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潤華集團股份有限公司成立于1990年，是一家以多功能汽車服務業為主導產業，多元化發展制藥、房地產開發、物業管理等戰略產業的綜合性大型股份制企業集團。企業現有員工7000余人，資產總額近80億元，經營規模近百億元。
潤華集團自成立以來，憑借優質的服務、良好的聲譽、誠信的經營，屢獲殊榮，是山東省政府確定的全省首批51家現代企業制度試點單位之一，29家省重點連鎖經營企業、商貿物流配送企業和現代批發市場之一，15家省重點培育的流通大企業之一，“山東省百強民營企業”排名第五。連年榮獲“全國十佳汽車營銷集團”、“中國服務企業500強”、“山東省消費者最滿意汽車銷售集團”等稱號，成為省內汽車流通領域的龍頭企業，躋身全國汽車經銷商20強。
潤華的三大支柱產業（產業的基本戰略布局）包括：多功能汽車服務業、醫藥行業、房地產行業。潤華追求資產結構的科學化，確立了投資、貿易和實業并舉的發展模式。一方面通過實業經營、提高管理水平產生效益，穩固發展基礎；另一方面依托三大支柱產業，借助資本運作，擴大資本控制規模，支持資產經營的再發展，實現事業健康快速發展；
圖1 ?潤華集團業務戰略布局
多功能汽車服務業（即汽車后服務整體業務）是潤華重點發展的主導產業，是潤華相對成熟的行業，是支撐潤華發展的主要利潤點； 醫藥與房地產是潤華抓住市場機遇，下力氣培養挖掘的具有發展潛力的兩大主導產業。
潤華汽車產業致力于經營豪華車和中高檔品牌組合，包括奧迪、雷克薩斯、凱迪拉克等豪華汽車品牌，以及通用、大眾、豐田等中高檔汽車品牌。目前合作的國內主流汽車品牌達到20個，正常運營的汽車標準4S店50家，已在濟南、濟寧、濰坊、青島、菏澤等地建設4S店集群式汽車園區11個，長期服務的客戶超過60萬，營銷網絡立足濟南，覆蓋全省。為延伸汽車服務產業價值鏈，潤華汽車率先在全國建立起了“一站式”汽車銷售服務體系，為客戶提供包括汽車銷售、汽車維修、二手車經營、汽車金融、汽車保險、汽車裝具等一系列汽車相關服務。
圖2 ?潤華集團汽車產業核心業務結構
潤華組織體系的方向是建設投資中心、管理中心和企業文化中心，通過明晰集團與控股企業的責、權、利關系，完善投資體制和資產經營責任制，建設集團化的、以資本運營為主的資產投資控股公司。
潤華目前基本組織結構是由集團本部和事業部、直屬子公司共同組建的、具有強大戰斗力的聯合艦隊。
圖2 ?潤華集團組織結構
綜合職能部門是經營班子的參謀，不對各事業部、直屬子公司進行直接管理，負責優化內外環境、提供服務和技術支持，并進行廣泛的調查研究，為經營工作提出建議，推動資產保值增值和企業整體發展；
事業部或直屬子公司是潤華的盈利部門，是潤華戰略目標實現的支撐點，各事業部和直屬子公司要在自己的經營領域成為市場競爭的最強者，以其優秀的經營業績保證潤華各階段發展目標的實現；
組織結構體系建設必須堅持與時俱進的原則，根據環境變化不斷否定自己，進行科學的調整和變革；潤華組織體系的方向是建設投資中心、管理中心和企業文化中心，通過明晰集團與控股企業的責、權、利關系，完善投資體制和資產經營責任制，建設集團化的、以資本運營為主的資產投資控股公司。
潤華的基本組織理念有以下幾個方面：
一、現代法人治理結構
現代法人治理結構是潤華事業發展的基礎，具有與時俱進、持續改善的特點；
科學法人治理結構的核心是強化董事會的建設，有效地實現決策層與經營層科學分離。董事會的核心職責是把握潤華發展的全局和制訂戰略發展目標，重點包括：戰略研究、投資決策、資產的經營委托與重組、經營管理體制的制訂與調整、高級管理人員的考察與任用等內容。
二、以總裁為核心的生產經營管理指揮系統
決策層與經營層科學分離的前提：戰略發展目標與企業管理理念的高度一致；
以總裁為核心的生產經營管理指揮系統是經營層的核心，其職責是接受決策層的委托，負責企業資產的全面經營管理，保證公司資產最大回報；
以總裁為核心的生產經營管理指揮系統凝聚力與向心力的強大，來源于總裁發揮核心作用，形成思想高度統一的、互相支持、互為服務、互為合作的管理團隊，不畏艱難、勇于拼搏、精誠團結、鞠躬盡瘁；
以總裁為核心的生產經營管理指揮系統要求成員能夠提出具有自身特色的管理理念，在自己所分管的領域內形成具有個人鮮明特色的旗幟。
三、 直線責任體系
責任體系是潤華組織建設的核心。通過界定內部資產關系、權利責任關系等，建立并完善層層負責的責任體系，不允許存在任何不負責任的“特權階層”。
潤華尊重市場規律，將經營決策的直接權利和責任落實到第一線，這是責任體系建設的基本前提和要求。責任體系的建設要求各級經營管理者擔負多少資產必須承擔多大的責任，必須具備高超的知識水平、全面管理能力、胸懷與膽魄，成為本崗位最佳組織者、管理者，是所負責資產第一責任人。
四、集權與分權的辨證關系
潤華實行統分結合的管理模式，在責權利的有機統一的基礎上，實行有控制的適度分權，并保證經營過程受到監督控制。?集權是思路的高度統一、分權是實踐的個性化。所謂集權是指戰略目標、企業文化和組織體系等方面，要求各部門、事業部、直屬子公司協調一致，統一到潤華事業的大局上來；所謂分權就是集團公司將管理權限適度下放，將具體經營職責細分到每個崗位、每個環節中去，實現每個崗位各負其責，自己的問題自己解決；完善的責任體系下集權和分權是一致的，通過目標體系的設立和價值評判體系的完善，促使各級經營管理者將權利與承擔的責任有效結合起來，保證集權與分權的辨證統一。
