文化風范獎提名理由

興隆大家庭倡導現代家族文化，通過功夫營銷為顧客提供更專業(yè)、更高效的服務。其創(chuàng)新在于：改變單純針對商品的營銷模式，轉而打造“功夫明星”的服務品牌，為顧客帶來全新的購物體驗，提高顧客的滿意度、美譽度和忠誠度，以此提升銷售額。功夫營銷的推出，使商場的銷售能力快速提升。銷售額從2008年的51.6億元增長到2009年的61.9億元，增長率20 %。其中有的門店增長率高達34 %。年人均勞效從93萬元/人提高到105萬元/人，比2008年中國百貨協(xié)會公布的行業(yè)數據高65%。???興隆每年都舉行為期一周、全員參加的興隆奧運，內容包括：奧運大課、軍訓、交流討論、運動會、技能比賽、晚會等，兄弟姐妹們歡聚一堂，互相交流、加深友誼。興隆奧運是興隆家族文化的集中體現。????2010年獲“世界零售創(chuàng)新獎”，這是中國企業(yè)第一次獲此殊榮，也是該年度唯一獲獎的中國企業(yè)；2011年獲“中國零售創(chuàng)新獎”。????如何告別“老板文化”，打造平等的企業(yè)內部關系？遼寧興隆大家庭商業(yè)集團給出了很好的解答。公司借助云管理手段改造企業(yè)文化，實現管控的收放自如，一改過去全部信息匯聚于董事長的決策模式，從家長制向兄長型轉變。展望未來，興隆希望打造的不僅是一個企業(yè)，更是一個沒有血緣的現代大家族，擁有共同的目標，共同的事業(yè)，共同的利益和共同的情感。共創(chuàng)共享，開創(chuàng)云時代的民主管理文化。

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企業(yè)管理模式產生背景

中國零售行業(yè)概況

1. 國內百貨發(fā)展歷程回顧

零售行業(yè)發(fā)展是一個業(yè)態(tài)不斷演進的過程。1852年在法國巴黎誕生了世界上第一家百貨店。由于適應當時消費需求，百貨商場成為零售行業(yè)發(fā)展最迅速的業(yè)態(tài)。之后的一百多年，零售業(yè)態(tài)不斷演進，從單一業(yè)態(tài)逐步發(fā)展到百貨、超市、便利店、專賣店、專業(yè)店、折扣店、購物中心以及網店并存的格局。

圖表：零售業(yè)態(tài)演進

國內現代零售業(yè)開始于二十世紀九十年代。從建國到1979年，在計劃經濟體制下，零售業(yè)態(tài)以中小型百貨商店和雜貨店為主，業(yè)態(tài)比較單一。從1980到1990年，經濟逐步從計劃經濟向市場經濟過渡，大型百貨商店成為主要業(yè)態(tài)。1990年以后，綜合超市、專業(yè)連鎖店、購物中心等業(yè)態(tài)逐步涌現。短短的二十幾年，走過了西方國家的百年之路。1992年，我國明確提出了建立社會主義市場經濟體制的目標。同年，國家出臺了促進企業(yè)進行體制改革的條例。隨著《關于商業(yè)零售領域利用外資問題的批復》的出臺，國內零售市場開始對外資企業(yè)部分開放，部分外資企業(yè)進入國內市場。1999年，國內零售市場進一步對外開放。2004年，中國加入WTO，國內零售市場完全對外開放。

國內百貨公司起步于計劃經濟，體制上多為國有企業(yè)。為適應消費需求和市場競爭，1992年起，國內百貨業(yè)開始第一次大規(guī)模的升級改造和擴張。這一輪的升級改造是從一批老牌百貨的改制開始。1993年至1997年，第一批國有百貨公司逐步上市。由于上市的推動，百貨上市公司逐步成為全國企業(yè)的領頭羊。他們通過新開店鋪、兼并收購快速擴張。1997年亞洲金融危機來襲，百貨業(yè)經歷了一次洗牌。優(yōu)勢企業(yè)利用這次機會，進一步擴大了規(guī)模和市場占有率。

2004年底，國內零售市場完全對外開放。國內企業(yè)繼續(xù)跑馬圈地，國際企業(yè)加速擴張，因此2005年被稱為“零售元年”。百貨上市公司迎來了第二批上市高峰。這輪上市潮中，外資百貨以及國內新興百貨企業(yè)多選擇香港上市。此外，太平洋百貨、韓國樂天、日本伊勢丹、臺灣新光三越等加快了在國內的擴張，并逐步體現出一定的影響力。2005年1到9月，商務部批準新設554家外商投資商業(yè)企業(yè)，開設1130家店鋪，而1992年到2004年累計批準的企業(yè)才314家，開店3997家。

2、消費者需求不斷提升

經濟的快速發(fā)展帶來了居民收入的持續(xù)提升。1995年國內城鎮(zhèn)居民人均年收入只有4283元，到2010年達到了19109元，增長率346%。與此相應，居民消費需求不斷得到滿足。以二十世紀八九十年代的“老三樣”：電視、冰箱、洗衣機為例，可以看到每百戶保有率不斷提升。隨著商品迅速豐富，消費者的基本需求得到滿足后，開始尋求能滿足更高需求層次的商品或服務。體現在居民消費結構上，城鎮(zhèn)居民年均消費支出中，食品支出占比不斷下降，文化娛樂和住房等較高層次需求的占比逐步提高。消費者基本需求滿足后，逐步追求更高層次需求，包括同品類商品質量、品牌的追求和新的消費需求。麥肯錫《2011年度中國消費者調查報告》中指出，初次購買的重要性正在減弱。很多品類商品在城鎮(zhèn)家庭的滲透率已經超過50%，新的需求在于增加購買的頻率或數量，或者更貴的商品。中國消費者對品牌的期望不斷上升，基本功能在中國的重要性高于發(fā)達市場，中國消費者對品牌具有高依賴度和低忠誠度。

3、行業(yè)所處環(huán)境正在變化

從渠道發(fā)展來看，從百貨、超市、專業(yè)店再到網上，消費者的選擇不斷增多，新的渠道占據了部分原有渠道的市場份額。原有渠道商只有不斷適應變化，才能保持或者擴大市場份額?，F在消費者逛街已經不單為了購物，更多的是休閑娛樂。為此，很多百貨公司走購物中心路線，實行混業(yè)經營，既有百貨超市或者電器，也有餐飲、影院。與此相對應在經營方式上，既有聯(lián)營扣點，也有收取租金。

從2005年以來，商業(yè)用房新開工面積增長迅速，從2005年的7702萬平方米增長到2010年的17460萬平方米。雖然竣工面積增長相對較少，從5289萬平方米增長到7931萬平方米，施工面積逐年增長，由于2009年和2010年新開工面積增長較多，后續(xù)供應將出現較大增長。

