杰出領(lǐng)導(dǎo)力獎入圍理由

時(shí)至今日，中國電信云公司在管理實(shí)踐方面事實(shí)上已經(jīng)取得了不少成就。在組織有效協(xié)同方面，云公司與相關(guān)業(yè)務(wù)單元使用了協(xié)同營銷、協(xié)同規(guī)劃建設(shè)的策略，拉攏了大量合作伙伴，通過這一渠道將新產(chǎn)品推向市場；同時(shí)，云公司采取了統(tǒng)一的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)：即統(tǒng)一的云業(yè)務(wù)資源運(yùn)營、維護(hù)及安全標(biāo)準(zhǔn)以及統(tǒng)一的服務(wù)體系；并通過綜合管理平臺，對底層云基礎(chǔ)設(shè)施、網(wǎng)絡(luò)和上層應(yīng)用服務(wù)進(jìn)行一體化的智能管控。

處在移動互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)和云計(jì)算等新技術(shù)興起和變化的關(guān)鍵時(shí)期，電信企業(yè)事實(shí)上面臨著一場機(jī)遇，電信的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)雖然占領(lǐng)的市場份額很高，但利潤率較低；而在云計(jì)算等應(yīng)用市場，無論是市場本身還是電信的市場業(yè)務(wù)比例，都還存在著很大的成長空間。因此，一方面，中國電信集團(tuán)企圖通過云公司，將自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)從傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用業(yè)務(wù)，這就是一個(gè)層面意義上的“去電信化”；另一方面，不僅需要在中國電信集團(tuán)這樣一個(gè)大型國有壟斷企業(yè)內(nèi)部，能夠使得云計(jì)算分公司得到集團(tuán)上下左右的廣泛認(rèn)可和支持、參與，而且需要在市場上需要引領(lǐng)和獲得客戶以及合作伙伴的信任并積極參與到嶄新的云計(jì)算世界，這就是另一個(gè)層面意義上的“去電信化”。中國電信集團(tuán)在上述兩個(gè)層面所需要的“去電信化”，其本質(zhì)就是中國電信集團(tuán)需要在企業(yè)內(nèi)部管理及外部市場運(yùn)營兩個(gè)層面推動變革，推動內(nèi)、外兩個(gè)層面變革都需要杰出的領(lǐng)導(dǎo)力，

作為一家老牌國企，中國電信要力爭跑在云計(jì)算新時(shí)代的前沿，以大視野、大手筆、大情懷在戰(zhàn)略、組織、文化等多個(gè)層面順應(yīng)趨勢。它延請浸淫美國文化日久的華人擔(dān)當(dāng)云計(jì)算創(chuàng)新型業(yè)務(wù)主管，允許他突破自身典型而深潛的科層制文化，在做強(qiáng)IaaS的基礎(chǔ)上發(fā)力PaaS，建構(gòu)起面向SaaS的新業(yè)務(wù)框架。這將是一個(gè)大型國企基因突變的絕佳案例，也是中國電信在破壞性技術(shù)出現(xiàn)更快、更強(qiáng)時(shí)代贏得未來的必由之路。

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管理模式的背景

企業(yè)發(fā)展與現(xiàn)狀

雖然云公司直至2012年3月才正式宣告成立，但中國電信云計(jì)算業(yè)務(wù)的開展卻可以追溯至正式啟動天翼云計(jì)算計(jì)劃的2009年，中國電信在2010年完成上海、廣東、四川等六省市現(xiàn)場試驗(yàn)和資源池部署，為其云基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和應(yīng)用類服務(wù)的開展提供了基礎(chǔ)設(shè)施支持。2011年，中國電信召開云計(jì)算發(fā)布會，率先提出專業(yè)化運(yùn)營思路。如今，就基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)提供能力而言，中國電信機(jī)房面積超過100萬平米規(guī)模以上機(jī)房有超過300個(gè)，機(jī)架數(shù)量超過10萬個(gè)，電信骨干網(wǎng)帶寬22T，國際出口帶寬760G，在未來3-5年將實(shí)現(xiàn)全面100M光纖接入，可提供高性能虛擬主機(jī)2萬臺、存儲容量2萬TB（20PB），在“十二五”期間具備百萬級的虛擬機(jī)提供能力。

在產(chǎn)品經(jīng)營方面，云公司以包括IDC和CDN的主題業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，已經(jīng)發(fā)展了一系列基于這些IT基礎(chǔ)資源所衍生的云主機(jī)、云存儲等服務(wù)，以及部分企業(yè)、個(gè)人和政務(wù)解決方案。

企業(yè)環(huán)境變化與挑戰(zhàn)

在中國電信云計(jì)算公司成立以前，業(yè)界大部分人對謝朝陽博士都覺得陌生，謝朝陽博士自己也說，這個(gè)名字從他到美國后已經(jīng)20多年沒有用過了。就是這樣一個(gè)長期不在國內(nèi)生活的外籍專家能否承擔(dān)起國有大型電信企業(yè)的新業(yè)務(wù)分公司責(zé)任呢？企業(yè)內(nèi)外的很多人對此抱有懷疑態(tài)度。