潤華集團的前身隸屬于山東省機電設備公司，為了突破計劃經濟體制的限制，1990 年成立了山東省汽車銷售公司，屬于國有獨資公司，專營汽車銷售業務。1993 年，山東省汽車銷售公司把握時機，及時進行體制創新，以定向募集方式設立山東省汽車銷售（集團）股份有限公司，實現了由國有企業向國有控股的股份制企業的轉變。1994 年，國家確定了“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”現代企業制度的改革方向，集團成為山東省內首批現代企業制度試點單位，為企業的發展奠定了扎實的基礎。1998 年山東省汽車銷售（集團）股份有限公司正式更名為潤華集團股份有限公司，2002 年，潤華集團完成了國有股向內部職工轉讓的體制改革。集團化發展是我國汽車服務市場發展的必然趨勢，是汽車服務企業適應市場轉型以及面對市場競爭的有效途徑；大型汽車服務集團與汽車生產廠之間可以打造一種和諧共贏、穩定的新型廠商關系，這是未來我國汽車服務業健康發展的必然出路也是大型汽車服務集團抓住機遇、應對未來挑戰的必然選擇。
圖4 ?潤華集團體制變遷過程
近年來，潤華集團一方面通過實業經營、提高管理水平產生效益，穩固發展基礎；另一方面依托三大支柱產業，借助資本運作，擴大資本控制規模，支持資產經營的再發展，實現事業健康快速發展。
圖5 ?2000年來潤華集團銷量趨勢
| 指標 | 2010年 | 2011年 | 2012年 |
| 資產總額
（萬元） |
895171 | 934992 | |
| 企業總產值
（萬元） |
780075 | 852718 | |
| 營業收入
（萬元） |
780075 | 852718 | |
| 利潤總額
（萬元） |
60266 | 29652 | |
| 利潤率
（萬元） |
6.7% | 3.2% |
圖6 ?潤華集團近三年財務指標
潤華集團提名理由在于其雙品牌戰略的提出以及云管理技術的成功運用。
潤華集團作為山東省內汽車服務領域的龍頭企業，多年來與一汽、上汽、廣汽等國內各大汽車集團保持良好的合作關系，目前經營品牌多達25 個，經營車型包括乘用車和商用車。主要經營品牌包括通用、大眾、豐田、現代、福特等主流汽車品牌。集團依托汽車4S店集群模式，打造了遍布山東省內各地的汽車服務園區。
潤華憑借優秀的服務品牌和服務平臺，不斷強化自身的核心競爭力，在此基礎上，提出了雙品牌的指導思想，并依照其擬定戰略框架和商業模式，與多個汽車品牌建立了基于雙品牌合作模式的商業模式和運作體系，相繼與克萊斯勒、豐田、大眾等品牌建立了新型的業務合作關系，取得了雙贏的效果，既極大地促進了相關產品品牌市場占有率的提升，又極大地提升了潤華這一服務品牌的影響力、知名度和美譽度，同時提升了潤華經營規模和效益。
潤華集團雙品牌戰略及云管理應用對于國內4S行業的發展具有重要的作用。對于行業的貢獻也是其提名的重要理由。4S行業是一個典型的服務型行業，國外已經很成熟，市場很規范。但國內現在發展很畸形。整個行業發展受困于很多不合理的條約。我們政府、企業與國外制造商之間簽署的不合理條約，這當然有很多歷史的原因。不能有自己的服務品牌，不能用自己的系統、所有數據必須上報，所有價格受到廠商監管。而潤華想做的和正在做的就是要打破這種不合理現象，要創建我們自己的4S品牌，要從國外廠商控制下的汽車行業里面創出一片我們自己的天地和市場。
創造自己的服務品牌非常之困難，潤華集團從06年就開始思考這個問題，開始走潤華自己的雙品牌戰略之路。我不要做某個品牌的經銷商，我要做的是自己的服務品牌，我們服務的對象是用戶，而不是某一個汽車廠商。要從汽車經銷商發展成為汽車服務商，從經營汽車，到經營服務，到經營汽車文化。
潤華的雙品牌戰略也是我國未來汽車服務業必須走的一條道路。潤華在這條道路的探索過程中已經總結出了一套系統的管理模式和體系，編寫了“雙品牌戰略-大型汽車服務集團發展之路”專著。這是潤華20年汽車之路的經驗總結，非常有價值。
總的來說，潤華集團戰略遠見獎的提名理由有以下幾點：
- 提出“雙品牌”戰略的商業模式，實現了產品業與服務業互創互贏，取得顯著成效，獨具戰略前瞻性，為汽車服務產業樹立了發展標桿。。
- 其搭建云計算社交網絡等平臺，逐步實現4S業務一體化、財務業務一體化、總部管控一體化，保證企業的高效運營。
- 舉辦“汽車文化藝術節”，商業模式從經營汽車升級到經營汽車文化。
- 充分利用物聯網、云計算、移動計算等先進技術，打造“車聯網”，實現全價值鏈，全生命周期”的服務。
汽車服務業是近年來快速發展的一個新興行業，隨著行業的迅速擴展，目前行業發展也走到了一個拐點，行業發展面臨很多嚴峻的問題，包括。（1）銷量微增長（2）銷售價格劇降（3）庫存壓力大（4）限購城市范圍擴大（5）日系品牌受到抵制（6）經銷商退網不斷（7）廠商博弈升級。
圖7 ?汽車4S行業特點及競爭形勢
