管理模式產生的背景
1、從代加工起步，舉步維艱
現在已經很少有人不知道NBA聯賽，很多人對NBA球星更是如數家珍。在科技越來越發達的今天，人們在欣賞體育賽事的同時，也越來越關注這些球星們的“裝備”。當你仔細研究NBA球員都穿什么“戰靴”時候，你會猛然發現在耐克、阿迪之外，有一個很耀眼的中國品牌也在其中——這就是匹克PEAK。
但是，如果時光回溯20多年，再把目光聚集在1988年的中國大地上，你會發現中國還沒有專業的籃球鞋，中國的籃球隊員和百姓一樣穿布球鞋打球。而此時匹克的創始人許景南剛剛成立了一個叫做“豐登”的制鞋有限公司，接下了耐克的一個項目。耐克當時有一個工廠在泉州，而豐登這個廠就是要給耐克做相關配套。
然而接下來的發生的事情讓許景南頭疼的事情發生了，豐登的廠剛建好，耐克的生產基地就搬到了莆田。脫離了最初的配套生產，豐登只好想爭取一些定單來做，但沒想到爭取定單也是一件不容易的事情。一次訂單事件讓許景南印象尤為深刻：許景南了解到一個臺灣的客戶有20萬的定單，他馬上認識到這么大的一個訂單初創企業很重要的，因此下定決心即使虧點錢也要把這個定單拿過來。許景南拿出了最大的誠意，一路跟蹤這個客戶跟蹤到廣州，最后這個客戶被許景南的誠意打動，同意要把這個定單交給豐登來做。但是讓許景南再次想不到的是，這個客戶最后提了一個條件要求豐登先交保證金。可是豐登之所以要拿下這個訂單，就是因為公司需要這個訂單來啟動業務，竟然還要交保證金，這是許景南所不能接受的。從廣州回來之后，許景南經過認真考慮，發現既然接單那么困難，就不如自己干。
2、做國際品牌，一舉成名
既然要自己干，就要想個牌子，許景南選擇了公司的名字“豐登”作為自己產品的名字，寓意“五谷豐登”，總部仍設立在泉州，而市場則從北京上海做起。
為了打響品牌，公司的高管想法設法進行市場需求調研，同時去俄羅斯和美國學習行業的品牌經驗。當公司管理層從美國回來的時候，都深刻地感到未來的市場是品牌的市場，既然要做品牌，不如干脆做國際品牌。
不過縱觀當時的中國籃球運動鞋行業，沒有市場，更沒有品牌——這給公司的發展提供了一個機會，但更多的是面臨的挑戰。對于豐登這樣一個剛成立的企業，資源有限、經驗不足、國內還沒有可參考的公司，公司的高管雖然知道努力的方向是創品牌，但具體怎么創，卻沒有人知道。同時管理層還要面對來自企業內部的分歧，很多人表示不理解，既然不知道怎么做品牌，為什么還要做呢？像以前一樣簡單地接一些訂單、掙點錢不是活的挺好嗎？但此時的許景南心意已決。
既然確立了創國際品牌的目標，大多數人都認為“豐登”這個名字就顯得不太合適，要換一個國際化的名字。“豐登”被換成了“登峰”，這個名字一方面契合了公司是體育用品的性質，另一方面還契合了奧林匹克更高更遠更強的體育精神，但這個名字還不夠國際化，大家又想“登峰”的英文PEAK，這樣，在1991年，“匹克”品牌就正式誕生了。就是這一次更名，為匹克以后的發展奠定了一個很好的基礎，完成了匹克國際化的第一件重大事件——名稱的國際化。
1992年，匹克贊助了“八一”籃球隊，并把匹克運動鞋裝備到了真正需要籃球運動鞋的球員腳上——無論是球員專用裝備還是贊助，這對中國企業而言都是首次。這一次，八一籃球隊不負眾望，首次實現了全運會冠軍。此后，雙方繼續保持了良好合作關系，“八一”隊把這個冠軍保持了十幾年。同時，匹克開始把廣告投放到了中央電視臺。這樣，匹克這些活動中獲益匪淺，從一個無人知曉的牌子，一躍成為國內知名品牌并確立了國內運動鞋行業的領先地位。
