1998年，溫州商人張崇舜接觸到了電動車。電動車當時剛在南京、蘇州一帶出現的輕便代步工具，頗受歡迎。在能源日益緊張、國家提倡節能減排的情況下，他覺得“電動車是個大方向”。

在一番調研考察后，這個小伙子一頭扎進了電動車市場。

連投三年，虧了三年。張崇舜不急，他知道，這是一個新興企業發展的必經階段，此前做過摩托車零配件生產和整車生產銷售的他，認準了要做就把事情做到最漂亮。他不想與市場上絕大多數電動車企業一樣，在市場不成熟時，貌似聰明地以“短平快”的理念來經營企業，而希望扎扎實實打好基礎，做品牌，做行業第一，做大生意而不是小生意！

對于電動車來說，電機好車就好。起步伊始，張崇舜用的就是當時最好的電機——無刷電機，行駛有力，不發燙，使用壽命是普通電機的三倍以上。在管理上，張崇舜也絕不剛愎自用。他本人對技術癡迷且專精，吃苦耐勞，靈活務實，而且有著非常好的市場感覺，但對于管理一個大型企業，他還缺乏經驗。沒關系，迅速補足短板。2002年，就在電動車市場突然爆發時，張崇舜請來了曾在陜西電信任職的趙學中出任總經理。他們確定了以快制勝的策略，決定根據新日的生產實際，只做山東、內蒙、河南、北京四個市場。這一年，新日盈利！

此后的新日，在技術上繼續不惜投入，而且廣泛發動了與知名大學和研究所這些外部技術力量的合作。在營銷上，則直搗終端。隨后新日進入了高歌猛進的發展快車道，到2005年，產銷量達27萬輛，成為行業第一，而2008年贊助北京奧運會更是讓新日大放異彩。如今，新日的生產能力達500萬輛，產能位居全球第一，并在國內擁有三大生產基地（無錫、天津、襄樊），總資產超過 10億元。

新日并非電動車行業的開創者，在張崇舜準備進入電動車行業之初，他所擁有的只是之前做生意積累的資金、經驗、技巧和要做一個大生意的抱負，除此外，他所面對的都是市場化的一般資源。新日在十年時間里成長為一個新興行業領袖企業的經歷的模式意義在于：如何把市場資源整合為具有高增值性、高支配性和特殊競爭力的高價值產業鏈？

解密新日模式的快慢之道？

新日董事長張崇舜的經營理念是：與宏觀經濟相關的環節節奏要求相對慢，與微觀操作相關的環節節奏就必須快。這就叫進退有序、張弛有度。比如他們給自己定的發展戰略，以十年為一個周期，夠慢吧，但定了就不會變；同時在慢環節做基礎的情況下，資金流、信息流、物流的周轉速度，就可以要求快。

概括而言，新日的成長模式和張崇舜在創辦新日之前做生意過程中所形成的價值觀和創辦新日之時所處的人生階段有很大的關系。張崇舜初中畢業之后就開始做生意，在進入電動車行業之前，做過鏍絲等摩托車配件和摩托車裝配生意，已經初步完成原始積累并有了豐富的經商經驗，而且特別希望能夠做一個比較“大”和“長久”的生意。這就使其進入電動車行業之后，并不是急于賺錢，而是有一個長期的發展規劃，公司前三年都處于虧本狀態，但在這個時期內形成了比較有利的布局，確立了進入產業高端價值鏈的戰略目標，并在一個較長時期內圍繞這個目標的實現而展開一系列活動。這為公司此后的騰飛奠定堅實基礎。

正如張崇舜所言：“2005年之后連年爆發式增長的加速度，其實都源于2005年之前企業基礎業務建設的成功。這一年之前，新日做的大多都是基礎業務工作，如生產、研發、銷售布點、管理等，我按照大型企業高效運營的要求，先搭建、夯實自己的業務成長平臺，確實做到位了再談下一步的發展。”

新日的產業鏈整合模式可表述為：

樹立長期發展使命，把握產業發展脈絡，以關鍵技術領先作為產品差異化基礎，以核心技術突破作為提升公司競爭優勢的主軸，以品牌管理、技術協作管理、渠道管理、客戶關系管理、供應商管理、品牌管理、技術協作管理作為體系建設的重要抓手，持續提升企業在行業中的位勢和影響力，逐步打造形成具有強支配力和高增值性的產業鏈體系。

