關鍵詞：運營管理

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黃金法則何以實現？

——玫琳凱（中國）的無縫合作運營模式

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在中國深耕近20年后，玫瑰色的化妝品帝國玫琳凱顯然正在醞釀更具跨度的發展。在2011年年末，玫琳凱大中國區總裁麥予甫透露，明年，玫琳凱將在其杭州工廠預留的土地上開展二期建設——作為玫琳凱在美國本土以外惟一一家化妝品工廠，位于這里的玫琳凱亞太生產中心落成時間為2006年，而二期建成后，產能將翻番。

“我們的目標是，到2013年，中國市場的銷售額超過美國，成為玫琳凱全球最大的市場。”麥予甫說。

如此豪氣自然來源于這片土壤之肥沃，毫無疑問，近幾年全球經濟的低迷愈發使中國市場顯示出其巨大潛力，和許多在華外資企業一樣，玫琳凱中國的銷售一路攀升，預計今年的銷售額將比上一年增長20%以上。

但是，如果你知道，在過去11年中，玫琳凱中國的銷售額增長高達42倍，但員工人數只增長了3倍，就會明白，這個玫瑰色帝國所依靠的，不僅是外部市場的穩定性蓬勃，更來自于內部的精細耕耘。

和所有直銷企業一樣，玫琳凱的銷售并不來自于自有員工，而是依靠龐大的、分布于全國各地的美容顧問隊伍，公司員工充當后臺，向前者提供產品、培訓和服務。但上，看上去多少有些令人驚訝，在中國，玫琳凱的美容顧問隊伍多達幾十萬人，但用以支撐這一龐大隊伍的玫琳凱員工團隊不過區區700人，這意味著，這個后臺必須強大而高效。

怎樣做到？玫琳凱的制勝根本在于“無縫合作”。

“公司就像人的肢體，沒有哪一個部門是特別重要，哪個部門不重要，你是口我是手，都是肢體的一部分”，玫琳凱中國首席行政官楊澤生如此解釋何為“無縫合作”：“部門之間就像關節一樣互相支撐，相互間有縫隙，但是吻合得很好，決策就像神經系統反應那么快，我們才可以為銷售隊伍服務得更好。”

換言之，在玫琳凱，所有的目標都不是一個部門的，所有的任務也都不是一個部門完成的。統統都是一個部門牽頭，其他所有部門參與進來，大家一起來做。

這恐怕也是多數企業的夢想。要知道，高高聳立的部門墻帶來的不但是內耗成本，更致使企業對外反應遲鈍，陷入漏洞百出的窘境。但是，要做到“無縫”殊為不易，玫琳凱為何成為例外？

不變的“黃金法則”

答案早在40年前已經埋下伏筆。

1963年9月13日是星期五，一個西方人認為不吉利的日子。剛剛失去丈夫的玫琳凱·艾施就在這一天開始啟動新旅程，地址是美國德克薩斯州達拉斯市的一個約46平方米的店面。

起步如此悄然，但并不妨礙玫琳凱的夢想之大——致力于讓女性的生活變得更加美好。同時確立的還有玫琳凱的黃金法則——你要別人怎樣對待你，你也要怎樣對待別人——艾施當時未必能想到，這一出自《圣經》第七章的黃金語句后來伴隨玫琳凱業務的迅猛推進，影響遍及全球五大洲超過35個國家和地區，植入其數千名員工和高達幾百萬名美容顧問心中。

自然也包括起步于1994年的玫琳凱中國。在這一年，玫琳凱投資2000萬美元在杭州經濟技術開發區創建美國本土以外第一家工廠，同年4月，杭州玫琳凱中國化妝品有限公司（后更名為“玫琳凱（中國）化妝品有限公司”）注冊成立。而如今，玫琳凱中國的分支機構已遍布全國各主要省市。

其迅速發展的秘訣之一，就是對美容顧問實現了黃金法則式的服務。700名玫琳凱中國員工按照區域劃分和業務劃分形成兩條交叉線，為龐大的美容顧問隊伍提供仆人式的服務，確保她們得到支持，感到便捷。

無論上下，玫琳凱從來都明白，要管理好這么龐大的銷售隊伍，不能光靠利益驅動。事實上，在玫琳凱公司，“P”和“L”不僅代表“利潤（Profit）”和“虧損（Loss）”，更代表“人（People）”和“愛（Love）”。他們甚至專門為女性設計了一套獨特管理方式，那就是溝通、認可、教育、活動、激勵（首字母縮寫為CREAM），玫琳凱中國借此來引導銷售隊伍。

但是，要想實現黃金法則，僅僅靠這樣依然不足夠，事實上，對于這一看上去簡單易懂的法則，玫琳凱中國也經歷了一個摸索過程。

轉型：“無縫合作”誕生

“很多年前我們的管理會議，都是各寫各的策略。”玫琳凱中國的一位員工坦承。而早在十幾年前，玫琳凱中國為制定運營手冊曾派員工分赴各地做調研，卻發現，員工對調查表過于“忠實”了，只要調查表里沒有列，即便發現問題也不匯報。

不是這個團隊不努力。事實上，跑一線占據了玫琳凱中國的城市經理們的大量時間，他們兢兢業業，走訪工作室，推心置腹地和美容顧問溝通，幫她們解決困難。但是，正如那個寓言故事：天鵝、梭子魚和蝦一起拉車，三個家伙共同使勁，但小車幾乎不動。原來天鵝向天上用力，蝦一步步往后倒拖，梭子魚又朝著池塘方向拉去，他們用盡力氣卻收效甚微。三個家伙累壞了，就不再去拉車子了。

不往同一個方向，無論如何用力，車子也不會動的。

和許多企業一樣，玫琳凱中國的營運部和銷售部是分離的，各自側重點不同。所有人都拼命在自己的“本職工作”中，營運部在努力，銷售部門也在拼命做自己的計劃，大家都天然地以為，只要把自己的事情做好了，公司的事情就自然好了。