此外，曾經(jīng)圍繞著公司定位、業(yè)務(wù)類型和人員配備等熱點(diǎn)話題，外界對中國電信云計(jì)算分公司的種種猜測一度甚囂塵上，這些問題隨著謝朝陽總經(jīng)理的正式露面而煙消云散了。但是，這也將一付重?fù)?dān)壓在了首任總經(jīng)理謝朝陽博士肩上，不過在謝朝陽看來，中國電信云計(jì)算業(yè)務(wù)的發(fā)展在業(yè)界還算是相對較早：“我們在2009年正式啟動天翼云計(jì)算計(jì)劃，到2011年就完成了上海、廣州、四川等六個(gè)城市的試點(diǎn)和資源池的部署。再有將要建成位于內(nèi)蒙、這可能將是國內(nèi)最大的云數(shù)據(jù)中心。”對于中國電信在基礎(chǔ)設(shè)備上面的優(yōu)勢，謝朝陽總經(jīng)理表現(xiàn)出了相當(dāng)?shù)男判摹Ｈ欢谠茟?yīng)用領(lǐng)域，謝朝陽也坦言，中國電信卻并不占優(yōu)勢。

首先，市場上不乏強(qiáng)大的競爭對手，百度云、阿里云等都是非常成熟的互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品，中國電信不得不與這些擁有雄厚網(wǎng)絡(luò)資源和互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的明星企業(yè)一爭高下；其次，在客戶觀念層面，大部分消費(fèi)者很難轉(zhuǎn)變對中國電信基礎(chǔ)服務(wù)提供商的固有印象，多年基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的成功給中國電信帶來了巨大的利潤和累積優(yōu)勢，但是也在消費(fèi)者心中形成了一道無形的壁壘。因此，只有快速持續(xù)推出優(yōu)質(zhì)和創(chuàng)造性的產(chǎn)品和服務(wù)才能逐步將這道壁壘打破，這對于一個(gè)新成立不久并且缺乏應(yīng)用類產(chǎn)品開發(fā)和市場經(jīng)驗(yàn)的公司來說不能不算是一個(gè)難題；最后，謝朝陽總裁也承認(rèn)，最大的挑戰(zhàn)來自中國電信本身，云計(jì)算分公司員工的心理狀態(tài)能否迅速接受企業(yè)從基礎(chǔ)電信服務(wù)供應(yīng)商向多元化應(yīng)用服務(wù)提供者的轉(zhuǎn)變？電信集團(tuán)內(nèi)部其他部門能否有效地配合和支持這一轉(zhuǎn)變？管理層能否去領(lǐng)悟和揣摩互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部的管理模式與電信傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別，并且有能力在管理實(shí)踐上做出相應(yīng)的調(diào)整？

面對這些挑戰(zhàn)和壓力，謝朝陽總經(jīng)理沒有表現(xiàn)出過度的擔(dān)憂，對于云公司的戰(zhàn)略他已經(jīng)成竹在胸。他說：“比如在某些和基礎(chǔ)業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，云公司就不能盲目跟隨別人的腳步，要能夠利用以前積累的優(yōu)勢做引領(lǐng)者，同樣要注意避免山寨，避免‘摸著石頭過河’，更不能跟著盲人過河。”因此，云公司需要搭配一整套新的戰(zhàn)略和運(yùn)營模式。

而談到目前的工作狀態(tài)，謝朝陽總經(jīng)理表示要是專心將云公司的起步業(yè)務(wù)做好：“將云公司這樣一個(gè)專業(yè)化公司引入市場其實(shí)并不難，就是要能夠適應(yīng)客戶的要求。產(chǎn)品的速度要快一些，技術(shù)的含量就要多一些；但在實(shí)際運(yùn)作過程中，操作上一定要寧慢勿快。我們希望最終成為銷售、運(yùn)營、產(chǎn)品和研發(fā)一體化專業(yè)公司，并且有可能帶動其他傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)的專業(yè)化運(yùn)作。”

企業(yè)戰(zhàn)略與成就

（1）制定戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想

由于云產(chǎn)品和服務(wù)目前仍屬于新興的業(yè)務(wù)范疇，加之中國電信在國內(nèi)特殊的行業(yè)地位，云公司無法直接模仿其他同行業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略，只能完全依靠自己的摸索進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。為此，云公司運(yùn)用了戰(zhàn)略規(guī)劃七步法原則作為制定其云戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想，具體如下：

1）行業(yè)發(fā)展空間分析框架：主要對企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)、政策、法律等方面的變化對行業(yè)所造成的影響作研究，即分析企業(yè)所在的大環(huán)境。

2）區(qū)域競爭分析方法框架：在產(chǎn)品服務(wù)、盈利模式、品牌、目標(biāo)客戶、細(xì)分市場、渠道、技術(shù)等方面行業(yè)主要參與者優(yōu)劣勢綜合對比分析，即分析企業(yè)的商業(yè)模式各要素，找出可以提升突破的方法。

3）企業(yè)內(nèi)部能力評估：一方面，圍繞經(jīng)營現(xiàn)狀，通過對收入發(fā)展、盈利能力/四個(gè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的三層分析，明確主要改進(jìn)調(diào)整空間；另一方面，圍繞企業(yè)競爭能力對轉(zhuǎn)型的接應(yīng)，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，聚焦與明確企業(yè)優(yōu)劣勢，為重點(diǎn)舉措的制定提供輸入。

4）戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)設(shè)定：首先明確公司遠(yuǎn)景目標(biāo)，包含產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)值定位、業(yè)務(wù)發(fā)展，然后采取杠桿比照、增量改進(jìn)和延伸目標(biāo)等方法和工具輔助設(shè)定目標(biāo)。