許多汽車經銷商虧損情況不斷加劇。一個重要原因是中國4s店的主要利潤還是來自新車銷售。但在整個汽車價值鏈中，新車銷售利潤還不到3%。而汽車后服務，也就是汽車保養、維修、保險、金融、備品備件、二手車、汽車租賃等的利潤占到50%以上。因此，向后服務發展要效益已成為必然趨勢，4S需要新的盈利增長點，和新的差異化服務手段。
從現階段乃至今后發展趨勢來看，對汽車服務集團而言，打造一種汽車生產廠品牌和自身服務品牌協同發展、優勢互補、共同服務于客戶的商業模式，是最基本、乃至最佳的選擇。互動式CRM、全價值鏈整合、先進信息化技術應用、存量經營、全生命周期服務成為汽車服務行業的新發發展趨勢。
圖8 ?4S行業的轉型需求
圖9 ??國內4S行業的發展趨勢
針對國內4S行業競爭現狀，潤華集團創新性提出雙品牌戰略。對于國內大型汽車服務集團而言，雙品牌是其發展的基本商業模式；雙品牌這一現代商業模式，有助于完善社會分工，規范汽車服務業秩序，有效破解汽車服務業現有的沖突和矛盾，促進大型汽車服務集團、汽車生產廠以及其他相關利益者的共同發展。
隨著我國汽車市場的不斷發展和汽車保有量的迅速增長，汽車服務業應運而生，作為汽車服務行業主體的大型汽車經銷商集團也在悄然發生改變，不少大型汽車經銷商集團正朝著汽車服務集團升級，其發展過程中既面臨著機遇，也遇到諸多問題和挑戰。但是，滿足客戶需求進而提升客戶價值，是汽車生產廠和汽車服務企業共同的訴求，對于大型汽車服務集團而言，同樣是其發展的根本出路。客戶價值是企業發展的基礎，客戶價值最大化要求汽車服務集團建立和發展自身服務品牌。服務品牌作為大型汽車服務集團提高核心競爭力的關鍵，不僅僅是可以創造價值的，而且是可以有“產品”的。從這個層面來講，大型汽車服務集團的服務品牌與汽車生產廠的產品品牌具有對立統一的關系。
潤華集團的雙品牌商業模式是大型汽車服務集團以自身的資源、能力和知識為基礎，圍繞企業的商業活動，通過某些途徑或方法為客戶創造價值，并最終實現企業價值的一整套關于服務品牌與產品品牌相協調的結構性、功能性的邏輯或制度安排。
圖10 ??面向雙品牌戰略的商業模式
從上述兩者主體間的主從關系來看，因價值鏈上下游關系，易導致利益分配產生矛盾，但從汽車服務業發展角度來看，二者面對的市場挑戰與客戶需求是一致的，二者的關系更具統一性，因此，需要雙方共同面對挑戰，協同一致地保障客戶利益。這必然會產生服務品牌與產品品牌的融合，進而出現品牌協同的新型模式——即雙品牌。雙品牌是通過產品品牌與服務品牌的協同，共同服務于客戶，實現汽車廠商與汽車服務集團價值一體化的商業模式。
圖11 ??雙品牌戰略中的全價值鏈模型
以潤華集團與上海通用的合作為例,客戶驅動型汽車市場的形成，汽車生產商和經銷商之間的依存度更高。汽車生產商應以客戶的需求為出發點，以市場為導向，實行訂單式生產，以銷定產，以高品質和人格化來打造汽車生產商的產品品牌；而對于汽車服務商，則應從汽車銷售一開始，就要為消費者提供差異化的產品及人性化的服務，提高消費者滿意度，贏得消費者的信賴，用個性化打造汽車服務商的服務品牌。從汽車生產商和服務商的角度來講，服務商已經不再是廠家擺布的一顆棋子，廠家從長遠的利益考慮，應和服務商建立一種唇齒相依的關系，通過這種關系能夠提高產品的質量，降低系統的成本，增加雙方的利潤。
通用汽車作為中國最大的汽車生產商，其產品知名度高、質量穩定，擁有從入門的雪佛蘭、中端的別克、高端的凱迪拉克等豐富的產品線，為客戶提供了廣泛的選擇，依據雙品牌的合作思路和戰略思想，潤華與其進行了全面的合作，取得了極好的效果。
潤華集團和上海通用從戰略的高度尋求雙方合作的共同點，搭建了雙品牌商業模式。雙方合作的框架和主要內容包括：在銷售和維修網絡上，上海通用借助潤華集團的平臺，在潤華集團所在的服務范圍內建立了4S 專賣店、衛星店等不同模式的銷售服務機構，實現了雙方市場覆蓋范圍的有效擴大，上海通用提供政策支持，潤華集團成立上海通用品牌事業部專門負責專業產品的銷售維修、配件、汽車置換等服務；雙方聯手共同推薦和發展廠方信貸業務；借助潤華在二手車領域的影響，以及專業人員優勢和行業影響力，培育和發展上海通用推出的“誠新”二手車業務；在政府采購、大客戶服務中雙方聯手共同開拓市場；上海通用對專業產品和企業的經營管理提供系統的培訓，潤華給予優秀員工隊伍的支持；潤華借助汽車俱樂部、保險代理公司、汽車檢測與年審、購置稅等服務功能為通用系列產品的客戶提供更加豐富和完善的服務，共同提高客戶滿意度。通過雙品牌合作，上海通用和潤華集團雙方都獲得了巨大的好處和共同的發展，潤華和通用已經建立了10 家別克店、11 家雪佛蘭店、4 家
凱迪拉克店，促進了通用產品市場的擴大和潤華市場影響力提升，達到了雙贏的效果。對于汽車服務集團的潤華而言，通用產品成為其客戶和利潤的主要來源，年營業額能達到50億元，而且，新建店在很短的時間內就能實現經營規模和利潤的迅速上升；而上海通用的產品，借助潤華的服務平臺，也迅速的進入目標市場，銷售規模快速提升，同時，借助潤華齊全的服務功能和優秀的服務品牌，極大地保證了產品品牌的影響力。按照2012 年上海通用的數據，潤華在山東的別克店10 家（包括4 家新建店），不足其在山東經銷店數量的20%，實現的新車銷售量達到近30%，達到了雙贏的效果。
