關鍵詞：戰略管理
“北京華爾街”是如何締造的？
——金融街控股的戰略轉型模式
平均每萬平方米承載100億資產，資產集中程度全國第一，北京金融街堪稱商業地產的高端標志。在這里，聚集了1500多家金融機構和企業總部。短短一條街上，你可以完成涉及金融業務各個領域的交易，無論是信息、客戶還是服務，一切都被錯落有致的幢幢高樓連接在一起。
真正的“北京華爾街”。
完成這一杰作的，是金融街控股股份有限公司（以下簡稱“金融街控股”）。實際上，由北京金融街開始，在經過十幾年的發展之后，金融街控股已經成為不折不扣的商務地產領軍者，服務對象幾乎遍及整個中國金融業界。截至2010年12月底，資產躍升至約542億元，凈資產約170億元。其收入和利潤增長速度分別為30%和31%，均高于行業平均速度的20%和25%。
更具有說服力的是，隨著金融街控股走出北京開拓國內其他城市市場，很多客戶也追隨而至，從北京到天津，甚至到重慶，大樓還在挖地基就拍板買下，建筑外立面還沒設計完就爽快簽約。
可是，有誰能想到，如此受追捧的金融街控股，早先只是授命于政府建設意志而誕生的地產開發公司——1993年國務院批復的《北京城市總體規劃》，提出在西二環阜成門至復興門一帶建設國家級金融管理中心，集中安排國家級銀行總行和非銀行機構總部，北京金融街應運而生——它似乎本該在完成既定使命后逐漸隕落，就如同那些與其類似的企業一樣。但是，命運卻因其戰略的轉型而發生了轉折。
轉型：從地產到房產
轉折發生在2001年。這一年后來被認為是中國城市跨進國際化都市的開始，北京申奧成功以及中國加入WTO成為這一年的最大標志。也正是在這一年，金融街控股正式拉開轉型之旅。彼時，它上市已近一年。資本市場的助力，顯然為其大大增強了底氣和實力。
如果留意金融街控股當時的年報，可以發現那幾年金融街控股的業績大幅增長，這些利潤主要來自土地開發。實際上，從2000年到2002年，通過集中拆遷，土地業務全面加快，3年中完成了金融街土地開發量的50%，而在此前6年里，這個比例僅僅為30%。
但是，在土地開發方面大幅邁進的金融街控股，其實已經開始悄然轉舵，由依靠土地開發向房地產開發為主業轉型。
事實上，早在1999年，公司高層已經意識到轉型的必然。當時，金融街地域的開發項目是由多家企業同時進行的，開發主體的多元化導致進度無法統籌進度。而更為重要的是，在完成金融街這塊土地的開發之后，公司該走向何方？必須尋找未來的出路。
何不從金融街區域的整體開發做起，在完成金融街開發任務的同時，逐漸形成公司在區域開發方面的競爭優勢？
此后的金融街控股開始著手進行一系列資產整合，剝離了所有與房地產開發不相關的業務。戰略一旦清晰確定，效果立竿見影，到2002年，金融街控股的房產開發量就已經開始初露端倪，而2003年之后，房產開發已經占據了公司主營業務收入和利潤的主要地位。
整體規劃的魅力
當然，轉型之后的金融街控股，著眼點不僅僅是簡單的房產，而是整體規劃的房產。金融街區域成為試金石，而整體規劃也是金融街后來廣獲贊譽的最重要原因之一。
決策從2000年就已經開始了。那時的中國，對于是否能順利加入WTO還眾說紛紜，但這對于金融街區域的整體規劃卻舉足輕重。未加入WTO，金融街的用戶是國有金融機構，而如果中國能夠順利加入WTO，外資銀行必然在幾年后進入。換言之，金融街區域必須要有國際化的設計方能吸引這些客戶。
金融街控股堅信：中國加入WTO是肯定的，建設國際化都市也是必然。正是這一戰略判斷，為金融街后來的規劃定下了基調。那就是：將尚未開發的金融街中心區建設成為國際化的金融中心，為吸引外資金融機構入駐金融街做好準備。
根據中國加入WTO的承諾，2006年北京的金融服務業要對外開放，外國金融機構被允許到北京營業。金融街要想抓住機會，吸引外資金融機構入駐，則必須要在2005年建設完成中心區的主要項目。
找到這條時間線之后，金融街控股開始加快推進金融街的建設。先是進行了金融街中心區的整體規劃，提出了金融街中心區的規劃設計要體現金融文化、國際化、生態人性化和充滿活力新理念，把金融街的建設目標從一個國家級金融管理中心提升到一個國際化的金融辦公區的目標上來。在進行國際招標后，最終確定中心區的規劃方案是以美國SOM 公司設計的方案為基礎進一步優化，形成金融街中心區規劃方案。 無論在建筑水準還是管理服務上都力求統一。
到2003年，金融街區域的產業集群的面貌已經初步清晰，銀監會、保監會相繼入駐。而北京金融街綜合服務中心以及北京金融街商會的正式成立，為入駐金融街的金融機構提供了全面服務，解決了入駐企業的后顧之憂。在使整個區域開發的產業鏈條更加完善的同時，金融街控股也在今后的進一步布局中積累了經驗。