1995年，企業的管理層又做了匹克的第二個國際化——制鞋標準的國際化。匹克在國內同行中率先通過ISO9002質量管理體系和產品質量雙認證，從而在制鞋標準上實現了國際標準塑造了匹克高標準、高質量的形象。在1997年，根據相關評估標準，“匹克”品牌的無形資產被評估為1.999億元。
管理模式詳解
在創業初期，匹克就具有遠見性地提出了“國際化戰略”。在執行國際化過程中，又針對性地走出了“名稱國際化”、“制鞋標準國際化”、“品牌國際化”、“資本國際化”、“商標國際化”五個重要步驟；走出了以“堅定的國際化戰略信念”帶動“國際化營銷”、“國際化研發”、“國際化市場”的獨特“匹克模式”。匹克的國際化戰略歷經重重艱辛，并不是輕易就能構建的，在執行過程中也有過短期性的一些其它聲音，但是國際化戰略都被創始人始終不渝地堅持下來。
1、內憂外患，銷售斷臂轉型
但是正當匹克在國內剛剛樹立良好品牌形象的時候，或許受到了匹克以及一些國外品牌的啟發，國內如安踏、特步、361度、鴻星爾克等本土品牌也開始迅速崛起，而這些本土品牌還大多還和匹克來自于同一個城市——泉州。同時，國外同行業巨頭耐克、阿迪達斯也開始進攻中國運動裝備市場。匹克由原來的“自我摸索”一下子陷入了內憂外患之境界。
更為關鍵的是，這些后起品牌擁有匹克無法擁有匹敵的“后發優勢”。匹克的自我摸索之路坎坷重重，成功的經驗還是失敗的教訓都需要自我總結，但是后來的競爭者卻不需要經歷這些摸索的過程，對于成功的經驗，他們可以“拿來主義”，而對于失敗的教訓，則可以借鑒避免。值得一提的是，在匹克前期發展過程中，中國的經濟仍處于中國經濟轉型的初級階段，因此匹克在國內的銷售渠道走的仍然是傳統的“商場+辦事處”的形式，其銷售大多是在百貨商場的專柜。但是經濟的發展過程中，從1993年開始，各個省都開始逐漸建立了批發市場，一種新型的成功營銷模式已經也應運而生——由經銷商打造產品銷售鏈的模式。其它后起品牌產生較晚，根本沒有經歷過“商場+辦事處”的銷售時代，因此一起步就可以跟上時代銷售步伐。
匹克的管理層在1995年敏銳地意識到：傳統的銷售渠道限于內部的定位，只能銷售，不可能給創品牌帶來附加價值，要想走的更遠，必須進行銷售轉型。但當時的匹克有26個辦事處，服務這些大商場，這些辦事處當初的建立就耗了管理層大量的心血，如今要對這些辦事處進行調整，以前的心血白費了不說，每調整一個辦事處還要對其存貨進行清理，面臨一百萬到兩百萬元的損失，而當時匹克每年的利潤才只有五百萬元左右。但是為了長期發展，匹克決定斷臂求生。
從1995年到1998年，匹克開始調整辦事處。把26個辦事處全部調整成經銷商，有的放棄了重新招商，通過前后四年左右的時間，全部完成調整。當26個辦事處調整結束的時候，匹克一共損失了兩千多萬。但是經此斷臂之舉，匹克完全擺脫了過去的銷售模式束縛，建立了以自有銷售為網點為支撐、產銷結合的品牌運營體系。
2、贊助高端賽事，塑國際品牌形象
在斷臂求生的同時，匹克并沒有放棄品牌打造的過程。相反，還加速了品牌打造的力度。在品牌定位上，匹克提出了在堅持專業籃球裝備特色的基礎上，著手打造綜合型體育用品品牌，同時細分籃球鞋市場，不與耐克等巨頭搶奪高端市場，而定位于中高端市場。而在品牌營銷上，繼續跟進央視廣告策略，冠名贊助全國男籃比賽，與CBA建立戰略合作伙伴關系，同時引進“明星代言”策略，邀請了“戰神”劉玉棟出任匹克形象代言人，成功地塑造了“挑戰極限、攀登高峰”的品牌形象，2002年創造了籃球運動裝備全國第一的佳績。
