研發創新獎提名提由

研發產品轉化率不高、市場與財務績效不好，是許多企業普遍困惑。武漢郵科院以FPD研發模式為核心，以市場價值為導向，以信息化系統平臺為依托，以知識管理體系為輔佐，以分層研發體系為基本組織結構，以產出線為基本生產核算單元，以跨部門的研發團隊為研發主體，公司實現了市場與研發體系的有機融合，確保產品研發的市場成功和財務成功，全面打造一個“能賺錢”的研發體系。

2011年，公司開啟了新一輪的管理變革，建立面向客戶的運營新機制，將客戶需求作為產品開發決策依據，將客戶價值理念融入整個開發周期，在云管理的思路下，打通市場、研發、采購、生產、客服、財務等各個環節的信息流，成為了一家快速反應的敏捷企業。

武漢郵科院研發模式的發展之路對于其他企業也具有啟示意義。如何吸收學習先進的管理理念，并且結合本企業的實際情況，進行提煉和轉化，從而形成適合本企業發展的研發模式，是一個企業不能不思考的問題。武漢郵科院的發展之路為我們提供了一個很好的范例。與此同時，郵科院以價值為導向，實現了市場與企業內部資源的有效整合，保障研發產品的非常高的轉化率，確保了研發的市場成功和財務成功。以價值為導向的“會賺錢”的研發模式，對于從研究機構轉型為企業機構，對研發部門與市場部門的整合，均提供了一個可以借鑒的模式。

研發模式及背景分析

為了建立公司基于市場驅動的研發業務管理體系，有效提高公司的產品競爭力，公司從2004底開始嘗試借鑒IPD思想對研發業務管理體系進行改進，2006年更明確地實施了以產品部對產品經濟效益負責的新的管理方式。為了更加系統、科學地建立和實施基于市場驅動的研發業務管理體系，公司于2007年5月9日正式啟動“市場驅動的研發業務管理體系優化”項目，簡稱為FPD。

公司高度重視FPD項目的實施，由全部高管組成項目指導委員會，何書平總裁擔任項目指導委員會主任，楊壯副總裁擔任項目經理，各相關部門總經理和部門副總經理擔任項目核心組成員。

外部環境分析

圖2 武漢郵科院外部環境分析

由于互聯網的蓬勃發展，使網絡流量出現了海量的增長，光通信技術由于能夠提供理論上不受限制的網絡帶寬的獨特優勢，在高速率、大容量、集成化、熱插拔等發展方向上必將取得飛速的進步。3G通信時代的迅速發展，推進了三網融合的發展，智能電網、高速公路/鐵路對信息通信的需求潛力巨大。隨著以物聯網為核心的“感知中國”建設的啟動，國家加大了在信息通信行業的投資，信息通信行業總體發展前景看好。

隨著電信運營商業務轉型的進一步加快，運營商網絡建設將逐漸的以業務網絡為核心，寬帶以及移動網絡建設將是該行業的投資重點。隨著3G網絡的建設，核心網、光纖光纜、配線設備最先受益，接入網設備次之，之后為網絡優化、測試設備以及網管軟件，終端、運營商受益的時間序列略偏后，增值服務及運維服務提供商則最后受益。做為覆蓋光纖通信技術、數據通信技術、無線通信技術以及智能化應用技術四大產業，全球唯一集光電器件、光纖光纜、光通信系統和網絡于一體的通信高技術企業，電信運營商的新一輪擴展為企業的發展帶來了新的動機和機遇。

華為、中興、長飛、亨通的迅速發展，從系統設備產品和光纖光纜兩個領域為公司的發展帶來了較大的威脅。

內部因素分析

公司的主業產品和服務主要面向電信運營商，產品領域集中在運營商信息通信網絡的基礎網絡部分。光網絡、光纖光纜及以FTTX為核心的光接入等主業產品通過多年的積累和努力，已經具備較強的實力，在國內處于領先地位。但是新技術發展日新月異，相對而言我們新產品導入滯后，整體競爭力有待提高；業務網絡及終端類產品公司正在拓展的新業務，符合運營商轉型發展趨勢，其產品方向包括家庭、企業/行業類業務及終端等產品。長遠來說新業務的開展將使公司整體產業結構更加趨于合理化，但目前來看這些業務還在不斷探索和成長中。