但是，所有人都忽略了，盡管他們在做的可能是同一件事情，但在一個具體階段中，每個人的努力方向也許并不一致，這讓整個隊伍猶如一支散亂的樂隊，傳遞出的是無法判斷的音符，以至于美容顧問隊伍常常不明白到底該聽誰的。黃金法則式的服務自然淪為空談。

一旦意識到癥結所在，解決方法也就不難尋找。從2007年起，在玫琳凱中國，“無縫銜接”開始被不斷提及，正如楊澤生所說的，“后臺整合好，傳遞對的信息才有好的態度出去。”“要實現無縫銜接，就要合作起來，要了解別人在做什么，也讓別人知道我在做什么，我可以做什么。沒有一個人可以憑自己努力做好事情的，一定是跟人家合作做好事情的。”她說。

達成共識——明確分工——及時反饋、互通信息——共同評估、持續提升，玫琳凱中國為無縫合作確定了詳細明確的流程。

顯然，達成這一流程有賴于整體員工團隊的領導力提升。其實在業內，玫琳凱中國的培訓之多堪稱聞名。早在2000年就啟動了對全員的《高效能人士的七個習慣》的培訓課程。而在無縫銜接的理念確立之后，從2009年起，玫琳凱中國更推出“卓越領導”的領導力培訓，覆蓋全員以及第三方供應商。

由此形成的思維三問堪稱經典：所有的玫琳凱中國員工在碰到事情時都會問自己三個問題：這個事情上我的目的是什么；我有沒有盡我的全力；別人在做一些什么事情，在這個事情我如何能夠跟別人更好的合作。

后面的事情順理成章。

現在，在玫琳凱中國，HR不但是人力資源部門自己的事情，各個部門的人都有來寫HR計劃的，銷售也一樣，各個部門都有人來寫銷售的策略。無論什么項目，總是方方面面融會貫通在一起。類似融合甚至已經延伸到與供應商、外包團隊等第三方的銜接，所有人步調一致，整齊劃一。而這種無縫銜接與合作帶來的，正是黃金法則式服務的真正實現。

玫琳凱新郎的故事

一個最具代表性的故事是：

某次玫琳凱中國展開了一個為時5天的促銷活動，但活動進行還未過半，促銷產品已經告急，隨時面臨缺貨風險。發現這個危機的是玫琳凱中國負責IT后臺的一位普通員工。他迅即招集到他能聯系到的所有部門的同事，玫琳凱中國銷售總監翁文芝也很快接到了市場部同事的電話，加入到這個包括后臺IT部、市場部等許多人共同的電話會議中，這時是星期五的晚上11點半。

次日是周六，員工們都自發地到辦公室來，每個人都覺得我要來解決，沒有一個是因為老板拍板說必須要這么做。應對措施很快確定了：及時調配，及時溝通。哪怕在某些區域無法避免缺貨，也提前通知到美容顧問，以讓她們提早有心理預期。接下來，翁文芝和她的同事們開始研究怎樣提高對銷售預測的準確率。再晚一些，一個專門的項目小組誕生了，其使命是探索未來如何能把對業務的支持做得更好。

不得不交代的是，發起電話會議的當天，正是這個首先發現危機苗頭的玫琳凱員工結婚的大喜之日。于他而言，發現風險或許是偶然，但后面的一系列舉動，卻是必然。

轉型背景

跨越文化鴻溝

在過去11年中，玫琳凱中國的銷售額增長了42倍，但員工人數只增長了3倍。目前，該企業約700人的員工團隊組成了一個強大而高效的后臺，服務于規模龐大60多萬的銷售隊伍。玫琳凱中國絕大多數高管在公司都有十年以上的工作經歷，忠誠度很高。他們合力打造并培養了公司“以人為本”的企業文化以及“無縫合作”的理念。在此基礎上，發展出了一套以美國達拉斯總部的運營模式為基礎、同時具有中國特色的創新運營體系，并且這些制度和方法也開始被總部的員工一起學習和推廣。

跨國公司的中國子公司反過來影響到總部的管理殊為不易，也較為罕見。玫琳凱中國是如何做到的？又是如何從客戶端、信息系統和生產供應鏈來打造其卓越運營的？

玫琳凱的轉型策略包括以下要點：

第一是“品牌建設”。品牌建設不只是打打廣告，玫琳凱對外的每一個接觸點，都是展示品牌、創建品牌的良機。每一樣掛著玫琳凱品牌的東西，都會直接影響到玫琳凱的品牌形象。比如，產品上的標簽如果會褪色，就會影響到消費者對玫琳凱品牌的印象。又比如，如果美容顧問或者消費者覺得我們贈送給她的禮物質量有問題，她們對玫琳凱品牌的印象也會受到影響，她們不會因為這個禮物不是玫琳凱工廠生產的，就覺得這不是玫琳凱的問題。所以，企業做的每件事情，對外的每個窗口，都會影響到玫琳凱的品牌形象，品牌建設其實關系到每一位員工。

第二是“提供最佳事業機會”。玫琳凱希望提供的事業機會，是能夠讓銷售隊伍持續地賺到錢，并且能夠持續地發展下去。這不僅僅是銷售部的事情，企業里每個人都應該考慮，怎樣才能幫助銷售隊伍為她們的顧客提供更好的服務，怎樣才能讓銷售隊伍展現出她們最好的形象，怎樣才能幫助銷售隊伍把產品賣出去。只有這樣，銷售隊伍才能獲得收入，她們的生命才能得到豐富。

第三是“創建最佳業務環境”。這也是所有玫琳凱人都要做的事情。玫琳凱大中國區總裁麥予甫希望有一天，玫琳凱在中國能夠得到公眾的廣泛認可與尊重，當人們提到玫琳凱時，他們都知道玫琳凱是誰，他們對玫琳凱都有著非常好的印象，就像在美國那樣。