而隨后，金融街控股開始同時發展自持物業經營。2006年10月，金融街控股的第一座自持酒店——北京金融街麗思卡爾頓酒店正式營業，次年，金融街購物中心正式營業。這使得北京金融街區域成為一個高端的“城中之城”，越發成熟和有吸引力。
與多數地產商不同，金融街控股不滿足于建設一棟建筑、一個街區，追求的是通過一棟建筑、一個街區的建設帶動一個區域、一個城市、甚至是一個地區的發展。并且，金融街控股商務地產的發展重要的經驗之一就是高度重視區域整體規劃，注重區域軟環境的建設。通過區域整體價值的提升，穩固提升項目的投資價值。至2008年北京奧運會之前，金融街整體亮相，占地一平方公里的金融街核心區開發建設工作圓滿完成。一個資金密集、市場活躍、資訊發達、配套齊全、服務完善的中國金融管理中心已經呈現，并正向國際化金融中心快速發展。
以往，北京的CBD以及中關村都被認為是金融區，但前者其實以商務為主，金融服務只是配套，而后者則更著重于科技。北京金融街建成后，由于其在金融服務領域的清晰、準確的定位，以及整體規劃建設和后期配套服務，其金融中心的地位，已經是不可動搖的。
走出北京
在由土地開發轉型為房產開發的同時，金融街控股也同時在由區域開發商轉變為全國性的開發商。
2005年，金融街控股開始進入天津，5年之后的2010年12月24日，金融街控股旗下項目“天津第一高樓”——津塔寫字樓正式與第一批客戶簽約。中信銀行、中船產業投資基金等6家國際型企業悉數進駐，其在天津深耕5年的商業地產項目開始進入收獲期。
幾乎與此同時，金融街控股的重慶金融項目也初結碩果，兩棟高檔金融商務寫字樓項目正式竣工，分別交付與國家開發銀行重慶市分行和中國人民人壽保險股份有限公司重慶市分公司。
與建設北京金融街相同的是，無論走到哪里，金融街控股的風格一如既往。如同在北京不惜投入巨資建設金融家俱樂部、國際化酒店和公寓，建設中心綠化廣場，率先開發地下交通體系實施樓宇交通無縫對接，修護和保存了白塔寺、城隍廟等文物古跡，著眼于產業集群，整體規劃和布局一直是金融街控股進行房地產開發的出發點。而這也正是金融街控股在為數眾多的商業房產開發公司中獨特的差異化戰略競爭力所在。因為他們深信，每一個房產項目，其自身價值的增長都來自于項目外部的功能和環境的改善。
盡管授命于政府建設意志而成立，但歷經近20年發展后，金融街控股卻依靠戰略轉型抓住了歷史機遇，而更難能可貴的是，轉型之后的金融街控股逐漸鍛煉出自身的差異化競爭力，將戰略有力地落地。
轉型背景
有思路才有出路
金融街控股的誕生和成長伴隨著中國金融業的發展。公司的成立源于政府意志，但在圓滿完成北京金融街開發建設過程中抓住了機遇，打造出在商務地產開發領域的競爭優勢，同時取得了政府的信任，獲得了金融機構客戶的忠誠，取得政府、客戶和企業三者“共贏”的結果。這些核心競爭能力是金融街控股立足北京、放眼全國重點城市，成為中國最具價值的商務地產綜合發展商的保障。
從1993年成立到1999年，金融街控股的戰略目標很清晰：實施政府建設中國金融街的戰略意圖。公司的主要業務是土地開發。1999年，公司高層意識到這種模式存在弊端，一是開發主體多元化將導致無法圓滿完成政府任務；二是公司的未來沒有保障。公司高層高瞻遠矚，決定進入商務地產領域，承擔金融街區域整體開發。2000年，公司克服重重困難借殼上市成功，憑資本市場助力，實現了跨越式發展。此間，金融街控股敏銳地根據兩個重要時點（依照中國加入WTO的承諾，2005年12月31日北京的金融服務業將對外開放，外國金融機構將進入北京；2008年8月8日第28屆奧運會將在北京舉辦），采用倒推法確定公司的籌資手段、拆遷方式和建設進度。2003年完成了大規模拆遷，北京金融街中心區160萬平方米土地整體開工建設，并于2005年基本建成。各類內外資金融機構陸續聚集到北京金融街。
2005年，金融街控股又做出兩個頗具戰略遠見的舉措：一是開發項目從北京金融街走出去；二是開始自持物業經營業務。從北京金融街走出去意味著公司將從完成政府任務的項目公司轉變成了完全市場化運作的商務地產企業；自持物業經營業務將幫助公司實現經營模式的升級。至此，金融街控股成為一家兼具商務地產開發和自持物業經營的跨區域公司。
下一步，金融街控股的戰略目標是進一步加強在商務地產和區域整體規劃開發領域擁有的競爭優勢，立足北京，面向全國重點城市和地區，以品牌為先導，以商務地產為主導產品，增持優質物業，實現房地產開發與物業經營并舉的業務發展格局，逐步將公司發展成為中國最具價值的商務地產綜合發展商。
戰略轉型
基于遠見的共贏模式
