一、越秀集團企業(yè)概況

1、關(guān)于越秀

越秀集團于1985年在香港成立，目前是廣東省、廣州市資產(chǎn)規(guī)模最大的駐港企業(yè)，旗下?lián)碛蟹康禺a(chǎn)、交通基建、金融等現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和造紙、建材等傳統(tǒng)制造業(yè)，控有越秀地產(chǎn)（00123.HK）、越秀交通基建有限公司（01052.HK）和越秀房地產(chǎn)投資信托基金（00405.HK）等三家香港上市公司（基金）。

越秀集團核心產(chǎn)業(yè)中，越秀地產(chǎn)是全國性的綜合房地產(chǎn)開發(fā)商，歷年來開發(fā)了50余個住宅項目和以華南第一高樓廣州國際金融中心為代表的20多個商業(yè)地產(chǎn)項目，商業(yè)地產(chǎn)價值雄踞上市公司類房企第二位；隨著近年全國擴張步伐的啟動，越秀地產(chǎn)已經(jīng)在珠三角、長三角和環(huán)渤海及中部地區(qū)實現(xiàn)重點布局。憑借多年來穩(wěn)健發(fā)展的實力，越秀地產(chǎn)將以順暢多元化的融資渠道和“住宅地產(chǎn)+商業(yè)地產(chǎn)”雙輪驅(qū)動的房地產(chǎn)開發(fā)運營的管理模式，更充足的土地儲備和合理的區(qū)域布局，創(chuàng)造更加廣闊的發(fā)展空間。

越秀房地產(chǎn)投資信托基金旗下控有白馬大廈、財富廣場、城建大廈、維多利廣場、越秀新都會廣場和廣州國際金融中心等六項高素質(zhì)物業(yè)，是全球首只投資中國內(nèi)地物業(yè)的房地產(chǎn)投資信托基金。

越秀交通基建主要投資和經(jīng)營管理收費高速公路、港口和橋梁，目前主要擁有廣州北二環(huán)、陜西西臨、廣西蒼郁、天津津保、湖北漢孝、湖南長株、河南尉許等控股高速公路和廣西梧州港碼頭。越秀交通基建將著力打造“境外融資+境內(nèi)投資收購+精細化運營”一體化投融控商業(yè)模式，努力成為經(jīng)營卓越、管理規(guī)范、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、效益良好、國內(nèi)領(lǐng)先的交通基礎(chǔ)設(shè)施投資運營公司。

除地產(chǎn)與交通基建之外，越秀集團的另一個核心主業(yè)金融產(chǎn)業(yè)擁有證券、期貨、基金、信托、產(chǎn)業(yè)投資、擔(dān)保、融資租賃、小額貸款等業(yè)態(tài)及穗港兩地金融平臺。越秀金融將按照綜合經(jīng)營的發(fā)展模式，通過并購重組進入銀行、信托等金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域，加快戰(zhàn)略投資者引進步伐，搭建穗港聯(lián)動的金融控股架構(gòu)，成為以銀行、證券為核心，以私募基金、小微金融等為特色業(yè)務(wù)的國際化金融控股集團。

2、發(fā)展歷史

1985年, 越秀企業(yè)有限公司在香港注冊成立，作為廣州市政府在港澳地區(qū)經(jīng)濟貿(mào)易工作的“窗口”。

1992年, 越秀企業(yè)分拆旗下經(jīng)營效益較好的香港、澳門、廣州三家全資附屬的房地產(chǎn)公司，組建了越秀投資有限公司并在香港成功上市，成為當(dāng)時第九家在香港上市的中資紅籌公司。越秀企業(yè)同時重組為越秀企業(yè)（集團）有限公司。

1997年, 越秀交通從越秀集團旗下分拆上市，成為國內(nèi)在香港上市的第一只基建股。

2001年, 越秀集團重組方案獲國務(wù)院批準(zhǔn)，廣州城建集團等資產(chǎn)注入香港越秀集團。

2002年, 越秀集團將城建集團全部資產(chǎn)的95％以及香港越秀地產(chǎn)的全部資產(chǎn)捆綁起來注入越秀投資。

2005年, 越秀集團成功分拆城建大廈、白馬商廈、維多利廣場及財富廣場四大租賃物業(yè)，以房地產(chǎn)投資信托基金的方式在香港上市，成為全球首只投資國內(nèi)地產(chǎn)的房托基金。

2008年, 越秀投資剝離造紙業(yè)務(wù)的事項正式獲得股東會通過。

2009年, 越秀投資正式分拆公路業(yè)務(wù)，并更名為“越秀地產(chǎn)股份有限公司”，成為專注地產(chǎn)業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)開發(fā)公司。

2010年, 越秀集團向華潤水泥出售所持合資水泥的全部股權(quán)，正式退出水泥業(yè)務(wù)。

2012年, 越秀金融集團掛牌成立，標(biāo)志著越秀集團第三大核心產(chǎn)業(yè)——金融板塊的最終確立。

越秀經(jīng)過28年的發(fā)展，逐步確立了以房地產(chǎn)、交通基建、金融等三大現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)的“3+X”產(chǎn)業(yè)體系，是廣東省、廣州市資產(chǎn)規(guī)模最大的駐港企業(yè)，且核心產(chǎn)業(yè)中的越秀地產(chǎn)商業(yè)價值雄踞上市公司類房地產(chǎn)企業(yè)第二位。

3、企業(yè)規(guī)模

2012年集團總資產(chǎn)達到1745億元（超過2000億港元），與2008年相比增長100.8%；營業(yè)收入約200億元，增長55.3%；利潤總額約60億元，增長108.8%；三家上市公司總市值386億港元，上漲225%（同期恒指上漲57.5%）。