5）聚焦問題的分析框架，分析評判對比后遴選出重點(diǎn)聚焦問題。

6）依靠路徑圖和執(zhí)行圖得到重點(diǎn)舉措發(fā)展。

7）資源綜合匹配需要對發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡考慮。

（2）云戰(zhàn)略

據(jù)此上述原則，云公司將自己的云實(shí)施戰(zhàn)略定義為“1121工程”：

第一個(gè)“1”是指建立一個(gè)堅(jiān)實(shí)的研發(fā)、測試和評估環(huán)境，旨在為中國電信云產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)奠定雄厚的資源基礎(chǔ)，即開發(fā)云產(chǎn)品研發(fā)平臺，實(shí)現(xiàn)研發(fā)的總體性和系統(tǒng)性，為業(yè)務(wù)發(fā)展儲備底氣。

第二個(gè)“1”是指建立一個(gè)集約化運(yùn)營、生產(chǎn)平臺（Unified Maintain Platform – UMP），來指揮中國電信已有的十萬網(wǎng)絡(luò)維護(hù)大軍。云公司成立的一大重要目標(biāo)就在于統(tǒng)籌管理全國電信全網(wǎng)云業(yè)務(wù)，而UMP平臺的運(yùn)用則正是為統(tǒng)籌十萬之多的一線運(yùn)營員工提供了可能性和便捷性。

第三個(gè)“2”是指充分利用兩大中國特色標(biāo)準(zhǔn)體系，即虛擬資源描述和虛擬資源互聯(lián)網(wǎng)使用。在目前市場上的云服務(wù)還處于較為初級的階段，中國電信作為國內(nèi)最大的電信運(yùn)營商，有足夠的能力和義務(wù)推出這一套標(biāo)準(zhǔn)。將兩大體系合理對標(biāo)，各開發(fā)商研發(fā)的云產(chǎn)品和服務(wù)才能有效地連通，和中國電信的15家廠商和3家集成商之間才能進(jìn)行準(zhǔn)確無縫地流程化合作。

最后一個(gè)“1”是指實(shí)現(xiàn)一個(gè)平臺開放的夢想，即走出傳統(tǒng)的賣底層資源的老路，提供一個(gè)融合、開放的平臺，即走出IaaS，走向整體方案提供商Total Solution的企業(yè)目標(biāo)。作為老牌的電信運(yùn)營商，中國電信在IaaS上有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，但正如謝朝陽總裁所說，傳統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的利潤如今已經(jīng)很薄，電信要想走出這個(gè)局面，就不得不忍痛向著互聯(lián)網(wǎng)公司的方向轉(zhuǎn)變，即在經(jīng)營業(yè)務(wù)方面需要“去電信化”。

具體來說，云公司制定了向云計(jì)算業(yè)務(wù)演進(jìn)的三步策略。首先，目前的狀況是現(xiàn)有的核心類應(yīng)用和為數(shù)相當(dāng)多的IT系統(tǒng)用來支持統(tǒng)一集群業(yè)務(wù)，也就是說，各項(xiàng)核心業(yè)務(wù)都有獨(dú)立的IT系統(tǒng)提供支持，因此，演進(jìn)的第二步就是實(shí)現(xiàn)Community Cloud，即將各項(xiàng)核心業(yè)務(wù)整合成各自的云業(yè)務(wù)，演進(jìn)的第三步就是在保持原始數(shù)據(jù)產(chǎn)生系統(tǒng)不變的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)云的整合，形成最終融合的統(tǒng)一云。

（3）戰(zhàn)略的目標(biāo)

戰(zhàn)略的目標(biāo)就是通過服務(wù)客戶的5T標(biāo)準(zhǔn)，助力企業(yè)聚焦自身業(yè)務(wù)，提升其服務(wù)質(zhì)量，從而實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。具體5T包括：

• TTT：Time to Technology，加快技術(shù)實(shí)施的時(shí)間；
• TTM：Time to Market，加快推向市場的時(shí)間；
• TTO：Time to Ownership，加快擁有系統(tǒng)的時(shí)間；
• TTS：Time to Service，加快得到服務(wù)的時(shí)間；
• TTP：Time to Profit，加快獲益的時(shí)間；

（4）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的保障措施

為了實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標(biāo)，云公司必須要加快云計(jì)算產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營的速度、質(zhì)量以及效率，為此提出了PPT機(jī)制，即：專業(yè)人才（People）、集約化的規(guī)范流程（Process）以及堅(jiān)實(shí)的技術(shù)（Technology）。

依據(jù)這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)，云公司在外部已經(jīng)與其他各類型企業(yè)建立了良好的合作關(guān)系；在中國電信內(nèi)部組織協(xié)同方面，云公司與相關(guān)業(yè)務(wù)單元開展協(xié)同營銷和協(xié)同規(guī)劃建設(shè)，并利用智能管控平臺實(shí)行統(tǒng)一的云業(yè)務(wù)資源運(yùn)營和維護(hù)以及安全的標(biāo)準(zhǔn)，微軟、臺灣中華電信等分別和云公司簽署了長期技術(shù)合作關(guān)系。同時(shí)，在產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)上，通過與供應(yīng)商和合作企業(yè)的溝通，云公司也極大地促進(jìn)了云產(chǎn)品市場標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的統(tǒng)一。

管理模式詳解

商業(yè)模式發(fā)現(xiàn)