圖1所示，新日在成長過程中，拓展企業經營的邊界，把企業的經營思想貫徹到包括供應商和經銷商在內的產業上下游關聯環節中，并充分利用外部能夠推升公司品牌影響力和產業研發實力的社會資源。

圖2所示，新日在成長的路徑上，走的是先通過對先進技術的運用，首先快速把公司產品提升到一個比較高的價值鏈之中，并通過低價格（給經銷商的價格）推動公司規模和經營體系的完善，然后通過品牌推廣和營銷宣傳進入高價值、高價格的良性循環體系之中。

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該管理模式的價值及意義

好朋友，向上走

——新日管理模式的價值及意義

任何一個企業都不是孤立存在的，整合市場資源，把自己放于一條具有高增值性、高支配性和特殊競爭力的產業鏈中，對企業的存活與發展來說極其關鍵，而對于新興產業中的創業企業而言，尤為如此。

電動車行業的發展在中國不過十幾年時間，世界上第一臺輕型電動車誕生于1995年，為清華大學研制。當1998年新日進入這個產業時，還是一個絕對的新興產業，新日正是抓住了這個先發優勢，從一開始謀求的就是長遠發展，把管理幅度擴展到上下游和社會性的品牌資源和技術資源中，構建一個圍繞自己的新的產業鏈模式。

競爭優勢層層遞進

在新日成立之初，張崇舜并沒有像其他企業那樣匆匆上馬，推出產品，而是首先實地考察市場收集信息，帶人從陜西開車跑向南京、蘇州，一路兜圈子，8天時間跑了7000公里，邊走邊考察，找齊了行業內最好的配套廠家。

在一個產業剛剛進入成長期之時，貼近市場是了解市場變化信息的必要選擇，同時，在這個階段，信息優勢可能也是構成公司競爭優勢的最重要的優勢之一。在充分了解市場信息的基礎上，張崇舜才能發現裝配一個好電機是保證電動車質量的核心部件和技術，也是在這個基礎上，新日購買了中科院三環公司的無刷電機技術。產品推向市場后，張崇舜的主要工作也是沖在市場一線，一方面推銷公司產品，一方面也從市場中發現包括消費者需求變化、經銷商動態等市場的機會。

但是當產業從分散開始趨向集中之后，能夠在產業中生存下來的公司基本都會建立有效的信息渠道，對于市場變化、技術動態進行緊密跟蹤，單純依靠信息和機會形成的優勢會隨著產業的成熟出現遞減。新日在產業進入集中和淘汰階段的做法是，利用終端經銷商體系、核心技術形成的產品差異化優勢、顯著的品牌廣告認知等企業自身積累起來的結構性優勢取代原來的信息優勢。

“欲取先予”的產業鏈合作

老子在《道德經》中提出“將欲取之必先與之”的生存智慧，意思是要想得到別人的支持，必須首先付出，這種付出可以有多種表現形式。新日在發展壯大后能夠得到經銷商的大力支持，在行業內建立起強大的終端優勢，和早期的投入有密切的關系。“好朋友，向上走”！這是新日的合作理念。具體來說，新日的“予”可以分為四個方面：誠以感之，利以動之，專以服之，信以報之。

誠以感之，就是對合作伙伴要真誠。張崇舜作為老板，將800多個縣一個個跑下來，本身就是對經銷商的尊重，他們也會很重視，對新日產生好感。

利以動之，就是讓合作伙伴確實有利可圖，始終讓經銷商賺到更多的錢，才能讓他們有動力。2004年，新日電動車給經銷商的價格，比當年的第一品牌給經銷商的價格每臺低200元，經銷商只要把兩個品牌賣到一樣貴，賣新日就比賣另一個品牌多賺200元，當然樂意全力推新日。當然，質量也要過得硬。