圖3 公司內部因素分析

公司高層領導為實現公司從傳統設備供應商轉變為國內一流、國際知名的信息網絡解決方案、軟件和服務提供商的戰略轉型，通過公司價值創造和實現過程分析，公司高層認為要實現公司戰略目標就必須圍繞產品經營，細分產品、細分市場，促進各類產品市場份額的增長。因此，公司高層確定以各大類產品為主線，進一步強化產品部為產品經營和價值創造的責任主體，由產品部門對產品全生命周期負責；同時，加強和完善市場營銷和生產制造平臺，充分發揮平臺資源優勢，提高平臺經營效益和價值創造能力，以有效滿足顧客的價值。

公司以滿足顧客的要求，實現顧客的價值為指導，公司高層領導積極參與客戶的溝通，獲取客戶的需求和期望，要求公司的各個層面要了解客戶真實的感受，不論在客戶服務還是闡發產品上一切以市場為中心，及時響應客戶的需求和有效解決客戶的問題，提高公司滿意度。只有了解客戶的價值主張，才能創造出滿足顧客價值主張的產品和服務，最終才能實現公司市場的成功。

公司高層領導為在公司促進提高客戶滿意度，通過公司高層領導FPD項目的在公司深入開展、市場和客服體系的重組、鏈接客戶的信息化項目的開展等將客戶的需求和價值主張，作為公司工作的出發點和落腳點。

文化背景

2002年，網絡泡沫破滅，通信行業迎來寒潮，烽火通信的業務發展也陷入低谷。為應對市場的風云變化，公司管理層進行了人員優化和業務體系重組，同時大力推行績效管理，使市場導向逐步深入人心。從02年至今，公司每年都在推行管理的主題變革，績效管理、虛擬利潤中心、任職資格體系建設、經理人競聘上崗、FPD變革等等。在這種勇于變革、淘汰自我的精神指引下，烽火通信十年發展實現了業務規模的十倍增長，也逐步形成了市場導向的經營理念、基于現實的發展觀、團結協作的團隊觀等三大核心價值觀，以及創新、誠信、敬業、和諧的四大精神，并以此為依托形成了烽火的新文化體系。

管理背景

隨著市場競爭的進一步加劇和公司的規模進一步擴大，公司也在不斷地進行產品開發模式和流程的改進，促進產品開發流程由職能化階段向跨職能化階段發展。最先是建立了由分管副總裁主持的系統產品總經理聯席會議制度，通過聯席會議解決了一些重大的產品整合決策和跨部門協調問題。進一步的，從2004年10月開始嘗試借鑒業界先進的“集成產品開發（IPD）模式對產品開發流程進行改進，通過設立多條跨部門的橫向產品線來打通產品開發及生命周期管理的各個環節，克服職能階段模式的不足。然而在長期的運營過程中認識到了目前的產品研發體系在業務策略、市場需求等一系列存在的問題。如：

1）業務策略和市場管理方面，與世界級競爭對手相比，公司缺乏全面的業務策略和正規的市場管理能力。

2）市場需求方面，職能化的研發體系不能快速有效的獲取市場需求。而缺乏好的、及時的市場需求往往是項目方向改變和產品失敗的最主要原因。

3）在結構化流程方面，盡管通過以產品部為產品責任主體的虛擬利潤中心模式的實施，在一定程度上改進了產品研發流程的結構化，但是目前依舊存在階段定義不明確，存在互相重疊的情況；決策評審點的定義及決策條件不清晰的問題。

4）在組織管理方面，項目組不是跨功能部門的；項目組是一種“輕量級”團隊結構，項目經理沒有權力影響其它功能部門；項目組的角色和職責不清晰。而事實上一個產品項目往往需要各個不同的職能部門的資源支持，產品部在職能部門得到的資源支持沒有制度化。