但這些戰績還遠不是匹克的追求。從2004年開始匹克開始把目光投向國際籃球比賽，匹克成功地為烏茲別克斯坦、希臘等國家籃球隊提供專用運動裝備，自此啟動了世界品牌的營銷發展階段。
2005年，匹克全面啟動了品牌國際化戰略。同年四月，匹克成為歐洲籃球頂級聯賽（全明星賽2005）裝備贊助商，成為打入歐洲籃球聯賽的唯一中國品牌。2005年12月匹克又贊助了休斯頓豐田中心（火箭隊主場），成為第一個進入NBA賽場的中國運動品牌。
2006年9月，匹克品牌國際化戰略再上一個臺階，匹克邀請了美國“夢七隊”主力球員、NBA火箭隊球星肖恩·巴蒂爾傾情加盟匹克，出任匹克品牌形象代言人，同年，匹克自主研發了具有三級減震專利技術的“巴蒂爾I代”戰靴，當巴蒂爾腳穿匹克籃球鞋征戰NBA賽場的時候，這開創了中國運動品牌正式進入NBA賽場的先河，為匹克的品牌國際化樹立了良好形象。
此后，匹克在與NBA加強合作的同時，還先后與WNBA、“鉆石杯”男女籃球賽等國際知名賽事和賽布魯斯、新西蘭、塞爾維亞、伊朗、吉爾吉斯坦等多個國家的體育團體建立了戰略合作伙伴關系，贊助了20多個國家和地區的運動隊參加國際性比賽，并建立了由15名NBA球星和WTA球星奧爾加·格沃特索娃組成的匹克全球代言人隊伍。創建了以NBA主場贊助、簽約NBA球星代言、與FIBA建立戰略合作伙伴關系為支撐的品牌國際化“匹克模式”。
3、香港上市，資本國際化
2009年9月29日，匹克成功在香港聯交所主板上市，實現了其國家化的另一個重要歷程——資本國際化。
當匹克決定上市的時候，在上市地點上面臨兩個選擇，第一個是在A股上市，第二個可以選擇在香港上市。在香港上市的好處在于，香港是國際金融大都市，那么匹克就可以通過香港轉到全球，有利于全球投資者了解匹克；而在A股上市也有一定的利弊，最明顯的利益就在于A股估值相對較高，相對于香港上市來講，在A股上市估值要高出大約一百億元人民幣，但是缺點在于A股上市程序要相對麻煩。
匹克的管理層經過討論認為：A股估值雖高，對其國際化宗旨目標有所不同，雖然在A股上市公司市值增加一百億，但是為了考慮創國際品牌的長期效應，短期的一百億算不了什么，因此匹克最后還是選擇香港。
在匹克在香港上市之后，匹克還面臨了和投資者意見分歧的問題。一個有意思的細節是：當匹克在投資會上宣布要加大國際化進程的時候，負責記錄的工作人員對“公司是以創國際化品牌為宗旨”這句話一直不敢寫，當公司管理層問為什么不敢寫的時候，工作人員沒敢馬上解釋，等會議結束公司管理層再次詢問的時候，工作人員解釋說，如果這樣寫的話，那么很多投資者不會拿你的股票，因為創國際品牌是高風險的。但是匹克管理層認為：如果作為投資者，不認同匹克戰略目標，那么買匹克的股票是沒有意義的，而匹克的目標就是創國際品牌，公司管理層對這個戰略目標是堅定不移的。
4、十六年磨一劍，艱難的商標國際化
在匹克國際化戰略中，還有一個重要的國際化步驟——商標國際化。事實上，商標的國際化一直是伴隨著匹克國際化進程。匹克正式啟動商標國際化是從1993年開始的。當時匹克的管理層認為，做一個國際化的產品，商標不國際化是行不通的。