第四是“運用先進技術”。玫琳凱不是為了運用先進技術而運用先進技術，這個策略的目的其實是為了幫助公司更好地傳播玫琳凱的品牌，以及更好地為銷售隊伍和消費者服務。一定要與時俱進，去了解外部市場的情況，去了解消費者的需求，去了解科技的最近進展，去了解競爭對手的做法。

第五是“追求卓越運作”。這里的“卓越”，指的是不斷超越自己。玫琳凱有些目標，比如零缺陷，比如JIT，是無法完全做到的，但是這些仍然是企業的長期目標。要想辦法，不斷減少損耗，減少沒有附加價值的工作，推動公司做得越來越好。

第六是“人的發展”。這是所有策略的基礎。不僅僅是管理層才是領袖，玫琳凱每一位員工都可以成為領袖。當企業做到無縫整合時，就能成為一個卓越的組織。

任何一家成功的企業，都抱有居安思危的心態，過去做得好的地方，正確的方法，未必一直好、一直正確，因為外部的環境、市場以及消費者的需求都在改變，所以，無論是企業管理層，還是員工都能不斷審視和調整自己的工作，在問題出現以前就做出調整，這樣才能確保企業獲得可持續性發展。

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運營轉型

獨特的直銷模式

作為一家直銷企業，玫琳凱的組織架構與非直銷公司截然不同，它依靠龐大的、分布于全國各地的銷售隊伍進行產品銷售，公司銷售部門并不直接產生銷售業績。換言之，玫琳凱中國與銷售隊伍沒有雇傭關系，只是向她們提供產品、培訓和服務，并將美容顧問指派給經銷商進行服務、輔導和管理。

在玫琳凱中國的銷售隊伍中，有一批特別卓越的女性，她們被稱為“首席授權經銷商”（以下簡稱“首席”）。目前，玫琳凱在中國共有57位首席，她們不僅要在銷售隊伍中承擔形象代言人的職責，還要負責服務、輔導和管理公司指派的美容顧問和經銷商。除了銷售隊伍自身的管理外,玫琳凱中國同樣也對銷售隊伍有完善的管理體系。一方面，銷售部的后臺會不斷進行各種培訓、認可和競賽活動等幫助首席做好對其管理區域的工作，而銷售發展的員工則會貼身跟進首席以及首席區域的主要成員，確保她們能夠正確領會玫琳凱中國的發展方向和重要策略；另一方面，玫琳凱中國的35個分公司（歸由營運部管理）則會以地方為單位，除了做好本身的一些工作（如維護當地政府關系；根據直銷法規的要求，作為玫琳凱產品的展示中心；給銷售隊伍提供舉辦活動的場所等），分公司的員工（城市經理、助理等）還要不斷走訪當地經銷商的工作室，對銷售發展員工無法覆蓋到的人員進行輔導跟進，支持她們的工作，如每月開展溝通會等，從而促成跨首席區域的交流平臺。

玫琳凱中國搭建起的這個對銷售隊伍的管理體系其實就是通過不同部門間的無縫合作，來確保彼此傳達給銷售隊伍的方向都是一致的。此外，這樣一個無縫合作的管理模式中也融合了玫琳凱的企業文化和價值觀——“黃金法則”（你希望別人怎樣待你，你也要怎樣對別人）、“樂施精神”、“生活優先次序——信念第一、家庭第二，事業第三”、“讓我感到自己很重要”等。

CRèME管理體系

來到玫琳凱中國的女性，她們的生活和教育背景各不相同，其中有受過高等教育的成功人士，當然也不乏普通的下崗女工或者家庭主婦。她們的產品知識、護膚知識、與人溝通的技巧、售賣產品的本領等，都依賴于企業員工對她們的輔導、溝通和培訓。銷售部區區80余人，如何做好對為數眾多的銷售隊伍的培訓、溝通工作，不僅讓她們具有相同的文化價值觀，并產生穩定的銷售業績？

玫琳凱中國摸索出一套完整并行之有效的CREME系統（溝通Communication, 認可Recognition, 教育Education, 激勵Motivation，活動Event）。

每年6月份，玫琳凱中國會召開所有高級經理以上人員參加的年度管理會議，確定新一年的導向、策略和行動計劃。隨即，銷售部便根據最新的導向和策略開始多輪溝通。

第一次溝通在8月份，玫琳凱中國會召開大約700人左右經銷商管理會議，參會人員是所有的首席及核心的經銷商；第二輪溝通在9月份，玫琳凱中國會舉辦四場，總人數超過3萬人的研討會，基本上覆蓋了全國1萬多名經銷商和核心的美容顧問。同樣在9月份，新的研討會年度策略及計劃將在兩份企業的內刊——《喝彩》（受眾是所有美容顧問）和《經銷商通訊》（面向所有經銷商）上刊發。從10月份開始，每個城市將召開城市溝通會，由銷售部和營運部主管的各地分公司組織，當地的經銷商都要參會，通過這個會議將公司的主要策略、計劃再次傳達給經銷商。

在此基礎之上，此后的每個月各地都有滾動式的各種溝通會議。首先，玫琳凱中國的銷售部、各個城市分公司的負責人、通過在線會議共同制定月度的產品訊息、促銷和培訓計劃并將信息傳達給首席。會后，銷售部門撰寫出具體的溝通文案和PPT。再由各地分公司或者首席本人在每個月月初召集當地所有經銷商開會。企業給到各地分公司員工和首席的溝通文案和PPT內容都是一致的，里面有最新的產品、活動資訊。文案內容詳細，圖案豐富，確保文化程度不高的經銷商也能完全領會。經銷商們回去后把這些內容再傳遞給自己的美容顧問。同時，首席在自己的管理區域內部還會不定期地舉行經銷商會議。為了確保信息傳達準確到位，沒有偏差，玫琳凱中國的當地員工基本都會到場旁聽此類會議。