5）在技術管理上，將復雜的技術研究（預研）與產品開發過程揉合在一起，導致產品開發延遲、開發成本超額。

6）在管理工具上，在關鍵開發活動方面缺乏相應的工具，IT標準化程度不高，而且也沒有系統化的產品開發衡量指標。

因此，為了更加系統、科學地借鑒IPD的管理思路和方法，使公司的產品開發流程真正進入到跨職能階段，公司于2007年5月9日正式啟動“產品開發流程優化（FPD）”項目，借助有經驗的外部顧問的管理咨詢服務，對公司的產品開發模式和流程進行全面、系統的優化。

研發體系的戰略部署

FPD項目的總體目標是基于公司研發管理的現狀，借鑒業界先進成功的研發業務管理模式，優化和實施有競爭力的研發業務管理體系，提升產品質量、縮短產品開發周期，在研發過程中以價值為導向，提升研發產品的成果轉換率，全面打造“會賺錢”的研發體系，確保產品開發的市場成功和財務成功。

FPD項目的主要任務是在公司建立結構化的產品開發和技術開發流程體系；建立產品管理的業務決策體系；建立產品級的技術評審體系；建立產品研發的項目管理體系；建立基于跨部門團隊的研發績效管理體系；進行新體系的推行；進行產品數據的梳理，提出實施產品生命周期管理（PLM）IT系統的具體需求。

IPD項目的實施分為兩個階段，第一個階段是將公司的產品開發現狀與業界最佳進行對比；第二階段圍繞結構化流程和試點PDT、項目管理、PDT績效考核等方面展開。

研發模式詳解

研發體系的創新性

公司積極把轉變發展方式作為深入貫徹落實科學發展觀的重要舉措，加快從“以技術、產品為導向的創新體系向以用戶需求為導向的創新體系轉變，從以光通信為主的設備制造商向提供綜合解決方案的提供商轉變，從推銷產品的營銷模式向共創解決方案的營銷模式轉變”為標志的“三個轉變”，在發展中促轉變，在轉變中謀發展。

在三個轉變的指引下，從2007年起，公司開始改變傳統研發模式，引進FPD，并通過實施PLM系統，將FPD體系固化，形成了以產品開發為紐帶，實現市場、研發、制造、采購、客服等相關部門有效協作、知識共享的研發信息平臺。以價值為導向，以產品線為紐帶，貫通市場、研發、制造、采購、服務等關鍵流程，全面打造“會賺錢”的研發體系，確保產品開發的市場成功和財務成功。

通過FPD、PLM的全面推進，不僅極大地提升了產品開發的質量和效率，同時也使得研發能夠及時捕捉市場機遇，不斷推出各類新產品。近年來，公司已逐步形成了家庭網絡、綜合視訊、移動信息化、電信增值業務、光配線系統等新業務產品，已實現規模應用，進一步壯大了公司的產業規模。

研發體系模型

研發體系需要分層，即把公共技術研究的部門、產品平臺研究部門以及產出線的研究部門分開，提高產品方案組合的靈活性，提高通用性和共用比例。

分層研發體系結構圖，見圖6

圖6 公司項目研發組織結構

PAC職責：下達項目任務，任命團隊經理（PDT經理，以下簡稱LPDT），聽取團隊工作匯報并進行業務決策，提供研發所需資源，考核團隊績效。PAC日常辦事機構是相應組織的項目管理部，委托項目管理部管理團隊。

項目管理部職責：項目管理部是PAC日常辦事機構，負責項目管理體系的建立，負責配合LPDT組建團隊，指導團隊的運作管理，在日常管理中代表PAC評估和考核團隊過程工作績效和最終工作績效，考核結果報告PAC批準生效。作為職能管理部門對項目實施專業監督、管理，必要時報告PAC決策。

產品開發項目團隊職責：接受PAC下達的項目任務，組織實施項目范圍內全流程的研發活動，對項目目標實現負責。按相關規定向PAC匯報項目工作情況，接受PAC或PAC委托職能部門的評估和考核。LPDT是團隊代表，負責團隊管理，并承擔項目責任。