越秀地產(chǎn)由廣州拓展到全國12個城市，土儲超過1500萬平方米，年銷售合同超過120億元，綜合行業(yè)排名由第34位提升至第24位，商業(yè)地產(chǎn)總面積達300萬平方米，資產(chǎn)規(guī)模超過200億元，規(guī)模在內(nèi)房股中排名第二位；越秀交通完成了5個高速公路項目和1個港口碼頭項目的收購，控股項目達到8個，收費公路權(quán)益歷程由123公里增長到352公里，成為近年來擴張速度最快的香港高速公路類上市公司，充分發(fā)揮了集團“穩(wěn)定器”的重要作用；越秀金融中廣州證券營業(yè)收入和凈利潤的行業(yè)排名分別從2009年的第70位和第69位提升到第38位和第27位，越秀小貸和越秀租賃分別是廣州資本最末最大的小貸和租賃公司；越秀房托資產(chǎn)規(guī)模在香港上市房托中排名第四位，在亞洲103只上市房托中排名第19位。

4、公司治理與組織架構(gòu)

越秀集團堅持“強總部管控下的專業(yè)化經(jīng)營”，強調(diào)戰(zhàn)略管控的核心功能，對核心板塊實施偏戰(zhàn)略型的管控，包括較為直接的戰(zhàn)略管理、投資管理和財務(wù)管理等；對非核心板塊實施偏控股型的管控，主要關(guān)注財務(wù)回報，對戰(zhàn)略、投資等保持較淺的介入。

集團總部治理框架如圖1所示。

圖1、越秀集團總部治理架構(gòu)圖

5、企業(yè)經(jīng)營情況

越秀集團準(zhǔn)確把握發(fā)展機會，不斷開拓市場，取得了較好的業(yè)績。以下是集團2008年和2012年的經(jīng)營情況。

表1、 集團2008年和2012年的經(jīng)營情況

圖2、越秀集團2008年——2012年資產(chǎn)增長

與2008年相比，2012年集團總資產(chǎn)1745億元（超過2000億港元），增長100.8%；營業(yè)收入約200億元，增長55.3%；利潤總額約60億元，增長108.8%；三家上市公司總市值386億港元，上漲225%（同期恒指上漲57.5%）。上述業(yè)績的取得，相當(dāng)于“再造了一個越秀”。

二、越秀集團的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略措施

1、越秀集團的發(fā)展戰(zhàn)略

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃

“十二五”發(fā)展規(guī)劃是越秀集團第一次真正做到“舉全集團之智”進行科學(xué)的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在保持與國家戰(zhàn)略一致的基礎(chǔ)上，越秀集團把握時代前進的脈搏，踩準(zhǔn)經(jīng)濟發(fā)展的節(jié)奏，提出了一個宏大、壯麗的五年戰(zhàn)略規(guī)劃。

（2）企業(yè)愿景：打造卓越的國際化企業(yè)

卓越：是從質(zhì)上界定我們的企業(yè)。我們的各項經(jīng)營指標(biāo)不僅要超過行業(yè)平均水平，最終要保持行業(yè)領(lǐng)先地位，成為行業(yè)標(biāo)桿。對標(biāo)范圍首先是國內(nèi)范圍，最終是國際范圍。

國際化：從產(chǎn)業(yè)布局上我們要成為國際化企業(yè)。我們地跨穗港兩地，面向全國布局，未來更要謀求海外發(fā)展機會。更為重要的是我們要與國際接軌，堅持國際化的標(biāo)準(zhǔn)和市場化的運作，善于利用國內(nèi)國際兩種資源，開拓兩種市場，做強做大自己。

（3）企業(yè)使命：回報股東，回報員工，回報社會。

回報股東：強調(diào)提升投資者的價值。作為國企，回報股東首先是回報國家，體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報國的志向。同時，還要對資本市場的投資者負責(zé)，以優(yōu)異的資本回報率回報他們長期以來的信任和支持。

回報員工：強調(diào)提升員工價值。企業(yè)要成為造就人才的組織

（4）企業(yè)價值觀：不斷超越，更加優(yōu)秀

“不斷超越，更加優(yōu)秀”體現(xiàn)了一種發(fā)展的精神狀態(tài)，通過時刻保持進取意識，持續(xù)提升營運效率，提升資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營質(zhì)量，超越競爭對手，超越自我，最終化平庸為優(yōu)秀，化優(yōu)秀為卓越。

（5）戰(zhàn)略定位

致力做強做大現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，謀劃戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，打造既有強大投融資能力，又有持續(xù)發(fā)展后勁的現(xiàn)代國際化企業(yè)集團。

（6）戰(zhàn)略目標(biāo)

到2015年，集團總資產(chǎn)達到2300億元以上，年復(fù)合增長率15%。

2、戰(zhàn)略舉措

（1）戰(zhàn)略主題

①?實現(xiàn)集團高質(zhì)量的增長，推動產(chǎn)業(yè)全國化布局，提升核心資產(chǎn)的盈利水平。

②打造產(chǎn)業(yè)核心競爭優(yōu)勢，構(gòu)建商業(yè)地產(chǎn)平臺和創(chuàng)新平臺。

③?持續(xù)提升資源整合能力，強化戰(zhàn)略合作，優(yōu)化資源配置。

（2）戰(zhàn)略重點

致力做大現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，謀劃戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，打造既有強大投融資能力，又有持續(xù)發(fā)展后勁的現(xiàn)代國際化企業(yè)集團。越秀建團堅持“有所為有所不為”，實現(xiàn)了向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的整體轉(zhuǎn)型。

首先，集中資源投入約500億元，大力發(fā)展地產(chǎn)、交通和金融等核心產(chǎn)業(yè)。

其次，堅定退出非核心產(chǎn)業(yè)。近年來，集團通過積極參與市屬國有資產(chǎn)戰(zhàn)略性重組及與央企的合資合作，先后退出了酒店、國際經(jīng)貿(mào)、水泥和電池等產(chǎn)業(yè)，集團產(chǎn)業(yè)布局由原先的八個產(chǎn)業(yè)凈化為以房地產(chǎn)、交通基建、金融證券為核心的“3+X”現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，實現(xiàn)了向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型。

最后，積極謀劃戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。成立了越秀產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司，作為集團新興產(chǎn)業(yè)的投資發(fā)展平臺，目前管理8只基金，規(guī)模達到80億。

（3）戰(zhàn)略措施

“十二五”時期，越秀集團將加快轉(zhuǎn)型升級，繼續(xù)強化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運作雙輪驅(qū)動，強化商業(yè)模式創(chuàng)新和體制機制創(chuàng)新，集中資源發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)并著力打造企業(yè)核心能力，促進集團全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)的發(fā)展。