專以服之，就是讓合作伙伴感覺到你確實是懂行的，才能對你有信心。安徽馬鞍山有個大經銷商，曾經同時做五六個電動車品牌，但后來只做新日一個。為什么？原來，有一年他進了8000輛電動摩托車，正好張崇舜在，就告訴他，“你賣了這個車一定會虧。”但他不相信。到了第二年，他果真虧了。

原因是，這種電動摩托車的技術不成熟，返修率特別高，而他低進低出，單價利潤也就低，雖然總利潤也不少，但大量返修最終將利潤全都吃掉了還不夠。賣得越多，虧得越多。

第二年，就在這位經銷商大為發愁的時候，張崇舜又告訴他，還有辦法，那就是把價格大幅度提高。如此一來，銷量下降，維修量自然大大下降，但因為單價利潤提高，總利潤仍然喜人。

經銷商心服口服，從此一心一意跟著張崇舜做新日，而且踏踏實實賺了錢。

信以報之。如今，新日經銷商先款后貨，而在供應商那里又可以拿到一定時長的賬期，所以盡管發展比較快，卻沒有銀行貸款和欠賬，資金周轉效率非常高。

其實這種商業信用和公司早期注重信用上的積累分不開。早前三年一直虧損的情況下，張崇舜從來沒讓配套商和經銷商吃虧。該給的錢，一分錢不少，一天也不拖。這和困難時候都“不拿群眾一針一線”的共產黨軍隊能夠在戰爭中得到人民群眾的大力支持是一樣的道理，信用是公司的戰略性資源。

技術人員的孵化管理

創業型企業中，由于企業的技術開發體系還不完善，往往需要借助外部力量來完成特定技術的開發，包括外聘具體的技術人才或和外部技術機構合作，在這種技術開發體制中，技術人員的管理會成為很大的難題，技術人員（特別是比較有才華但又不完全歸屬于公司的技術人員）往往職業感比較差，思維上一根筋，性格上比較敏感，更多的喜歡從單純的技術角度考慮問題，“我就弄這么個玩意”，而從市場角度、從競爭角度、從成本角度等商業需求角度來考慮如何完善產品開發則考慮比較少。

新日的做法是對技術人員采取孵化管理，一方面跟技術人員積極在價值觀上溝通，解決技術人員的家庭問題等后顧之憂，另一方面，把技術人員的工作簡單化，從體制上把商業需求轉化為技術點，然后再轉給具體的技術人員去完成技術上的攻關。這種模式特別在公司早期自身的技術力量不完備的時候發揮了比較大的作用，既有效利用了外部技術力量，同時也降低了無效開發所造成的浪費或失敗的風險。

管理模式詳解

新日管理模式詳解

——如何實踐管理模式

一．價值鏈分析

詳見圖4。

圖4 ?新日電動車價值鏈分析

從新日主要業務和輔助業務兩個方面分析企業的價值創造能力、可以看出江蘇新日電動車股份有限公司在以下幾個方面的能力突出：

一是成功的品牌戰略，形成了良好的企業形象，比如成龍代言，贊助北京奧運會和上海世博會； 是超常規的研發投入，特別是在關鍵技術上的突破，比如無刷電機和控制器、晶膠電池和NCB電池；

二是超常規的研發投入，特別是在關鍵技術上的突破，比如無刷電機和控制器、晶膠電池和NCB電池；是成功的品牌戰略，形成了良好的企業形象，比如成龍代帶言，贊助北京奧運會和上海世博會；

三是市場開發渠道管理能力強；

四是非常重視服務體系建設；

五是強大的供應商整合能力。

從價值鏈分析結果可以看出江蘇新日電動車有限公司在在關鍵技術和產品的開發與創新、市場開發渠道管理、品牌建設、供應服務商培養管理等方面創造了核心競爭力。

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二．流程體系

下面我們對新日發展過程中在產品差異化、經銷商管理、供應商管理、品牌資源利用和技術資源利用方面采取的一些措施做一下梳理。

1．以關鍵技術領先作為產品差異化基礎

如果把新日的發展分為起步階段、壯大階段和持續發展階段，這三個階段都和在特定時期所選擇的關鍵技術上的領先所形成的產品差異化優勢有關，可以說特定的技術領先引領新日不斷攀上更高的臺階。