例如：借助潤華的服務品牌，雪佛蘭在一個縣級市建立的衛星店青州潤蘭，建店的當年銷售數量就達到了中型城市3 年成熟店的水平，名列全國第一，其良好的服務也贏得了客戶的信任，其售前、售后的客戶滿意度全部位于廠方第三方評議的一檔。在雪佛蘭品牌客戶滿意的前十名中，有六個是潤華旗下的雪佛蘭經銷店，同時，客戶在大周期車輛更換時，也大多延續著雪佛蘭到別克、別克到凱迪拉克的選擇路線，增加了產品品牌的忠誠度；客戶選擇的服務主體是潤華，基本上都是在潤華的汽車4S 店進行的產品置換與升級。
潤華憑借優秀的服務品牌和服務平臺，不斷強化自身的核心競爭力，在此基礎上，按照雙品牌的指導思想，擬定戰略框架和商業模式，與多個汽車品牌建立了基于雙品牌合作模式的商業模式和運作體系，相繼與克萊斯勒、豐田、大眾等品牌建立了新型的業務合作關系，取得了雙贏的效果，既極大地促進了相關產品品牌市場占有率的提升，又極大地提升了潤華這一服務品牌的影響力、知名度和美譽度，同時提升了潤華經營規模和效益。
潤華集團的“雙品牌”的商業模式是通過產品品牌與服務品牌的深度協同，共同服務于客戶，實現汽車生產廠與汽車服務集團價值一體化的商業模式，是公司多年來商業模式的升華和凝練，是新市場環境下4S行業商業的新的商業模式。潤華“雙品牌”戰略的實施將對汽車的管理和經營等不同環節產生革命性的影響，將促使汽車服務集團在發展過程中主動進行一系列的調整和變革。
圖12 ?雙品牌戰略發展階段
具體來講，雙品牌是指處在行業產業鏈上不同環節的汽車生產商和汽車服務商，為了共同服務好最終客戶，提高客戶滿意度，提升客戶價值，在品牌和企業運作時重新進行的角色定位。汽車生產商專注于產品本身的質量和品質，重點塑造和推廣產品品牌，而汽車服務商則專注于汽車服務的提供、重點塑造和推廣服務品牌。以誠信和雙贏的思想，在構筑廠商戰略性伙伴關系的基礎上，實現產品品牌和服務品牌價值一體化基礎上的共生共榮，共同發展。雙品牌是品牌打造和品牌推廣的一種戰略手段，同時也是一種企業競爭的戰略。同時，從更高的層次講，雙品牌是一種商業模式，它是產品品牌與服務品牌在對消費者服務過程中，分別利用各自專業優勢，在服務價值鏈的不同環節提供更加專業、更加優質的產品和服務，共同提高消費者對產品品牌和服務品牌的忠誠度，提升客戶價值，滿足客戶價值需要。雙品牌是汽車服務集團的重要發展模式，在一定程度上，還是汽車經銷商集團向汽車服務集團升級的重要體現。
20 多年的發展，潤華集團經歷了從國有獨資企業到股份制公眾企業的產權模式變遷，以及中國汽車服務模式變遷的全部過程。無論是計劃經濟時代的統購分銷、自銷體系的聯合經營還是目前的品牌授權經銷經營，潤華集團都走在了時代的前列，始終圍繞客戶需求和市場發展進行體制創新和組織變革，順應了我國汽車服務市場的發展趨勢，見證了汽車服務業的發展歷程。
圖13 ?潤華集團組織運營模式的變遷
潤華的成就取決于它超前的戰略遠見，潤華洞悉汽車行業的發展走勢，提出了一套將對整個汽車行業的管理和經營等不同環節產生革命性影響的，將促使汽車服務集團在發展過程中主動進行一系列的調整和變革的“雙品牌”發展戰略。
雙品牌戰略，通過產品品牌與服務品牌的協同，共同服務于客戶，實現汽車廠商與汽車服務集團價值一體化。其戰略思想融會在公司管理中的各個層面
圖14 ?雙品牌戰略的運營模式分析
?在財務管理方面，以財務管理為核心，以資金管理為重點，使財務管理實現由行政管理型像價值創造型的轉變，始終貫徹執行“全價值鏈、全生命周期“的未來經營發展戰略目標。
“以財務管理為中心、以資金管理為重點”是具有潤華特色的科學管理思想，保證潤華經營管理活而有序、統而不僵，是實現集權與分權辨證統一的前提。 科學的財務管理體系是實現戰略目標的重要手段，是潤華管理體制的重要組成部分，“以財務管理為中心”的理念，是以財務管理的理財職能、監控職能為中心，以財務委派制為基本內容的財務管理體系； 健康的現金流是潤華生存與發展的生命線，資金工作是整體經營工作的基礎，要成為每個一把手的工作重點； 科學處理發展與資金需求的基本矛盾：資金融集不能簡單地依靠自身的積累，重要的是要利用潤華的整體資源，最大程度的挖掘融資潛力，潤華實行資金的統一調配管理，保證資金的整體使用效果和收益最大化。
圖15 ?潤華集團財務管理體系
全面預算管理是潤華基本管理手段，是潤華目標管理體系的基礎。 全面預算管理是潤華駕馭外部環境的不確定性，協調內部經營活動、實行目標管理和減少決策的盲目性和隨意性、提高整體績效和管理水平的重要手段； 全面預算管理有助于落實資產經營責任制，推動潤華管理從粗放型到精細化的管理模式轉換，優化資源配置、合理控制費用、實現考核獎勵以及再分配的科學化，增強各級經營管理者的把握力度，為潤華培養一大批能經營會管理的專業人才； 潤華實施多級預算控制體系，董事會負責預算的審批和重大調整；成立全面預算領導小組，負責組織編制預算并監督實施效果；高級管理人員和高級經理協助總裁制定和控制自己負責的業務單位的預算工作；中層管理人員負責科學推行全面預算管理；員工要在自己的工作崗位上為全面預算的完成而努力； 全面預算管理要求各級經營管理人員確立全面預算管理的意識，以第一責任人的理念，正確處理原則性與靈活性的辨證關系。