金融街控股的戰略轉型模式總結為基于戰略遠見的共贏發展模式，包括方向、核心和基礎三個部分（見圖1）。方向是公司的使命：“建筑城市精神，提升區域價值”，這是形成發展模式的統帥，也為發展模式明確了未來前進方向。核心是“遠見”和“共贏”：“遠見”體現在升級業務模式獲得持續發展、借助資本市場獲得跨越發展、創新產品和服務贏得品牌聲譽；“共贏”則體現在承擔社會責任，為政府分憂，協助政府完成城市發展等目標，獲得政府信任和后續發展資源、為金融結構等客戶提供滿意的產品和服務，獲得其忠誠，并結為戰略合作伙伴，以此為基礎，企業獲得長足發展。發展模式的基石是組織資本、人力資本和信息資本。
圖1：金融街基于戰略遠見的共贏發展模式
1.業務升級，實現模式轉型。
戰略遠見對于房地產企業尤顯重要。因為，這個行業生存在政府不斷出臺的各種政策下。即使在最美好的年景，企業拼的仍舊是對整體形勢的把握。在中國授命于政府建設意志成立的開發公司不只金融街控股一家，而金融街控股之所以能夠在出色完成政府任務的同時，歷練出核心競爭力，走上自我發展道路，源于對戰略的清醒認識和把握。金融街控股沒有將業務局限于土地開發，適時地展開房地產開發業務，并走向全國通過市場化手段獲取更多發展資源，在具備資金條件后進而持有大量優質物業，這些戰略選擇為公司的可持續發展奠定了基礎。
同時，金融街控股熟諳商務地產行業規律，根據市場的變化不斷調整經營活動，求得公司的更快發展，同時為投資者帶來更多的回報。
總之，從土地一級市場開發者到房地產開發，從出租到自持物業，從純商務地產到涵蓋住宅地產的綜合房地產企業，金融街控股的業務模式順利升級到一個全新的業態。
2.立足北京，布局全國重點區域
“立足北京，面向全國重點城市，通過開發和持有城市優質物業產品，為國內外金融機構、企業集團和城市中高端消費者提供高品質的物業產品和服務，致力于提升城市價值，打造金融街公司綠色商務地產領軍品牌，實現公司持續、健康、穩健成長。”是金融街控股清晰明確的發展戰略，最終使企業成長，也與城市共贏。
與北京比鄰的天津，是金融街布局全國重點區域的第一站。2011年7月7日，天津環球金融中心商務體驗區正式開放，預示著天津第一高樓“津塔”寫字樓正式進入試運營階段。已建成的天津環球金融中心即“津塔”位于海河之畔，樓高336.9米，地上75層，地下4層，該樓借鑒了中國傳統折紙藝術形式，是天津第一高樓。
這似乎宣告著金融街模式從北京成功移植到天津。2005年8月，金融街控股競得津塔津門項目用地使用權時，正值天津搭乘“北方經濟中心”的東風，擴容解放北路金融城、打造天津金融城之際。
而早在2002年，金融街控股就已走出北京金融街，進入重慶； 2005年則先后進入天津和惠州，公司的業務模式發生過兩次最大的轉變：最初單純的土地開發向房地產開發轉變，再由房地產開發向“房地產開發+持有經營”轉變。
3、善于捕捉機會，借力資本市場
比較上市之前進行商務地產開發的種種艱難，金融街控股在打開通往資本市場之路后的高速發展，難免讓人感嘆資本市場對于一個公司發展“點石成金”的戰略意義。金融街控股的資本運作過程充分體現出其捕捉機會的能力。
自2000年借殼上市成功進入資本市場后，金融街控股憑借持續增長的良好業績，于2002年、2004年、2006年、2008年，按照隔一年融資一次的節奏，相機成功實施了四次增發融資，并于2009年發行一次公司債。至此，公司通過資本市場累計融資161億元，其中股權融資105億元，占公司2010年末凈資產的61%。2010年和2000年相比，公司凈資產規模增長了86倍（復合增長率54%），凈利潤增加了45倍（復合增長率31%），為公司實現跨越式發展奠定了基礎。這種持續融資的效率在中國資本市場通過收購重組間接上市的公司中是不多見的創新案例。金融街控股也因此榮獲第二十二屆北京市企業管理現代化創新成果一等獎。
自2010 年起，經濟形勢復雜、政策市場多變、住宅市場呈現觀望與低迷態勢，酒店、商業、寫字樓物業為主的商務地產市場行情啟穩反彈，走出行業周期低點，市場動蕩和政策多變給各個地產公司的經營管理帶來了新的機會和挑戰。在行業低迷之際，資產優良且現金充足的金融街控股又開始了新一輪擴張之旅。以總價18.07億元拿到昌平北七家工業區配套住宅項目用地（配建中小套型普通商品住房）土地使用權，接著又斥資38.8億元拿得重慶兩塊地。此外，為更好地為入駐機構提供服務，金融街控股再次組織優勢資源，從區域的軟環境建設入手，進行金融街深耕，并積極關注金融街拓展。
4、勇于承擔責任，獲得政府信任支持。