在上述基礎上，玫琳凱會滾動、密集地推出一系列的活動（Event）以及激勵計劃（Motivation）等。從2010年10月份開始，公司推出了一個大型的“333”激勵項目——號召所有美容顧問每周至少做到一次“333”——給顧客上3堂美容課、做3次服務以及給3位對玫琳凱事業機會有興趣的女性做面談。并鼓勵她們，每做完一次就給公司發一個短信。最近，“333服務”總數突破了一百萬次。

與活動緊密配合的是對銷售顧問進行的一系列認可（Recognition），比如漂亮的包包、首飾、海外培訓，甚至是給你一次身著漂亮禮服走上紅地毯亮相的機會，所有的一切都會讓她們每時每刻充滿保持熱情和動力。玫琳凱中國的銷售副總裁翁文芝說：“女人是感性的，錢不是唯一能夠認可她們的東西，感情、贊美、被關注和聚焦，有時對她們更有吸引力。”

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在傾聽中改進

如果說CREME是一個把公司信息和政策從上往下“推”的系統，那么客戶反饋體系VOC(Voice of Customer)就是一個把客戶的反饋和呼聲自下向上“拉”的系統。

玫琳凱中國每季度都會派出幾個項目小組，定期到全國各個市場和地區傾聽不同專業職稱銷售隊伍的反饋，并及時向公司高層匯報，比較重要的問題則會通過討論商定拿出解決方案。

項目小組分為“產品”、“銷售支持”、“客戶需求”等不同的主題，每個小組有一個主要的牽頭部門和負責人，而組員則來自各個不同部門。譬如“產品質量”項目小組牽頭人是工廠負責人，“銷售支持”小組的牽頭人來自銷售部門，組員則由銷售部、市場部、營運部、物流部等不同部門不同級別的員工組成。通過調研，有關產品、物流等方面的問題就都會通過VOC系統反饋到高層。

由于中國地域廣闊，各地交通狀況、天氣情況千差萬別。北京、上海送貨可能特別及時，但偏遠地區可能就不能及時送達。比如產品送到新疆或內蒙古，經過長途顛簸就可能摔壞。在這個過程中，項目小組不僅問問題，還會詳細詢問美容顧問和經銷商有什么需求。如果可以較快解決，或是不具有典型性的個性問題，公司就會盡量當場解決。那些有共性的問題，項目小組會收集并記錄下來，每個季度都會拿到企業高層的會議上討論。會上討論的可能不會集中在某個問題上，更多的是討論長期營運管理怎么調整。

譬如，偏遠地區美容顧問反映送貨時間過長，公司就建立了“偏遠地區優先揀貨制度”，大大縮短了這些地區的到貨時間。又如，很多美容顧問經常會借用經銷商的工作室上美容課，當員工在走訪工作室時經常會發現顧客沒有帶現金，無法立刻購買產品的情況。為了給顧客提供美麗到家的服務，玫琳凱中國特別向經銷商推薦了專業第三方，由第三方在工作室里安裝了POS系統，今后顧客購買產品時只需刷卡消費即可。

此外，玫琳凱中國還與第三方合作客戶服務中心，由180位專業的客戶服務代表提供每周7天、每天11小時的人工服務及每天24小時的自助語音服務。

控制庫存與保證供貨并舉

玫琳凱中國目前在杭州經濟技術開發區建有一座占地面積7.2萬平方米、擁有18條生產線、年產量達1.8億件產品的工廠，這也是玫琳凱在美國本土以外的唯一一家海外工廠。

隨著企業規模的不斷壯大，玫琳凱中國的生產和庫存必須兼顧兩個看上去相悖的目標：一是要像其他企業那樣盡量降低庫存，提高存貨周轉率；二是要實現對銷售隊伍的服務承諾，確保她們下的訂單不缺貨并及時送達。玫琳凱中國給自己定的目標是：年度主要產品的缺貨次數控制在6次以下，并在3天時間內把貨送達。由于玫琳凱中國銷售額的波動性很大，促銷時段的旺季銷售量和淡季銷售相差甚遠，因此同時上述兩個目標十分困難。玫琳凱中國又該如何實現？

首先是提高銷售準確率。通過月度的銷售及運作計劃機制，回顧銷售績效，結合未來促銷及新產品上市計劃，無縫銜接，準確預測。目前運作銷售預測準確率達到70%。

其次是實施JIT（JUST IN TIME），控制庫存。玫琳凱中國不斷加強和供應商的溝通合作，建立信任，共同制定生產計劃和庫存計劃，實施物料JIT供應，目前已和7家供應商合作實現了26種物料的JIT，使這26種物料的總體庫存水平(供應商庫存加上企業本身的庫存)下降了50%。生產上，通過精益生產的實踐，不斷提高生產效率，縮短生產反應時間。在提高反應速度的基礎上，把庫存控制在3 個月左右的水平。

持續優化的物流體系

目前，玫琳凱中國的倉儲、物流和配送皆為外包。銷售隊伍在網上下達訂單后，其物流體系通過1個中心倉庫、7個區域分倉、43家提貨點及近700家郵政發貨點，實現向全國銷售隊伍進行貨品配送。