（1）第一個臺階：電機好，車就好

對電動車來說，電機好，車就好。1998年時，剛誕生的新日電動車，用的電機就與眾不同。

在那個階段，行業主要用的電機是有刷電機，但壽命短、噪聲大、工作效率低，成為有刷電機的致命弱點。

通過親自使用體驗，仔細地體會電動機的性能，張崇舜買下了一種新產品——無刷電機，無刷電機是以電子換向取代機械換向，沒有碳刷，可以消除有刷電機產生的磨損和噪聲。行駛起來幾乎沒有噪聲，沒有換向的電火花產生，力矩是同功率有刷電機的1.5倍，更干凈，無需維護，且使用壽命長達10年以上，是有刷電機的3倍以上。

這款更“高科技”的產品，天然就比有刷電機更“綠”。當然，“更科技更綠”的結果是成本高于有刷電機，加上采用更優配套產品的成本，使得新日的電動車平均零售價比同行高出200～300元左右。而絕大多數顧客都是尋求自身利益最大化的實用主義者，不會為綠色額外支付溢價。對企業來說，綠色高科技必須通過扎扎實實的市場銷售策略來實現，否則，只能是躺在實驗室里的樣品。

（2）第二個臺階：數碼磁王雙動力電機

2005年，無刷電機已經成為了行業內的主流電機。這一年，新日自主研發成功了數碼磁王雙動力電機。與普通無刷電機相比，新日的數碼磁王雙動力電機擁有兩個動力源，可實現在兩個不同額度電流下的效能轉換，即實現“高效檔”和“高速檔”的轉換，使耗電量減少40%，電池壽命大大延長。與最高速度相同的電機比較，爬坡力矩增大了2倍。在“高效”動力檔位下，數碼磁王雙動力電機一次充電最大續航里程可達100公里，比傳統無刷電機提高了1.4倍。

能耗低、續航里程長、爬坡力矩大——這款產品比無刷電機更為環保和高效，產品一上市，新日電動車在全國的銷售量很快翻了一番。雖然好景不長，市場上的仿冒產品對新日沖擊很大，但是高峰期的市場表現再次印證了，開發“為顧客需求所想”的高效節能產品的方向是正確的。

（3）第三個臺階：晶膠電池

困擾電動車最大的問題就是電池壽命與多次充電后的續行里程。2009年5月，新日推出了自主研發的最新核心技術——晶膠電池和多段式數碼脈沖充電器，在電池壽命和續行里程上取得了突破。

自1999年電動車產業化以來，鉛酸電池一直是電動車的主要動力能源。但鉛酸電池的低效能、污染性和低成本，決定了它必然是一個暫時性的產品。而鋰電池雖然被有的廠家部分采用，但其高效能、環保性和高成本，使其對大部分消費者而言“可望而不可及”。新日晶膠電池的特點，主要是高效能、環保性和相對不高的成本。

與晶膠電池配套的多段式數碼脈沖充電器，把常規充電改為變幅脈沖和數碼控制技術，能有效控制電池在充電過程中的失水量，使電池使用壽命延長了20%。另外，普通充電器充滿之后還會繼續充，有可能把電池充壞，影響電池壽命，并且浪費電。新日多段式數碼脈沖充電器，可以避免“過充”現象，讓每塊電池每年節約20度電，按電動車目前全國保有量1億輛計算，每年可以節約20億度電：

幾年來，新日與合肥工業大學、清華大學、中科院、西南大學等科研院所聯合進行研發，買斷他們的新技術，于是最新的技術只有新日的車上有，就形成了新的賣點。同時新日自己的設計公司也將幾十款設計專利與新車推出快速結合。這樣，獨特的技術和設計就使新日電動車與其他通用組件拼裝出來的電動車，產生了巨大的區隔——從而形成了“獨特的新日”與“同質化的大眾車”兩大截然不同的陣營，這讓銷售和消費認知也變得更鮮明。從而為做品牌打下了最大的差異化的基礎。

新日電動車擁有行業規模最大、實力最強的研發中心、檢測中心等科研檢測機構， 新日工程技術中心占地總面積為8000平方米，其中設計中心2000平方米，檢測中心500平方米，電動兩輪車中試車間1400平方米，電動三、四輪車中試車間2700平方米，是國內專門從事電動車、關鍵零部件、汽車電子產品及電源動力的研究中心，國內電動車行業規模最大的研發機構，也是目前國內電動車整車和零部件研究和開發的最強研究中心之一。