金融街控股始終將城市發展的需求放在第一位，勇于幫政府分憂，承擔社會責任。北京金融街、天津環球金融中心、重慶金融中心，一個個成為城市名片的建筑群的拔地而起，工程進度、銷售業績等一個個超乎社會預期的目標的實現，為金融街控股贏得了良好的口碑。金融街控股在商務地產領域的品牌影響力已經確立并快速提升，得到更多地區政府的肯定。
在作為公司發源地的北京，金融街控股成功將北京“金融街”打造成為資金密集、市場活躍、資訊發達、配套齊全、服務完善的國家級金融管理中心，并正在向國際化金融中心快速發展。聚集于金融街地區的金融產業已成為推動首都經濟持續高速增長的優勢行業和支柱產業。金融街地區每平米年貢獻稅收超過4萬元，從2006年開始，金融街對西城區稅收的貢獻比例超過55%，對北京市稅收的貢獻比例在20%以上，2009年，這個比例上升到75%和30%，實現了跳躍式增長。2006年起，金融街已經被北京市政府外事（港澳事務）辦公室列為“市屬重點對外參觀單位”，接待國內外和港澳臺地區的各級政府領導、社會團體和友好機構的參觀訪問。來訪客人和已經入駐金融街區域的中外金融人士對金融街中心區的建設水平給予了高度評價。金融街的模式獲得了社會廣泛認可。屹立于西二環內側的金融街區域成為展示新時期北京城市建設成就的一個嶄新亮點。
在天津，津塔土地是2005年8月5日中標的，做完前期準備，于2007年開工。當時規劃條件是限低260米，而天津市政府希望不低于國貿三期330米的高度，這意味著成本增加。金融街控股沒有辜負政府的信任，克服了經濟壓力，津塔最終落成高度為336.9米。金融危機期間，當時銷售前景不明朗，原材料價格處于高點，幾乎全世界的高層建筑都停工了，但津塔沒有停工。津塔用的是鋼板剪力墻結構，用鋼量大約6—7萬噸，2007年毛板的價格是7000—11000元/噸左右，加工費每噸也要3000元，到2008年下半年，價格降了30%—50%。金融街控股頂著壓力完成了任務，由于其按期竣工、質量可靠，取得了非常好的銷售業績。
在重慶，重慶金融中心籌備開工的時候，整個江北金融城出讓地塊至少有20個，卻沒有一個開工樓。當時重慶渝中區寫字樓租金90—100元/月平米，一天一平米3塊多，售價也就1萬上下，成交量稀少。政府很著急，希望金融街控股能帶頭開工。公司頂著市場的巨大壓力表示堅決按重慶市政府的要求干。4月份開工剪彩，重慶市市長親自出席，并在與項目部全體人員合影時說：“今天我們合影，后面還什么都沒有，是4平方公里的一片空地，希望幾年以后，等你們竣工的時候，咱們再來照張相，那時候后面就有內容了。”金融街控股在建設重慶金融中心過程中，引進了4個主要的金融機構，包括人民保險、國家開發銀行、平安保險、華夏銀行，使得江北金融區有了好的開頭。重慶主管城建的副市長在房地產調控工作的會上表揚金融街控股，不僅是來重慶謀利益的，更為重慶的發展做出了貢獻。
正是由于金融街控股不計企業私利，勇于為政府分憂，承擔社會責任，獲得了政府的信任和后續資源上的支持。邀請金融街控股參與本區域開發的各級政府越來越多。繼天津環球金融中心后金融街控股在天津又取得了大都會項目的開發權。天津市領導在津塔封頂典禮致辭時說：“只要是金融街控股的項目，天津市委、市政府各職能部門要全力以赴給予支持?！边@是對金融街控股追求卓越、不斷進取所付出努力的最好肯定。對于中國的房地產公司，毋庸置疑，政府的信任和支持是至關重要的。
“建筑城市精神，提升區域價值”的使命是金融街控股勇擔社會責任精神的高度濃縮。將社會責任置于首位使金融街控股獲得了政府信任。
5、客戶利益至上，謀求共贏。
房地產行業需要分工協作，從設計、拆遷、建造到銷售和后期物業管理，都有第三方專業機構參與。金融街控股明晰所承擔的資源整合者的角色，非常關注相關利益人，尤其是合作伙伴、供應商和客戶。
金融街控股非常注重對合作伙伴和供應商的遴選，從不與實力不強、信譽不好、做事一般的供應商合作，始終將好的合作伙伴和供應商視為完成任務不可或缺的資源，強調平等對待，與其實現互利共贏。
對于客戶，金融街控投更是將其視為立身之本。金融街人具有榮譽感驅動的追求卓越的精神，這種精神被視為企業的靈魂。完美地做事，為城市留下永恒的建筑精品，為客戶提供滿足需求的好產品及不斷提升的服務，一直是金融街人的奮斗目標。2003 年，金融街經過10 年的開發建設已初具規模，金融街控股發現隨著硬件環境的完善，區域軟環境建設和細分服務需求隨之產生。因此，金融街控股發起設立了北京金融街商會，以提供務實的服務發展成為受金融企業信賴和政府倚重的平臺和窗口，成為金融街軟環境建設的重要標志之一。北京金融街商會成立之后，依托此前已經存在的金融街控股服務中心，很快進入角色，成為服務區域企業和增強金融街吸引力的重要窗口。截止到2009 年底，經金融街商會受理兌現的金融企業申請市區兩級政府的金融產業優惠政策兌現金額超過10 億元，包括購租房補貼、高管退稅等，使區域內符合條件的金融企業及時得到了政策優惠。金融街商會已把金融街大講堂、金融街論壇、金融街沙龍做成了系列、定期舉辦的高端業務交流平臺。金融街商會還以教育、醫療、單身聯誼服務為重點，發揮商會整合區域資源的優勢，為會員單位提供一系列務實服務。這些都在不斷提升金融街區內企業所獲得的價值。即使對已經成熟的硬環境，金融街控股仍舊在不斷精耕。金融街上原來有一排樹采用了比較矮的樹種，公司為了給客戶創造更好的環境，主動投資將這些樹全部更換成了更高大粗壯的樹種。