????在市場營銷方面，?雙品牌商業模式作為汽車生產廠品牌和汽車服務集團品牌協同發展的高級階段和表現形式，在大型汽車服務集團實施雙品牌商業模式的過程中，需要從更深的層面來考慮營銷體系建設，這主要是由于在雙品牌商業模式下的營銷體系建設已經超越了單純的汽車服務集團服務品牌的范圍，品牌建設從考慮自身資源到向內外資源融合的方向發展。因此，在雙品牌商業模式推進過程中，大型汽車服務集團在考慮汽車品牌因素的同時，基于客戶竭力做好市場營銷工作，切實考慮服務品牌下的衍生價值，切實圍繞客戶，盡可能讓客戶便利的并以低于客戶心理預期的成本提供產品或服務，為客戶創造更高的價值。
圖16 ?潤華集團市場營銷管理模式
在人力資源管理特性方面，人是企業最具能動性的要素，任何組織開展活動都離不開人。尤其是在知識經濟時代，人的價值變得更加重要。按照已有的人力資源理論，如何運用現代化的科學方法，對組織中的人員進行合理培訓、組織和調配，同時要能充分發揮人的主觀能動性、積極性，才能更有效的實現組織目標。雙品牌商業模式作為汽車服務企業發展到一定階段的模式，它的推行需要汽車服務企業擁有可以保障模式實現的人員。因此，在雙品牌商業模式的執行過程中，甚至是推行之前就需要充分做好人力資源的選用育留等工作。潤華集團按照雙品牌商業模式的標準選擇具有創新性的復合型人才。在人才培育方面，依據雙品牌的人才標準加以培訓和培養，為雙品牌商業模式的推行奠定人才基礎。
潤華的員工培訓，針對不同的培訓對象，系統化地劃分為了三個層次，第一個層次是新員工實操方面的培訓，如軍事化訓練、入職基礎、專業培訓，考察表等。第二個層次為依據崗位職責體系的基層及中層技能培訓，最后一個層次為高層的思路培訓，服務于集團的戰略。在08年的全國教育改革評比中，欒總還被評為了“十大教導型企業家”
圖17 ??潤華集團人力資源管理模式
在企業創新方面，雙品牌商業模式帶給汽車服務集團的不僅僅是一種模式的創新，更重要的是創造性思維和創造性勞動，從而要在企業營造創新氛圍。同時，汽車服務集團還要注重自身品牌的建設，不斷地開展服務產品創新活動。潤華集團將新設想、新技術、新手段轉變為新服務形式或服務產品，使客戶感受到更高的附加值。隨著信息技術的飛速發展，產品品質或技術層面的差異化程度逐漸縮小，無形的服務已經成為企業進行市場競爭的重要利器。在汽車服務業競爭日趨激烈的環境中，大型汽車服務集團必須要根據客戶的需求不斷地進行創新，以滿足不斷增長的客戶需求，提高品牌在客戶心中的地位。同時，大型汽車服務集團還要注重自身品牌的建設，按照雙品牌商業模式理論，只有提升了汽車服務集團品牌的影響力，它們才能在整個汽車產業鏈體系中占據有利位置，獲取更多的話語權。推行雙品牌商業模式，汽車服務集團必須要不斷地開展服務產品創新活動。雙品牌商業模式帶給汽車服務集團的不僅僅是一種模式的創新，更重要的是創造性思維和創造性勞動，從而要在企業營造創新氛圍。同時，汽車服務集團還要注重自身品牌的建設，不斷地開展服務產品創新活動。
潤華集團堅持適度領先的創新，它舉辦的“汽車文化藝術節”活動，以及建立的“汽車文化主題公園”?使汽車行業由經營汽車領域延伸至經營汽車文化領域中來。
圖18 ?潤華集團的企業文化創新
????在組織方面，雙品牌商業模式的引入，勢必會帶來組織的一種變化，這主要是組織的品牌資源已經不再僅僅為汽車生產廠品牌或汽車服務企業品牌，而是一種在更高層面實現了兩種品牌協同的汽車服務企業品牌。使用雙品牌商業模式對大型汽車服務集團的組織結構有非常高的要求，傳統的管理機制很難適應發展需要，如何通過優化組織結構使不同職能部門之間能夠實現高效的協作，在組織層面建立雙品牌商業模式推行的基礎是非常關鍵的環節。 潤華汽車服務集團為保持組織高度靈活，不斷依據市場變化調整組織結構。
在文化管理方面，潤華集團與時俱進地對原有企業文化進行揚棄、動態管理，保持積極開放的心態，與汽車生產企業的文化進行有效融合，進而更好地發揮雙品牌商業模式的實際效果。
潤華集團奉行“建信踐行，協力創盈”的指導思想。有自己一套相當完善的文化管理體系，以及《潤華集團企業文化綱領》。?潤華的企業刊物《潤華報》曾榮獲全國企業報特等獎。
潤華集團在利用云管理技術構建企業運營管理平臺的過程中，充分利用了物聯網、云計算、移動計算、大數據等先進信息技術，建立了企業微博、企業門戶平臺、客戶關系管理、經商服務綜合管理等系統，實現了與客戶、制造商、合作伙伴的全面集成，實現了全生命周期和全價值鏈的整合。集團建成了集成化的管控平臺，通過云計算技術，實現集團范圍內的資金流、物流、信息流的統一，為銷售、采購經營、服務等重要業務活動提供全面、準確、及時的運營數據，實現企業財務業務一體化、運營管理精細化、操作行為剛性化、戰略決策信息化。
圖19 ?潤華集團云管理總體框架
目前，潤華集團云管理應用涵蓋以下業務領域：
- 集團財務、預算、資金信息系統建設;
- 執行力支撐系統建設；
- 潤華汽車客服、裝具、呼叫中心等信息系統建設；
- 潤華汽車車聯網信息系統；
- 集團人力資源管理系統E-HR；
- 集團戰略人力資源決策分析系統。
- 私有云管理平臺；從潤華汽車板塊開始進行內部業務ERP系統建設；
- 建立自有大存儲、高速的IT客戶管理數據中心；