中國電信提出了“新三者”策略，即：成為智能管道的主導(dǎo)者、綜合平臺的提供者、內(nèi)容和應(yīng)用的參與者，即以傳統(tǒng)電信的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)為基石，涉足搭建智能平臺和提供應(yīng)用服務(wù)領(lǐng)域。云計(jì)算分公司在中國電信的“新三者”策略下，所建立的商業(yè)模式如圖 5 所示。圖中的基礎(chǔ)設(shè)施、平臺和應(yīng)用與“新三者”分別對應(yīng)，其中的底層基礎(chǔ)設(shè)施需要虛擬化，平臺和應(yīng)用最接近客戶。

圖5 中國電信云計(jì)算分公司商業(yè)模式

具體地說，在智能管道方面，中國電信在國內(nèi)有著政策性和累積性優(yōu)勢，截至2012年8月底，國內(nèi)3G用戶總數(shù)達(dá)到1.92億戶，3G滲透率將近18%，逐漸步入爆發(fā)增長期。其中，中國電信3G用戶數(shù)為5644萬戶，占國內(nèi)3G總用戶數(shù)量的三成，居三大運(yùn)營商之首。在傳統(tǒng)IDC業(yè)務(wù)方面，基礎(chǔ)電信運(yùn)營商占據(jù)著整個(gè)市場收入的7成份額，其他IDC專業(yè)運(yùn)營商只能依靠轉(zhuǎn)租基礎(chǔ)電信運(yùn)營商資源，以代理商的身份參與市場競爭。電信運(yùn)營商中，中國電信占據(jù)的市場份額超過4成。中國電信上半年業(yè)務(wù)收入達(dá)到29億元，同比增長42.8%，增幅大大超過其他業(yè)務(wù)。正是因?yàn)樵诨A(chǔ)設(shè)施和資源提供層面有著如此巨大的優(yōu)勢，中國電信提出了成為智能管道的主導(dǎo)者的戰(zhàn)略目標(biāo)。在IDC業(yè)務(wù)展開的同時(shí)，云公司還提供了云主機(jī)標(biāo)準(zhǔn)班和定制化的服務(wù)，即面向各類用戶及臨時(shí)需要大量計(jì)算資源的客戶的彈性資源部署需求，提供云主機(jī)計(jì)算能力租用、智能云網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、自助服務(wù)和資源監(jiān)控管理等IT支持服務(wù)以及面向私有云或混合云定制化需求的客戶，以項(xiàng)目方式為客戶提供定制云服務(wù)，包括云計(jì)算能力租用、云集成和云災(zāi)備服務(wù)等，以更好地滿足用戶多樣化的需求。

然而，基礎(chǔ)類業(yè)務(wù)目前雖然還有巨大的市場，但并非互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展的主流，且利潤率越來越薄，坐吃傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不思進(jìn)取必然會為市場淘汰。基于這一考慮，中國電信試圖通過云公司將業(yè)務(wù)發(fā)展至平臺和應(yīng)用層面，在平臺方面，其能力云服務(wù)主要包括通信能力服務(wù)和專業(yè)能力服務(wù)，其中通信能力服務(wù)包括行業(yè)短信、行業(yè)彩信、行業(yè)定位、協(xié)同通信、M2M、代認(rèn)證、代計(jì)費(fèi)等，專業(yè)能力服務(wù)則包括如動漫設(shè)計(jì)云、物流行業(yè)云等。

在云應(yīng)用層面，則是基于中國電信的云計(jì)算資源和智能云網(wǎng)絡(luò)，將通信能力開放并與行業(yè)信息化應(yīng)用相結(jié)合，為滿足行業(yè)客戶的信息化需求而提供SaaS應(yīng)用服務(wù)，分別包括通用云應(yīng)用和行業(yè)云應(yīng)用。通用云應(yīng)用是指依托中國電信網(wǎng)絡(luò)能力和資源云優(yōu)勢，利用云計(jì)算技術(shù)，電信為主導(dǎo)發(fā)展的通用信息化應(yīng)用。如云桌面、呼叫中心、安全專家、定位調(diào)度、企業(yè)郵箱等。在行業(yè)云應(yīng)用服務(wù)上，中國電信則是以重點(diǎn)行業(yè)為切入點(diǎn)，與SI合作拓展行業(yè)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)電信能力嵌入和移動的移動化延伸；合作伙伴整合電信能力，增強(qiáng)產(chǎn)品差異化特征；利用電信用戶資源和渠道資源，進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。

價(jià)值鏈分析

在2G時(shí)代，客戶的通信消費(fèi)需求大多集中于話音業(yè)務(wù)。因此，電信運(yùn)營商除了為客戶提供語音業(yè)務(wù)外，很少考慮為客戶增加其它增值業(yè)務(wù)，且造成了擁有壟斷的網(wǎng)絡(luò)資源的電信運(yùn)營商在價(jià)值鏈中處于核心和霸主地位的局面。

在3G 時(shí)代，情況發(fā)生了很大的變化。網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)的眾多提供商加入到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，以滿足消費(fèi)者新產(chǎn)生的數(shù)據(jù)和應(yīng)用需求，除了電信運(yùn)營商、終端設(shè)備商等原有的環(huán)節(jié)外，服務(wù)提供商（SP）、內(nèi)容提供商（CP）等新增的諸多環(huán)節(jié)又加入到原有產(chǎn)業(yè)鏈中，這也使得3G產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈變得非常復(fù)雜，3G產(chǎn)業(yè)鏈如圖 6 所示。

圖 6 3G產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

From: 王樸、黃秀清 (2006). “3G 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中電信運(yùn)營商的定位分析與策略.” 通信管理與技術(shù)(3): 26-28.