對于處于建設期的項目，金融街人對細節的追求近乎苛刻，在項目建設過程中經常發生追加項目預算的情況，目的就是為了為客戶提供更好的產品。
正是這種精益求精，追求卓越的對待產品和服務的精神，使金融街控股獲得了客戶的忠誠。很多客戶追隨著金融街控股外拓購買其產品，從北京買到天津，接著買到重慶。公司的很多幢樓還在挖地基就被客戶買下了，甚至有的客戶在建筑外立面還沒有設計完就與公司簽約。正是因為客戶相信金融街控股不會偷工減料，不會把公司的利益最大化，侵害客戶的利益。
運營轉型
信息化提升管理水平
隨著業務在內容和地域上的拓展，金融街控股發現，傳統的項目運作方式由于存在著管理手段單一，缺乏整體控制，經常出現由于信息溝通不暢導致市場環節反饋的客戶需求反映到工程部門時已嚴重滯后。而且由于總部職能部門和子公司職能部門對項目的層級管理，導致過程審批時間長，項目周期拖延。經常出現項目預算費用需不斷追加，成本無法控制。自2005年底，金融街控股開始規劃運用信息技術搭建管理平臺，建立面向集團型房地產項目管理的高效項目運作和管理機制。經過幾年的努力，金融街控股目前已經建立了統一的房地產一體化信息管理平臺，實施并完成了企業門戶及辦公自動化系統、核心業務系統、業務支撐系統、風險管理系統和網站系統五大系統及配套的網絡及硬件系統建設。
1、以地產信息管理平臺為基礎，規范流程，實施各業務系統之間的協同辦公。
要為客戶提供最好的服務，在激烈的市場競爭中贏得先機，就必須不斷進行內部流程的改進和優化。對于房地產開發，由于專業化分工越來越細，總包、分包、監理、造價咨詢公司、施工單位、項目部等共同結成了開發團隊。由于缺乏高效的溝通平臺，交流手段限于會議、電話等傳統的方式，在各事項協調和審批中損失時間成本的現象十分嚴重。金融街控股建立一體化信息管理平臺后，實現了集團房地產項目網上協同工作，有效地解決了這一矛盾。一體化平臺建立了項目部、子公司、總部職能部門、公司領導層通過一體化平臺實現招標文件、合同審批與付款、洽商變更、銷售策劃等事項網上流轉，大大降低了因傳遞而造成的時間延誤，提高了文件審批的效率。根據運行統計，與原手工審批方式相比，各審批事項網上簽批提高流轉速度30－70%，有效地促進了項目周期的控制。此外，在各事項間通過一體化平臺提供的關聯信息，使各環節間大大減少了信息確認、溝通協調等時間損耗。例如，通過平臺在工作流中建立的費用控制功能，使各事項根據年初預算金額由系統自動統計當前支出金額、剩余金額，使審批人根據系統提示信息直接做出判斷，快速決策。
2007年初，金融街控股進行了組織結構調整，總部由原來的業務管理轉變為職能管理。一體化信息管理平臺有效地確保了業務上的跨地域職能管理和審批的高效完成。2007年5月，手機辦公的開通使用使得金融街公司的網絡化辦公又前進了一步。無論何時何地，只要通過手機，即可以登錄一體化平臺提供的手機辦公界面進行文件辦理。對于重要的審批事項，平臺還提供了短信提醒的功能。
2、以計劃為龍頭，實施對項目全生命周期的任務管理。
在一體化信息管理平臺中，建立了從項目策劃、開發、驗收，直至后期物業服務、客戶投訴的建筑產品全過程管理流程，實現對項目全生命周期的任務管理，更好地為業主提供服務保障。金融街控股以項目全生命周期為標尺，搭建各項計劃任務清單，通過建立各項任務間的前后置關系，確立各項任務責任單位、責任人、計劃及完成時間等屬性，運用一體化平臺提供的即時消息提醒、工作事項審批流程及各類業務數據庫的關聯，最終建立起項目各任務事項聯動的統一載體。通過任務的執行，不但將當前工作任務的進展情況完整地記錄下來，還將同一事項的質量、安全、成本、進度、資源、文檔、審批、考核等信息集成起來，對于有效的控制項目的進程，實現項目目標提供了管理工具。
圖2： 通過計劃任務的關聯實現對項目全生命周期的管理
3、實施收支兩條線，全面整合業務操作。
金融街控股通過信息一體化平臺還打通了任務、合同、成本、采購、銷售間的割裂關系，項目收支關系在一個界面即可清晰呈現，對于需要快速響應市場需求的決策者來說，無疑成為競技場上的一把利劍。根據對以往同類項目的收益情況比較，在新項目拓展中提供了決策參考。