①?推動越秀地產(chǎn)深化雙平臺互動模式。充分發(fā)揮越秀地產(chǎn)+越秀房托這一獨特的平臺組合優(yōu)勢，確立“開發(fā)+運營+金融”的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式，積極推進越秀地產(chǎn)與越秀房產(chǎn)基金之間的常態(tài)互動，強化商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營能力，向高端商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式轉(zhuǎn)型。

②?推動越秀交通圍繞高速公路上下游產(chǎn)業(yè)鏈，挖掘新的利潤增長點。交通基建板塊通過加大優(yōu)質(zhì)大型高速公路項目拓展力度，快速提升資產(chǎn)規(guī)模，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；同時，積極向港口、碼頭等其他交通基建和交通服務(wù)業(yè)領(lǐng)域延伸。

③?推動越秀金融各業(yè)務(wù)平臺打造具有特色和競爭力的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。在“大金融”產(chǎn)業(yè)格局基本形成的基礎(chǔ)上，加大資源投入和并購重組力度，努力打造以銀行、證券、信托為核心，基金、期貨、資產(chǎn)管理、保險等為補充，服務(wù)體系完善、穗港良效互動、金融品牌突出、全面協(xié)調(diào)發(fā)展的區(qū)域性金融控股集團。

?3、經(jīng)營戰(zhàn)略

越秀集團的經(jīng)營戰(zhàn)略是實體產(chǎn)業(yè)與金融服務(wù)相結(jié)合。首先，集團先后將香港越企和廣州越企并入廣州越秀，長期割裂的穗港兩地資產(chǎn)關(guān)系徹底理順，香港國際金融中心的低成本融資優(yōu)勢將得到充分發(fā)揮，集團從香港融入低成本的300億資金，利用利率和匯率的雙重優(yōu)勢，獲得巨大的匯兌收益。進而實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合，內(nèi)外聯(lián)動。

其次，利用房托基金，實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合，獲得資金的快速回報。其做法是：開發(fā)一個商業(yè)地產(chǎn)項目，孕育一段時間，將地產(chǎn)項目培養(yǎng)成熟以后，把它注入到集團下面的越秀房托基金公司（它在香港是以大陸商業(yè)物業(yè)為背景的唯一一家上市房地產(chǎn)信托基金），這個房托基金再回籠資金支持商業(yè)開發(fā)，這樣形成循環(huán)。集團前不久進行了成功的運作，把廣州的國際金融中心，整個投資81億，最終以154億的評估價從開發(fā)公司注入到信托公司，最后帶來的現(xiàn)金回報是直接回籠了現(xiàn)金49億萬，減少45億負債。形成了開發(fā)加運營加金融的高端發(fā)展模式。國有資產(chǎn)直接增加了超過70億的增值，對房托來說也是資產(chǎn)規(guī)模數(shù)倍的增長。新加坡的凱德置地也運用相同的運作模式，對于商用類項目,凱德置地一般也會借助私募基金和REITs的融資平臺,通過自行投資、開發(fā)和管理,實現(xiàn)物業(yè)增值;一般而言,凱德會在項目建成后,先把項目注入私募基金,待項目能產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流時,再把項目注入EITs;如此,前者分享物業(yè)升值利潤、后者則分享長期穩(wěn)定現(xiàn)金流。

三、越秀集團戰(zhàn)略管理模式及價值鏈模型

1、越秀集團戰(zhàn)略管理模式

越秀集團戰(zhàn)略發(fā)展模式體現(xiàn)為：以“追求卓越、更加優(yōu)秀”為企業(yè)理念，以產(chǎn)業(yè)報國為價值指引，以清晰的戰(zhàn)略定位為導(dǎo)向，以具有越秀特色的戰(zhàn)略閉環(huán)管控體系為支撐，以云計管理為基礎(chǔ)、創(chuàng)新性地構(gòu)建了“實體產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)務(wù)全面協(xié)同、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運營雙輪驅(qū)動、境內(nèi)產(chǎn)業(yè)與境外融資有效聯(lián)動”這一全新的產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展模式，成為大型國企集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革的典范。

2、企業(yè)價值主張

回報股東，產(chǎn)業(yè)報國

“回報股東，回報員工，回報社會。”

回報股東：強調(diào)提升投資者的價值。作為國企，回報股東首先是回報國家，體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報國的志向。同時，還要對資本市場的投資者負責(zé)，以優(yōu)異的資本回報率回報他們長期以來的信任和支持。

回報員工：強調(diào)提升員工價值。企業(yè)要成為造就人才的組織持續(xù)提升物業(yè)管理能力為客戶提供高品質(zhì)服務(wù)。

3、越秀集團發(fā)展戰(zhàn)略模式的基本特點

（1）“追求卓越，更加優(yōu)秀”的企業(yè)理念與“實體產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)務(wù)全面協(xié)同、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運營雙輪驅(qū)動、境內(nèi)產(chǎn)業(yè)與境外融資有效聯(lián)動”這一全新的產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略模式相契合，推動企業(yè)走向卓越的國際化企業(yè)之路；

（2）打造產(chǎn)業(yè)核心競爭優(yōu)勢，構(gòu)建以地產(chǎn)和交通基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)平臺和金融創(chuàng)新平臺，實現(xiàn)集團高質(zhì)量的增長，推動產(chǎn)業(yè)全國化布局，提升核心資產(chǎn)的盈利水平。

（3）借助金蝶全面一體化的EAS系統(tǒng)以及云管理應(yīng)用，實現(xiàn)了跨區(qū)域、集中化、精細化的高效運營。持續(xù)提升資源整合能力，強化戰(zhàn)略合作，優(yōu)化資源配置。