商業(yè)地產投資對零售商的效應主要有：

1．分流效應：新的商業(yè)項目投入使用，大項目可以改造城市商業(yè)地貌，形成新的商圈，小項目也可以滿足部分社區(qū)消費需求。對原有商圈或者商場有分流效應。而在類似商業(yè)地產經營模式下，市場份額對商業(yè)企業(yè)具有重要意義，因此即使在行業(yè)不太景氣的時候，商業(yè)企業(yè)仍在積極擴張。

2．物業(yè)投資高企：商業(yè)地產投資高景氣度，也使得商業(yè)物業(yè)價格和租金明顯上漲。現在省會城市，150-200元/月的租金水平已經比較普遍。對零售企業(yè)來說，物業(yè)投資高企拉長了新店的培育期，也降低了盈利空間。

另據統(tǒng)計，2011年我國網購規(guī)模8090億元，網民總數5.1億，網購人數2.12億，網購在網民中的滲透率41.5%。網購的快速發(fā)展，得益于網購滲透率的提升和網民年均消費的提升。根據支付寶的統(tǒng)計，2011年國內網購規(guī)模比較大的品類分別是服裝、家居家電、數碼產品、食品和玩具。其中2011年服裝網購市場規(guī)模1455億元，其中C2C占比79%，B2C占比21%。

無論是購物中心的大量入市，還是線上商務的迅速發(fā)展，給現有百貨渠道帶來的挑戰(zhàn)之一就是客戶的分流，市場占有率的挑戰(zhàn)。百貨公司目前應對的手段之一是豐富業(yè)態(tài)組合，通過餐飲、娛樂功能的提升聚集客流。我們認為，這些手段無法建立足夠的護城河，只有提高對價值鏈的控制，提高對客戶的服務和價值，才能真正塑造百貨的核心競爭力。

同時，有關現象表明顧客越來越“精明”，消費習慣在改變。2010年網購網民以18-24歲為主，其次是25-30歲，兩者合計占網購網民的81.7%。2011年，18-24歲網購網民占比下降，18-35歲網購網民占比80.2%其余根據第一象限咨詢公司的一份研究報告，消費者在購物上偏向以產品為導向的購物方式，通過比價網站或插件實現網購得用戶比例達到59.14%。50%以上的網購行為通過比價方式實現的消費者比例達到48.13%，其中5.75%的消費者所有網購行為都通過比價網站進行。線上線下的比價現在也很普遍，很多消費者在實體店了解商品后，通過網絡下單完成購買。

消費者獲得的商品信息更完全，這造成百貨作為信息渠道的作用減弱。網購的消費者群體逐步擴大，這實際上使得消費者群體更加細分，消費者購物的目標性更強。我們看到百貨公司目前主要的應對方式是提升核心商圈門店的檔次，通過升級滿足高收入階層的需求，這部分消費者對價格的敏感度相對較低，對商場品牌的忠誠度也比較高。此外，個別百貨公司已經開始自有品牌和自營模式的建設，目前規(guī)模還都比較小，也沒有看到成熟的商業(yè)模式。

4．結論

通過以上分析，我們發(fā)現驅動百貨零售企業(yè)的發(fā)展的主要因素有：

1、百貨公司內生增速與區(qū)域經濟狀況相關。在經濟增速較快的地區(qū)，同店增速也相對較高；

2、歷史上百貨盈利能力逐步增強,主要來源于經營性盈利能力的提升；

3、在聯(lián)營扣點的模式下，百貨公司控制的免息現金流規(guī)模越來越大，表現在財務報表上，非流動負債占總資產的比重逐步降低。這使得公司經營活動的資本回報率逐步上升。

百貨目前正處在轉型期，傳統(tǒng)“地主”式的經營方式正在面臨新業(yè)態(tài)的沖擊，傳統(tǒng)百貨對渠道的掌控力將下降。不過業(yè)績驅動力較強的公司在今后的發(fā)展中仍將占據主動的地位：1、經濟增長較快區(qū)域的消費升級帶來的內生增長率；2、公司未來成長的空間。所以作為百貨企業(yè)來說，如何穩(wěn)步有序地增長發(fā)展，拓展自己的業(yè)務，加大覆蓋區(qū)域將是管理者面臨的主要問題，當然，與之配套的管理能力的提升也是今后百貨企業(yè)發(fā)展關注的側重點。

民營企業(yè)發(fā)展現狀

中國較早成立的民營企業(yè)，現在多數已走完創(chuàng)業(yè)階段——在該階段，民營企業(yè)家依靠個人能力完成了兩件事：資本原始積累和業(yè)務基礎初步建立?，F階段，相對于資本資源和業(yè)務資源，民營企業(yè)的管理資源嚴重不足，因此，現在及將來一段時間，這些民營企業(yè)必須在提高組織管理水平上下功夫，否則，就很難跨入新一輪發(fā)展階段。

一、民營企業(yè)管理資源嚴重不足

1．重業(yè)務，輕管理

較早出現的中國民營企業(yè)現在所處的階段，從一個企業(yè)的生命周期看，基本處在成長期的末期、成熟期的初期。這就出現了一般企業(yè)在這個階段普遍存在的現象：由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經營者往往優(yōu)先關注業(yè)務的增長，對管理的重視程度相對不夠，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出出來。這時，企業(yè)要想構造出新的發(fā)展空間，必須開始加強各種基礎管理、理順業(yè)務和管理流程、構造新型管理模式、設計相適應的激勵和約束方案、健全必需的制度體系。否則，企業(yè)必然面臨很大的管理風險，制約企業(yè)的進一步發(fā)展，嚴重時甚至導致企業(yè)失??；

2. 部門和團隊工作模式不能形成，組織行為中的個人傾向嚴重

在成熟的企業(yè)里，部門和團隊是組織運行的基本單位，個人只能通過部門（或團隊）和規(guī)范的制度起作用，個人行為必須遵循組織行為。而中國民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的組織運行體系和制度規(guī)定，企業(yè)的正常運行基本上依靠的是人治，從而，個人在企業(yè)經營過程中的影響甚大，個人的風格、好惡、情緒等個人因素也隨之影響企業(yè)的經營和管理；相反，企業(yè)運行的基本單位——部門、車間等的相應功能被弱化，甚至成為了某些經營管理者個人的附庸或辦事機構；

3. 信息和資源的個人壟斷

由于組織行為中的個人傾向嚴重，個人代替了部門或團隊起作用，使得經營過程中的信息和各種資源（市場資源、組織資源）掌握在單個人手里，結果，經營、管理信息成為了個人私有信息（而非組織信息），各種資源成了單個人的私有資源（而非企業(yè)的資源）。導致總經理在經營管理上的實際失控（比如，獲取的信息中，虛假的成分很大）。