為了保障技術研發的領先性和前瞻性，新日與中國科學院、清華大學、合肥工業大學等形成了產學研一體化戰略合作關系，同時新日電動車2009年獲批成立了純電動車行業首個“博士后工作站”，并和中國工程院院士、“亞洲電動車之父”陳清泉簽約，設立了行業內首家“院士工作站”。目前擁有各類專業技術研發人員近200人，具有自主科技研發能力并擁有78105項專利。

2009年6月30日，新日電動車在無錫舉行新日核心技術發布會。董事長張崇舜張崇舜董事長宣布新日歷時18個月、累計投入5000多萬元自主研發、世界領先的技術成果“晶膠電池”全面進軍市場，并在世界動力電池領域率先將三包期從12個月延長到24個月。 同時，新日還推出了“數碼磁王雙動力電機”、“多段式數碼脈沖充電器”，這三大核心技術的推出，大力促進了電動車行業的技術升級。

2．經銷商管理

2004年的時候，張崇舜親自跑市場，到全國800多個縣和經銷商拉近關系，介紹產品，很詳細的地給經銷商講解電動車生產、研發、維修、銷售、服務各個方面，就這些問題他給經銷商們上課；而其他品牌的業務代表賣車根本不說技術。張崇舜的全面培訓（連車上一個小小的螺絲都能說出專業道道來）培養了經銷商對新日的深刻認識和親近感，經銷商了解新日電動車的優勢和賣點，他們向消費者介紹新日時，自然而然就會比別的車做更多更專業的介紹。這對促銷非常重要。

在二三級市場，消費者買車更愿意聽從經銷商的介紹而不看重廣告，所以張崇舜重點培訓經銷商。讓經銷商看到新日的產品確實比別的好，他們也會發自內心地愿意向消費者推介新日的產品。

同時，張崇舜在給經銷商的進貨價上比當時的一線品牌更低，經銷商賣新日能多賺近一倍的錢，早就將新日當成他們自己的車在賣了。

所以從整個新日的定位和技術前提來看，營銷只能扁平化，不設省級代理商而直接在二三線城市發展縣鄉經銷商，自己對二三級市場精耕細作，言傳身教。這樣，整個通路，就幾乎完全掌控在企業自己手里，對流動資金的調度也就更加得心應手。

2005年，新日總經理趙學中提出了“淡化一級，強化二級，決勝終端”的營銷新戰略。強調對終端的建設，以便把產品快速送到消費者手中，讓新日的服務和銷售更加接近市場和消費者。

在這一策略指導下，新日在全國建立了1000多家營銷網點和專賣店，使新日走到了消費者的身邊，也走進了他們的心里。當年就使新日成功“登頂”，成為行業銷量冠軍。終端建設為新日的大發展奠定了堅實基礎。現在，很多企業的衰落與他們的終端控制在經銷商手中不無關系。

2006年，趙學中對營銷戰略進行了調整和補充。“一級市場做品牌，建旗艦店，并借此帶動二、三級市場。同時做好終端，搶占市場，提升服務質量。”

于是，新日要求經銷商將10公里的售后半徑縮短到5公里，以銷代服，并建立了許多小的銷售服務點。現在，新日已在全國建立了146個6S服務點，70多輛服務車、799個服務人員，在全國各地為用戶提供服務。

2007年，在全行業大洗牌的局面下，許多企業選擇了退出，更多企業面對標準不明朗等問題而猶豫觀望，新日看準機會，大膽開疆拓土，席卷了眾多空白市場，尤其是搶占了河南、山東這兩個重量級市場。

2008年，新日的營銷戰略目標是“從全國第一，轉向爭區域第一”。新日雖是全國銷量第一，但在很多地區位居二、三。當企業具備實力后，他們又回過頭來，去爭奪各個區域的第一。