團隊核心代表角色職責：接受LPDT的領導，并作為本職能領域的專家對該領域的技術負責，解決本職能領域的問題，協同外圍成員的活動。

團隊外圍成員角色職責：接受LPDT及核心代表的領導，在項目1、2、3級計劃約束下保質保量地完成產品定義、設計、開發和測試等工作。

資源提供部門職責：指人力資源所在部門，以下簡稱“資源部門”。其職責是為團隊提供人力資源，對團隊專業成員提供本專業技術支持和專業指導。

任務承擔部門職責：指接受團隊分解下達的任務，承擔研發、測試采購等工作的部門，負責組織實施相應具體工作，對團隊負責，接受團隊的評估和考核。任務承擔部門經理代表任務承擔部門。

項目團隊考核（LPDT）

表5 公司關鍵過程流程分析

對成員的考核主要考核計劃完成率、行為準則等，一般以季度考核方式，考核結果以考核等次（ABCD）體現。LPDT、項目管理部對項目組所有成員的考核結果進行審核，并且在項目組成員的考核等次中體現整個項目考核結果的影響。

研發模式的核心流程

FPD項目的實施分為調研、體系設計和體系推行三個階段，第一期FPD項目包括以下8個專項：產品開發流程、業務決策、技術評審、項目管理、技術開發流程、產品工程變更、物料選型認證和研發績效管理。我們期待FPD項目的實施將會極大地改善公司的產品開發流程，使公司通過不斷推出能夠取得市場成功和財務成功的新產品來獲得長期穩定的發展。

1)?項目研發流程

圖7 “漏斗式”FPD產品研發流程圖

FPD采用了結構化的產品開發流程，它將產品開發流程明確分為概念、計劃、開發、驗證、發布和生命周期等六個階段，并在各階段間設立相應的評審點，只有通過了評審，才能進入下一階段。同時FPD將產品開發的六個階段進一步分解為一系列適當的活動，并定義一系列角色來負責承擔相應的活動。

此外，FPD還結合了多個業界最佳的開發模式，如并行工程和共用基礎模塊。其中共用基礎模塊（CBB）是指通過合理規劃，使不同產品、系統之間盡量共用相同的零部件、模塊、技術及其他相關的設計成果。通過CBB技術貨架的建立，實現技術、模塊、子系統、零部件在不同產品之間的重用和共享，不僅可大大縮短開發周期、降低開發費用，提高產品質量，還有利于通過規模采購和制造降低產品的成本。

在整個產品開發流程當中，FPD流程關鍵控制點主要有五個業務決策評審和五個TR（產品級技術）評審點：

1）概念決策評審

在概念階段結束時要召開一個概念決策評審會。在這個會議上，PDT正式向PAC報告初始的業務計劃和項目概要計劃（WBS），由PAC來做出項目是繼續、終止還是重新定向的決策。

2）計劃決策評審

在計劃階段結束時要召開一個計劃決策評審會。在這個會議上，PDT向PAC展示最終的業務計劃、項目詳細計劃（WBS）以及產品開發合同書草案，由PAC來做出是繼續、終止還是重新定向的決策。

3）早期銷售決策評審（可選）

在開發階段結束時可根據需要召開一個早期銷售決策評審會。時間定在性能樣機測試完成并通過TR3評審之后，發布決策評審之前。在這個會議上，PDT向PAC展示早期銷售決策材料（特別是原因和風險、計劃評估，具體內容參見 “早期銷售決策評審匯報材料” ），由PAC做出是否進行早期銷售的決策。無論早期銷售決策結果如何，產品均應進入驗證階段。

4）發布決策評審

這是產品正式公開發布及推向市場前的最終決策評審，需要PAC明確做出是繼續還是終止的決策。發布決策評審一般在驗證階段結束時進行。

5）產品生命終止決策評審

在產品生命周期結束時，生命周期管理團隊（LMT）或PDT要向PAC給出停止銷售、停止生產、停止服務等方面的時機建議（具體內容參加產品生命周期終止決策評審匯報材料），由PAC做出決策。PAC必須審核產品生命終止的發布是否與新產品戰略保持一致以及是否已很好地考慮了潛在的客戶滿意度方面的問題。