企業(yè)在較小的時候，總經理直接參與各種生產、經營業(yè)務，對所有的生產、經營情況都了如指掌，對企業(yè)的控制程度很強；隨著企業(yè)生產經營規(guī)模不斷擴大，總經理不得不從具體的生產和業(yè)務管理中脫離出來，從事經營性和戰(zhàn)略性的管理工作，而把具體的生產和業(yè)務管理工作委托給各位副總，甚至直接委托給部門（車間）領導。結果，具體的生產、業(yè)務管理信息和相關的資源就逐漸直接掌握在了副總或部門（車間）領導手里，如果此時再缺乏有效的控制機制，那么，總經理就會一步步失去對企業(yè)的有效控制。

當信息和資源掌握在個人手里時，不僅使總經理當期失去對企業(yè)的有效控制，而且更為嚴重的是，總經理實際上甚至不可能進行中、高層人事變動，否則，企業(yè)的生產和經營就會受到震動。結果使總經理處于兩難境地：不進行人事變動，當期面臨的失控局面就無法改善；進行人事變動，當期的生產經營又受到影響。

4．機會主義傾向嚴重，缺乏有效的激勵和約束

缺乏有效的制度規(guī)范使個人無法預期其在組織中的前途和利益，以及個人取代部門起作用，帶來的一個直接后果是：個人的機會主義傾向明顯增加（利用一切機會謀取個人的短期利益，而不管犧牲了多少企業(yè)利益），而企業(yè)又不大可能監(jiān)察到，或者讓個人承擔企業(yè)因此受到的損失。于是，掌握了一定權力的人，利用手里的權利偷偷為自己謀福利；沒有權利的人，則想辦法偷懶，不努力。這樣，企業(yè)就沒能激勵全體員工沿著企業(yè)利益的方向去努力，或者在員工偏離了企業(yè)利益方向的行為出現以后，企業(yè)又沒有有效的機制去糾正和約束。

5．社會關系對工作關系的干擾嚴重

企業(yè)里的員工多半有親屬關系或地緣、學緣關系，相互之間有著千絲萬縷的社會關系，這些關系在一定程度上影響著企業(yè)內正常的工作關系。按規(guī)范行使企業(yè)管理往往比較困難，規(guī)范的制度體系缺乏必要的實施環(huán)境。

6. 非正式組織現象比較嚴重

在企業(yè)較小時，大家的奉獻精神是比較明顯的，個人利益保護還不是太強烈。當發(fā)展到象中國民營企業(yè)現在這個階段時，很多既得利益者（如部門領導）開始想到關注自身的利益。加上，中國民營企業(yè)又是一個私人企業(yè)，其他人更加感到個人利益的不確定性，所以，更加傾向于利益保護和地位鞏固。正常的做法是形成團體，并依附于某個和總經理私人關系（比如親屬關系）最近的人，于是便形成一個個非正式的組織。非正式組織的存在使得總經理對人事的控制更加困難，因為可能會牽一發(fā)而動全身，一個人的人事變動可能影響企業(yè)的生產經營活動。

7. 市場化的職業(yè)觀念和職業(yè)精神較差

民營企業(yè)、尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的員工，帶有濃厚的農民或市民意識和習慣，職業(yè)觀念和職業(yè)精神都不強，更需要嚴密、規(guī)范的制度加以約束和引導。在中國民營企業(yè)當前的管理制度還不規(guī)范的情況下，缺乏職業(yè)觀念和職業(yè)精神的員工，隨意性和機會主義表現得更加嚴重。

8. 員工素質較低

在鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)中，員工的招聘來源決定了員工的整體文化素質以及業(yè)務素質亟須提高，尤其是中層管理人員的管理水平和業(yè)務能力不強。在企業(yè)本身缺少制度規(guī)范的條件下，員工與一般管理人員素質不高也必然使企業(yè)處在低效率狀態(tài)中。

管理模式詳解

管理哲學

興隆的管理哲學可以概括為：獨具興隆特色的現代大家族體系。

興隆集團希望興隆不僅是一個企業(yè)，更是一個沒有血緣的現代大家族。在興隆，大家都是兄弟姐妹，互幫互助，互相依靠，共同奮斗，共同成長。在興隆隨時都可以看到奮斗的激情，成功的喜悅，親人的關懷和家族的溫暖。

興隆希望自己是一個共創(chuàng)共享的大家族，興隆的發(fā)展給員工和家人帶來更好的收入和福利，讓集團中的兄弟姐妹因為興隆生活更美好！雖然沒有血緣關系，但興隆人擁有共同的目標，共同的事業(yè)，共同的利益和共同的情感。

家族文化——云管理的魂

家族文化的形成

興隆集團的董事長李維龍是學歷史的，他認為中國歷史發(fā)展的過程，是先有一個部落，然后發(fā)展到國家，實際上從部落到地區(qū)到國家這條線是貫穿在其中的。從一個真正意義上的國家歷史來說，國家的歷史也是民族文化的歷史。民族文化包含了很多，但李董事長認為首先是家庭，如果看很多的國外發(fā)展史，家庭也是貫穿國家的。我們國家過去在這點上也是很明顯的，可以說一個朝代的改變就是一個家庭的興衰，實際上每個朝代都是由各個家族控制著的。這種規(guī)律是必然的，我們現在的社會里大家都已經強調現代，現代的節(jié)奏，現代的管理，現代的分配制度，這種主要體現在上市公司。

而興隆是沿著歷史的規(guī)律建立家族，李董事長認為，企業(yè)絕不是靠現代的手段來世代相傳，百年長青的，而是要靠歷史長河中的一種文化。一種什么樣的文化呢？在李董事長看來，企業(yè)家能做到能認識到只有家族的長遠。

李董事長認為，不論什么樣的家庭，只要這個家庭有一個文化就一定長遠，而大多數家庭是沒有做出一種文化來，所以他就沒有長遠，這種像是一個人的家風，一種家教，他為什么沒有形成文化，而是一種家風一種家教。如果說你在回頭看古代反而是一種家風，有了這樣的家風，上升到家庭就是文化層面了。實際每個家庭或者是一些大的家庭，或者是有作為的家庭都在自覺不自覺的在做。

李董事長認為，做企業(yè)能夠把企業(yè)做成一種文化，不是企業(yè)文化，而是家族文化，他認為企業(yè)文化可以說是變化的，一個家族文化會慢慢有一條根的地方不斷去完善的，企業(yè)文化是一種現代的，家族文化是一種傳統(tǒng)的，就是傳承的，所以說一個企業(yè)應該既有企業(yè)文化又有家族文化，而興隆大部分是家族文化貫穿。這就是興隆現在自己內部就叫家族文化，對外叫企業(yè)文化。

家族文化的核心信念與價值觀

核心信念

家族愿景：興隆人的理想是成為“中國商業(yè)第一家”，把“興隆大家庭”做成一個品牌，無論走到哪個城市，都會看到“興隆大家庭”，實現興隆人 “發(fā)展連鎖，商業(yè)報國”的宏愿。