偏遠地區優先揀貨。2009年起，玫琳凱中國的物流部和信息技術部合作開發了LIPS系統。通過該系統，企業可以隨時監控供應商日常的運作情況，全面了解三四線城市貨物的在途時間和到貨情況，通過及時發現問題、分析問題，從而改善對供應商的管理工作。例如，此前玫琳凱中國發現偏遠地區的銷售隊伍在訂單促銷高峰期到貨時間需要10～15天，這大大影響了銷售隊伍的業務開展和對顧客的及時服務。為此，企業針對LIPS系統作了功能上的進一步完善。2011年5月起，每月促銷高峰期，通過LIPS系統就可針對偏遠城市銷售隊伍的訂單，從7個區域分庫為其優先揀貨，保證貨物當天出庫（以往單單在倉庫里排隊揀貨就需要3～4天）。通過揀貨、出庫時間的縮短，最終使得到貨時間相應縮短近3天。

訂單全程可視化。過去，玫琳凱中國的銷售隊伍在下訂單時如果選擇“送貨上門”服務，往往會無法知曉訂單何時送貨，在產品送達前只能盲目等待，從而影響日常工作安排。為了更好地支持銷售隊伍的業務開展，2011年3月起，玫琳凱中國在訂單網站上開放了“訂單全程可視化”的全新功能，這樣全國的銷售隊伍通過網絡就可以隨時了解從訂單離開倉庫后的每一個周轉環節，對整個配送過程心中有數，從而更好地安排下一步工作。

引入平衡計分卡。2011年起，玫琳凱中國在快遞供應商之間建立了用于考核的平衡記分卡，每季度從“360度”為其打分，包括送貨準時率、投訴率、信息反饋準時率等，出現問題的供應商將進入“觀察期”，如不能及時改進的區域將面臨失去當地業務的風險。

目前，玫琳凱中國每個月區域分倉需要按訂單分揀的單品總數達到1千萬支，揀貨錯誤率低于1件/每4萬支產品；訂單自在線下達到送達平均3天內完成。

信息系統支撐

普通企業只需一個ERP系統就能涵蓋公司業務的大多數環節。玫琳凱中國因其特殊的直銷業務模式，必須在ERP之外開發出一個面向幾十萬銷售隊伍的IT系統，這個系統應具備兩大功能：一是供她們下單購買產品并在線支付；二是提供一系列的報表和工具，幫助她們很好地管理自己的績效和沙龍。這套IT系統的特殊性意味著玫琳凱中國必須保有一個大規模、深諳直銷業精髓的IT隊伍，不斷根據客戶的需求和變化進行研發和定制。玫琳凱中國在IT系統方面的投資十分可觀，目前主要分為兩大部分，一是ERP，二是被稱為SAM（Sales & Marketing）的系統。 ERP投資約為1600萬美元，SAM的投資約為2200萬美元，SAM別具“玫琳凱”特色，這個龐大的系統包括E-commerce, E-business和Front-office三個部分。

圖1玫琳凱信息系統

E-commerce

E-commerce是玫琳凱內部的B2C電子商務網站。E-commerce上線之前，每個分公司都設有幾百平方米的倉庫以存放產品。美容顧問到倉庫進貨，旺季的時候甚至排起長隊，分公司儼然變成了批發市場，“收銀點錢點到手軟”。這樣的狀況，無論是企業本身還是客戶都疲憊不堪。

從2003年開始，玫琳凱中國在其大中國區總裁麥予甫（Paul Mak）的大力推動下，建立起自己的電子商務系統。當時很多高管都表示質疑——2003年國內的網絡建設尚不完善、淘寶還沒崛起、ebay的很多交易還局限一手交錢一手交貨的階段。很多美容顧問和經銷商連電腦都沒摸過，怎么實現網上訂貨？但在麥予甫的堅持之下，全公司頂住壓力，不遺余力地推進網上訂貨，不厭其煩地培訓銷售隊伍使用訂貨系統。系統開通后僅兩個月，網上訂貨率就達到99%。隨后，玫琳凱中國又將物流外包，銷售隊伍不用再到提貨點提貨，而是在網上下完訂單兩三天后就有物流公司為其送貨上門。

“那個時候Paul告訴我們，各地設置倉庫的上門提貨方式勞力密集又容易出錯，隨著業務量的日益增長會越來越不堪重負，電子商務一定要盡早上線。”剛剛退休不久的玫琳凱中國首席行政官楊澤生在接受采訪時回憶說。

上線8年多來，E-commerce高峰時段，每天有12萬張成功訂單，而高峰時點，每個小時達到3.8萬有效訂單，這樣的時段和時點每個月都有。

“幾天促銷活動產生的銷售額可能占到全月銷售的35%～45%，而我們的銷售隊伍通常是在促銷開始的第一個小時就把當天三成以上的貨完成下單。這樣的流量對系統的要求很高。高峰時期，我們配置了117臺服務器來支持。”玫琳凱中國高級信息技術總監杜思遠說。

玫琳凱中國的E-commerce目前已與工商銀行、招商銀行和農業銀行三家做了直聯，并與第三方財付通合作，為玫琳凱中國的銷售隊伍提供進行交易所需要的在線支付與結算功能。除此之外，信息技術部還不斷把一些如積分兌換、會議報名等附屬功能加入E-commerce，方便銷售隊伍的使用。

E-Business

E-Business是一套在線的管理工具，幫助美容顧問和經銷商更好的管理自己的玫琳凱業務，最終讓消費者體驗到玫琳凱“美麗到家”的服務。

E-Busniess于2009年正式上線，當時主要是根據銷售隊伍的下單、銷售和服務情況，提供在線報表。但隨著業務量和管理人員的增加，有時需要看近百張在線報表，非常麻煩。而且女性天生對枯燥的數字不敏感，很多人是不看這些報表的，或者即使看了也不得要領。于是，信息技術部便和銷售部聯手開發了“我的e務”，不僅給銷售隊伍提供報表，還會在線生成她們的關鍵行動計劃。

“我的e務”具有智能性、實時性和個性化的特點。譬如，一位美容顧問下了一個訂單，半個小時之內該訂單結果將會影響到所有后臺——她的銷售獎金會馬上變化，她的行動計劃隨之也會進行相應的調整，系統會告訴她今天要為某個顧客做一次美容服務，等等。每一位美容顧問和經銷商的“我的e務”都是高度個性化的，每個人拿到的行動計劃都是基于她的個人信息和過去的業務情況。