FPD中產品級技術評審點共有五個，包括概念階段的TR1、計劃階段的TR2，開發階段的TR3A、TR3以及驗證階段的TR4。TR評審必須要滿足如下指標要求才能通過，否則TR評審結論為不通過，需要修訂后重新進行評審。

技術評審遺留缺陷小于10%。技術評審缺陷分成兩類，第一類為上一TR發現的缺陷，到下一技術評審未解決的缺陷；第二類為上一技術評審未發現，在下一技術評審發現的缺陷。

評審滿意度大于85%，是對從技術評審計劃到技術評審會議完成階段的評估，各核心代表在作出評審滿意度評價時，需對評審活動提出改進點和改進建議。評審要素不符合率小于10%。評審要素不符合率是指在某TR評審點的評審要素自評不符合項與總要素項的比例，以百分之計算，由PQA在TR評審時進行統計。

項目研發團隊

產品開發涉及市場、研發、采購、生產、用服、財務等各個環節，IPD這種方式將市場、研發、采購、生產、用服、財務等資源全部放在產品線中，由產品線對所開發產品的經濟效益負責。這種方式最大的優點是責任明確，產品線的積極性能夠得到充分地調動，并快速、靈活地適應市場變化。

FPD將產品開發中的決策、管理、執行進行了適當的分層，并在各個層面強調跨部門、跨系統的協同，它共設有三種跨部門團隊：第一種團隊是綜合產品開發管理團隊（IPMT），第二種團隊是產品管理團隊（PMT）。第三種團隊是綜合產品開發團隊（IPT）。除以上三種跨部門團隊外，還有一種團隊是技術開發團隊（TPT）。

產品開發涉及市場、研發、采購、生產、客服、財務等各個環節，FPD這種方式將市場、研發、采購、生產、用服、財務等資源全部放在產品線中，由產品線對所開發產品的經濟效益負責。這種方式最大的優點是責任明確，產品線的積極性能夠得到充分地調動，并快速、靈活地適應市場變化。與此同時使得產品在研發過程中緊跟市場需求，貫通產品開發、生產制造、市場推廣和售后服務，形成有機的項目團隊，大大提高了研發對市場的響應速度。

研發模式比較與借鑒

FPD研發模式強調以市場需求作為產品開發的驅動力，將產品開發作為一項投資來管理。它的核心是流程重整和產品重整兩個方面，流程重整關注于重整產品開發流程，產品重整關注于異步開發和共用基礎模塊的重用。

FPD通過分析客戶需求，優化投資組合，保證產品投資的有效性；通過應用結構化流程，采用規范化的項目管理與管道管理方法，保證產品開發過程的順利進行；通過建設并使用共用基礎模塊，采用異步開發模式縮短開發的時間，降低綜合成本；通過建立跨部門的產品管理與開發團隊，并輔以有效的考評體系來保證整個產品開發有效地進行。

FPD在研發過程中以價值為導向，保持著與市場的緊密結合，提高了研發產品對市場需求的有效反應，從而提升研發產品的成果轉換率，全面打造“會賺錢”的研發體系，確保產品開發的市場成功和財務成功。

信息化系統平臺的建設貫通了公司從市場、研發、采購、生產、客服、財務等各個環節的信息流，實現了從市場需求到研發體系的快速信息反應，通過平臺實現研發資源的快速有效整合，從而滿足了FPD研發模式在推行過程中的信息需求，保障了研發體系對市場價值的快速響應。

知識管理體系的構建有效的實現研發過程當中的知識積累和傳播、共享，從而支持產品的快速研發，縮短開發時間，提升研發人員的研發水平。同時實現了研發體系、管理體系、市場客服體系和制造體系的知識融合和共享，從而提升研發產品市場成功和財務成功的概率。