家族精神：發(fā)展連鎖，商業(yè)報國。

家族使命：為顧客提供優(yōu)質商品和服務，讓人們生活更美好；以發(fā)展回報廠商，回報社會；建設現代大家族，為員工創(chuàng)造美好生活。

家族價值觀

誠信：無論是服務顧客，與廠商合作，還是對待員工都應以誠相待，同時每個人也要誠信地對待自己的工作。在興隆，弄虛作假，偷盜，欺騙，貪污舞弊將受到嚴厲處罰，也將受到所有家族兄弟姐妹的唾棄。

顧客至上：在經營中，顧客至上。當顧客利益受到侵害時，興隆的原則是：可退可不退的給退，可換可不換的給換，分不清責任的興隆承擔。讓顧客在興隆有保障，真心做到放心，安心，舒心。興隆提倡優(yōu)質服務，提出10-1=0的服務公式，即10次服務中9次服務很好，只有一次不好就等于零。顧客對于興隆是百分之一，興隆的工作對于顧客卻是百分之百，每一個人都代表著興隆的形象。興隆還提出1=250的傳播效應，一位顧客對興隆不滿意，會傳播到250位顧客。

奉獻：為了家族的發(fā)展，為了興隆更美好的生活，興隆每個人都要付出，奉獻。在個人利益與家族利益發(fā)生沖突時，以大局為重，個人服從家族。

堅持：有一種力量是夢想，有一種力量是堅持。實現夢想的路上充滿艱辛與坎坷，只要興隆人能夠堅持，就一定能到達成功的彼岸。

團隊：沒有人能夠獨自成功，只有合作才能取勝。興隆事業(yè)是家族每一個兄弟姐妹共同的事業(yè)，只有大家團結一心，才能不斷前進。

成功是一種態(tài)度：成功與失敗往往取決于一個人的態(tài)度。生活中，工作上，只要興隆人充滿熱情，保持積極，進取的心態(tài)，就沒有解決不了的困難，興隆人的目標就能實現。

經商就是做人：一個企業(yè)的經營之道體現著領導者的為人之道，一個人的工作在一定程度上也代表一個人的人品，修養(yǎng)。對待工作，每個人都要嚴格自律，給社會，給他人留下良好的個人形象。

做有責任感的人：興隆人應該是有責任感的人。一個合格的興隆人首先應該是一個愛國的人，是一個遵守社會公德的合格公民。一個合格的興隆人還應該是愛家庭，由家庭責任感的人，孝敬父母，關愛子女。一個合格的興隆人也應該是一個自愛的人，樂觀向上，自尊自強。

三者利益：企業(yè)的發(fā)展要同時兼顧國家，企業(yè)，個人三者利益。企業(yè)對國家的貢獻主要是納稅和提供就業(yè)機會。興隆集團各企業(yè)規(guī)范運作，依法納稅，隨著集團發(fā)展，興隆的員工不斷壯大，為社會提供更多就業(yè)機會，承擔社會責任。企業(yè)要發(fā)展，必須有合理的銷售，合理的利潤，只有這樣，企業(yè)才能生存，才能長久。隨著發(fā)展，企業(yè)將為員工提供更好的收入，福利待遇，更廣闊的發(fā)展空間，讓員工生活更美好！

工作觀

基本理念

興隆是做一項事業(yè)，一個品牌，絕不是簡單的做買賣，首先企業(yè)運作規(guī)范，做到公開透明。其次興隆有自己的“魂”，一是家族文化，企業(yè)管理的魂，二是經營的魂。“魂”是一個企業(yè)的風格，特色。也是一個企業(yè)文化底蘊的體現。

所有家族成員都有強烈的責任感，使命感，自覺融入到興隆事業(yè)中去。

成功秘訣

興隆的成功主要靠5點：明確的發(fā)展目標，獨特的家族文化，講求誠信，具有強大凝聚力的員工隊伍以及獨到的營銷策劃。

?三個“三個”，兩個“原則”，兩個“原理”

三個統(tǒng)一：精神思想統(tǒng)一，領導，員工之間有著共同的信念和追求，有明確的奮斗目標；經營觀念統(tǒng)一，家族在特定時期的經營理念，基本要求保持一致；工作作風統(tǒng)一，有嚴格的紀律和鮮明的企業(yè)個性。

三個經營：安全經營指決策安全，財物安全，顧客員工安全，保持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。合理經營是指兼顧企業(yè)長期發(fā)展與短期效應得平衡，科學經營，和諧經營。效益經營是指注重經營的合理利潤。

三個特色：時代特色，指跟上社會的發(fā)展，變化，引領時尚，創(chuàng)造潮流。當地特色指了解當地市場，滿足當地顧客需求。興隆特色只要有興隆的風格和特點。

與廠商合作原則：真誠合作，互惠互利，互相監(jiān)督，共同發(fā)展。在與廠商合作中，要為廠商著想，讓廠商掙錢，只有實現共贏得合作才是長久的。興隆也希望廠商遵守興隆業(yè)務規(guī)范，積極對興隆的工作，興隆的員工進行監(jiān)督，幫助興隆更好的成長。

管理原則：無情的管理，有情的領導。執(zhí)法隊永遠是對的。制度面前人人平等。做好管理工作，重在落實，重在細節(jié)，重在持之以恒。管理要更務實，更有效，以經營需求為導向，樹立管理的成本概念，力求簡潔，不斷創(chuàng)新。興隆倡導和諧管理，領導為員工著想，業(yè)務人員為廠商著想，員工為顧客著想，實現共贏。

二八原理。很多事情，往往20%的因素起到80%的作用。在工作中，要抓好重點，找到起關鍵作用的20%，以便事半功倍。

七分原理：把別人猶豫的時間用來做事，那么別人做5件，興隆人做10件，當然全部做好不可能，但只要能做成五件就是及格，同時還額外地得到了經驗，如果做成了八九件事，就是非常優(yōu)秀的了，但這樣的人數量很少，所以興隆爭取做成七件，這樣即使有三件沒做成，總的也比別人多做了兩件，而且沒有做成的三件也積累了經驗，鍛煉了人，失敗是成敗之母。興隆鼓勵員工多創(chuàng)新，多嘗試，不怕失敗，只要是正當的行為，是允許失誤的。

日常準則

成在經營，敗在管理：企業(yè)要生存，必須要有過硬的經營能力、盈利能力。同時，良好的經營，必須有管理作保障。沒有規(guī)矩，不成方圓，企業(yè)競爭也是管理的競爭，有效的指揮、高效的組織是企業(yè)生存的基礎。

開源節(jié)流：開源永遠是第一位的，先開源再節(jié)流，沒有創(chuàng)造，再算計也是沒用的。

定位與成功：一個企業(yè)找準定位，才能在市場競爭中立足，一個人只有確定了自己的定位，才能踏實做事，將潛力最大的開發(fā)出來。每個興隆人都應該明確自己的定位，提高技能，成為專家，做到個人和企業(yè)的共同發(fā)展。