圖3： 房地產項目收支綜合視圖
4、依托網絡資源，聯通業務外部溝通渠道。
金融街控股借助網絡與合作伙伴一起共同為客戶提供最優質的服務。公司通過網上采購平臺實現了網上供應商注冊、網上招標信息發布。與一體化平臺中的招投標管理相結合，實現了招投標過程的標準化管理。同時，通過對已經執行完成的合同的履約評價，積累了提供房地產開發各類合格供應商4000余家，為今后的各類項目開發積累了合格的供應商資源。在與監理、造價咨詢單位等合作伙伴的業務合作中，也逐漸推行網絡化辦公。為客戶提供最好服務的基礎上，實現合作雙方的共贏。此外，還建立了與律師事務所的網絡通道，據統計，每個合同比原有的審閱時間約縮減1－3天。
5、持續提升企業標準化程度和管理水平。
在一體化平臺的實施初期，金融街控股并沒有對流程進行大范圍調整，將原有的業務流程進行整理植入一體化平臺。經過近一年的上線運行后，由公司總經理親自擔任管理流程標準化建設小組組長，結合管理和技術創新，進行了全面的業務流程梳理。在工程建設、規劃設計、市政建設、項目建設、成本控制、經營管理等方面形成了一系列完善的標準，并固化于企業的日常工作中。正是因為認識到信息化實施的客觀規律，使得信息化與企業管理形成了相互促進、相互提升的良好效果。
6、通過平臺預警系統有效控制風險。
金融街控股始終堅持未雨綢繆，樹立內控意識，以積極的態度加強風險防范。一體化平臺中建立了大量的提醒和預警功能。如項目合同到期提醒、客戶貸款提醒、計劃任務超期預警、成本超支預警等，當符合預定的條件時，這些提醒和預警便會隨時提示經辦人，如果經辦人沒有登錄系統，還可通過短信進行提醒。此外，通過在審批流程中引入費用控制，審批人可在審批中隨時查看預算費用額度、實際支出金額和剩余金額，以便于審批決策參考，提高了風險管控能力；通過合同數字化管理進行合同執行預警，降低了合同執行風險。
在一體化信息管理平臺中，還通過為決策層建立項目全生命周期的綜合視圖，使項目成本、項目進程、項目回款在一個視圖中直觀展現，輔助決策人員統一安排資金使用，宏觀把握項目進程。
文化轉型
責任與共贏
在發展過程中，金融街控股形成了與時俱進、追求卓越的企業文化。正是這種永不滿足于現狀的執著精神，支撐著金融街人每走一步就跨上一個更高的臺階。
金融街控股始終秉持“建筑城市精神，提升區域價值”的企業使命，和“基業長青，建筑永恒”的愿景。在項目的設計、建設中時刻考慮政府的需要、城市的特點、客戶的需求，將其置于公司利益之上。保證建筑與城市和諧地融為一體。同時，通過提升區域價值貢獻于城市，獲得客戶和政府的信任，贏得自身的基業長青。
每個金融街人的骨子里都浸潤著深深的榮譽感，被視為企業的靈魂。如何完美地做事，為城市留下永恒的建筑精品，為客戶提供滿足需求的好產品及不斷提升的服務，一直是金融街人的奮斗目標。正是這種精益求精，追求卓越的對待產品和服務的精神，使金融街控股獲得了客戶的忠誠。
金融街控股的企業使命構筑了基于戰略遠見的共贏發展模式。表明金融街控股立世行事的信念和文化核心，也是對重要利益相關者：政府、社會、顧客、股東的承諾。
與政府關系方面，金融街控股勇于幫政府分憂，承擔社會責任，和當地政府一起肩負起城市規劃發展的重任。金融街控股在商務地產領域的品牌影響力已經確立并快速提升，得到更多地區政府的肯定。為此，金融街控股也獲得了政府的信任和后續資源上的支持。邀請金融街控股參與本區域開發的各級政府越來越多。但金融街控股并沒有盲目擴張，而是根據自己的核心能力甄選項目，對于那些不適合本公司的項目，金融街控股也為一些地區政府提出了專業建議，協助其提高決策的科學性。
員工培養方面，金融街控股非常注重專業人才培養、引進和梯隊建設。房地產項目開發周期較長，與直接積累相比，間接經驗傳承的效率更高。金融街控股于2006年建立了內部培訓師制度，充分調動員工的創造力和積極性，使其掌握先進知識和技能，并傳遞給更多員工。2011年，金融街控股已有內部培訓師近80名，其中高級培訓師6 名，中級培訓師10 名，培訓師40 名，助理培訓師16 名。此外，每位正職管理者都有培養后備干部的職責，并列入考核指標。一支忠誠、敬業、專業、有活力的員工隊伍確保金融街控股可以承擔其公司使命。
對待股東，金融街控股一直以誠信為原則，堅持信息公開。同時通過分紅等方式讓股東分享到公司的經營成果。
在公益事業方面，金融街控股在企業發展的同時，不忘回報社會，捐款、捐書等公益活動在公司已經成為常態。
遠見先行，共贏未來