由圖 6可以看出，在3G時(shí)代的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，電信運(yùn)營商已不再擁有絕對的地位，企圖利用其核心和霸主地位迫使其他環(huán)節(jié)配合自己的戰(zhàn)略，其實(shí)現(xiàn)成本會很高。

對于目前正著眼于“去電信化”的中國電信來說正是順應(yīng)了這種趨勢，向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的云公司不僅不再具備價(jià)值鏈上的絕對統(tǒng)治優(yōu)勢，而且處處需要依托合作企業(yè)的力量和資源。因此，云公司明智的選擇就是在價(jià)值鏈條中利用自身的優(yōu)勢，爭取得到話語權(quán)，推動產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈朝有利于自身戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展。

基于這一思想，云公司對其價(jià)值挖掘戰(zhàn)略定位為：“從生態(tài)鏈入手，舍棄零敲散打”。即將IDC業(yè)務(wù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為廣義云領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，建立以統(tǒng)一營銷平臺UMP（Unity Marketing Platform）為核心的對基礎(chǔ)設(shè)施、資源和應(yīng)用服務(wù)智能一體化管控與生產(chǎn)核心能力。其價(jià)值鏈如圖 7 所示。這樣，云公司以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，充分利用自己在網(wǎng)絡(luò)資源方面的優(yōu)勢，為價(jià)值鏈其他環(huán)節(jié)提供便利。

圖 7 云計(jì)算分公司價(jià)值鏈

產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都是競合與利益共生的關(guān)系，因此，各環(huán)節(jié)的協(xié)同對于維護(hù)整個(gè)價(jià)值鏈的穩(wěn)定至關(guān)重要，穩(wěn)定狀態(tài)下的企業(yè)合作才能產(chǎn)生更大的價(jià)值。這與在3G時(shí)代網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的特征也是分不開的，一方面，多樣化、個(gè)性化的客戶需求產(chǎn)生了大量的產(chǎn)品和服務(wù)類型需求，將市場進(jìn)行深度細(xì)分就可以發(fā)現(xiàn)，完全依靠一個(gè)核心企業(yè)的力量已經(jīng)不可能提供如此細(xì)致化和專業(yè)化的服務(wù)；另一方面，新的業(yè)務(wù)類型可能需要涉及到很多行業(yè)，需要行業(yè)間的協(xié)同合作。

由此可見，中國電信云計(jì)算分公司實(shí)際上是通過整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)外的協(xié)同，秉持利他原則來實(shí)現(xiàn)互利，構(gòu)建多元的合作模式，將發(fā)掘自身價(jià)值轉(zhuǎn)化為發(fā)掘產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值。

運(yùn)營模式分析

基于“新三者”的轉(zhuǎn)型定位，從中國電信內(nèi)產(chǎn)生的云計(jì)算分公司在向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的藍(lán)海中，已經(jīng)從運(yùn)營理念、運(yùn)作機(jī)制上邁出了創(chuàng)新的一步。具體運(yùn)營模式上，中國電信云計(jì)算分公司重點(diǎn)把握基礎(chǔ)性、電信特色和前瞻性等三個(gè)方向，分別如圖 8 所示的三個(gè)層次。

首先，注重基礎(chǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)的運(yùn)營，即管理平臺，對于云主機(jī)、云存儲等基礎(chǔ)性層面的產(chǎn)品和服務(wù)，除了中國電信，市場還存在提供類似服務(wù)的企業(yè)，在這一領(lǐng)域，云公司不能妄自菲薄，盲目跟隨其他企業(yè)的步伐，而是應(yīng)該充分利用電信傳統(tǒng)業(yè)務(wù)多年積累下來的優(yōu)勢和經(jīng)驗(yàn)，體現(xiàn)其“正規(guī)軍打法”，做到既不盲從，也不要“摸著石頭過河”。

圖 7 云計(jì)算分公司運(yùn)營模式

在管理平臺基礎(chǔ)上，所運(yùn)營的產(chǎn)品要具有電信特色，為了體現(xiàn)電信特色，中國電信開發(fā)了下述產(chǎn)品和服務(wù)，包括：采用自適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、二層骨干網(wǎng)打通網(wǎng)絡(luò)IDC、CDN和POP節(jié)點(diǎn)布局；提供快速備份恢復(fù)服務(wù)、個(gè)性化云安全、云呼叫中心；能力平臺開放、天翼視訊等產(chǎn)品。應(yīng)該說，作為應(yīng)用類市場的新人，云公司主打產(chǎn)品特色有著充分的理由。一旦某種特色產(chǎn)品或服務(wù)獲得成功，云公司的其他業(yè)務(wù)就可以迅速在市場中展開，以最快地速度打入應(yīng)用類市場。

最后，還需要注意運(yùn)營中的前瞻性，比如其正在投入使用的新節(jié)點(diǎn)聯(lián)接技術(shù)和云文件系統(tǒng)，以國際標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)則實(shí)行WS云實(shí)施更便于將來于國際市場接軌等，特定行業(yè)云落地標(biāo)桿等。采用的這些高新技術(shù)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不僅僅對產(chǎn)品開發(fā)有著指導(dǎo)意義，更便于與其他開發(fā)商的合作，同時(shí)也將云公司定位在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)向標(biāo)這一高度之上。