- 建立以客戶為核心的全生命周期CRM管理系統、微博互動平臺；
- 大數據分析運營決策系統；
圖20 ?云管理技術在潤華集團的應用狀況
目前，企業社交已經成為潤華集團塑造企業文化，凝聚員工共識的工作方式。集團不同地域的數百名成員匯聚在企業工作空間中，通過公告、小組、微博、文檔等功能，在跨層級扁平化溝通、行政發文、新員工入職及培訓、新產品上市調研、知識分享等方面發揮了重要作用，更為重要的是，潤華集團選擇云之家構建企業社交工作空間順應了企業發展的要求，在文化轉型過程中發揮關鍵作用。
“潤華集團借助云之家，方便了員工之間的信息傳遞，辦公的時效性也提高了，更重要的是，打造了和客戶交流的圈子。”辦公室總經理張小兵表示，正確貫徹落實公司戰略，快速實現了扁平化溝通，充分調動員工的積極性，有利于構建和諧的企業文化，并有效加強項目協作和團隊交流，推動研發創新。潤華汽車車友會、潤華汽車俱樂部已落戶金蝶云之家，通過外部社區，打通了和潤華車主的交流互動，在一定程度上提升了車主對潤華的美譽度，使潤華品牌得到升華。
圖21 ?潤華云之家
潤華集團利用云計算平臺搭建了集團財務系統，實現集團財務的統一核算及預算、決算管理，實現集團成本核算及業務財務的一體化，實現了財務管理的事前、事中和事后的全程管控。
圖22 ?潤華集團統一財務管理平臺
圖23 ??財務全程管控
結合移動計算技術，潤華集團實現財務業務的移動化辦公，不論身在何處，均能通過多種接入手段實現實時業務處理。
圖24 ?潤華集團移動辦公平臺
通過綜合采用大數據及云計算技術，潤華集團能夠實現對各類業務數據的實時分析與處理，能夠實現對銷售情況、庫存情況、客戶情況、服務質量、以及績效等指標的量化分析和可視化顯示。
圖25 ?可視化業務分析平臺
潤華“車聯網”車聯網系統是云計算技術在潤華應用的一個亮點。潤華汽車車聯網由硬件終端、手機客戶端、監管中心三個部分組成。它是端加云的結構，車、手機、云平臺是車聯網的三個必備要素。
圖26 ??潤華車聯網架構
手機APP應用的主要功能有：在任何時間地點訪問4S網站、享受4S全套主動式的服務、油耗管理、統計，車況指數、搜索，電子檔案、預約保養，軌跡分段、軌跡導航，故障查詢，故障管理，4S廣告、新車發布，拖吊、碰撞報警、救援召回等等。
圖27 ??潤華車聯網移動計算技術的應用
車友社區、車服商城等車聯網云計算平臺用戶可享的服務有，車玩車便利，車商服務、汽修汽配、車友俱樂部、汽車保險、洗車租車、汽車檔案、車輛社交關系、在線交易、二手車評估、代辦年審、代繳罰款等等。
圖28 ??潤華車聯網服務
基于車聯網，潤華集團搭建了互動式的新一代CRM系統，將人工的、非實時的、易出錯的傳統CRM數據，轉變成為為自動的、實時的、真實的車聯網CRM車輛數據。
圖29 ?基于車聯網的新一代CRM系統
基于潤華車聯網，已經開發出了大量APP應用。這些應用融入了大量為車主服務的元素，提升車聯網的使用頻度，增加了客戶粘度，提供了全新服務模式。潤華汽車車聯網主要APP有：車主數據儀表盤 、行車電子鎖 、安全駕駛輔助 、每日行程段 、單段行程查看 、自動車輛檢查報告 、流行社交功能 、最新行程查看 、社交網絡分享 、到期保養提示 、搜索服務企業 、自動預約 ，以及駕駛行為和油耗指數報告等。
圖30 ?各類車聯網APP應用
潤華集團通過實施云管理戰略，建立了集團范圍的綜合管控系統，涵蓋客戶關系管理、整車銷售管理、維修及配件管理、二手車管理等內容，緊密圍繞客戶，車輛，人員三大核心要素展開：
- 以“客戶”為核心，實現客戶關系管理的全過程記錄，追蹤，分析；
- 以“車輛”為核心，實現車輛銷售管理，車輛采購管理，車輛庫存管理，車輛檔案管理，車輛維修管理，實現每一臺單車的狀態全程跟蹤，以及單車資源分配；
- 以“人員”為核心，實現各崗位人員的工作內容記錄，追蹤，分析，以及各崗位人員的工作績效考評。
潤華集團云管理戰略通過搭建統一、集成的綜合業務管理平臺，幫助汽車4S集團有效規范4S業務管理流程，合理定位廠家系統與內部管理系統的關系，實現集團總部與各4S店，以及4S店內各展廳、各部門之間、各崗位之間的信息集成和高效協同，提升4S集團綜合經營水平和管理效率，實現4S集團提高經營效益的目標，實現了集團范圍的業務、財務和集團管控的一體化：
- 4S業務一體化：建立以客戶、車輛、人員三大要素為核心的4S店管理系統：以“客戶”為核心實現客戶關系管理的全過程記錄、追蹤、分析；以“車輛”為核心實現車輛檔案、銷售、采購、庫存、維修管理，實現每一臺單車的狀態全程跟蹤和資源分配；以“人員”為核心實現各崗位人員的工作內容記錄、追蹤、分析及工作績效考評。從而，實現4S店經營信息一體化管理和有效集成，提升4S企業經營效率。
- 財務業務一體化：建設統一的企業信息化平臺，進行財務、資金、預算、整車銷售及維修的集中管理，有效收集和共享經營數據，實現物流、資金流、信息流的同步，財務數據從業務系統自動生成。通過財務業務一體化，能有效提高4S集團企業管控水平。
- 集團管控一體化：集團建立統一的數據中心，4S店數據實時反饋到集團總部；集團建立統一經營的門戶管理、協同平臺、決策支持系統，實現汽車經銷集團的及時信息反饋、內部協同辦公，實現集團企業對4S店的實時管控和系統集成，從而實現強化內部管理，創造企業競爭優勢。