Front-office

Front-Office是一個巨大的后臺支持系統，玫琳凱中國為數眾多的銷售隊伍的數據都在里面。這個系統整合了E-commerce的數據，并直接連接玫琳凱中國的財務部、銷售部和客服中心。

對財務部門來說，Front-office可以自動計算出銷售隊伍每人每月的業績和銷售獎金或服務費等，然后同步到企業的ERP系統上去，以便財務人員每個月給銷售隊伍發放銷售獎金或服務費。對銷售部來說，Front-office可以為他們每個月的各種競賽做模擬和演算，告訴他們一個競賽可能需要的獎品或獎金預算。對客服中心來說，客服人員打開Front office輸入任意美容顧問的編號，就能看到她的所有信息和呼叫記錄，能夠非常快速地解決銷售隊伍的各類問題和投訴。Front Office上線后，客服中心的電話接通平均時長從原來的240秒縮短到201秒，客戶滿意度從原先的72%提高到80%。

去年，玫琳凱中國實現了銷售隊伍的手機下單功能，現在，企業還在積極探索手機的其他功能。玫琳凱中國高級信息技術總監杜思遠說：“我們正在基于安卓平臺和iPhone平臺進行一些應用軟件開發。比如消費者可以用我們的應用程序向銷售隊伍下單，銷售隊伍也可以用這個應用程序進行一些客戶服務。移動技術日新月異，我們也不能落伍。當然，我們的目標不單單是追求技術的領先，而是通過技術和系統的提升做好對銷售隊伍的服務。”

本土化卓越運營

總結玫琳凱的運營轉型藝術，主要是圍繞“無縫合作”的理念，從客戶關系、生產供應鏈及信息系統等方面實現本土化的卓越運營。

圖2 玫琳凱運營轉型的藝術

玫琳凱力求通過“四到”來成為無縫整合的卓越組織：

• 第一，“心到”，就是要由衷地相信無縫整合對組織的好處和力量，明白無論自己擁有多么出色的能力與才干，沒有一件事情是僅憑一己之力可以完成的。
• 第二，“智到”，作為一名員工，不僅要了解自己的工作，也要放眼到整個公司的發展方向，明白對公司來說什么才是最重要的，了解公司的目標和策略，也要了解伙伴部門的策略。
• 第三，“人到”，有時候，盡管我們可以從別人那里聽到一些情況，或是從郵件里看到一些情況，但是如果我們不到現場去深入地了解，還是沒有辦法知道真正的內情。
• 第四，“力到”，就像拔河一樣，所有人都要從一個方向發力，每一個人都懷著同樣的意愿、心智和理解，每個部門都清楚地知道組織的整體目標是什么，我應該在什么時候發力，以及應該往哪個方向發力，只有用團隊的力量，才能把事情做好。

在客戶關系管理方面，無論是玫琳凱中國的前臺還是后臺部門，都把銷售隊伍視作最終顧客，并將無縫合作和整體策略貫徹的目標滲透在工作中，實現直通遍布全國的銷售隊伍。玫琳凱一方面借助其CREME系統（溝通Communication, 認可Recognition, 教育Education, 激勵Motivation，活動Event），有效地對遍布全國、為數眾多、背景各異的銷售隊伍進行溝通、培訓工作，實現公司信息和政策從上往下“推”。與此同時，通過客戶反饋系統VOC(Voice of Customer)，實現客戶的反饋和呼聲自下向上“拉”，不斷對自己的管理系統作出調整，持續提升客戶滿意度。

在生產供應鏈方面，玫琳凱實現了庫存、物流與考核的聯動。一方面通過提高銷售準確率與實施JIT，控制庫存與保證供貨并舉。另一方面采取各種措施，持續優化物流體系：比如偏遠地區優先揀貨、訂單全程可視化、引入平衡計分卡等。

在信息系統支撐方面，玫琳凱依靠創新實現高效。玫琳凱非常重視信息系統對業務的支撐作用，不惜投入重金，積極開展信息系統的創新，從而實現對業務的高效支持。除了常規的ERP系統，玫琳凱更是著力打造其獨具特色的支持直銷業務模式的SAM（Sales & Marketing）系統，支持內部的B2C電子商務、幫助美容顧問和經銷商更好的管理業務、以及實現與ERP系統的數據整合等。

在運營轉型中，玫琳凱具有創新性、獨特性的實踐包括:

• 早在2003年，玫琳凱中國就啟用了電子商務系統，銷售隊伍從此可以通過互聯網方便地開展業務。2003年底，訂單系列開放至到全中國，每月訂單量為2-3萬張；隨著玫琳凱中國業務的不斷發展，如今每月的訂單量已超過20萬張。
• 2009年6月，玫琳凱中國啟動E計劃，打造玫琳凱專屬的網上社區，先后開通了“我的e務”，通過對數據的分析整合幫助銷售隊伍根據自己的業務發展情況；“滿意顧客俱樂部”，通過短信、電子通訊幫助銷售隊伍與顧客建立更密切的聯絡，提高工作效率，產生更多銷售，提升品牌形象；
• 2010年 3月，玫琳凱中國啟動移動電子商務平臺，銷售隊伍通過手機即可登陸“玫琳凱之窗”訂單網站，方便地進行下單、管理個人業務、獲取電子雜志等。
• 2011年4月起，玫琳凱在訂單箱內使用全新PSM環保生物可降材料,代替業內普遍使用的舊報紙和紙箱作為填充物,來減少產品在運輸途中的破損。