領(lǐng)導(dǎo)力分析

商業(yè)模式中的領(lǐng)導(dǎo)力分析

“智術(shù)之士，必遠(yuǎn)見而明察。”遠(yuǎn)見，要求決策者對組織內(nèi)外環(huán)境有清晰的思維和敏銳的洞察力，對決策的影響能夠進(jìn)行深遠(yuǎn)的思考；對于長期目標(biāo)，決策者要有著清醒的認(rèn)識，要有堅(jiān)定的決心和意志不受短期利益和影響的誘惑；對于組織的前途，決策者應(yīng)該有一種使命感和責(zé)任感。

基辛格曾經(jīng)說過：“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒有去過的地方。”中國電信集團(tuán)的“去電信化”，即轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用領(lǐng)域的戰(zhàn)略主張可以說正是這一思想的體現(xiàn)。

在傳統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，也就是傳統(tǒng)電信運(yùn)營、機(jī)架租賃和寬帶接入業(yè)務(wù)領(lǐng)域，中國電信在國內(nèi)同行業(yè)中占據(jù)著絕對的優(yōu)勢地位。作為國內(nèi)最大的電信運(yùn)營商，截止2011年，中國電信移動用戶累計(jì)達(dá)到1.23億，有線寬帶用戶達(dá)到8,515萬戶，IDC市場份額也超過了4成。但是，正如謝朝陽總裁所說，首先這些領(lǐng)域的利潤率已經(jīng)非常薄，中國電信目前主要只能依靠市場規(guī)模和占有率盈利。另一方面，作為實(shí)力雄厚的基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商，在提供互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和服務(wù)方面，中國電信也有著普通互聯(lián)網(wǎng)公司所不具備的資源優(yōu)勢，中國電信有實(shí)力也有意愿去追逐數(shù)字時(shí)代信息業(yè)務(wù)發(fā)展的方向。恰好在此時(shí)，云技術(shù)的發(fā)展更是為電信步入應(yīng)用服務(wù)供給領(lǐng)域提供了一個(gè)好的契機(jī)。作為一項(xiàng)新興技術(shù)，云計(jì)算應(yīng)用事實(shí)上在國內(nèi)的發(fā)展還遠(yuǎn)不夠成熟，各類型企業(yè)紛紛加入了新產(chǎn)品研發(fā)和上線的熱潮之中，此時(shí)正是占領(lǐng)瓜分市場的最好時(shí)機(jī)。

因此，早在2009年，中國電信便正式啟動天翼云計(jì)算計(jì)劃，將云應(yīng)用作為戰(zhàn)略級別的項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃，在隨后完成上海、廣東、四川等六省市現(xiàn)場試驗(yàn)和資源池部署，并率先提出專業(yè)化運(yùn)營思路。2012年4月，為了統(tǒng)籌各區(qū)域云業(yè)務(wù)，中國電信組建了云計(jì)算公司，正式開始其集約化運(yùn)營。截止目前，云公司在企業(yè)云應(yīng)用、政務(wù)云應(yīng)用和個(gè)人云應(yīng)用領(lǐng)域開發(fā)出諸如綜合辦公、保險(xiǎn)e通、應(yīng)急指揮應(yīng)用、基層醫(yī)療、教育管理、云桌面、云郵箱等多類型云產(chǎn)品，用戶可以“一點(diǎn)接入，全網(wǎng)服務(wù)”，為云公司贏得了市場先機(jī)。

在企業(yè)中，準(zhǔn)確地認(rèn)清市場需求和趨勢，及時(shí)進(jìn)行組織戰(zhàn)略調(diào)整去順應(yīng)市場發(fā)展，即是遠(yuǎn)見。

價(jià)值鏈中的領(lǐng)導(dǎo)力分析

“名與實(shí)對，務(wù)實(shí)之心重一分，則務(wù)名之心輕一分。”有遠(yuǎn)見固然重要，要實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)見的價(jià)值，則需要務(wù)實(shí)。對于組織的管理者，決策中的務(wù)實(shí)，需要的是通過思考而不是根據(jù)感覺，要客觀事實(shí)而不是主觀臆想，要進(jìn)行理智的判斷。

向應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型固然鼓舞人心，但是，如何去轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)型到什么樣的程度？是否應(yīng)該立即與成熟的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在應(yīng)用領(lǐng)域一決高下呢？這些都成為了電信集團(tuán)管理層和云公司總裁謝朝陽苦苦思索的課題。在IaaS層面，毫無疑問，由于電信有著充足的政策支持和累積資源優(yōu)勢，其他絕大部分企業(yè)的業(yè)務(wù)開展都只能望其項(xiàng)背，而且其中很多需要依托中國電信的資源和設(shè)備展開業(yè)務(wù)。而在SaaS領(lǐng)域，雖然移動互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)和云計(jì)算等新興技術(shù)創(chuàng)造了大量的發(fā)展空間，但比較其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，中國電信在應(yīng)用方面，無論是產(chǎn)品研發(fā)還是市場都沒有對手成熟，此時(shí)若只看到眼前的機(jī)會，頭腦發(fā)熱、拋開實(shí)際情況而大規(guī)模進(jìn)入應(yīng)用類市場難免會得不償失，造成大量沉沒成本。這樣，不僅會產(chǎn)生眾多的當(dāng)期損失，對進(jìn)一步轉(zhuǎn)型更是反而形成巨大的壓力和障礙。正是基于這樣的考慮，電信領(lǐng)導(dǎo)層終于確定了其戰(zhàn)略指導(dǎo)方針：即努力成為智能管道的主導(dǎo)者、綜合平臺的提供者、內(nèi)容和應(yīng)用的參與者。管道業(yè)務(wù)是電信的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，作為產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先者，進(jìn)一步尋求主導(dǎo)地位應(yīng)該說是一個(gè)切實(shí)可行的目標(biāo)。在平臺業(yè)務(wù)上，電信已經(jīng)有一定的經(jīng)驗(yàn)和先期產(chǎn)品，比如協(xié)同通信、M2M等，有能力去謀求一定的市場占有地位。而在應(yīng)用領(lǐng)域，特別是云服務(wù)領(lǐng)域，電信正處于一個(gè)新接觸的階段，避免大規(guī)模的投入，但卻參與到應(yīng)用服務(wù)的提供而不落后于市場應(yīng)該說是極其明智的選擇。所以，決策層確立了這樣一則相對穩(wěn)健務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略來指導(dǎo)電信的轉(zhuǎn)型。