事實上，寄望走向“美國主流市場”的匹克，早在1992年就遇到了商標的尬尷，當時匹克準備參展拉斯維加斯，但是卻因商標近似而被展會擋在門外（當時美國有PAKE、PEAKS等商標），這時許景南認識到，商標是一個嚴肅的問題，如果沒有商標，不要說開拓國際市場，就連參展的機會都沒有，而且極有可能在未來的發展中面臨嚴重的法律問題，給企業帶來災難性打擊。從那時開始，匹克就踏上了商標注冊的漫長歷程。
目前，匹克已經在全球160個國家已經拿到注冊認證，完成了全球80%的注冊，是目前國內企業中完成國際注冊最多的國家。這個成果看似簡單，但是卻歷盡了艱辛，尤其是以美國的注冊最為曲折，經歷了16年之久。匹克集團董事長形容美國注冊的過程就是一個“反反復復的上訴和被駁回的過程”，而被駁回的主要原因就是匹克當時的知名度比較低，而美國又存在一些相似的名稱或者logo。一直到了2009年，當匹克經過多年和NBA的簽約推廣之后，知名度越來越高的時候，匹克才借助美國本土律師利用《馬德里協議》中“對于來自加入該協議的國家的企業，如果有證據表明公司的商標已經知名，那么就能得到商標保護”條文，完成了在美國的商標注冊。
5、把店開到美國去：品牌國際化后的產品本土化
在完成美國注冊之后，從2009年一直到2011年，匹克一直沒在美國開店。但是這并不意味著匹克的國際化到此為止，相反匹克一直再為美國開店進行著準備工作。也就是這些著手準備工作讓匹克的管理人員越來越清晰地認識到：在國際化的進程當中，很多原來假想的困難根本不是困難，而原來認為簡單的事情，反而成了困難。
在開店準備之前，人們一直猜測的房屋租金會不會很貴？但事實發現，美國的房租成本遠遠低于國內的房租成本，而真正的麻煩是整個交易的過程都很“慢”，所有程序都要走按部就班走面上契約，在中國需要三個星期的事情，在美國卻花了六個月。當然，這些都不是真正的困難所在，真正的困難在于，對于當時的匹克而言，完全不知道市場的需求之所在。
2010年，當匹克的銷售人員把自己原創設計產品帶到買手面前時，這些產品在球星們的腳上都能看得到，但挑剔的買手們并不愿意下單，而不下單的理由也很很出人意料——匹克的鞋子盡管重量很輕，但是肉眼感覺不夠輕，消費者無法從外感和材質上感受其科技含量。這一次的對話讓匹克的工作人員感受到：完成商標和品牌的國際化絕不是國際化的終點，相反，它是一個新的起點，要想把產品真正推給消費者，產品的本土化是必不可少的工作。
經過這次挫折，匹克開始認真調研美國消費者的消費偏好以及消費習慣。匹克很快發現自己面臨的第一個挑戰是自己在美國銷售的產品并不符合美國消費者口味。“把以往在其它國家的銷售產品直接輸送到美國市場”這一想法被市場否定，匹克的調研人員發現美國流行風格和中國不盡相同，后者注重顏色色彩，而前者則更重視科技含量。第二個挑戰來自于文化差異，例如中國設計師曾以大黃蜂為概念對美國市場設計了一款寓意極具攻擊性的球鞋，而美國消費者則對之不以為然，因為大黃蜂在美國文化中寓意新手和菜鳥。這些發現后來直接推動后來匹克再美國建立研發中心。
經過認真斟酌，匹克認真對產品的銷售進行了定位，并最終確定為“美國主流市場”。根據這一定位，選店的地址就有紐約和洛杉磯兩個城市可供選擇，匹克根據市場調研發現，美國消費者和中國消費者在購買習慣上有很大不同，國內消費者習慣逛街無目的購買，而美國消費者則更多的是有目的購買，另一方面，不少專業培養體育人才的學校都處在美國西海岸，同時洛杉磯的時尚氣息更為濃厚——鑒于這些原因，匹克最終在2011年底在洛杉磯開了兩家店，開始實現把產品銷售到美國的夢想。
