相的閉環銜接，當財務部門編完預算以后就會在管理駕駛艙中間導入，用模擬的方式給高級管理人員一個模擬的工具去看一下假如發生政策變化的時候公司的經營結果會是什么樣的情況？新拿了地以后又是什么樣的情況。在管理駕駛艙中，旭輝把每一個事業部編制的預算通過動態的模擬，展示給管理層看。首先旭輝的財務部門要編預算，編完預算之后導入到管理駕駛艙模型當中去，用管理駕駛艙的模型模擬執行過程中如果發生偏差以后會是什么樣的情況。比如說銷售目標出現偏差的時候，假設執行沒有達到的情況下只有70%的銷售達成率，那整個集團的各項指標會發生什么樣的變化？每年編完年度預算和上一年發生什么變化？產生偏差之后各項指標有什么變化？這是管理駕駛艙的模擬功能。駕駛艙的同步功能還有一塊，假如旭輝新拿了地，新拿地以后對明年銷售和各項指標會發生什么變化？比如說北京事業部新增拿地以后各項指標會發生什么變化？整個公司的銷售業績、總資產會發生什么變化，這就是旭輝的預算核心，做預算和預測兩個體系的融合。最終提高公司高級管理人員的決策效率和準確性。
圖10?旭輝集團管理駕駛艙示意圖
旭輝重視整體運營的協同，從而更好地提升集團整體營運效率，加快各個部門，各個區域之間的溝通和協作。所以基于這種協同管理的文化，旭輝集團實施了分級管控、分段考核、逐步細化和落實到人的體系方針。在這樣的體系下，各部門分工協作，降低溝通和協調成本，大幅度提升了集團整體的運營效率。
具體而言，集團層面上，公司根據計劃體系，將所有的關鍵業務點分為三級管理，第一級計劃中包含“五大節點”和“里程碑節點”兩個類型，五大節點主要由集團總裁控制，涉及集團最高層面上的決策和管理需求，體現項目重大現金流；里程碑節點主要由總經理和運營總監管控，涉及運營層最高級別的管控，體現項目重要階段性成果和重大形象進度。第二級計劃主要是主項計劃，是由項目總經理和公司運營層面領導來計劃和管控。第三級計劃主要涉及事務層面的決策，主要是各業務部門和運營的管控，體現質量管控點、專業重要拱接關系和重要會議節點。
當一個項目啟動后，公司會根據項目階段，不同階段逐步建立不同層級的計劃。例如：取得中標通知10天內，確定五大節點，完成編制里程碑節點。戰略規劃報告5天內，完成編制主項計劃、樣板區專項計劃、方案前的專項計劃。完成方案10天內，完成編制工程施工計劃、招標采購計劃、設計出圖計劃、報批報建計劃、營銷推廣計劃。取得施工許可證10天內，完成整個計劃體系的調整。項目交房前半年的10天內，完成項目交房計劃的編制。這樣，通過集團整體體系化的運營，實現部門間、區域間的協同運作，從而大幅提高集團運營效率。
在這種體系的協同管理文化引導下，集團也通過一些具體的技術手段和現代的信息技術來支撐和保障這種高效率的運作。例如移動審批，集團通過開發特定的ios和android系統可以將工作流程和審批節點推送到每個負責人的手機或平板電腦上，這樣，所有的公司成員就可以利用自己的碎片時間來完成相關的流程工作從而大大提高公司整體工作流的推進。同時，通過信息化的手段來處理工作流后，管理層可以統計分析工作流程上每個節點的滯留時間，并結合工作本身的復雜程度來分析出工作鏈上的瓶頸，從而進一步優化工作流。如今這套移動辦公系統已在全公司推行，無論員工在什么時間、什么地點都可以進行辦公。
公共平臺的建設：公司在金蝶EAS系統的基礎上，將管理會計、資金管理、人力資源管理、資產管理、財務會計、商業分拆、協同平臺、基礎數據管理、系統平臺和房地產等功能板塊集中起來，達到了集團層面的全方位管理。