做事要有目的性：做任何事情都要有目的性，每做一件事都要認真考慮，為什么要這么做，這么做對興隆的目標有什么幫助，興隆最重要達到什么樣的目的，然后再動手去做。

有勇有謀。做事要有勇有謀，勇是指自信、真誠、勇氣；謀是指智慧、謀略。人做事要勇在前，謀在后。光有匹夫之勇不行，但是滿腹韜略，深謀遠慮，不付諸實踐，也只能是空想。人要成就大事，要勇字當頭，用自己的自信、真誠、執(zhí)著去征服他人，贏得幫助。同時一定要邊干邊學邊完善，在實踐的過程中增長知識，掌握技巧，做到有謀。

苦干、巧干。工作之初，不了解情況，沒有經驗，要苦干。當有了一定基礎，就要動腦思考，如何巧干。一味苦干，自身沒有提高，工作也不會改進。沒有基礎就巧干，會根基不牢，導致失敗。

外圓內方。興隆倡導外圓內方的處事風格，針對不同對象，要靈活處事。內部，一切按制度辦事，嚴格遵守家族規(guī)范。外部，要充分了解、考慮社會習俗和對方實際，在不違背家族大的原則的前提下靈活處理。

以點帶面：做好工作有一個很重要的方法，以點帶面，集中精力做好一點，帶動全局，同時也給他人帶來啟發(fā)。

我的工作我負責：興隆人要有強烈的責任心，注重對家族，團隊的貢獻，不等，不靠，不推脫，不找理由，認真，出色地完成自己的本職工作，敢于面對工作中的問題，勇于承擔責任。

言傳與身教：領導要發(fā)揮表率作用，注重言傳身教。家族小的時候，用自己的行動去影響帶動周圍的員工。家族大了，要善于總結，給屬下提出明確的發(fā)展思路，帶領大家前進。

敬畏與尊敬：興隆注重領導自身的形象建設，強調我們是在建設家族，不是在做做個人。每位領導都要把家族利益放在第一位，作為一切工作的出發(fā)點。我們反對請夏季吃飯，拉關系等庸俗的做法，反對把工作和生活混為一談，沒有界限。興隆的領導不僅要得到員工的尊重，還要得到員工的敬畏。公生敬，廉生威，敬畏來自領導自身的以身作則，率先垂范。

變化的觀點：企業(yè)的經營與個人的工作，都要不斷創(chuàng)新，隨著市場和環(huán)境的變化，發(fā)現一條路走不通，要及時地改變方向，走一條新路子。

大家族的信念興隆要堅守，觀念要與時俱進，具體的戰(zhàn)術做法要隨時變化，在企業(yè)的經營中，唯一不變的就是變化。

不斷學習：在學習上，要做到“四勤”，即眼勤，嘴勤，手勤，腿勤。董事長常說，“如果學會了學習，如果學會了生存，如果學會了合作，就學會了一切?！?/p>

知識見識膽識：通過書本學習，可以得到知識，但只有通過實踐，通過不斷增加自己的閱歷，才能增長見識，有了見識，才能培養(yǎng)出膽識。知識，見識，膽識，在這三者的轉換過程中，需要興隆人不斷走出去，到新的工作崗位，到新的工作領域，迎接新的挑戰(zhàn)。

人才觀

基本理念

以成敗論英雄：家族生存的根本是效益。在興隆，衡量一個企業(yè)，衡量一個干部，員工最根本的標準就是成績。我們要樹立無功就是過的思想，不斷淘汰平庸和不思進取的人，在認同家族文化的前提下，成績就是硬道理，施展出來的人才是人才。

企業(yè)人才制度

成人之美憑專業(yè)，興隆人都要積極鉆研本職，提高工作技能，工作水平，成為本崗位專家，沒有技能的員工最終將被企業(yè)的發(fā)展淘汰。

自知之明，每個人都有自己的長短處，優(yōu)缺點，我們要客觀的看待自己，評價自己，為自己在家族的發(fā)展中定好位，自己有能力，就要永挑重擔，自己沒有能力，就甘做配角，幫助其他的兄弟姐妹成功。

用人原則：任人唯賢，動態(tài)管理，重人品，輕關系，重才干，輕資歷，重專業(yè)，輕平庸。發(fā)現人才，使用人才，鍛煉人才，重用人才。

重視人才：各層領導要重視人才，積極發(fā)現，鍛煉，推薦有潛質，有發(fā)展的新人。各層員工要有帶新人，培養(yǎng)新人的意識，積極為家族發(fā)現人才，推薦人才?！安恍⒂腥?，無后為大”每個人都要為家族未來著想，發(fā)現培養(yǎng)人才。

提供舞臺：空缺崗位實行公開招聘，競聘上崗，給員工提供發(fā)展機會。推薦人才：每個家族成員都要滿懷熱情，積極為企業(yè)推薦人才，集團設有推薦人才獎，將對推薦成功的人員獎勵。重視大學生成長，大學生是集團發(fā)展的未來，家族中要重視大學生隊伍。

用人“四化”標準，興隆化：熱愛興隆，愿意在企業(yè)長期發(fā)展，知識化：具備一定的文化底蘊，具有學習能力，專業(yè)話，具備一定的業(yè)務水平，專業(yè)能力，做好本職工作，是所從事崗位的內行，專家。年輕化：身體健康，精力充沛，能勝任繁重的工作。做好伯樂：每個人都要積極發(fā)現身邊的人才，為他們提供機會，提供幫助。對有個性有才華的人，要學會包容，看人優(yōu)點，用人所長；對特殊人才要打破常規(guī)，敢于破格使用。

看人優(yōu)點：評價員工，要看員工的優(yōu)點，看一個員工有哪方面的能力，能勝任哪些工作，而不要只看缺點，或拘泥于一些小節(jié)的不足，忽視員工的主流?？慈藘?yōu)點，用人所長。在人品合格的前提下，要允許員工存在問題，要全面看待員工存在的缺點。

鼓勵外派：外派氏家族發(fā)展連鎖的需要，外派員工在新店建設與經營中發(fā)揮了很重要作用，外派光榮！外派經歷也能夠讓人開闊眼界，增長見識，提高工作能力。“好男兒志在四方”，走出去，到一個新的天地，接受更大的挑戰(zhàn)，經歷更豐富的人生！外派經歷是興隆員工的重要資歷，也是提職，漲級的重要參考依據。

不怕有缺點：人無完人，關鍵是用人所長。不怕一個人有缺點，只要不是人品問題，原則問題，都可以原諒。重要的是一定要有長處，有突出點，有別人無法替代的優(yōu)點。那些沒有缺點，但也沒有突出能力跌老好人，無法承擔重任。我們要避免只提拔那些與自己合拍，討人喜歡，唯唯諾諾但沒有才干的人。