匹克的目標是全面參與到全球化的分工和全球化的競爭中，相比Nike，匹克還有很多要學習的地方。而回顧當初為什么提出創國際品牌，董事長許景南把它歸結為基于對經濟形勢的兩點預測：第一個是經濟全球化的必然性，匹克堅信一定要經濟全球化才能支持工業化；第二點就是改革開放必然帶來中國的強大，而強大的中國一定會帶出強大的企業、強大的品牌。而匹克的實踐無疑證實了當初的這兩點判斷。
管理模式的效益和價值
云管理模式
“云”讓管理更敏捷
工業時代大批量生產的信息壁壘正在被輕靈的云信息所取代；“先生產再銷售”的傳統工業鏈條，也逐漸被云時代的“終端需求驅動生產”的邏輯所替代。
服裝鞋帽行業面臨的最大挑戰就是庫存問題。一個普通服裝廠商的庫存大約占銷售額30%~40%，一旦促銷甩賣，動輒五折三折，必然帶來賬面價值的大幅縮水。高庫存占用了大量企業的流動資金，降低了資產周轉率，影響企業的運作效率。如何有效降低庫存，是傳統消費品企業的未解難題。體育用品公司匹克嘗試用云管理解決高庫存問題，取得了初步成效。
打通信息屏障
在原先模式下，匹克各地的分銷系統各自為政。例如，廣東經銷商有其獨立服務器，浙江經銷商也有自己的獨立服務器。分散的信息系統給數據提取、分析和利用造成了很大的不便。
不同的服務器上數據無法標準化、管控很容易中斷。前期端口眾多，難以在統一的后端出口產出。如果要分析總體庫存的情況，必須去各個獨立服務器提取數據并整合，再做后臺的數據大處理，導致成本驟升。而且因為信息的傳遞不及時，后臺生產無法準確跟進，庫存不可避免地漲上去了。
舉例說來，某款衣服因為在廣東市場反饋不佳，當地經銷商決定進行降價促銷以減少店面的庫存。若信息一體化未形成，后臺的生產部門未及時接到信息，依舊大量生產該款產品，庫存源源不斷上升。與此同時，如果浙江的同款衣服很暢銷，后臺卻沒有及時得到信息，無法立即調整對不同市場的供貨量，也會造成損失。
這是一直存在于大型服裝廠商生態系統內部的信息屏障。匹克在云管理方面做的第一件事就是打造云平臺，把公司的生產、銷售以及各地經銷商都納入到這一信息平臺上來，打通信息系統，令廠商的各個職能部門之間、不同經銷商之間信息暢行，降低了信息不對稱帶來的高庫存壓力。達到“小批量、多批次、多品種、快出貨”的效果。
這就如同將自來水管道鋪設到匹克生態系統中的每家每戶，各個相關部門、各地區供應商，都能實時利用這條管道獲取所需要的信息（圖1）。銷售前端有任何信息，都能反饋給后端的生產部門；銷售前端與庫房能有效溝通對接。銷售與生產之間不再存在嚴重的信息鴻溝。
高效的移動訂貨會
“移動訂貨會給匹克帶來了階段性變化。”匹克總經理許志華說。服裝的易變性和循環性決定了服裝業面臨著種種挑戰，面對瞬息萬變的市場需求，服裝企業必須緊跟季節更迭，不斷地設計和開發新的產品線。并在每年的訂貨會上成功推介營銷。因此，每一場訂貨會對服裝企業都至關重要。
一次傳統型的訂貨會，人力物力的投入非常大。傳統訂貨會先是手寫記錄訂單，再人工錄入電腦，不可避免產生大量差錯和無效訂單。匹克IT總監賓壽成說，傳統訂貨會的訂單錄入差錯率高達30%。而且因為存在二次錄入和后續的分析統計，訂單流程時間會拖得很長。