轉型價值分析

3倍與42倍

玫琳凱（中國）一直具有良好的經營和穩定的盈利。從圖3可見，1999年至2010年11年間，在員工人數只增長了三倍的情況下，公司銷售增長了42倍。

圖3. 玫琳凱經營情況

在經營業貫穩定提升的背景下，玫琳凱（中國）積極參與各種社會活動，積極承擔企業社會責任，并因此獲得了很多的榮譽和獎項，如“化妝品制造行業效益十佳企業”第一名、“最佳公益關懷獎”、“女性發展特別貢獻獎”等，特別值得一提的是：2010年，玫琳凱中國連續10年連續5次入選《財富》（中文版）雜志“卓越雇主——中國最適宜工作的公司”，也是目前唯一一家連續五次獲此殊榮的企業。2010年，玫琳凱中國第五次入圍上海美國商會企業社會責任獎，之前還曾被中國兒童少年基金會授予“中國兒童慈善獎”、被中華健康快車基金會授予“光明貢獻獎”、被中國社工協會企業公民委員會評為“中國優秀企業公民”。

外資企業如何根植于中國市場，在與大量“本土殺手”級企業的較量中贏得勝利？來自美國的玫琳凱公司給出了很好的答案。

附1 企業檔案

公司簡介

玫琳凱是全球最大的護膚品和彩妝品直銷企業之一，由玫琳凱·艾施女士創辦于1963年，總部位于美國德克薩斯州達拉斯市。如今，玫琳凱業務遍布全球超過35個市場，全球銷售額達到25億美元，擁有超過200萬名銷售隊伍。

玫琳凱（中國）化妝品有限公司（以下簡稱“玫琳凱中國”或“公司”）是玫琳凱公司（以下簡稱“玫琳凱”）在中國的全資子公司。成立于1994年。玫琳凱中國在杭州經濟技術開發區建有一座占地面積達7.2萬平方米、年產量達1.8億件的亞太生產中心，亞太生產中心也是玫琳凱目前在美國本土以外的唯一一家海外工廠。經過十余年的發展，玫琳凱中國已在全國各主要省市設立了分支機構。

玫琳凱中國自成立以來，一直秉承玫琳凱“豐富女性人生”的全球使命，以及“不求回報地幫助別人”的樂施精神、“你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人”的黃金法則、“讓我感覺自己很重要”的理念和“信念第一、家庭第二、事業第三”的生活優先次序等核心價值觀，并始終信守如下四個不變的承諾：

對創始人玫琳凱女士承諾，繼續傳承并實現她所留下的“豐富女性人生”的使命，保持良好的經營和穩定的盈利，使公司不斷成長和壯大。2010年，玫琳凱中國連續第七次蟬聯“全國化妝品制造行業經濟效益十佳企業”第一名。

對消費者承諾，提供不斷滿足她們需求的優質產品，以及“美麗到家”服務。玫琳凱亞太生產中心實施了以醫藥行業GMP為標桿的GMPC（化妝品良好生產規范）管理，并于2006年和2008年先后通過ISO9001：2000質量管理體系認證和最嚴格的認證之一澳大利亞TGA認證，使每一款玫琳凱產品在安全、質量方面接近甚至達到醫藥行業的嚴格標準。玫琳凱每年斥資數百萬美元用于進行超過30萬次測試，來確保玫琳凱產品能夠在質量、安全及效用方面達到最高標準。公司通過專業的美容顧問為消費者提供面對面的小型美容課，讓消費者享受到免費的護膚美容方案、個人彩妝指導、不同場合的妝容造型建議、免費產品試用和送貨上門服務。公司設立了專業的客戶服務中心，為消費者提供每周7天、每天11小時的人工服務及每周7天、每天24小時的自助語音服務。公司還公布了《玫琳凱質量滿意保證》，消費者在使用過程中對產品有任何不滿，均可依據相關條款退換貨。

對玫琳凱人承諾，全方位地發展銷售隊伍和員工多面的美麗，使他們成為有愛、有生活、有美麗的“美麗多面體”，獲得更豐富、更精彩的人生。在玫琳凱，“P”和“L”不僅代表“利潤（Profit）”和“虧損（Loss）”，更代表“人（People）”和“愛（Love）”。玫琳凱中國對每一位玫琳凱人都有著四個不變的承諾：幸福生活的保障、獨特文化的體驗、全面成長的搖籃及社會價值的體現。2009年，玫琳凱中國連續8年連續4次入選《財富》（中文版）雜志“卓越雇主——中國最適宜工作的公司”，也是目前唯一一家連續四次獲此殊榮的企業。

對社會承諾，做好規范經營，積極承擔企業社會責任，不斷引導玫琳凱人，并影響更多人為社會和環境做出貢獻。玫琳凱中國以“玫好家園”為主題，在行業的典范、豐富的生命、和諧的世界和綠色的地球等四個領域不斷實踐對社會的承諾。截至目前，公司在社會公益事業方面的累計投入已超過5456萬元，我們對兩個最重要的公益事業合作伙伴——中國婦女發展基金會和中國兒童少年基金會的捐贈，雙雙突破了1000萬元。玫琳凱中國還通過實施玫琳凱志愿者計劃，鼓勵玫琳凱人積極承擔社會責任，體現社會價值，并用“樂施精神”不斷感染、影響更多的人。2010年，玫琳凱中國第五次入圍上海美國商會企業社會責任獎，之前還曾被中國兒童少年基金會授予“中國兒童慈善獎”、被中華健康快車基金會授予“光明貢獻獎”、被中國社工協會企業公民委員會評為“中國優秀企業公民”。