研發模式的價值分析

核心價值

FPD研發模式促進公司堅持走自主創新之路，投入大量資源進行技術與流程創新，從而在光通信領域形成相對競爭優勢，藉此形成了光網絡、光纖接入、光纖光纜三大支柱產業，成功推出了一系列契合市場需求的領先產品和解決方案，以此為基礎奠定了國內主流設備供應商的地位與品牌影響力。

FPD研發模式積極關注市場的需求和反饋，以客戶需求為導向，以市場成功和財務成功作為目標，實現了產品組合的靈活多樣性，逐漸占領細分市場，并依靠可靠的產品質量，提升了企業的美譽度，塑造了良好的產品形象，從而為產品銷量的擴大提供了可靠保障。

FPD研發模式提升研發產品的成果轉換率，在新產品推出時間領先于對手，新產品銷售收入遞增，專利數遞增，研發周期大大縮短，80x40G DWDM光通信骨干傳送網系列設備、光通信分組傳送網系列設備、FTTH混插型MDU遠端設備 、FTTH混插型局端設備（OLT）等設備領先競爭對手率先推出，有效的提升公司的市場競爭力。

效用分析

客戶導向是把握技術趨勢、贏得市場的前提，技術創新則是形成技術優勢、走出同質化競爭的保障。公司一直堅持市場驅動型的技術創新，十年來不僅每年都投入銷售收入的10%用于研發。FPD研發模式進一步強化產品負責制，確保產品一推到市場就滿足客戶需求。同時，通過服務、制造、財務、采購等流程后端部門的提前加入，在產品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報，極大地提升了產品開發的質量和效率。

云管理在企業管理中國應用

支撐研發創新的信息化平臺與系統

信息化建設是信息技術、企業組織架構、經營戰略、運營流程、人力資源諸方面協同集成；貫穿始終的是企業不斷變化的戰略、業務、流程、組織、績效管理；由公司領導直接管理的運營管理部負責信息化建設和管理的執行工作。流程和規范是企業信息化建設的基礎、標準；以流程驅動使員工明確客戶、職責、工作和相關業務流程并明確提供達到何種質量標準的交付物或服務。通過流程管理來分析、識別、建立規范的、接口清晰、責任明確的流程；通過信息技術將流程固化為每個人的日常操作行為并養成習慣；通過流程審計保證流程和每個參與者按標準和規范執行；通過績效考核牽引流程建立和執行的目標。通過信息化建設完善企業基礎管理、強化內部風險控制，促進了各業務部門間的整合和協同，確立規范的工作機制，確保了信息化服務的及時和可靠性。

圖8 公司信息技術戰略圖

公司以信息技術戰略圖為基礎，以實現協同商務、系統集成、支撐企業創新為目標，將研發技術、制造技術、管理技術、信息技術和過程控制技術有機結合，帶動產品研發模式和設計理念的創新、產品制造模式和方法的創新、企業管理模式和業務流程的創新、供應鏈協同商務模式和雙贏機制的創新，實現研發、制造、管理和過程控制信息化和有效整合，從而全面提升企業競爭力。在評估公司IT現狀的基礎上，立足于公司信息化戰略，結合行業信息化方面的實踐和對最新信息技術發展的認識，廣泛聽取各業務部門及信息技術部門的意見，確定公司信息化藍圖。

圖9 公司信息化建設藍圖

經過多年的發展，公司已經形成了如圖8所示的集成管理體系、制造體系、研發體系、市場和客戶服務體系四大體系的信息化管理平臺，貫通四大體系的信息流，從而提升公司的市場需求響應和決策速度。每個體系的用戶有若干個應用系統支撐(應用系統在不斷的建設和應用完善)，各部門通過各個應用系統可獲取相對應的數據和信息。

圖10 公司信息化平臺

表7 信息化平臺四個體系數據交互方式

知識管理體系

1. 公司知識收集與積累

公司的知識從來源上分為內部知識和外部知識，從表現形式分為顯性知識和隱性知識，公司通過“隱性知識顯性化”、“外部知識內部化”、“業務流程知識沉淀”三種方式不斷地進行知識積累。