18年來，尤其是2000年成功上市后，金融街控股發展迅速而穩健。公司盈利規?？焖偬嵘芰_到行業優秀公司水平。上市前ROE、收入、利潤增長率平均分別為7.15%、61%和98%；上市后ROE、收入、利潤增長率分別達到了21.7%（剔除2000和2001年極值影響為18.1%）、28%和32%，均達到了行業優秀公司水平。
2010年，金融街控股綜合實力在滬深上市公司的排名居前。無論市值、資產規模、凈利潤，公司均處在滬深地產上市公司第一梯隊。
圖4：? 金融街公司與滬深地產上市公司經營情況比較2010 年，房地產全行業面臨巨大挑戰，標桿企業紛紛調低企業的發展目標。這一年，也是金融街控股上市10 周年，公司的收入和利潤增長速度，全部高于行業平均速度：收入增幅為30%（行業20%）利潤增幅達到31%（行業25%）。
金融街控股經過多年的經驗積累，在商務地產開發，特別是區域開發和商務綜合體開發領域形成了較強的競爭優勢，基于戰略遠見的共贏發展模式日漸清晰。通過北京金融街、天津津塔、重慶金融中心項目的完成，金融街控股逐一圓滿地實現了城市發展的愿望，獲得各地政府的信任，獲取項目的能力大大提升。同時，忠誠客戶的價值得以展現，加上金融街控股自持物業的發展，保證了公司在價值鏈后端的盈利能力。更重要的是，一個個商務綜合體的完成，歷練了金融街控股對商務地產全價值鏈的理解和把握。一個個成為城市名片的城市商務群的建成，為金融街控股贏得了政府的信任。2011年，金融街控股在北京、天津、重慶、惠州等地土地儲備超過800萬平方米，為公司的持續發展奠定了基礎。
- 基于戰略遠見的共贏發展模式使金融街公司獲得跨越式發展，并構筑了競爭壁壘。
金融街控股基于對地產行業發展規律的把握，做出了極具戰略遠見的決策，實現了企業發展“三級跳”：從一級土地開發商轉變為整體商務地產開發商，上市籌資擴張規模，自持優質物業。在此過程中，通過資本市場助力實現企業能力的大幅度提升，更加出色完成城市發展需求，為政府分憂，進而獲得政府的信任和對未來發展的支持。這些高瞻遠矚的戰略選擇成就了企業跨越式發展，并為公司未來可持續發展奠定了基礎。
金融街控股基于戰略遠見的共贏發展模式體現了兩個關鍵要素：遠見和共贏。注重長遠發展而不是眼前利益，謀求與客戶和社會的共贏而不是本企業的私利，這是超越行業界限的至高追求。這兩個要素可以視為金融街控股發展模式中的重要基因，為公司未來的發展定下成功的基調?？梢灶A見，在未來的發展中，金融街控股依然會緊握市場和行業發展的脈搏，制定靈活性的戰略，求得公司的穩健快速發展，為更多城市的區域開發和經濟發展做出貢獻，同時為投資者帶來更多回報。
總結其發展模式，金融街控股創建出來的以“北京金融街”為范例的區域開發商業地產的模式對我國各個城市，尤其是正處于發展中的二線城市的區域規劃和發展具有重要參考意義。如何以“政府引導，企業運作”的指導思想，將城市規劃任務完成好，金融街控股做出了表率。
表面上，金融街控股基于戰略遠見的共贏發展模式無法完全復制，但從理念上看，其發展模式中的兩個關鍵詞，“遠見”和“共贏”是值得不限于房地產行業的企業，尤其是處于變動環境中的企業借鑒的。首先，如何把握行業發展規律，善于捕捉機會，基于對產業的洞見發展出自身核心競爭能力。其次，如何協同企業自身利益和所承擔的社會責任、以及客戶的利益，贏得企業的基業長青。
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附1? 金融街檔案
企業簡介
金融街控股股份有限公司（以下簡稱金融街控股），是主要從事金融街區域的總體規劃、土地開發、房地產項目開發和綜合管理的房地產開發企業，是北京一家國有資產控股的上市公司（股票代碼：000402）。
1993年10月，《北京市城市總體規劃（1990－2010年）》中提出要在西二環阜成門至復興門一帶建設國家級金融管理中心。為了實施這一跨世紀宏偉工程，北京市西城區政府于1993年初組建了北京金融街建設開發公司（金融街控股前身），自此拉開了金融街建設的序幕。
歷經十八年鍥而不舍的努力，金融街區域大規模的開發建設已宣告結束。至2008年，金融街整體亮相，占地一平方公里的金融街核心區開發建設工作圓滿完成。而今，金融街及周邊區域，已聚集了1500多家金融機構和企業總部，成為北京市金融機構聚集密度最高的地區。金融資產規模達到40 萬億元，占全市的82%，占全國的47.6%。一個資金密集、市場活躍、資訊發達、配套齊全、服務完善的中國金融管理中心已經呈現，并正向國際化金融中心快速發展。