4、越秀集團發(fā)展戰(zhàn)略模式價值鏈分析

越秀發(fā)展戰(zhàn)略的價值鏈模型如圖3所示：

圖3、越秀集團的價值鏈分析

圖4、越秀集團的價值鏈體系

5、越秀集團發(fā)展戰(zhàn)略的具體運作

（1）商業(yè)地產(chǎn)和住宅開發(fā)雙輪驅(qū)動，打造“大地產(chǎn)”。

在國內(nèi)住宅地產(chǎn)調(diào)控常態(tài)化的背景下，越秀地產(chǎn)充分發(fā)揮“地產(chǎn)+房托”雙平臺互動的獨特優(yōu)勢，成功實施國金中心注入越秀房托，正式成立商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部和研究設(shè)計院等重大創(chuàng)新平臺，邁出了向“開發(fā)+運營+金融”高端商業(yè)發(fā)展模式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵步伐。2005年，分拆旗下白馬大廈等四項物業(yè)，組建越秀房地產(chǎn)信托基金在香港上市。2008年，將旗下越秀新都會大廈注入房托，雙平臺互動得到又一次成功嘗試。2012年，成功將廣州國際金融中心注入房托，顯示雙平臺互動模式逐步走向成熟。

• ??其核心商業(yè)模式為：雙平臺互動

該商業(yè)模式的優(yōu)點在于：

• ??平臺優(yōu)勢：越秀地產(chǎn)是中國唯一一家擁有香港上市房托平臺的公司。地產(chǎn)和房托兩個平臺的互動形成獨特的資本循環(huán)模式，使越秀地產(chǎn)能夠及時套現(xiàn)其成熟商業(yè)地產(chǎn)，并同時長期享有其現(xiàn)金流及資本增值 。
• ??項目優(yōu)勢：越秀地產(chǎn)目前擁有面積超過300萬平方米的優(yōu)質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)項目，包括珠江新城財富中心、財富天地廣場等數(shù)個商用物業(yè)以及杭州、武漢、中山、南海等地的數(shù)個城市綜合體項目 。
• ??創(chuàng)新優(yōu)勢：組建了商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部和研究設(shè)計院等重大創(chuàng)新平臺，為互動提供了強有力的支撐。

（2）強化大項目并購，打造“大交通”?。

在高速公路行業(yè)調(diào)控政策持續(xù)、盈利空間收窄的環(huán)境下，越秀交通充分發(fā)揮境外上市的優(yōu)勢，打造“境外融資+境內(nèi)投資收購+精細化運營”一體化投融控商業(yè)模式，并圍繞高速公路上下游產(chǎn)業(yè)鏈向交通基建服務(wù)業(yè)領(lǐng)域延伸。

核心商業(yè)模式：融+投+控?。

2009年，收購廣西蒼郁高速 23.3公里，收購天津津保高速 ?23.9公里。

2010年，收購湖北漢孝高速 38.5公里。

2011年，收購湖南長珠高速 46.5公里，同時收購廣西梧州赤水圩碼頭。

2012年，收購河南尉許高速 64.3公里。

（3）加大投入，重點培育，打造銀行為核心的“大金融”?。

在綜合金融、業(yè)務(wù)協(xié)同成為金融行業(yè)大勢所趨的情況下，越秀金融充分發(fā)揮綜合經(jīng)營優(yōu)勢和越秀集團雄厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)優(yōu)勢，積極打造全牌照金融控股平臺，探索產(chǎn)融結(jié)合、融融結(jié)合的商業(yè)模式。目前，越秀產(chǎn)業(yè)投資促成越秀地產(chǎn)設(shè)立了5億元越秀房地產(chǎn)輝煌基金，旗下國資基金也將與地產(chǎn)項目進行對接；越秀租賃與廣州造紙以紙機設(shè)備為標(biāo)的開展8億元融資租賃業(yè)務(wù)。

核心商業(yè)模式：證券+租賃+基金+期貨+信托+PE+擔(dān)保+小額貸款+……綜合金融模式

圖6、越秀集團綜合金融發(fā)展歷程

四、越秀集團戰(zhàn)略管理模式提煉

（一）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1.“有所為有所不為”，實現(xiàn)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的整體轉(zhuǎn)型

（1）集中資源投入約500億元，大力發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)?。由廣州拓展到全國12個城市（包括廣州、香港、佛山、中山、江門、武漢、杭州、沈陽、煙臺、海口、昆山、青島），土儲超過1500萬平方米，年合同銷售額超過120億元；開發(fā)了廣州國際金融中心、財富天地商貿(mào)城、珠江新城財富中心等一批優(yōu)質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)，總面積達300萬平方米，資產(chǎn)規(guī)模超過200億元。

完成了5個高速公路項目和1個港口碼頭項目的收購，控股項目達到8個，分布于7個省份（包括廣州北二環(huán)高速、廣西蒼郁高速和梧州港碼頭、湖南長株高速、湖北漢孝高速、河南尉許高速、陜西西臨高速、天津津保高速），收費公路權(quán)益里程達到352公里。

成立越秀金融集團，并在原有廣州證券、金鷹基金的基礎(chǔ)上，先后拓展了期貨、香港越秀證券、投資咨詢、產(chǎn)業(yè)投資、融資擔(dān)保、小額貸款、融資租賃、信托等新的平臺，現(xiàn)已擁有十個金融業(yè)務(wù)平臺。

（2）堅定退出非核心產(chǎn)業(yè)?。集團先后有序退出了酒店、水泥、國際貿(mào)易、電池等業(yè)務(wù)，集中資源投入約500億元發(fā)展房地產(chǎn)、交通基建、金融證券三大核心產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)布局由原先的八個產(chǎn)業(yè)凈化為“3+X”現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，實現(xiàn)了向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的整體轉(zhuǎn)型。

（3）著力推進 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造升級?。廣紙集團通過環(huán)保搬遷，實現(xiàn)了“產(chǎn)業(yè)升級、節(jié)能環(huán)保、財務(wù)健康”三大目標(biāo)：五號機與一號機成功投產(chǎn)；完成了超過5000名退休人員和在職員工的平穩(wěn)安置；實現(xiàn)2007年以來的首次盈利，全年利潤總額1.9億元；資產(chǎn)負債率由85%降到60%。