首先，“隱性知識顯性化”是通過公司研發項目立項，按項目流程管理體系進行管理，項目按階段、按模板進行擬制，在PLM系統上進行文檔的審核與存檔。項目技術文檔受到項目管理約束，在每個決策點和關鍵里程碑時均會受到多方的檢查，與項目進度列入考核指標中。

其次，“外部知識內部化”是公司經常組織各種培訓，或各種形式的對外合作等，使員工從培訓或合作對象處獲取新知識，轉化成員工自已的技能和文檔，最終留存于公司中。

另外，“業務流程知識沉淀”是指公司通過FPD產品開發流程，使用PLM系統將流程固化于系統中，因而知識隨業務流程被系統地沉淀保留在PLM中，實現傳遞與共享。

2. 知識的傳遞與共享

公司積累的知識根據登陸控制、權限控制、屬性安全控制等方式，以PLM系統、各產品部的VSS版本管理系統，構建公司的研發文檔管理平臺，實現公司知識的集中展現、傳遞與共享。各研發管理部門根據知識的時效性，保證知識內容的持續更新。

表8 公司知識管理體系與分享方式

3. 知識的外延

表9 公司知識外延方式

為支持合作伙伴和公司客戶共享知識，公司以外部客服網站為主要知識傳遞平臺，結合公司外部網頁中宣傳刊物及宣傳產品，向公司各類客戶及合作伙伴提供各類產品的相關知識。通過知識的外延化，使得合作伙伴和公司客戶及時的獲取相應的技術知識，加深對公司的了解和交互，從而實現合作伙伴、客戶和公司的共同發展。

云管理價值分析

企業檔案

1974年，武漢郵電科學研究院成立，世界光纖之父高錕博士首次提出“光纖可用于通信”的理論。在資料相對缺乏、條件極其困難的情況下，將研究的目光投向了這一全新的視野，并通過白手起家、艱苦創業，在1976年拉出了中國的第一根光纖，也開啟了中國光通信事業的序幕。從第一個光纖到第一個光通信設備，再到第一個光通信實驗工程，從上世紀70年代末到90年代末，開發出來500多項重大科研成果，形成了近10億元的產業規模，直接推進了中國光通信事業躋身國際先進水平之列。20多年專注與行業的技術開發形成了武漢郵電科學研究院厚重、嚴謹、創新、務實的文化傳統。1999年，在武漢郵電科學研究院以系統設備、光纖光纜為主體，建立了烽火通信科技股份有限公司，通過2年的公司化管理體質的變革，完成了從以技術研究為主的管理模式向現代企業管理模式的轉變，并于2001年在上海證券交易所掛牌上市。作為中國光通信技術的發源地，烽火通信傳承了“推動中國光通信事業進步作為自身的使命和追求”，并通過十年專注于行業的產業研究、開發，形成了近百億元的產業規模，也形成了烽火通信以誠信、敬業、創新、和諧為核心的企業文化。

人才是高科技企業最珍貴的財富。公司現有員工7000余人，平均年齡29歲，本科及以上學歷占72%，其中碩士、博士約占24%。2011年，烽火通信實現營業收入人民幣70.51億元，較2010年的56.84億元增長24.05%；實現凈利潤4.45億元，較2010年的3.77億元增長18.07%。截至年底，總資產已突破100億元市場地位和品牌價值穩居國內前列。

組織結構

為適應完全競爭的多變的市場環境，郵科院每年對公司組織結構進行審視，再根據需要進行重組，明確各部門設置、職責劃分、工作流程等。在組織結構上，公司按照產品線重新劃定組織架構，以產品部和業務部門為核心組成產出線單元，從而形成“戰略職能部門+產出線”的矩陣式組織架構。表1描述了武漢郵科院目前的主要組織結構圖。在這種組織結構下，各個戰略職能部門按照企業戰略，為企業的業務發展提供資源支持；產品部和業務部組成產品線貫穿各個職能部門，以市場價值為導向，實現前段營銷體系與企業內部資源的有效整合。從而形成強有力的產出線能力建設，全面提升公司的組織產出績效。

表1 武漢郵科院組織結構圖