對區域管理，新日的思路是實行虛擬大區管理。依據國家劃定的經濟帶劃分建立了九個區域營銷中心。趙學中認為，“每個城市需求可能不同。但一個經濟帶的用戶需求，就會有很多相似之處。”這些區域中心中成熟的區域都試點實行了股份制，成為新日獨立運營的分公司。

新日還有專門的“促銷演藝隊伍”，直接到終端進行宣傳促銷活動，從而強化了消費者對新日品牌的認知和認同，培訓出了大批市場促銷與推廣的一線銷售人員，號稱“飛虎隊”。

2009年，配合“全面奪取趨于區域市場第一”的銷售目標，新日制定了全面的經銷商管理措施。不再把經銷商當作“外人”，不再只關注他們的銷量。他們明白，經銷商是公司利潤和業績的源泉，代表新日直接與終端消費者接觸，他們提供的產品、服務和他們的素質都直接決定了消費者對新日的印象和品牌的忠誠度，因此，應該把經銷商作為“新日人”來看待。

3．供應商管理

新日認為，對供應商的管理應該“與企俱進”，公司處于不同的發展階段，對供應商的管理要求會有所不同，最初創業階段，辦企業就是為了生存，這個時候要求供應商能夠提供低價的零配件和服務。當公司處于上規模、創品牌的快速發展階段，就不僅要求供應商能夠提供價格合理、優質及時的配件，而且希望他們的管理水平與新日同步發展、能夠認同新日的企業文化，尤其希望供應商能夠樹立與公司共同發展的戰略合作理念。

新日借鑒汽車、摩托車行業的供應商管理經驗，以“產品優質、快速響應”為目的，加強供應商管理，建立了一套有效的供應商評審體系，包括供應商準入、準產和日常的階段性評審和考核。要按照新日的質量、計劃和成本控制目標，為這些評審建立可操作的規范和標準。

一是推動建立公司供應商管理體系，對供應商管理制度進一步完善。具體包括供應模式與供應商策略、供應商準入、準產流程、供應商整改流程、供應商獎懲制度、價格管理辦法、供應商供應比例調整管理辦法等供應體系文件的建立和完善。

二是請關鍵和重要零部件的供應商到新日進行產品知識及相關標準培訓。

三是強制要求供應商進行ISO9000質量管理體系認證，并對其實際質量管理體系進行聯合審核。質量體系認證作為公司供應商準入的硬性條件，是供應商質量的基本保證。

四是安排公司技術人員，深入供應商生產現場，幫助供應商提高物料質量。圍繞“提高產品質量穩定性”，對質量不穩定的供應商，根據其供貨情況，不定期安排公司技術人員和質檢人員深入供應商生產現場，幫助重點供應商提高物料生產質量，以此降低公司來料檢驗、生產返工和成品檢驗的成本。

五是供應商調貨比例管理，定期對供應商的產能進行調配，鼓勵供應商提高自身的生產能力和質量。對周期性質量和產能比較穩定的供應商，公司會增加其供貨比例，相反，對其供貨比例會減少甚至停止供貨，并發函告知供貨比例調整的原因和措施，以此激發供應商之間形成良性競爭，擴大產能和提升質量管理水平。

4．吸納高端品牌資源

新日電動車主管品牌公關事務的行政運營副總經理胡剛表示，自從2007年以來，新日開始注重以事件營銷為核心的品牌發展階段，通過2008-2010年的贊助奧運和世博，以及登珠峰等活動，積累了很高的無形資產，并且三年來直接推動了銷售業績增長20%以上；同時，新日非常注重新聞媒體的宣傳，借用新聞媒體的報道實現了企業品牌的低成本高可靠度的傳播，比如迄今新日在百度新聞頻道新聞報道量已逾萬條，四年來僅央視報道就達到上百次；第三，借助榮譽的獲得和傳播，使種種榮譽成為印證企業發展史的座座豐碑。

2009年6月，新日電動車以37.25億元的品牌價值入選世界品牌實驗室（WBL）“2009年中國500最具價值品牌排行榜”，超越五家汽車品牌被評估為中國電動交通工具行業品牌價值最高的企業。高端品牌形象和影響力對新日維持高端價值鏈發揮了重要作用，這也是新日持續多樣的品牌塑造活動的結果。