（4）積極謀劃戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)?。成立了越秀產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司，作為集團新興產(chǎn)業(yè)的投資發(fā)展平臺，目前共管理8只基金，規(guī)模達到80億元。其中，發(fā)起設(shè)立了國內(nèi)首只以新興產(chǎn)業(yè)和消費升級為投資主線的“廣州新興產(chǎn)業(yè)投資基金”（規(guī)模6億元）；參與發(fā)起設(shè)立并管理國內(nèi)首支完全由國有企業(yè)發(fā)起的廣州國資產(chǎn)業(yè)發(fā)展股權(quán)投資基金（規(guī)模50億元）。

2、堅持“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運營的雙輪驅(qū)動”，打造了具有競爭力的資本運作平臺

（1）不斷優(yōu)化上市平臺結(jié)構(gòu)?。集團先后剝離造紙業(yè)務(wù)、分拆交通業(yè)務(wù)，形成了集團總部直接控股越秀地產(chǎn)和越秀交通基建兩個上市公司的品字型結(jié)構(gòu)；擁有越秀地產(chǎn)和越秀房托這一全國獨一無二的，具有核心發(fā)展能力的平臺組合。

（2）徹底理順?biāo)敫蹆傻刭Y產(chǎn)關(guān)系?。借鑒招商局、港中旅等央企的模式，集團先后將香港越企和廣州越企并入廣州越秀，長期割裂的穗港兩地資產(chǎn)關(guān)系徹底理順，香港國際金融中心的低成本融資優(yōu)勢將得到充分發(fā)揮。

（3）圓滿完成重大資本運作項目?。2012年，集團成功以約154億元的評估價將國金中心注入越秀房托：實現(xiàn)了約70億元的國有資產(chǎn)升值；越秀地產(chǎn)就此項目實現(xiàn)利潤45億元，獲取現(xiàn)金94億元（含減債45億元）；越秀房托總資產(chǎn)擴大至268億元，在亞洲103只上市房托中排名第19位；整個集團的融資空間得到放大，有利于支持交通、金融等核心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

3、堅持“境內(nèi)外多渠道融資的有效聯(lián)動”，為集團發(fā)展提供了充足的資金保障

（1）推動上市平臺供股融資?。2010年，越秀地產(chǎn)實現(xiàn)首次上市供股融資，共募集資金約35億港元。2012年10月，越秀房托增發(fā)基金單位集資32億港元，用于并購廣州國際金融中心。

（2）推動債券融資取得新突破?。2012年，香港越企共發(fā)行30億港元定向債；2013年，越秀地產(chǎn)成功完成5年期、3.5億美元和10年期、5億美元的境外企業(yè)債券發(fā)行，發(fā)債成本分別為3.25%和4.5%；2013年，廣州越秀成功發(fā)行28億元企業(yè)債，票面利率為5.2%；2013年，越秀房托成功發(fā)行5年期、3.5億美元企業(yè)債，票面利率固定為3.1%。

（3）加大境內(nèi)外銀行貸款融資力度。近年來，集團充分發(fā)揮穗港兩地銀行融資優(yōu)勢，累計籌集資金超過300億元人民幣。其中，境外銀行融資占比60%，平均融資成本僅相對于國內(nèi)融資的一半。集團先后與工商銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、交通銀行和浦發(fā)銀行簽訂了全面戰(zhàn)略合作協(xié)議。

（4）打通境內(nèi)外資金通道?。按照“境內(nèi)投資+境外融資”的模式，集團先后開拓了境內(nèi)項目境外注資、跨境人民幣融資業(yè)務(wù)試點、外商融資租賃業(yè)務(wù)等資金通道，成功從境外調(diào)入約200億港元，及時有力地支持了境內(nèi)核心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

4、堅持推進體制機制的市場化改革

（1）在廣州國企率先推行市場化的薪酬改革?。2010年，經(jīng)市國資委批準(zhǔn)，集團成為董事會考核經(jīng)營班子和決定經(jīng)營班子薪酬的試點企業(yè)。

（2）在廣州國企率先引入職業(yè)經(jīng)理人制度?。按照一定嚴格的程序市場化選聘了一大批優(yōu)秀的經(jīng)理人，尤其是越秀金融及各金融業(yè)務(wù)平臺引進了一批具有行業(yè)影響力的經(jīng)理人團隊。目前，集團正在深化職業(yè)經(jīng)理人制度改革，制訂了經(jīng)理人競爭上崗、定期述職管理和任期考核等配套制度，在主要產(chǎn)業(yè)板塊全面推廣以“高激勵、硬約束”為特征的經(jīng)理人管理模式。

（3）在廣州國企率先推行領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目?。聘請全球著名的咨詢公司，完成了對集團84位經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力測評并召開測評研討會，構(gòu)建了符合發(fā)展戰(zhàn)略要求、具有越秀特色的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。下一步，集團將開展首屆“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實驗班”，大力提升經(jīng)理人隊伍的整體素質(zhì)。

（二）加強戰(zhàn)略實施管理和戰(zhàn)略控制

1、 集團整體管控模式

（1）越秀集團的管控定位與管控模式。越秀集團總部的管控定位為戰(zhàn)略控股型，實行“強總部管控下的專業(yè)化經(jīng)營”，強調(diào)戰(zhàn)略管控的核心功能。主要采用“5CM”管控模式。集團總部是戰(zhàn)略管理、投融資決策、財務(wù)管理、人力資源管理和資本運營等五大中心（5 Centre)；注重管戰(zhàn)略、管資產(chǎn)、管收益、管人、管重大投資和重大經(jīng)營行為（5 Management）。

（2）管控思路 。實行“集團公司—板塊（受權(quán)）主體公司—板塊所屬公司”的三級管理架構(gòu)。建立戰(zhàn)略與投資、事業(yè)計劃與營運、審計與考核、人力資源與組織的“閉環(huán)”戰(zhàn)略管控體系，實現(xiàn)在戰(zhàn)略、投資、財務(wù)、人力及審計方面對下屬板塊的管控。?