圖11?旭輝集團企業資源管理系統截圖
AAR（After Action Review），即為事后評估或行動后反思，是目前知識管理實踐中應用得最為廣泛的工具之一。AAR最早是美國陸軍所進行的一項任務后的檢視方法；對美國陸軍來說，使用這種方法的好處是當新的理解被產生時，可以馬上響應到行動上，他們使用AAR解決了許多問題。美國陸軍從過去的經驗中學習（Learning after doing），建立了AAR的標準程序，不僅取得單次訓練的成功，而且為整個美軍提供最佳的實踐經驗。
旭輝的AAR文化靠的是分步驟，分層次地逐步推進，最終實現全集團層面的AAR文化，從而提升公司整體的知識水平和工作效率。
- 理念導入
AAR不簡單是一種工具、一種方法，更是企業員工的一種習慣，最后變為企業文化的一部分。因此，旭輝集團非常重視理念的導入。主要采取：
（1）培訓，請外部講師在公司小范圍進行培，繼而形成公司內部課件，進行全員的培訓
（2）利用早會進行宣講
（3）各公司、部門例會進行宣傳。
- 工具開發
針對我公司的情況，由運營管理部開發出AAR的工作表格、模板。AAR工具可分為兩種：
- 即時非正式的AAR工作表格
- 正式的AAR工具
由運營管理部規劃出全項目開發周期必須要做AAR的業務點（可以階段性成果相結合）
規劃出AAR的成果框架
每個業務點AAR參考的業務標準
AAR的模板和工作表格
最終形成AAR成果的IT管理
- 實際開展
對工具的使用進行輔導，使用工具，在實際工作中開展AAR，并將AAR的成果錄入IT系統中
- 優秀案例宣傳
由運營管理部對全集團的AAR成果進行評估，選出優秀案例，進行宣傳
- 持續改進
運行一段時間后，對AAR的前期推進工作進行AAR，提出改進措施，體系調整，優化操作，持續改進。
旭輝通過移動互聯網技術、社交網絡、云計算等技術實現可視化的動態流程管理，從而達到更好的協同運營管理模式。
移動審批
在流程審批方面，移動審批應用為經常性出差或不在辦公桌邊的員工提供了極大便利，通過智能終端設備可以實現“隨時隨地”移動辦公，提高了集團的流程審批效率
圖12?旭輝集團移動辦公系統截圖
同時，集團管理層可以通過事后分析流程，進一步優化流程，提高效率，同時也可以提醒相關責任人，監督他們高效完成流程的提交、審批和承做。
圖13?流程優化示意圖
移動售樓
通過iPad平板電腦，實現展示項目鳥瞰圖，穿透查看樓棟截面圖、戶型展示，引導客戶選房；針對客戶關心的房間，可以選房計價、快速計算各種付款方案下的首付款及月供還款額等；通過移動終端，讓客戶享受人性化、一站式的服務、為客戶節約時間，從而贏得客戶的認可和尊敬。
圖14?旭輝移動可視化主界面
移動通訊錄
集團通訊錄實現了移動應用，在需要聯系同事時非常方便，只要通過手機登陸移動通訊錄，便能找到那個人在哪個部門，聯系方式是什么，還可以直接撥打電話，也可以迅速聯系一些聯系密切的客戶。