人員淘汰：在興隆，要淘汰那些不思進取，混日子的員工，尤其是干部，要樹立無功便是過的思想，凡是跟不上企業(yè)高速發(fā)展步伐的人，都將被淘汰。

作風與傳統(tǒng)——云管理的傳承

?家族作風

雷厲風行，精益求精：對工作快速反應，馬上行動。能夠今天完成的工作，絕不要拖到第二天。同時每一項工作都要用心做到最好。

團結緊張，嚴肅活潑：興隆人崇尚朝氣蓬勃，積極向上，團結協(xié)作，無私奉獻的工作作風。不歡迎那些自私，浮夸，世俗，沒有進取心，沒有奉獻精神的人，堅決杜絕任何形式的弄虛作假，偷盜，欺騙，貪污舞弊。

興隆是個大家族：家族成員包括員工，員工家人，合作伙伴，大家沒有血緣關系，但擁有共同的目標，共同的事業(yè)，共同的利益，共同的情感，像兄弟姐妹一樣，互幫互助，共創(chuàng)共享。半軍事化管理：興隆實行嚴格軍事化管理，強調嚴格的管理，令行禁止的工作作風。興隆的員工隊伍是一支具有嚴格組織性，紀律性，具有強大戰(zhàn)斗力的隊伍。這種管理，這樣的員工隊伍是興隆發(fā)展的根本保證。

務實：一切從實際出發(fā)，講究實效，為顧客服務，為經營服務，為效益服務，這是我們一切工作的出發(fā)點。節(jié)儉：作為家族一員，我們每個人都要為家族著想，主動節(jié)約每一張紙，節(jié)約每一分錢。在生活中，我們也倡導節(jié)儉的作風，反對鋪張浪費。執(zhí)行：對于企業(yè)交給自己的任務，不折不扣地落實到位。不等，不靠，不推托，不找理由。同時，執(zhí)行不是簡單做事，我們要有高度的責任心，如果發(fā)現問題，要及時反饋，并提出解決方案。只為成功想辦法，不為失敗找理由：在工作中遇到挫折時，要積極主動的解決問題，尋找改變局面，走向成功的辦法，而不是找出一大堆客觀理由，把自己的責任推地一干二凈。

勇于創(chuàng)新：不斷突破已有經驗，做法，開發(fā)新思路，嘗試新方法，不怕失敗，不怕犯錯誤。簡單就是聰明：做人，做工作，要盡可能簡單，在家族文化的指導下，大膽去做。想得太多，做得太復雜就可能限制了前景的腳步，也會分散了精力。職業(yè)化：把企業(yè)利益放在第一位，對企業(yè)負責，杜絕任何有損企業(yè)的言行。克服個人偏見，以工作的角度評價人，看待事。以職業(yè)的觀點處理好個人與企業(yè)，；領導，同時的關系。約束自己的言行，工作時間不說與工作無關的話，不做與工作無關的事。嚴禁私下議論領導與同事，不傳播小道消息，不關心他人隱私。

嚴格遵守時間：興隆要求所有員工有很強的時間規(guī)劃，不準無故請假，遲到或早退。企業(yè)的上下班時間以是否在工作崗位為準。興隆所有會議也要求嚴格遵守時間，不允許無故缺席，遲到，請假等。會議管理：在集團規(guī)定的會議之外，企業(yè)的各種會議要控制，盡量少開。要講求會議的實效，講求會議的目的性，提高會議的效率。會議盡量不占用工作時間，不要因為開會而影響正常工作。公開批評：發(fā)現員工有錯誤，要當面指出，幫助對方找出解決問題的正確方法。家族倡導各級領導干部“嚴于律己，嚴以待人。”保持一個聲音：各層領導要與集團，企業(yè)保持高度一致，不發(fā)表與集團，企業(yè)決定相違背的言論。沒有明文規(guī)定的政策，信息不隨意傳播，透露。各項制度，政策制定前積極發(fā)表意見，出臺后就不折不扣的執(zhí)行。領導和之間有意見，向更高一層領導反映或相互間開誠布公地進行交流。

現場辦公：各層管理人員要經常深入基層，切實了解基層情況。保密制度：家族員工對于企業(yè)要求保密的內容不輕易向外人公布，傳播，未經同意，不得將家族文件，數據私自復印，復制，抄錄，不得私自將家族文件，數據攜帶出企業(yè)。堅決打擊貪污舞弊：在興隆，貪污舞弊屬于原則性錯誤，屬于不可原諒的錯誤，因為這將動搖家族的根基，青海家族的利益，將直接威脅家族的生存。興隆定義：

1 收受廠商，與企業(yè)合作的個人及單位贈送，提供的現金折扣，各種有價票證，禮物，會議紀念品，商品，電話費等個人花銷，宴請，旅游，娛樂消費等。。

2 因為個人原因，向合作方借錢，讓合作方為個人或家人辦私事。

3 私自留用企業(yè)，合作方贈品，試用產品，處理產品，包裝產品。

4 挪用企業(yè)公款。

5 把企業(yè)利益，顧客利益據為己有。

以上行為，一經發(fā)現，嚴厲處罰，家族中所有企業(yè)將永不再錄用。

家族傳統(tǒng)

員工會議：企業(yè)每月至少召開一次員工大會，每周召開例會，總結，部署工作。統(tǒng)一思想，進行隊伍建設。部門領導要充分利用早會給員工講話，和員工進行交流。開會時要攜帶筆本，隨時記錄，通訊工具要關閉或調到振動檔。中高層活動室：企業(yè)設有中高層領導活動事，有書刊，雜志，乒乓球，臺球等，在工作之余，可以學習，娛樂，互相溝通，交流。員工之家：為豐富員工生活，加強員工甲流，各企業(yè)都要拿出一定面積建設員工之家，訂閱書報，配備電腦，電視，VCD，影響，設閱覽桌椅，棋牌桌椅，臺球，乒乓球等娛樂設施。員工在工作之余，可以到這里休閑，娛樂，學習。員工的家人，孩子也可以在這里學習，交流，等候員工下班。要保證員工自家的正常使用，嚴禁隨意占用。

書報訂閱：興隆各企業(yè)每年都精心挑選訂閱多種報紙，雜志，為大家學習和查閱各種資料，信息提供方便。報紙，雜志分別放在總辦公活動室和員工之家。班子建設：興隆實行一把手負責的集體領導，注重班子建設。每個人的能力有限，必須形成團隊，互相彌補。在各司其職的基礎上，遇到重大事情，班子群力群策，共同商討。班子之間工作氛圍要坦蕩，真誠，互相幫助，共同提高。集體生活：企業(yè)要經常給員工創(chuàng)造集體生活的機會，讓大家暫時脫離個人家庭生活的小圈子，在機體的氛圍中，與更多的人接觸，交流，提高自己。同時，集體生活也可以讓人靜下來，有更多的時間思考，學習，溝通，打破小環(huán)境對視野的束縛。集體消費：興隆鼓勵集體消費，企業(yè)要拿出資金，作為集體消費費用。集體消費的范圍很廣：聚餐，聚會，休閑，運動，娛樂，出游等。通過集體消費，了解，體驗感受社會潮流，新鮮事物，同行發(fā)展，集體消費的過程也是一個開拓視野，學習提高的過程。但我們反對沒有目的的集體消費，反對為消費而消費。