圖7、越秀集團戰(zhàn)略管控模式圖

2、具體管控措施

（1）完善公司治理。

1）強化董事會職能 。集團董事會重點著眼于企業(yè)的長期、可持續(xù)發(fā)展，著重于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投融資決策、事業(yè)計劃、財務(wù)預(yù)決算以及資產(chǎn)重組等重大問題。上述重大事項必須提交董事會研究，董事會未研究、未通過的，不再付諸實施。集團董事會下設(shè)了戰(zhàn)略委員會、預(yù)算委員會、薪酬與考核委員會、審計與風(fēng)險控制委員會、提名委員會等五個專門委員會。

2）充分發(fā)揮經(jīng)理層在執(zhí)行性事務(wù)中的作用。集團董事會通過合理授權(quán)，由經(jīng)理層認真貫徹董事會的決議和要求，董事會不干預(yù)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營。總經(jīng)理對董事會負責(zé)，向董事會報告工作，涉及重大事項均主動與董事長溝通情況。?

3）成立監(jiān)事會 。市國資委于2012年正式在廣州越秀集團有限公司成立了監(jiān)事會，并外派了三名監(jiān)事。經(jīng)市國資委同意，集團通過職工代表大會選舉產(chǎn)生了兩名職工監(jiān)事。

集團自覺接受監(jiān)事會的監(jiān)督，集團董事會、黨政聯(lián)席會、總經(jīng)理辦公會等決策會議均會通知監(jiān)事會成員參加，充分聽取其意見，以保證其監(jiān)督權(quán)利的行使。

4）堅持集團黨委參與重大問題決策的原則。集團董事會在審議重要議題時，一般會先經(jīng)過集團黨政聯(lián)席會研究，正式董事會議邀請集團黨委成員列席，既確保董事會的重大決策主體地位，又確保集團黨委的有效參與。

（2）加強制度建設(shè)

1）建立完善的制度體系。目前，集團制度體系已覆蓋企業(yè)法人治理、發(fā)展規(guī)劃、運營管理、資本經(jīng)營、財務(wù)管理、審計管理、人力資源管理、信息化建設(shè)、黨政工團等十三個方面共104項，制度體系框架及公司治理已較為完善，形成了集團管控體系的制度基礎(chǔ)。

2）定期對制度進行修訂 。形成了定期審視和修訂制度的機制，每兩年對制度進行全面的審視和修訂，提升管控的有效性。2012年對已出臺制度進行了全面的回顧、檢視及修訂，并根據(jù)實際管理需要增加了二十項相關(guān)配套制度。?

（3）強化創(chuàng)新管理

1）構(gòu)建創(chuàng)新管理體系 。制定《越秀集團十二五創(chuàng)新工作指導(dǎo)意見》，明確創(chuàng)新目標(biāo)、措施和創(chuàng)新方向。搭建集團及各產(chǎn)業(yè)板塊創(chuàng)新管理架構(gòu)的，建立了創(chuàng)新考評體系，制定了創(chuàng)新管理制度。

2）搭建創(chuàng)新平臺。成功獲批廣東省、廣州市博士后創(chuàng)新實踐基地，申報設(shè)立國家博士后科研工作站，越秀地產(chǎn)成立了研究設(shè)計院，越秀金融成立了金融研究所。

3）加大創(chuàng)新投入，大力推進重點創(chuàng)新項目 。2012年，集團創(chuàng)新投入3.2億元，41個重點創(chuàng)新項目取得一定成果：地產(chǎn)取得了產(chǎn)品設(shè)計、住宅施工、裝修標(biāo)準(zhǔn)等一系列標(biāo)準(zhǔn)化研究成果；房托建立了客戶分級分類管理系統(tǒng)和白馬電子商務(wù)運行體系；交通在智能監(jiān)控系統(tǒng)、節(jié)能技術(shù)應(yīng)用以及新材料應(yīng)用技術(shù)等方面取得了實質(zhì)性突破；金融積極推進內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同。

（4）重視全面風(fēng)險管理

1） 完善風(fēng)險管理架構(gòu)。推進與完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，在董事會下設(shè)審計與風(fēng)險控制委員會，促進企業(yè)管治水平的提升，提高風(fēng)險管理能力 。

2）開展全面風(fēng)險管理建設(shè)，提升風(fēng)險管理水平。開展全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，立足集團核心板塊及其關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，開展風(fēng)險識別、評估與管理工作，建立核心板塊的風(fēng)險庫、風(fēng)險地圖，并逐步建立關(guān)鍵預(yù)警指標(biāo)體系，對重大、重要風(fēng)險進行監(jiān)控與預(yù)警。

3）發(fā)揮審計的戰(zhàn)略督導(dǎo)，健全內(nèi)部監(jiān)督機制 。圍繞集團發(fā)展戰(zhàn)略，以風(fēng)險為導(dǎo)向，開展內(nèi)部控制審計、制度審計、流程審計、人力資源審計和內(nèi)審質(zhì)量評估等審計項目，不斷拓展審計領(lǐng)域，注重審計成果落實，并創(chuàng)新審計工具的應(yīng)用 。

（5）運用平衡計分卡構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理體系。

2010年，集團在廣州市率先引入平衡積分卡管理工具，使集團管控從過去僅注重財務(wù)方面的指標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)閲@集團戰(zhàn)略，從財務(wù)、市場、管理、團隊和文化等維度出發(fā)，更加注重行業(yè)地位、市場評價、自主創(chuàng)新以及客戶滿意度、員工敬業(yè)度、品牌知名度等指標(biāo)，有效推動戰(zhàn)略實施。實現(xiàn)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，屏蔽管理層短期及機會主義行為，降低信息不對稱的不利影響。其次，集團在應(yīng)用中會抓住各經(jīng)理人的短板，有針對性的設(shè)置指標(biāo)，并賦予較大的權(quán)重，迫使管理層不斷改進，克服自身短板。

集團運用平衡計分卡管理工具構(gòu)建了績效管理體系，目前已在集團高管、總部各部門及下屬產(chǎn)業(yè)板塊的年度績效考核工作中全面推行。

圖8、越秀集團績效考核圖示

???基于平衡計分卡的績效考核指標(biāo)

圖9、越秀集團基于平衡記分卡的績效考核

五、云管理對越秀集團戰(zhàn)略管理的支撐

（一）“云管理計劃”的實施背景

1、集團基礎(chǔ)架構(gòu)的打通是“云管理計劃” 的必要條件

（1）經(jīng)過幾年信息化發(fā)展，集團基礎(chǔ)架構(gòu)已基本滿足目前的業(yè)務(wù)需求。

（2）集團核心數(shù)據(jù)集中在廣州國際金融中心數(shù)據(jù)中心和廣州大學(xué)城數(shù)據(jù)中心。

（3）基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)通訊貫通集團總部、香港總部、地產(chǎn)、金融、房托、交通、建材、房托。