高管談轉型

楊澤生：無縫合作的運營新理念

中國管理模式杰出獎遴選專對話玫琳凱（中國）前首席行政官楊澤生

Q：玫琳凱倡導基于黃金法則的“無縫合作”，到底什么是無縫合作？

楊澤生：為什么我們能夠做到黃金法則式的服務，做到美麗到家的服務，這是源于我們內部本身的一套運營管理體制，特別是“無縫合作”這一管理和運營機制。打個比方說，公司就像人的肢體，沒有哪一個部門是特別重要或特別不重要的，而是一個彼此配合、共同作用的整體系統，你是口我是手，都是肢體的一部分。部門之間就像關節一樣互相支撐，相互間有縫隙但吻合得很好，我沒有你不行，你沒有我也不行。而在這個整體系統里，決策部門要做到像神經系統反應那么快，才可以為銷售隊伍服務得更好。

所以要實現無縫銜接，就要合作起來，要了解別人在做什么，也讓別人知道我在做什么、我可以做什么。沒有一個人可以憑自己努力做好事情的，一定是跟人家合作做好事情的。

我們所有的目標都是共同的，都是一致的，雖然可能不是一個部門的，但我們是一個分工協作的大家庭，所有的任務沒有一個部門可以獨立完成。現在我們的項目，統統都是一個部門牽頭，營運、銷售、法務、工廠，所有的部門都會進來，大家都作為共同的目標來做。

目前不但我們管理部門內部之間有良好的無縫合作，我們和銷售隊伍之間、和我們的供應商之間，第三方之間的無縫合作也都開展得比較成熟。所以可以說，這是我們的特色和亮點。

Q：無縫合作的效果有哪些呢？

楊澤生：無縫合作的確能夠提高工作效率，同時還可以激發整個團隊的合作意識和拼搏精神。所謂黃金法則式的服務，就必須要無縫合作，后臺整合好，只有傳遞對的信息才能讓銷售隊伍對業務發展有正確的把握。營運部在努力，銷售部門也在拼命做他們的計劃，但我們根本不了解他們是怎么跟銷售隊伍說的。我們可能做的是同一件事情，但大家節拍不同，最后銷售隊伍不明白到底該聽誰的。我覺得這真的談不上黃金法則式的服務。但是無縫合作以后，大家分工很明確，不會有這種搶著或者是灰色地帶，大家覺得資源很活的來幫助他們，也很清楚什么樣的問題找誰來解決，受到的服務各方面就順暢了，而且效率也提高了，更有信心做自己的事，不會對一些亂七八糟的事覺得浪費時間，也很有信心做好自己的工作。

另外，這種無縫合作更能提高和激發員工的工作意識和拼搏精神，這從根本上講也是因為在無縫合作之后，大家更明白自己該做什么、該怎么做。舉一個更具體的例子。偶然一次有突發狀況需要加班，員工們真的會沒有怨言、很情愿去做，但事實上要員工付出業余時間是不對的，不是我們玫琳凱做事的方法。可實際狀況是你到一線去看看，員工們的激情非常高，為銷售隊伍服務、跑一線、走工作室，幫助銷售隊伍去解決很多問題，推心置腹幫助他們去解決困難，真的是很令人感動。分銷商和銷售隊伍看到我們的員工或是我本人時也會說，你們的員工真的很好，很令人感動，那我自然也就被他們感動。所以說我們的隊伍是很有激情、很朝氣蓬勃的。

Q：如何在實踐中做到無縫合作？

楊澤生：文化也好，價值觀也好，我們秉承了美國總部、玫琳凱女士的一套文化價值觀。但是在我們中國怎么樣去管理怎么樣做，我覺得我們中國有很多創新值得一提，我們并沒有完全按照美國的模式開展工作，不是美國要我們做什么我們就做什么的，很多我覺得我們走在美國的前面。我們的競爭優勢就在我們的員工，我相信競爭對手他們很難做到。

玫琳凱很精髓的一個方面，就是把員工看作全人。員工他有需求的，現在時代在變，員工要實現自我價值，不是單為了一份薪水，他要他的工作有意義，他的生活有意義，他也希望為其他人帶來更多的。所以公司用全能的思維來看員工，要求員工，同時為員工提供服務。

很多年前我們在開管理會議前都是各寫各的策略。現在我們不是了，HR部門策略由各個部門的人都參與進來寫，各個部門都有人來參與銷售策略的撰寫，這樣打亂開去做策略的方式我們已經采用了好多年了。所以每件事情不是很單純做一件事情，方方面面融會貫通在一起的，才會做成到現在這樣。

另外，我們提出思維的三個問題，也是很有用的。第一個問，任何情況下做任何事情你一定要知道背后的原因是什么，為什么做這件事情，你一定要問，弄懂了你才可以做得對。第二個，我盡了最大努力嗎，你沒有盡最大努力，你就盡最大努力想想，可能就想得出辦法去克服困難。第三個，我在做這件事，人家在做什么事，我能做得更好嗎，我們可以互相合作做得更好嗎，永遠問三個問題，卓越企業就要有卓越思維，員工就要這樣去思考。

Q：什么是無縫合作的核心？

楊澤生：無縫合作，就要做到四到，即“心到，智到，人到，力到”。心到，就是要由衷地相信無縫整合對組織的好處和力量，明白無論自己擁有多么出色的能力與才干，沒有一件事情是僅憑一己之力可以完成的。所謂智到，你要動腦筋，不能夠墨守成規，以前這樣做的我一直這樣做的就是對的，你一定要去看，環境在變，客戶在變，他們的需求在變，我們要去改進自己。人到是要到一線，你不到一線，不跟銷售隊伍，你不跟你的服務對象接觸的話，你怎么為他們服務，所以一定要人到，我覺得很對，所以我們是到一線，我們的員工到一線，跟銷售隊伍面對面的接觸，我們真是面對面的服務。最后是力到，就像拔河一樣，所有人都要從一個方向發力，每一個人都懷著同樣的意愿、心智和理解，每個部門都清楚地知道組織的整體目標是什么，我應該在什么時候發力，以及應該往哪個方向發力，只有用團隊的力量，才能把事情做好。