公開辦公：興隆倡導公開辦公，所有企業(yè)都設立大辦公室，各部門在一起辦公，總經理也是集體辦公，這樣做既方便辦事人員，又便于互相交流，互相監(jiān)督，同時也避免矛盾。辦公室放電視：家族鼓勵兄弟姐妹學習，辦公室里都配有電視機。電視主要播放新聞，經濟，時事等有意義的節(jié)目，使員工及時了解社會信息，掌握現代潮流。

注重獎勵：獎勵是對員工非常大的激勵和鼓舞。集團設立了標兵，興隆英雄，標兵是集團員工的最高榮譽，是興隆員工的終身榮譽。興隆英雄是對經營業(yè)績的認可，是業(yè)務人員的最高榮譽。集團還設立了多種獎勵：家族級別，星際營業(yè)員，銷售能手，小行家，拾金不昧，創(chuàng)新獎，服務獎，委屈獎，推薦人才獎等，企業(yè)設立了年度評優(yōu)，月評優(yōu)，給予員工認可和獎勵。

各級領導還可以采取多種多樣的方式對于員工進行鼓勵，大的嘉獎，小的獎勵，口頭表揚。要讓員工感到自己每一分付出都會得到領導的重視。興隆注重與員工家人的溝通，對于優(yōu)秀員工，不僅要進行表彰，還要請假人參加表獎，把喜報，賀信寄到員工的家中，讓員工的家人也分享他們的成績。企業(yè)有重大活動盡量邀請員工家人參加。

注重員工外出考察學習，興隆員工的外出考察學習，高層干部每年出國考察，管理人員定期國內考察，標兵國外考察，優(yōu)秀員工國內考察，各企業(yè)根據情況組織為企業(yè)做出貢獻的員工外出考察，作為對員工的獎勵。集團還經常組團參加各類展會，行業(yè)研討等，開拓員工視野。集團還安排級別員工與家人國內外獨家，共享天倫之樂。

員工活動：家族鼓勵企業(yè)在不影響銷售，不過多增加員工負擔的前提下，有目的地組織與員工開展豐富多彩的集體活動。如技能競賽，慶功會，聯(lián)歡會，座談會，文體活動等。在緊張的工作之余，給員工創(chuàng)造一個放松，交流的機會，同時增強員工凝聚力。注重領導員工的交流：每個員工都希望得到領導的尊重與認可，各層領導要有意識地創(chuàng)造機會，走到員工中，和員工一起工作，和員工進行交流。

興隆奧運：興隆奧運是興隆家族的一次盛會，5000余名兄弟姐妹歡聚一堂，軍訓，大課，討論，運動會，技能比賽，表獎晚會，同一首歌。領導和員工并肩作戰(zhàn)，一起參與，不同企業(yè)的兄弟姐妹互相甲流，加深友誼，興隆奧運是興隆家族文化的集中體現。

興隆功夫明星：興隆倡導今恩服務，功夫比武，人人講專業(yè)，處處比技能，注重培養(yǎng)每一位員工都掌握專業(yè)技能，成為功夫明星。關注下一代成長：興隆關注員工下一代的成長，為他們創(chuàng)造相互交流，開拓視野，過集體生活的機會，職工之家設立孩子區(qū)域，大型活動讓孩子來參加，感受，還定期組織夏令營，冬令營，社會實踐活動。

配車：有貢獻，有資歷，擔任重要崗位的領導干部可以享受大家族的配車待遇。每年的興隆奧運揭曉享受配車的干部名單，對本人是一個驚喜，對他人是一個激勵。家訪：一個人的父母的人品以及家庭的和諧，一定程度上都將影響他的事業(yè)。興隆在錄用重要干部時，要進行家訪，了解對方的家庭，家人。企業(yè)領導在節(jié)假日要走訪部分員工家庭，了解員工思想動態(tài)，關心員工家庭生活。

興隆大家庭報，興隆網站是集團對內對外的“窗口”，是增強企業(yè)凝聚力，提升企業(yè)美譽度的重要載體，承擔著報道集團發(fā)展，傳達集團要求，宣傳典型，傳播經驗，構建交流平臺，對外宣傳，開展文化營銷的使命?！杜d隆大家庭報》還面對廠商，社會相關部門發(fā)放，成為集團與外部聯(lián)系的紐帶。

積極溝通：家族各個企業(yè)都設立董事長，總經理信箱，熱線電話，電子郵箱，員工或顧客可以直接給董事長或總經理寫信，集團辦公室，總經理辦公室的工作人員負責及時將信件傳送到相關領導手中，如果所提的意見或建議被采納，會得到不同價值的紀念品。

回扣品上交：凡與工作有關系的單位，廠商或個人所饋贈的各種禮品，現金，都是企業(yè)的財務，都要主動上交業(yè)務監(jiān)察處，個人私留視同貪污舞弊，因為這些回扣是與家族合作帶來的，應該屬于家族全體兄弟姐妹。大病基金：集團設立大病基金，為在集團各企業(yè)工作的員工及員工直系親屬在患有大病的情況下提供援助。集團設立溫暖基金，為在集團各企業(yè)工作的員工及員工直系親屬在患有大病的情況下提供援助。在大家族中凡是入企滿一年的自營員工及聯(lián)銷員，入企滿三年的自營員工的直系親屬個人承擔不了的疾病都可以申請集團大病基金，得到大家族的援助。

干部親屬錄用審批制：大家族倡導聚賢不避親，鼓勵兄弟姐妹積極推薦人才。但為了避嫌，管理干部的各種親屬進入大家族工作，必須向總辦申報，經集團批準后方可錄取。同時工作安排盡量不在同一個企業(yè)，同一個系統(tǒng)，同一個部門。親屬在家族工作出現原則性錯誤或給企業(yè)造成重大損失，管理干部要承擔一定連帶責任。

合作申報制：凡離職員工，企業(yè)員工親屬與企業(yè)有業(yè)務往來，都需要書面申請，經集團批準，到業(yè)務監(jiān)察處登記。在職員工一律不允許與家族進行任何形式的業(yè)務合作。倡導員工在本企業(yè)購物，消費，親身體會顧客感受，同時對存在的問題進行檢查，監(jiān)督。

請客吃飯：上下級之間，同事之間不允許經常在一起吃吃喝喝。對于員工間的交流，家族鼓勵各企業(yè)在取得業(yè)績后進行集體慶功聚餐，聚會，被評為年度，月優(yōu)秀的部門企業(yè)獎勵活動經費，活動經費可以用于部門員工集體活動，集團還在預算中專設體驗經費，為各層員工創(chuàng)造交流，體驗交流。