另一方面，傳統(tǒng)運(yùn)營商是整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的核心以及最主要的驅(qū)動力量，但這種核心地位并不代表運(yùn)營商在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。在3G時(shí)代，特別是“去電信化”—-向云應(yīng)用業(yè)務(wù)發(fā)展以后，云公司的很多業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的創(chuàng)造需要依靠合作伙伴的支持。認(rèn)識到這幾點(diǎn)，云公司進(jìn)一步明確自己核心但非領(lǐng)導(dǎo)的定位，有所為有所不為，“只做龍頭，不做老大”，拋開傳統(tǒng)的霸主身份，更加切實(shí)地將注意力轉(zhuǎn)入到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈協(xié)同發(fā)展中。

運(yùn)營模式中的領(lǐng)導(dǎo)力分析

“知者不惑，仁者不憂，勇者不懼。”勇氣是一種甘愿冒險(xiǎn)的意愿，是一種明知艱難卻仍要嘗試的決心。在組織環(huán)境面臨改變之時(shí)，有些組織會選擇主動變革適應(yīng)外部的變化。這時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者決策時(shí)往往沒有任何的參考和幫助，其直面變革、敢于決斷的勇氣可能會成為決定組織變革成敗的關(guān)鍵因素。

應(yīng)該說，在電信云公司的運(yùn)營戰(zhàn)略上，謝朝陽總裁和管理層是拿出了足夠的勇氣來做出決策。作為電信應(yīng)用市場試水戰(zhàn)，云公司的成敗決定著整個(gè)電信集團(tuán)戰(zhàn)略的方向是否會轉(zhuǎn)移或者繼續(xù)堅(jiān)持下去。在這種情況下，一般的管理者都會選擇小心翼翼，緊跟行業(yè)領(lǐng)先者的步伐，最后難免亦步亦趨，不能放手一搏。而云公司的決策層卻依然清醒地明確了自己的地位，以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，明確自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。同時(shí)提出平臺和應(yīng)用層面要打出電信特色，要有前瞻性的運(yùn)營思路。這種在環(huán)境變化莫測、組織前景不定之時(shí)能夠我自巋然不動、堅(jiān)持符合電信實(shí)際情況的戰(zhàn)略主張應(yīng)該說需要足夠的勇氣的魄力。

而另一方面，謝朝陽總裁深深地體會到，要在變革中求發(fā)展、開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需要靈活彈性的工作氛圍和管理流程。而恰恰讓人為難的是，多年的壟斷經(jīng)歷讓電信內(nèi)部客觀上存在很多低效的工作習(xí)慣和管理作風(fēng)。破冰之戰(zhàn)，一定要首先解決這些掣肘的問題。否則，“去電信化”的轉(zhuǎn)型也就是空談。然而，謝朝陽總裁也非常清楚，這些思維和習(xí)慣在電信內(nèi)部早已是根深蒂固，一朝解除又是何其困難，搞不好還會遭到很多人的反對，失去“民心”，屆時(shí)任何改革的動作都將寸步難行。于是，他從企業(yè)的民主風(fēng)氣入手：電信的業(yè)務(wù)類型要轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化氛圍就應(yīng)該先轉(zhuǎn)。他將互聯(lián)網(wǎng)公司的文化氛圍引進(jìn)云公司內(nèi)部，意在打破云公司內(nèi)部森明的階層枷鎖，云公司內(nèi)部的每一名員工都可以跨級別和他進(jìn)行業(yè)務(wù)探討。同時(shí)，他推出了1N1、通過傳幫帶，迅速提升團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)。目標(biāo)就是能夠激發(fā)員工的活力，做到一加一大于二，通過人的作用疏通部分僵化的管理和業(yè)務(wù)流程。在這個(gè)過程中，謝朝陽起用了一批新人，也得罪了一批“元老”。云公司的創(chuàng)新之舉馬上在集團(tuán)內(nèi)部掀起了一陣自由之風(fēng)，有贊成的喝彩，也不乏反對的聲音。謝朝陽卻不以為意，他通過與集團(tuán)管理高層的反復(fù)溝通和嘗試，希望得到集團(tuán)其他部門對這種做法的支持，逐步地讓這種清新之風(fēng)通過云公司滲透到整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部。可以說，這種通過改變電信企業(yè)氛圍，慢慢重塑員工精神和管理、作業(yè)流程，可謂是勇氣和智慧兼?zhèn)渲e。