2006年末，新日與成龍在北京啟動了“成龍新日環保計劃”，成龍為新日代言人，而新日每銷售一輛電動自行車，就拿出2元人民幣作為“計劃”的捐贈資金。成龍陽光、激情、健康、活力、公益陽光的形象，以及在國際、國內作為演藝明星頭把交椅的影響力，為新日的知名度提升起到了很好的作用。

2008年5月，新日股份與2008年北京奧運會組委會簽訂合作協議，在北京奧運會以及殘奧會期間為各競賽、非競賽場館及服務場所獨家提供3000輛兩輪電動車并以及提供25輛兩輪電動車和四輪電動車，產品品質和服務水準獲得世界級體育賽事機構認可。

獨立第三方的品牌中國產業聯盟在其《北京奧運與品牌中國研究報告》中得出如下結論：“通過奧運會，新日電動車的知名度和美譽度在短時間內飛速上升，崛起成為一個強勢的知名品牌。”

2009年6月7日， 新日電動車參與了“2009地球第三極珠峰大行動”，行動期間志愿者在珠峰地區對新日電動車進行了世界海拔最高的電動車實驗，其中新日電動車的數碼磁王雙動力電機、晶膠電池、多段式數碼脈沖充電器三大新型核心技術在爬坡性、高海拔適應性和續航能力等方面經受了極限性的考驗，為高海拔地區應用綠色交通工具收集了寶貴的科學數據。同時，在珠峰地區建成了世界海拔最高的電動車租賃站。

2009年12月，新日電動車與上海世博局簽訂贊助合作協議，正式成為“中國2010年上海世博會指定電動車 指定供應商”。在2010年長達6個月的時間內新日品牌107種款式的兩輪和四輪電動車將服務在上海世博園區內，為來自世界各地的7000多萬游客、官員和以及上海世博會的工作人員、志愿者等7000萬人提供便利的綠色交通服務。

同時，公司積極參加由政府和社會組織的各類評比推廣活動，這些榮譽的活動讓新日在比較短的時間內從一個新生企業進入主流輿論的關注之中，和純粹的廣告推廣活動一起，為新日品牌的打造發揮了重要作用。

5．對接一流科研資源

2007年8月19日上午8點，在合肥工業大學機械與汽車工程學院的會議室，新日董事長張崇舜與合肥工業大學副校長趙韓啟動了“合肥工業大學與江蘇新日公司電動交通工具研究院”合作項目。新日公司副總經理張翔、研發部副總監簡金勇新日電動車工程技術中心相關負責人也隨同出席了簽約儀式。

該“研究院”分別在合肥工業大學機械與汽車學院及新日電動車工程技術中心掛牌，圍繞電動二輪車、四輪車等，研究開發課題的初步意向達7項，涉及關鍵技術、前沿技術的突破、未來整車的開發等。該研究院由合肥工業大學副校長趙韓任院長，新日公司張崇舜董事長任副院長，骨干研究人員若干組成，合作期限5年。

該“研究院”的目標是將合肥工業大學的學科綜合能力強、高層次專業人才眾多等優勢與新日電動車有產品、有市場、制造能力強等優勢相結合，從而貢獻于新日的技術創新，為新日學科建設提供有力的支撐條件，使新日建立引領國內電動車行業發展的工程技術研究中心。

其實，進入電動車行業之后，為了保障技術研發的領先性和前瞻性，新日與中國科學院、清華大學、合肥工業大學等形成了產學研一體化戰略合作關系，同時新日電動車2009年獲批成立了純電動車行業首個“博士后工作站”，并和中國工程院院士、“亞洲電動車之父”陳清泉簽約，設立了行業內首家“院士工作站”。

二．管理模式的效益

1．經濟效益

突破核心技術的創新管理模式為新日帶來了巨大的經濟效益，下面從兩個具體的實例進行說明。

2005年，無刷電機已經成為了行業內的主流電機。這一年，新日自主研發成功了數碼磁王雙動力電機。與普通無刷電機相比，新日的數碼磁王雙動力電機擁有兩個動力源，可實現在兩個不同額度電流下的效能轉換，即實現“高效檔”和“高速檔“的轉換，使耗電量減少40％，電池壽命大大延長。與最高速度相同的電機比較，爬坡力矩增大了2倍。在高效動力檔位下，數碼磁王雙動力電機一次充電最大續航里程可達100公里，比傳統無刷電機提高了1.4倍。