在潤華集團業務目標的實現過程中，云管理戰略起到了重要作用，集團關鍵業務領域，如客戶關系管理、整車銷售管理、維修及配件管理、二手車管理等都廣泛采用了云計算、移動計算、物聯網等技術，潤華集團云管理的應用價值綜合體現在以下幾個方面：
- 通過深入的業務主題分析、關鍵經營指標監控和運營模型分析，提供決策層“一站式”的綜合決策門戶，通過豐富的管理和業務分析，快速、準確地為4S集團管理層提供企業業務營運數據、財務數據，為管理層進行決策提供經營決策相關的信息支持。
- 建立汽車4S集團統一的財務核算體系，規范集團財務信息收集，提高集團財務信息收集效率；通過財務、業務一體化，強化4S集團對下屬門店的收入管控；提高集團報表編制效率，為集團決策提供準確的財務信息支持。
- 建立4S集團資金集中監控體系，統一集團融資管理，降低集團整體資金成本，通過多維度的資金分析，有效監控集團資金存量、流量和流向，有效規避集團金管理風險。
- 落實汽車4S集團企業統一的人力資源管控模式，實現集團級一體化的人力資源規劃和薪酬管控，規范人事事務、薪酬調整、績效管理、招聘管理、培訓管理流程，有效記錄人力資源管理的業務過程和歷史信息，提供人力資源管理決策依據。
- 為汽車4S客戶的車輛采購管理、車輛庫存管理、車輛銷售管理、衍生業務管理，售后維修管理，精品及配件管理等業務搭建集成統一的內部運作平臺，提高4S店業務管理效率，強化4S集團的經營管控。
- 提供“以消息為中心，以流程為驅動，以應用為核心”的業務綜合與應用管理系統，實現集團總部與各展廳、各部門之間、各崗位之間更有效率的工作協同，提高4S集團管理效率。
- 支持汽車4S集團多家門店、不同業務系統的整合和集成，消除集團信息孤島，構建靈活、集成、可擴展的信息化應用平臺，極大地滿足汽車4S集團業務流程靈活多變和行業化應用的個性化需求。
通過云管理戰略實施，云計算、移動計算、社交網絡、大數據、物聯網等先進信息技術在潤華實際業務中的得到了成功應用，為集團“雙品牌戰略”的實現以及業務的高效運作帶來的巨大的價值。針對具體業務領域，云管理戰略的應用價值如下：
- 全面提升客戶服務質量和客戶滿意度
- 及時的關鍵提醒提示、方便的客戶滿意度調查，有效提高4S企業客戶關系管理工作效率；
- 高效協同的市場活動管理，提高市場活動效果，強化4S企業品牌影響力，提高客戶認知和滿意度；
- 有效的銷售往來管理實現銷售線索及時跟蹤和商機深入分析，有力推進推進客戶購買，促進企業銷售；
- 先進的4S企業會員管理功能，幫助4S店有效辨識優質客戶，通過有針對性的會員服務，極大提高客戶滿意度。
- 提升整車全生命周期服務能力
- 規范整車采購、入廠檢驗(PDI)、車輛入庫、整車銷售、車輛出庫、整車結算等完整的車輛管理流程，全程整車信息查詢與跟蹤，提高整車管理效率；
- 支持集團統一管理廠家商務政策，保證各4S店實現返利優惠最大化；
- 及時、準確的車輛全局庫存查詢，有效實現車輛資源配置，極大提高車輛庫存管理水平和效率。
- 提供靈活的銷售價格方案，促進客戶購買，提高整車銷售收入；
- 支持車輛保險、車輛掛牌、汽車金融、代收代付等以購車協議為核心的衍生業務管理，提高衍生業務管理效率，提升客戶滿意度。
- 提升維修服務質量
- 涵蓋了汽銷服務企業后端維修業務和管理各個環節的應用，大大提高了維修預約的資源分配合理性，合理安排班組、工位、配件資源，強化維修經營分析和量化人員績效考核；
- 通過有效的客戶維修預約管理，靈活處理客戶維修預約，提升4S企業維修預約成功率，防止售后客戶流失，提高客戶滿意度和回頭率；
- 先進的透明車間管理大大縮短了車間維修時間，提高維修管理效率，滿足客戶對維修過程進行追蹤的需求，極大地提高了客戶的滿意度；
- 完善的維修結算管理支持多種維修完工結算方式，幫助4S企業快速、準確地處理與客戶、保險公司?、廠家等結算主體的往來結算，大大提高了結算效率。
- 改進配件管理業務
- 有效管理4S企業零部件采購、維修耗用、直接銷售、調撥、借出等業務，支持完整的汽車零配件業務處理過程,幫助4S企業提高業務處理效率；
- 支持配件入庫、移庫、出庫和庫存查詢等全過程庫存管理功能，有效控制配件水平，提高配件庫存管理效率；
- 實現同一品牌內不同維修中心零配件庫存數據的即時查詢和合理共享，強化不同維修中心之間資源互助和業務協作；
- 通過對汽車配件銷售價格、折扣政策進行嚴格管理，強化4S集團對4S門店精品及零部件價格管控。
- 提升精品管理水平
- 規范汽車4S企業精品的采購、銷售、加裝、庫存、往來結算等業務處理流程，集中管理精品相關信息，提高4S企業精品管理效率；
- 統一各4S店精品采購需求，實現集團精品集中采購管理，通過集團統一供應商選擇、統一議價等，降低集團精品采購成本；
- 支持集團和各4S店之間精品庫存信息共享，實現及時、準確的精品庫存查詢和在途精品管理，極大提高精品庫存管理效率；
- 及時、準確的精品美容派工，提高精品美容管理效率，提升客戶滿意度。
- 促進二手車管理
- 充分的二手車信息共享，實現二手車全過程跟蹤，擴大4S集團二手車營銷網絡，提高4S企業二手車品牌影響力；