云管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用

云管理價(jià)值分析

企業(yè)檔案

企業(yè)簡介

中國電信云計(jì)算分公司誕生的時(shí)間并不長，中國電信集團(tuán)公司自2009年正式提出天翼云計(jì)算計(jì)劃、2011年8月召開云計(jì)算發(fā)布會，宣布其已經(jīng)成為國內(nèi)最先發(fā)布云戰(zhàn)略和云解決方案的電信運(yùn)營商，并計(jì)劃于2012年正式推出云主機(jī)、云存儲等云計(jì)算產(chǎn)品，并表示，正在籌備成立專業(yè)云計(jì)算分公司，實(shí)行專業(yè)化運(yùn)營，統(tǒng)轄管理全國各省分公司的云業(yè)務(wù)。

圖 1 中國電信云計(jì)算業(yè)務(wù)發(fā)展

2012年3月30日，中國電信云計(jì)算分公司正式成立，從國外引進(jìn)的謝朝陽博士擔(dān)任第一任總經(jīng)理，這兩件事情都立即引起了業(yè)界的高度關(guān)注。

就中國電信云計(jì)算業(yè)務(wù)發(fā)展而言，至今已經(jīng)有四年的時(shí)間，如圖 1 所示。根據(jù)其規(guī)劃，中國電信將分以下三步實(shí)現(xiàn)其“天翼云”戰(zhàn)略：

首先，規(guī)劃并建立數(shù)據(jù)中心，中國電信計(jì)劃在“十二五”期間，提供數(shù)百萬臺高性能虛擬主機(jī)能力，依靠這一遍布全國的基礎(chǔ)設(shè)施資源，中國電信企圖打造覆蓋面積廣、安全、穩(wěn)定、高性能和高接入帶寬的云計(jì)算數(shù)據(jù)中心；

其次，在高性能數(shù)據(jù)中心的基礎(chǔ)上，構(gòu)建全網(wǎng)統(tǒng)一的云管理平臺，并實(shí)現(xiàn)資源的快速提供、彈性調(diào)度、按需分配、綠色環(huán)保、互為災(zāi)備等功能；

第三，依托覆蓋全國的電信網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)云數(shù)據(jù)中心之間的高速互聯(lián)和用戶的便捷接入，將云計(jì)算與寬帶相融合，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)入戶、服務(wù)到家。

因此可以看出，中國電信建立云計(jì)算分公司之初的目的就在于集約化統(tǒng)領(lǐng)全網(wǎng)云業(yè)務(wù)，并帶動其他傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)的專業(yè)化運(yùn)作。

企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

• 中國電信云計(jì)算分公司在云計(jì)算的IaaS、PaaS和SaaS等各個(gè)層面都已開始實(shí)踐。IaaS（Infrastructure as a Service）是中國電信作為通信管道運(yùn)營商之前主打的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過向客戶提供公共或私有的資源池服務(wù)，企業(yè)可以獲得一定的租賃費(fèi)用。目前在建的占地1500畝的內(nèi)蒙古云數(shù)據(jù)中心即屬于這一服務(wù)范疇，納入到云計(jì)算分公司的內(nèi)蒙古云數(shù)據(jù)中心是中國最大的數(shù)據(jù)中心，總投資200億人民幣，一期投資50億人民幣，計(jì)劃在2013年6月投入運(yùn)營，該中心大量采用綠色節(jié)能技術(shù)，PUE值約為2，處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。

在PaaS（Platform as a Service）應(yīng)用上，中國電信把傳統(tǒng)的通信能力和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用能力相結(jié)合，通過標(biāo)準(zhǔn)化接口，開放平臺能力，為軟件開發(fā)商提供開發(fā)測試運(yùn)行環(huán)境。具體而言，主要包括通信能力服務(wù)和專業(yè)能力服務(wù)，其中通信能力服務(wù)包括行業(yè)短信、行業(yè)彩信、行業(yè)定位、協(xié)同通信、M2M、代認(rèn)證、代計(jì)費(fèi)等，而專業(yè)能力服務(wù)則涵蓋如動漫設(shè)計(jì)云、物流行業(yè)云等。

在SaaS（Software as a Service）層面，中國電信主要提供快速的應(yīng)用部署，為政府客戶提供更好的信息化服務(wù)及應(yīng)用，包括辦公的應(yīng)用、信息化的應(yīng)用、通信的應(yīng)用，以及中國電信領(lǐng)航平臺上的軟件服務(wù)等。具體來說，包括通用云應(yīng)用和行業(yè)云應(yīng)用，其中通用云應(yīng)用是指依托中國電信網(wǎng)絡(luò)能力和資源云優(yōu)勢，利用云計(jì)算技術(shù)，電信為主導(dǎo)發(fā)展的通用信息化應(yīng)用。如云桌面、呼叫中心、安全專家、定位調(diào)度、企業(yè)郵箱等，而行業(yè)云應(yīng)用則是指中國電信以重點(diǎn)行業(yè)為切入點(diǎn)，與服務(wù)集成商（System Integrator – SI）合作拓展行業(yè)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)電信能力嵌入和移動的移動化延伸，通過合作伙伴整合電信能力，增強(qiáng)產(chǎn)品差異化特征，并利用電信用戶資源和渠道資源，進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。