困擾電動車最大的問題就是電池壽命與多次充電后的續行里程。2009年5月，新日推出了自主研發的最新核心技術晶膠電池和多段式數碼脈沖充電器，在電池壽命和續行里程上取得了突破。而在新日技術拓展的背后，是市場占有率的節節提升：2005年產銷21萬輛，總產值行業世界第一；2006年產銷55萬輛，行業世界第一；2007年產銷量達到110萬輛，穩居行業世界第一；2008年服務北京奧運會，產銷近1560余萬輛，行業世界第一的地位更加穩固。

2.社會效益

隨著全球溫室效應的加劇，扶持新能源產業，發展低碳經濟，提倡節能環保已成為各國政府的共識。下面用兩個例子說明新日產生的社會效益。

2009 年5 月，新日推出了自主研發的最新核心技術——晶膠電池和多段式數碼脈沖充電器，使電池使用壽命延長了20%。另外，普通充電器充滿之后還會繼續充，有可能把電池充壞，影響電池壽命，并且浪費電。新日多段式數碼脈沖充電器，可以避免“過充”現象，讓每塊電池每年節約20 度電，按電動車目前全國保有量1 億輛計算，每年可節約20 億度電。

2005年到2008年新日總產量達到332萬輛，假設也燒汽油總共會排放10億立方米的尾氣，如果換成摩托車的話會排60億立方米的尾氣，換成微型汽車的話會排120億立方米的尾氣。電動車可以使用再生能源，這些是汽車和摩托車無法比擬的。三千萬輛每天就會充電4200萬度，假如晚上充電、白天使用，這就會產生里面有一個一個巨大的削峰填谷的社會效益。因為白天電不夠用，晚上電用不完，用不完就會造成浪費，初步估算相當于四個秦山核電站的總裝機容量。

電動自行車與摩托車相比，每億人公里能耗減少147.4億千卡（0.21萬噸標準煤），CO2排放減少0.4萬噸，億人公里涉及死亡人數，摩托車5年平均值為2.21，電動自行車僅為0.3人，差值為1.91人，表1為電動車從2004年到2009年實現總里程由摩托車承擔的逆向社會成本表：

附錄12A：

新日電動車檔案

1．企業簡介

新日股份電動車是江蘇省高新技術企業，擁有行業規模最大、實力最強的研發中心、檢測中心等科研檢測機構，同時與中國科學院、清華大學、合肥工業大學等形成了產學研一體化戰略合作關系，同時新日電動車成立了獲批設立純電動車行業首個“博士后工作站”和“院士工作站”。本著“走進新日，感受陽光”的服務理念，新日電動車在全國各地建立了銷售與服務網點5000余家，為顧客提供全程全網的優質服務。 憑借高品質的產品和服務、雄厚的研發實力與強大的營銷網絡，新日電動車獲得“中國質量認證中心CQC認證”、“國家免檢產品”等光榮稱號，并在中國純電動交通工具行業首家被國家工商總局認定為“中國馳名商標”。 2009年6月，新日電動車以37.25億元的品牌價值入選世界品牌實驗室（WBL）“2009年中國500最具價值品牌排行榜”，超越五家汽車品牌被評估為中國電動交通工具行業品牌價值最高的企業。2009年，新日電動車還先后榮膺 “品牌中國金譜獎—電動車行業冠軍”、 “2009中國最佳商業模式”、“第八屆成長百強冠軍”、聯合國“綠色文明貢獻獎”、經濟觀察報“杰出營銷獎”等。

2．組織結構

詳見圖3。

江蘇新日電動車股份有限公司采用總部、分子公司兩級管理體制和直線－職能制，設立了人力資源部、財務部、質量管理部等職能組織，負責企業人力、財務、質量等各項職能管理工作。設立了營銷、研發、生產、行政副總經理，進行直線管理。按新日總經理趙學中的總結就是：行政采用集團集中管理、業務采用扁平化管理。

本案例調研專家