伴隨金融街的飛速發展，金融街控股快速成長。從成立之初200萬元啟動資金的一個小型區屬房地產開發企業發展到總資產逾500 億的上市企業，積極探索現代化管理模式，不斷打造企業的核心競爭能力，適時調整發展戰略，立足北京，以品牌為先導，面向全國重點城市和地區，以商務地產為主導產品，增持優質物業，實現房地產開發與物業經營并舉的業務發展格局。 截至2010 年末，公司總資產達541.7 億元，凈資產達169 億元，凈利潤達17.8 億元。公司多次榮獲“中國最佳金融生態區域獎”、“中國地產十大實力品牌”、“最具影響力創新企業”、 “中國藍籌地產企業”、“中國建筑工程魯班獎”、“全球土地協會大獎”等榮譽稱號。同時，“金融街控股”的品牌價值在商務地產開發領域居領先地位。
組織結構
金融街控股的組織結構如下圖：
圖1? 金融街公司組織結構
- 公司本部：本部各部門為管理職能部門，下屬職能以工作小組形式開展工作，不承擔管理部門職責。本部包括業務支持線和業務線。業務支持線包括審計部、董事會辦公室、服務中心、投資管理部、發展計劃部、財務管理部、人力資源部、行政辦公室、風險合規部。業務線包括產品研發部、項目管理部、品牌客服部、招標采購部和資產管理部。
- 子公司：負責具體房地產項目的開發、營銷和服務。
高管談轉型
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劉世春：如何把握戰略機遇？
中國管理模式杰出獎遴選專家對話金融街董事長劉世春
Q：從土地開發到房地產開發，金融街是如何實現轉型的？
劉世春：到2005年金融街就基本上建成了。從開始時以土地開發為主，到后來逐漸補充實力，抓住機遇，克服困難，主導這個地區的整體規劃與發展，在這個過程中，我們構建了金融街的發展模式，那就是：政府主導，企業實施，政策支持，市場運作。在這個過程沒有要政府的錢。
企業下一步怎么發展？我們做出兩個重要的戰略選擇：一是選擇走出去；二是金融街的價值開發。這兩個戰略選擇帶來的影響之一就是公司的市場化。實際它的背后的這種深刻的含義是金融街控股從一個完成政府任務的項目公司，開始走向完全市場化，到社會上去找資源，去滿足企業的發展。第二個深刻的背景就是公司經營模式的升級。第一次升級是從2000年前后從土地開發升級到房產開發。2000年到2005年是房產開發，從2005年之后叫房產開發加自持物業經營，我們持有了酒店，商業，寫字樓，公寓，餐飲等大量的物業。
Q：您認為金融街上述轉型成功的關鍵是什么？
劉世春：我們憑借的實際上有兩點：第一，金融街品牌的打造；第二，模式和理念的創新。商務地產與城市和產業高度相關，需要處理好與城市政府的關系，兼顧客戶面的利益，同時也必須保證公司的利益。所以，我們核心的理念就是要處理好政府、客戶和公司這三者關系。我們在這里花費了心思，增加了智力的投入和財力的投入。當然，努力付出的回報也是不錯的，包括在重慶，天津和惠州。
Q：如何滿足政府的需求同時，又兼顧公司的利益？
劉世春：我們無論走到那里，都會強調第一要和政府合作，我們和政府共同策劃，依據我們的經驗提出建議。比如政府想把某一地區建設為金融區，如果我們看到這個地方不適合做金融街，就會提出我們的想法，很多政府也采納了我們的建議，因為在金融街的開發上我們積累了經驗，并了解這一領域的規律。
Q：面對未來的市場增長的機會，公司在戰略上是否會有一些調整呢？
劉世春：戰略不會調整，但是模式要隨著時代的發展要調整。我們現在叫開發和自持并舉，其中自持物業就是滿足未來的這種需求，因為金融街是一家房地產開發公司，而城市建設的快速發展是有歷史階段的，到了某個歷史階段開發量就會下來，而存量的經營就成為主戰場，所以我們是要瞄準未來的。
從開發角度，有兩種主要的模式：一種模式就是具備條件的模式的郊區化，包括通州商務園；一種是存量建筑的功能改造和升級調整，這種升級調整在每個城市都是會持續下去的。
Q：公司如何保證這種戰略不折不扣地執行下去？
劉世春： 戰略實施的保障條件包括三個層面：第一個層面是人，我們強調內部人的市場化待遇，我們倡導事業留人、感情留人、待遇留人。首先是事業留人，只有事業發展了，人才才能有發展的空間，除此之外，我們從感情上關心員工，再一個就是待遇，我們每年做一個薪酬調研，使我們的薪酬水平與我們在行業中的地位相適應。我們對外部招聘和內部培養的員工一視同仁，我們的理念是任人為德、任人為能、任人為賢。
第二層面是管理，一家600億左右規模的房地產企業，基本上都會在十個以上的城市搞開發，我們只有四個。這使得我們的管理更可控、風險更小，同時也使得效益管理的費用更低，這個路徑我們認為是科學的。
第三個層面是與政府的更好的結合，這是戰略實施的前提，當然政府能給你提供的也只是原材料，是否能干好還取決于你對規律的把握能力。