請廠家或關系單位吃飯，要堅持“公開，透明”的原則，要向領導進行請示，同時要求二人以上參與，不允許單獨赴宴。倡導在企業(yè)餐飲公司或總辦食堂就餐，做到節(jié)儉，不鋪張浪費。如在外面就餐盡量興隆付費。紅白喜事的規(guī)定：興隆不倡導互相“隨禮”，以杜絕社會陋習，減輕員工負擔，員工不得以生子，生日，搬家等各種名義互相邀請，送禮。嚴禁以上述名義發(fā)請柬邀請與企業(yè)合作的廠家參加，管理人員禁止發(fā)請柬邀請自己的下屬參加。員工結婚，由工會負責，安排員工的直接領導，主管領導（企業(yè)班子或處室，樓層班子代表），本部門或曾經一起共事過的員工代表參加婚禮并代表家族贈送禮金或等值禮物。參加婚禮的員工或其他同事，可以自愿共同出資送禮金或購買禮物，出資標準：營業(yè)員，職員不得超過30元/人，管理干部不得超過50元/人。員工直系親屬去世，如員工需要，工會可以幫助員工進行相關事宜的籌辦。同事，工會安排相應領導及員工參加葬禮并代表家族贈送慰問金或等值慰問品（花籃，挽聯(lián)等）。春節(jié)穿唐裝：集團要求春節(jié)期間各企業(yè)干部穿唐裝，體現民族特色，保持民族傳統(tǒng)。

云管理在企業(yè)管理模式中的應用

2006年，美國谷歌公司提出“云計算”計劃，意在將大量通過網絡連接的計算資源統(tǒng)一管理和調度，構成一個計算資源池為用戶按需服務，其核心理念是通過不斷提高“云”的處理能力，減少用戶終端的處理負擔，最終把用戶終端簡化成一個單純的輸入輸出設備，并能享受“云”的按需、易擴展的強大計算處理能力。興隆的管理模式，也具備“云”的特征。

簡單說，興隆正在成為一家總部高度集中管理的公司，以信息技術為基礎，從商品采購、物流配送、財務結算、售后服務、客戶關系管理、人事招聘培訓，到開店選址論證，乃至于一個新店的營銷規(guī)劃，統(tǒng)統(tǒng)由總部來規(guī)劃、設計、安排、操作，或是發(fā)出指令;終端門店以及其上級區(qū)域公司則完全成為了執(zhí)行者。當然，終端的執(zhí)行，也會有一定的靈活性，但其可發(fā)揮的空間，也是通過總部的流程和規(guī)范設定好了范圍的?？偛烤拖褚粋€高度發(fā)達的大腦，終端就像是不斷伸展擴張的“神經末梢”，中間層的區(qū)域公司則是一個個樞紐型的“神經元”了。

興隆內部將此管控模式落實為“管理總部”和“經營總部”，即強化總部職能，實現集團化管理，以總部垂直管理為主體的矩陣架構。這個總部高度集成的大腦，有兩大功能區(qū)：管理總部和經營總部，兩大功能區(qū)再通過下屬42個神經元(公司，總公司)從上到下垂直連接各地神經末梢(門店或其他產業(yè)公司)。這些神經元有的以產業(yè)分，有的以規(guī)模分，人數最多的幾百人，人數最少的幾十人。通過它們，興隆極大地回收了分公司的權力，采購信息、銷售信息、財務信息、客服信息、人事信息等必須先匯總至總部，然后統(tǒng)一下達指令。

“大腦”還在繼續(xù)膨脹中。通過“云管理”，興隆實現了經營管理的高度統(tǒng)一化和標準化，一方面避免了連鎖零售業(yè)各自為政的痼疾，最大限度享用規(guī)模經濟的益處，同時也避免了成本和風險的累加，不斷增強盈利能力。

云管理價值分析

CEO對話

企業(yè)檔案

遼寧興隆大家庭商業(yè)集團是遼寧省最大的民營商業(yè)集團，起步于遼寧盤錦，由董事長李維龍創(chuàng)建于1993年。母體企業(yè)是盤錦興隆大廈。1997年，在大石橋市建設了興隆商城，邁出了連鎖發(fā)展的第一步；2001年收購原沈陽東亞廣場，進軍沈陽，進入了發(fā)展的快車道。

興隆主要經營百貨、超市、電器、餐飲、娛樂等主力業(yè)態(tài)。目前，在東北三省17個城市，集團已擁有商場26家、生活超市11家、酒店賓館2家，商場面積超過100萬平方米。同時還有在建的大型購物中心、百貨商場等30余家。集團同時涉足服務于商業(yè)發(fā)展的輔助產業(yè)，其中包括：紫瀾門酒店總公司、寶通置業(yè)總公司、大業(yè)建設公司、擔保公司、大米公司、保健醫(yī)院。2012年，興隆集團年銷售實現126億元，向國家上繳稅金5.5億元。

興隆集團的近期發(fā)展目標是，以遼寧省為根基，輻射東北三省、河北、內蒙古、北京、安徽等地，在更廣闊的區(qū)域內發(fā)展連鎖。

興隆集團的企業(yè)文化強調集團不僅是一個企業(yè)，也是一個沒有血緣的現代大家族。大家都是兄弟姐妹，互相幫助、互相依靠、共同奮斗、共同成長。有奮斗的激情，有成功的喜悅，有親人的關懷，有家族的溫暖。公司愿景是成為“中國商業(yè)第一家”，把“興隆大家庭”做成一個品牌，無論走到哪個城市，都會看到“興隆大家庭”，實現興隆人“發(fā)展連鎖，商業(yè)報國”的宏愿。

3.1 組織結構圖

為適應集團連鎖發(fā)展的需要，興隆集團強化總部職能，實行集團化管理模式，為集團大目標的實現提供組織上的有力支撐和保證。

集團總部包括管理總部和經營總部。

管理總部分別為集團辦、組織部、人力資源部、管理部、宣傳部、財務部、后勤部、黨群部、安全部、信息部、監(jiān)察部、審計部、資金部、開店工程部、地區(qū)發(fā)展部、商學院。管理總部主要職能是政策與制度的制定、方向的定位、制約上的管控。

經營總部由原主業(yè)和其他產業(yè)按三級公司進行建制，分為主業(yè)公司和其它產業(yè)公司。

關于各公司的劃分與建制：摩爾總公司按集團建制，主要職能為負責集團全面經營工作的指導與業(yè)務管控；總公司，主要職能為經營模式和業(yè)務流程的復制，實現經營和管理總體管控；公司則按照單一獨立運營的公司建制，為總公司服務和配套。

具體組織結構圖如下：

圖3：興隆組織結構圖

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參考文獻

• 遼寧興隆大家庭商業(yè)集團 《家族文化手冊》
• 遼寧興隆大家庭商業(yè)集團 《2012-2013年度【七一特刊】》
• 華融證券 百貨行業(yè)：行業(yè)環(huán)境正在變化，相對看好內生增長和成長空間較大的公司 分析師：李振宇 2012-8-23
• 中金公司 2012年零售業(yè)深度分析報告 分析師：郭海燕 2012-6-18

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