圖10、越秀集團的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)通訊架構(gòu)

2、集團在云計算及云管理模式已經(jīng)有了一定的實踐

（1）基礎(chǔ)架構(gòu)方面。集團近幾年建設(shè)了基礎(chǔ)架構(gòu)云平臺，測試云平臺等。

（2）管理應(yīng)用方面。集團信息化管理模式逐步向“云管理”方向靠攏，以集中式、開放式平臺為核心，建立集團的關(guān)鍵管理應(yīng)用。

集團總部陸續(xù)建設(shè)了商務(wù)智能BI平臺，知識管理平臺兩大核心管控平臺，正在謀劃數(shù)據(jù)整合平臺這一戰(zhàn)略性管理資產(chǎn)。

3、借助新三年規(guī)劃契機，布局“云管理計劃”

在2012年制定的集團信息化規(guī)劃中，集團明確云計算和云管理的規(guī)劃思路，實現(xiàn)了云計算算戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略的銜接，明確了業(yè)務(wù)需求和業(yè)務(wù)藍圖，并配備了云計算實施團隊。

（二）集團云藍圖

圖11、越秀集團“云藍圖”

1、基礎(chǔ)云架構(gòu)

（1）架構(gòu)即服務(wù) IaaS。隨時提供計算、網(wǎng)絡(luò)、存儲等基礎(chǔ)架構(gòu)資源，滿足系統(tǒng)運行和測試開發(fā)需要

圖12、越秀集團的基礎(chǔ)架構(gòu)云

?????越秀基礎(chǔ)架構(gòu)云2012年投產(chǎn)，目前運行穩(wěn)定。

（2）平臺即服務(wù) PaaS。提供標(biāo)準(zhǔn)化的，“自助服務(wù)式”的平臺架構(gòu)，隨時滿足集團管理的多樣化需求?

1）商務(wù)智能BI平臺。采用平臺化，開放式的Oracle BIEE平臺，支持不同的業(yè)務(wù)需求單位（集團、板塊和下屬公司）同時在平臺上開發(fā)和定制BI應(yīng)用

通過商務(wù)智能BI系統(tǒng)一期，建設(shè)BI數(shù)據(jù)中心，從數(shù)據(jù)層面整合打通業(yè)務(wù)管控、財務(wù)和人力資源三大系統(tǒng)，初步為集團戰(zhàn)略閉環(huán)（戰(zhàn)略構(gòu)建、落實、監(jiān)督和評價）提供數(shù)據(jù)支持。

第一、平臺建設(shè)

• n?項目咨詢成果已形成匯編，已梳理的表報數(shù)量200多張，指標(biāo)數(shù)量1200多個；完成了上報模板的定制。
• n?推進管理平臺開發(fā)：完成集團數(shù)據(jù)管理平臺與下屬板塊核心業(yè)務(wù)平臺的對接，完成各產(chǎn)業(yè)板塊數(shù)據(jù)報送平臺的建設(shè)。
• n?板塊溝通：已完成了地產(chǎn)明源系統(tǒng)、交通運營管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量改進建議報告。
• n?強化培訓(xùn)：為配合項目推進，開展了一系列的商業(yè)智能系列課程培訓(xùn)。

第二，數(shù)據(jù)管理

• n?1、以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進行數(shù)據(jù)管理
• n?2、使用成熟的數(shù)據(jù)倉庫架構(gòu)
• n?3、以穩(wěn)定、可擴展的平臺作為支撐
• n?4、以數(shù)據(jù)統(tǒng)計、戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、主題分析作為主體應(yīng)用框架
• n?5、以用戶導(dǎo)向細化應(yīng)用框架
• n?6、引入豐富數(shù)據(jù)使用功能和手段

第三，系統(tǒng)構(gòu)建

• n?報表管理系統(tǒng)
• n?報表管理標(biāo)準(zhǔn)化
• n?構(gòu)建報表管理平臺
• n?提高報表準(zhǔn)確性
• n?指標(biāo)管理系統(tǒng)
• n?指標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)化
• n?構(gòu)建主數(shù)據(jù)管理平臺
• n?指標(biāo)口徑規(guī)范化

2）內(nèi)容管理平臺

采用支持海量非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的IBM ECM平臺，打造集團型非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)歸檔中心，打通集團和板塊的辦公、管控、業(yè)務(wù)等系統(tǒng)，支持智能化知識和文檔應(yīng)用

通過知識管理系統(tǒng)一期，建設(shè)ECM文檔數(shù)據(jù)中心及知識管理系統(tǒng)，支持知識沉淀平臺、知識互動平臺、技能分享平臺、文化協(xié)同平臺和創(chuàng)新輔助平臺的搭建。

3）其他平臺

其他PaaS平臺是提供集團型隨時服務(wù)的必要構(gòu)件，包括用戶整合、流程整合、數(shù)據(jù)整合等，SaaS基于這些構(gòu)件定制各種服務(wù)應(yīng)用。

（3）軟件即服務(wù) SaaS。在云架構(gòu)上交付和定制各種管理應(yīng)用，強調(diào)智能、協(xié)作、整合和可視化 。

2、運管理應(yīng)用

（1）BI應(yīng)用

1）BI應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主題。

打通四大板塊業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)定制化的戰(zhàn)略應(yīng)用

為集團戰(zhàn)略提供業(yè)務(wù)分析和預(yù)警

2）BI應(yīng)用于財務(wù)主題。

BI財務(wù)主題全面了解集團財務(wù)和資金情況

3）BI應(yīng)用于外部數(shù)據(jù)收集。

通過競爭情報數(shù)據(jù)收集，為BI系統(tǒng)提供外部數(shù)據(jù)參考

（2）內(nèi)容應(yīng)用

1）內(nèi)容應(yīng)用——知識管理系統(tǒng)