- 規范、系統的二手車車輛管理，涵蓋二手車購入、維修、庫存管理等流程，簡化業務處理過程，提高二手車業務管理效率；
- 支持實體與網上等靈活公開的拍賣方式，縮短時空限制，降低交易成本，提高二手車交易效率，提升4S企業二手車交易的經濟效益。
- 實現集團全面預算管理
- 支持財務管控、戰略管控、運營管控三種集團管控模式下的預算管理應用；
- 滿足集團公司和下屬分子公司一體化的預算管理應用需求；
- 滿足不同生命周期階段企業的預算控制訴求，支持以資本支出為核心、以銷售為核心、以成本為核心、以現金為核心、以利潤為中心等多種預算控制要求；
- 滿足銷售、采購、人力資源、成本、費用、資金等各領域的預算管理要求；
- 支持從戰略規劃、預算編制、預算審批、預算調整、執行控制、預算分析全過程的預算管理；
- 支持集團預算合并抵銷，編制預算合并報表，提高預算管理的準確性；
- 與ERP系統無縫集成，可與采購、資金、制造、財務、銷售、人力資源、協同辦公、成本等業務系統實現信息集成與共享。
- 支持預算申請，預先占用預算，并實現預算申請下推業務單據的需求；
- 實現商業智能
- 依據企業的經營管理特點建立專門的分析主題，以管理者決策思維作為分析路徑，實現跨部門、跨流程的全面地分析和判斷。通過分析指標的層層深入和經營數據的多維對比，隨時發現企業經營中可能存在的問題；
- 對各角色管理范圍內的重要的、敏感的指標設置預警，直觀的紅綠燈或儀表盤展示方式，讓決策者能夠敏銳地發現企業生產經營過程的異常情況；
- 即時的管理駕駛艙采用“一頁式”的管理方式，根據不同決策者的管理需求定制個性化的管理門戶，通過企業經營管理地圖等方式向決策者展示企業生產經營的整體績效情況。
- 提供深入的數據挖掘和鉆取功能，支持多分析層級、多展現層面的經營分析，提供包括圖形和報表在內的多種展示方式，能夠靈活、直觀、一目了然地反映4S集團企業的經營狀況；
潤華集團是一家以多功能汽車服務業為主導的戰略目光宏遠的綜合性大型股份制企業集團.潤華的“雙品牌”理念力圖打破國內汽車市場的壟斷格局，對中國汽車行業的意義深遠，是時代的先行者。
潤華憑借優秀的服務品牌和服務平臺，不斷強化自身的核心競爭力，在此基礎上，按照雙品牌的指導思想，擬定戰略框架和商業模式，與多個汽車品牌建立了基于雙品牌合作模式的商業模式和運作體系，取得了雙贏的效果，既極大地促進了相關產品品牌市場占有率的提升，又極大地提升了潤華這一服務品牌的影響力、知名度和美譽度，同時提升了潤華經營規模和效益。
潤華集團將云管理技術與企業“雙品牌”發展戰略相結合，借助車聯網、云計算、移動計算等技術，搭建了集團管控一體化平臺，成功實現了企業的高效運營和“全價值鏈全生命周期”的客戶服務，打造了一條高效的產業鏈，從而有力地保障了客戶服務的質量和效果，實現與合作商間的共贏。其在云計算、移動科技還是社交網絡應用方面都達到了卓越級水平，可以作為汽車服務業的標桿。
潤華集團的雙品牌戰略是我國4S行業商業模式的一個創新，也是我國未來汽車服務業必須走的一條道路。潤華在這條道路的探索過程中已經總結出了一套系統的管理模式和體系。對于我國汽車4S行業的發展具有重要的引領作用。
在潤華集團雙品牌戰略實施過程中，云管理技術起到了至關重要的作用。信息技術已經成為潤華重塑業務流程，實現戰略目標的重要工具和手段！。特別是移動計算、云計算、大數據、物聯網這些新技術在潤華集團的財務管控、業務管控、社交平臺、客戶服務等方面都得到了成功應用。車聯網系統是潤華云管理應用的一個亮點。技術含量很高，通過車聯網，潤華集團實現了全生命周期全價值鏈的整合。可以說云管理技術為潤華提供了全新服務模式，創造了新的商業價值。
潤華集團在商業模式和云管理技術應用方面的成功實踐可以作為行業標桿，值得國內大型汽車服務企業學習和借鑒。
潤華集團自成立以來，憑借優質的服務、良好的聲譽、誠信的經營，屢獲殊榮，是山東省政府確定的全省首批51家現代企業制度試點單位之一，29家省重點連鎖經營企業、商貿物流配送企業和現代批發市場之一，15家省重點培育的流通大企業之一，“山東省百強民營企業”排名第五。連年榮獲“全國十佳汽車營銷集團”、“中國服務企業500強”、“山東省消費者最滿意汽車銷售集團”等稱號，成為省內汽車流通領域的龍頭企業，躋身全國汽車經銷商20強。
2012年，在中國企業家協會、中國企業聯合會共同組織的“2012中國企業500強”評選中，集團第8次榮登“中國服務業企業500強”榜單；
2012年，在第八屆中國企業教育培訓百強頒獎盛典上，欒濤主席獲得“第八屆中國十大教導型企業家”榮譽稱號；潤華學院獲得“第八屆中國最具價值企業商學院”稱號；集團獲得“第八屆中國企業教育先進百強單位”稱號；
2012年，由《中國汽車報》社、全國工商聯汽車經銷商商會共同舉辦的“2012中國汽車經銷商年會暨全國汽車經銷商50佳評選頒獎典禮”上，集團入選2012年全國“五十佳”汽車經銷商陣營，再度榮膺“全國十佳營銷集團”稱號，同時榮獲“九連冠”企業。
2011年，中國汽車流通年度十佳經銷商；
2011年，全國十佳汽車營銷集團；
2011年，中國汽車流通行業“十大影響力事件獎”、“優秀企業獎”、“公益事業貢獻獎”
2011年，齊魯精英人物風云榜十大最具責任感機構；