如今的匹克依靠云平臺處理訂單，衍化成一種新的訂貨模式——移動訂貨會。今年第二季度的訂貨會采用移動訂貨會模式，選樣的有效性能提高一半以上，訂單的有效率大幅度提升。減少了許多因為手工錯誤而造成的無效訂單，保證了及時下單、精確生產，也為“小批量”生產提供了保證。訂貨過程中，不同經銷商之間的信息能互相共享打通，大大縮減訂不到貨、訂錯貨的概率。同時加快了數據的后臺處理能力。采用移動訂貨會之后，匹克訂單交付周期能嚴格控制在6個月之內。
移動訂貨會的流程好比一個線上、線下的整合。線下的商家先根據自己區域內客戶的消費洞察，設計出每一季需要訂購的服裝數量和風格，再和呼叫中心溝通、咨詢。每一次訂貨會接近80%的生意來自老客戶。過去都是手工記錄客戶信息和交易記錄，很難進行分類和數據挖掘，不僅管理起來很麻煩，對企業主未來決策的幫助支持也十分有限。移動訂貨會將所有客戶信息都數據化了，一目了然，追根溯源，有利于廠商把握大客戶信息、及時判斷行業趨勢和客戶需求。
定制你的需求
匹克商城的定制服務，是匹克總經理許志華親手抓起來的。許志華認為，年輕的消費者越來越不愿意落入窠臼，希望張揚個性，表達自我。好的服裝企業必須因需而變，進行個性化小批量的定制生產。如果說ZARA通過高效供應鏈，加快服裝上新速度和周轉率的模式，初步實現了“速度快”和“庫存低”，那么匹克依托于網絡的定制生產，也許在未來可能成為服裝行業“快時尚”的主流之一。“消費者在匹克網上商城選購自己喜歡的鞋子，也可以根據自身喜好，進行隨心定制。比如選擇自己喜歡的花色、款式，要求在鞋子上打印個性簽名、照片等，幾分鐘就可以設計好一雙極具特色的運動鞋。下單后匹克會根據消費者的設計，將這個獨一無二的產品在7天之內送貨上門，價錢甚至比在實體店購買還要實惠。”許志華說。
通過打造信息一體化云平臺、大力推行移動訂貨會，以及開展網上個性化產品定制，匹克正在借助云的智慧，試圖解決困擾傳統服裝行業多年的高庫存難題。工業時代大批量生產的信息壁壘正在被輕靈的云信息所取代；“先生產再銷售”的傳統工業鏈條，也逐漸被云時代的“終端需求驅動生產”的邏輯所替代。在未來，若有相當份額的產品是通過網絡實現定制生產的，企業幾乎就不存在庫存的問題了。雖然過程也許還相當漫長，但隨時洞察市場趨勢的變化，未雨綢繆，借助新興的IT云技術迎接轉型，是每一個中國企業都應思考并盡早投入的。
圖1. 匹克的生態鏈一體化
企業檔案
企業簡介
匹克體育用品有限公司位于中國福建，公司于1988年從鞋類產品代工業務起步，在1991年始創了“匹克”品牌，專業從事于設計、開發、制造分銷及推廣匹克品牌的運動產品。從此匹克開始以“創國際品牌”為宗旨，以“打造百年卓越企業”為目標，走出了一條卓爾不群的“國際化戰略”路線，并與2009年9月29日成功在香港聯交所主板上市（股票代碼：1968.HK）。
匹克2011年銷售額近50億元人民幣，實現凈利潤7.8億元人民幣。其國內零售網點更是遍布中國一線、二線及三線城市，截至2012年6月30日，其授權經營零售網點數目已達到7,059個，其產品也出口至超過70個國家。
組織架構
匹克按照現代企業制度要求，健全法人治理結構，建立了依法決策、科學決策和民主決策的決策機制。公司健全完善利益相關方參與機制，經營決策充分考慮利益相關方的期望和要求，為確保決策的科學性和民主性，公司董事會下設執行、審核、薪酬及提名四個委員會，同時積極發揮獨立董事的監督作用，不斷提高管理水平。
圖3 ?匹克企業組織結構圖