建設(shè)五大平臺，提升集團“軟實力”：知識沉淀平臺、知識互動平臺、技能分享平臺、文化協(xié)同平臺、創(chuàng)新輔助平臺。

• n?建體系：以推進人才培養(yǎng)、管理運營標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)創(chuàng)新為主線，構(gòu)建集團標(biāo)準(zhǔn)的，支持上下銜接，同時滿足板塊個性化需求的知識分類管理體系。
• n?搭系統(tǒng)：初步建立知識管理核心系統(tǒng)。
• n?總部覆蓋，板塊推進：集團總部全面上線，房托、交通、金融集團等逐步開展上線工作。
• n?文化推動：通過知識管理工作的不斷開展深入，在全集團形成“共享、創(chuàng)新”的文化氛圍。
• n?縱向延伸：逐漸推廣至板塊下屬公司，實現(xiàn)知識管理與業(yè)務(wù)流程的緊密結(jié)合。
• n?集團整合：形成核心知識向集團總部聚攏的機制。

2）內(nèi)容應(yīng)用——輿情監(jiān)控

通過輿情分析供決策洞察和預(yù)警。集團正式采用和訊通輿情監(jiān)測平臺為集團及下屬板塊開通賬戶179個。提供日報92篇，周報18篇，月報4篇，及時為集團和下屬板塊提供危機預(yù)警278次。

3）內(nèi)容應(yīng)用——云盤

打通PC、移動終端的文檔存儲，銜接文檔系統(tǒng)。

• n?數(shù)據(jù)存取方便快捷
• n?文件差分同步，快速同步
• n?確保各處文件的一致性

???（3）云協(xié)作

????1）云協(xié)作——移動辦公

管理用戶通過移動終端可以處理所有信息系統(tǒng)的流程業(yè)務(wù)。越秀集團2012年將需要領(lǐng)導(dǎo)審批的所有流程，通過流程引擎集成到協(xié)同辦公系統(tǒng)。

2）云協(xié)作——即時通訊應(yīng)用

RTX建立全集團聯(lián)通的企業(yè)級社交平臺。RTX是集團規(guī)定的共性系統(tǒng)之一，從2011年期形成了集團聯(lián)通的RTX即時通訊體系，員工可任意與集團內(nèi)其他員工溝通

3）云協(xié)作——社交平臺

社交平臺宣傳企業(yè)文化，開展微博/微信的地產(chǎn)營銷。

集團方面，越秀集團通過創(chuàng)新的社交平臺宣傳企業(yè)文化，通過舉辦多項公益活動來提升集團的形象和知名度，擴大越秀的社會影響力。

地產(chǎn)方面，與騰訊微信合作，開發(fā)了越秀地產(chǎn)網(wǎng)上樓盤營銷的相關(guān)應(yīng)用，用戶能夠從微信的地理定位直接找到地產(chǎn)的住宅、寫字樓。從而進行體驗營銷。

4）云協(xié)作——會議/日程應(yīng)用

會議體系、項目體系與個人日程的全面融合。集團會議管理使集團會議體系、項目管理體系，督辦體系和個人日程融合為一體。員工在手機上可以獲得全部工作相關(guān)的日程安排和會議資料

5）云協(xié)作——專家網(wǎng)絡(luò)

通過云協(xié)作，構(gòu)建面向知識管理的社交應(yīng)用平臺和貫穿各職能領(lǐng)域、各專業(yè)領(lǐng)域的專家網(wǎng)絡(luò)

專家網(wǎng)絡(luò)通過2013年知識管理項目建設(shè)，實現(xiàn)集團員工的知識互動，與集團內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)，與集團內(nèi)訓(xùn)體系全面對接。

??六、越秀集團云管理價值評價

??1、云管理對企業(yè)運營的價值分析

??2、創(chuàng)新分析

（1）體制創(chuàng)新。利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，創(chuàng)新客戶服務(wù)模式，實現(xiàn)客戶體驗無邊界，利用社交網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提高客戶響應(yīng)速度，實現(xiàn)服務(wù)無邊界；

（2）流程創(chuàng)新。標(biāo)準(zhǔn)化一線銷售流程，提高售樓效率；移動工作流，優(yōu)化了內(nèi)部審批流程，越秀云之家，打破內(nèi)部員工與外部顧客間的溝通障礙。

（3）手段創(chuàng)新 。利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，通過與ERP整合，真正實現(xiàn)隨時、隨地的溝通與協(xié)作；利用社交網(wǎng)絡(luò)，聚集客戶資源，發(fā)掘客戶價值。

3、專家評價

越秀“產(chǎn)融結(jié)合、雙輪驅(qū)動、互動發(fā)展”的戰(zhàn)略管理模式，聚焦核心產(chǎn)業(yè)，通過卓越的戰(zhàn)略定位及管理體系使集團的產(chǎn)業(yè)機構(gòu)得以優(yōu)化，資本運作效率大幅度提高。全面一體化的信息系統(tǒng)應(yīng)用，提高了運營效率、完善了內(nèi)控管理。而在此基礎(chǔ)上引入的云管理模式，使得“產(chǎn)業(yè)平臺與融資平臺”有效結(jié)合，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展思路得以持續(xù)、有效的執(zhí)行。

4、價值綜述

通過幾年的應(yīng)用和探索，越秀集團的基于云管理的戰(zhàn)略管理模式不斷完善，企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量和資本運營效率不斷提高，品牌形象持續(xù)提升，在經(jīng)濟環(huán)境多變的市場環(huán)境中，越秀保持了持續(xù)、穩(wěn)健的增長，這都表明了該模式的價值。

越秀集團以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，聚焦核心產(chǎn)業(yè)，融合產(chǎn)業(yè)和資本平臺，互動發(fā)展。其云管理支撐的戰(zhàn)略管理模式成為國有企業(yè)及綜合產(chǎn)業(yè)集團深化內(nèi)部管理、實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型的表率，對于其他綜合產(chǎn)業(yè)集團企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展具有有益啟示，且提供了最佳實踐范例。

參考資料：

1、越秀集團官方網(wǎng)站。

2、越秀集團調(diào)研資料。

3、《管理學(xué)》，趙麗芬主編，中國人民大學(xué)出版社，2013年第1版。