運用云管理的思想，應用信息化、網絡化、云技術的手段，旭輝集團從一個傳統的房地產開發經營企業脫胎換骨轉變成了一個管理技術密集的知識型公司。通過云管理的應用，旭輝集團實現了無紙化辦公，實現了具有高效執行力的企業運營，全面實施五化的管理體系（體系化、流程化、標準化、數據化、信息化。集團所有部門全面推行項目管理的計劃性；落實全面預算管理實現覆蓋全員全業務全流程的全面預算體系；實施駕駛艙管理集合預算和預測兩方面，通過模擬的手段，實時調整預測的偏差，實現多重不確定環境下的決策指導；全面推行信息化，重視整體運營的協同提升集團整體營運效率，加快各個部門，各個區域之間的溝通和協作；逐步推進復盤文化（AAR），最終實現全集團層面的復盤工作，從而提升公司整體的知識水平和工作效率；應用可視化動態流程管理實現知識化管理。不斷開拓創新逐步邁向中國乃至世界一流的房地產企業行列。
專業主義——劉清泉（集團副總裁、財務總監）
董事長學習能力很強，這點上我自嘆不如。
他了解的最新的財務信息甚至在我這個專業人士之前，特別是對構建財務模型很在行。早在幾年前，他就提出構建EVA財務體系，當時這可是世界領先的，一直到現在我們還在不斷地完善EVA財務體系的內容。
有次董事長在外面學習時了解到一個“短期風險投資控制模型”。認為企業很適用，就馬上讓財務部門用起來。因此，我們的資金流一直是保證有序流動的。
我經常在與很多地產商朋友聊天時說起董事長的這些事，他們都很吃驚。一個管理者，一個領導者，能在各方面達到甚至超越專業水準是非常不容易的，他在背后一定也付出了異于常人的專注和努力。
規定就是硬道理——顧大江（集團總裁辦公室）
記得公司剛搬到世紀廣場時，為了抓緊時間，我便想抄近路從光復西路的出口處進地下車庫，但是被門口的門衛給攔下來了。
我剛想告訴他，這是董事長的車，讓他通融一下時，董事長已經開口了，“我們繞道過去吧，規定了要繞道，總有它的道理，我們必須遵守。”
從那以后，即便董事長不在車上，我也不會抄近路進出地下車庫了。
我想，董事長都能這么遵守規則，我們普通員工如果不能做到，就太說不過去了。
高效執行 追求卓越——記天津旭輝開發配套部總監趙良
“無論拓展還是配套工作，節點性都非常強，壓力都非常大。什么時候開工，什么時候拿銷售許可，都是硬仗，對開發配套部考驗非常大。”張良的同事張威娜一開場就給采訪定下了“壓力非常大”的基調。
今年6月12日，瀾郡一期項目開盤，當時從外部聲音和內部信息反饋來看，要在有效的、規定的時間內開盤是做不到的，但是趙良頂著非常大的壓力，硬是做到了，而且比預期提前兩天拿到銷售許可?！澳嵌螘r間他精神狀態非常不好，經常失眠，不管是內部還是外部都給了很多壓力?！睆埻然叵肫甬敃r的情景時說，“當時他有一種信念：12之前一定要拿到一個證，要么是銷許，要么是下崗證。他的決心很大，不成功便成仁，如果拿不到銷許證他就準備走人，頂著這樣的壓力和懷揣這樣的決心，他才把事情辦成?！?/i>
由于銷許在天津市場比較難拿。為了能在12號前拿到銷許，趙良采取了盯人戰術。他每天去政府部門蹲點，經常弄得政府部門的人跟著他一起加班。我們經常說五加二，白加黑，在趙良這里不僅是自己這樣，他還弄得政府部門的人也跟著這樣，這其中少不了喝酒應酬。張威娜說，趙良有脂肪肝，每次出去吃飯前都要喝海王金樽。有時候我看到他喝酒都害怕。
在今年拿漢沽地塊的時候，4個月的時間里，他幾乎沒有在家吃過飯，每天都有應酬，每次都喝很多酒，經常喝的面紅耳赤，回到家已經很晚了，家里孩子還小，每天都看不到爸爸，經常周末還加班。
大家都知道每天喝酒對身體肯定有影響，他不是好酒，他是為了工作，這是一種犧牲精神。很多時候，政府給你的答復都是不可能，但是在不可能中卻把可能創造出來了，這背后加班、喝酒、晚回家，是經常的事。但是如果你自己追求卓越、忠誠奉獻的話就不會覺得非常委屈。
