關鍵詞：戰略管理
核變，何變？
——南方報業傳媒集團的聚合戰略模式
在中國看新聞，無論身處南北，喜愛報紙還是雜志，要想避開南方報業都并不容易，從黨報《南方日報》，到享譽一時風格獨特的《南方周末》，還有風行全國的《南方都市報》，經濟新聞報紙中首屈一指的《21世紀經濟報道》，以及《21世紀商業評論》、《南方人物周刊》、《mangazine名牌》、《城市畫報》等等，都出自南方報業旗下。
辦好一份報刊并不難，難的是幾乎份份都能出彩，所謂龍生龍、鳳生鳳，很長一段時間來，南方報業很有些“子又生孫，孫又生子，子又有子，子又有孫，子子孫孫無窮匱也”的態勢，創造出中國報界的奇跡。
更嚴謹一些總結，南方報業集團的擴張，其實采用的是“核變式”。而這一戰略，可謂開創中國報業先河。
多品牌“裂變”
和大多數企業一樣，成功的戰略往往是在不斷變化的動態環境中一點一滴逐步形成的。南方報業從《南方日報》開始的戰略的延伸，正是經歷了一個逐漸摸索的過程。延伸的第一個結果——《南方周末》創刊于1984年。與其說是大戰略布局下的成就，不如說是應對市場競爭的被迫嘗試。改革開放之后，晚報復興，地市報紙形成“割據”態勢。作為一張省委機關報，《南方日報》的市場受到不小的沖擊，打造一支新生力量成為不錯的選擇。
正是基于這一點，《南方周末》一誕生，便攜帶著濃厚的市場意識和競爭意識，很快便形成了自已的鮮明品牌個性。幾年時間，其發行量便已突破百萬，營業額更是超過億元，聲名日盛。
11年后，南方報業再次出手，《南方都市報》面世。此時，機關報的困境加深，《南方都市報》的市場競爭力意識也因此更為濃重，并因此迅速崛起。1999年，南方日報報業集團重組了具有40多年歷史且當時每年虧損數十萬元的原《廣東畫報》，并將其更名為《城市畫報》。次年，南方報業如法炮制，兼并了原廣州市體委主辦的體育報，易名為《南方體育》。只不過這一次，新生子被安排給《南方都市報》進行“孵化”和培育，成形后再分離出來，獨立成長。
至此，南方報業的多品牌戰略已經明確成形。不過，那時南方報業集團充當的仍然是“父輩”，真正的“核變”，即：“子生孫”式的戰略在2000年之后才逐步成型。當然，早在將《南方體育》安排至《南方都市報》進行孵化之時，這一戰略其實已經初露端倪。
2001年初，南方報業旗下再添新丁，《21世紀經濟報道》創刊。時至今日，南方報業當年的這一舉動已經成為經典案例廣為傳頌。和之前創辦的幾個子報均有所不同，《21世紀經濟報道》引進了外部資金以及發行資源，還組建了經營公司，成立了董事會，并開始試行管理層人員持股，要知道，他們可都是事業編制在編人員?！@個新成立的一員開始嘗試建立相對規范的公司治理結構，組建了一個由報業集團控股的經營公司，已經頗具傳媒業中與眾不同的新貌。
那時，正是都市類報紙的蓬勃期，經濟類報紙尚屬藍海，而南方報業盡管已經繁衍多時，但對它來說，在經濟類領域也是空白。所謂多個拳頭出擊，顯然，這個新拳頭能進一步提高它的競爭力。
由于資金緊張，加之出于分散風險的考慮，南方報業最終充當了第一個吃螃蟹的人，在經營環節將外部戰略投資者引入進來。不過，此中更大的考量是，借此機會，進行體制和機制的創新。
“雙方合作的起點定得比較高，不是停留在資金層面上的合作，也不僅僅是經營業務方面的合作，而是一開始就著手探索建立一個現代公司制的治理結構。從今天的角度看，這兩項頗具前瞻性的決策，從根本上奠定了21世紀經濟報道乃至以后的21世紀報系成功的基礎?！睍r任南方報業集團總編的范以錦在后來回憶時，如此評價說。
《21世紀經濟報道》隨后創下了創辦次年就實現盈利的奇跡。而就在它以全新的市場化的品牌理念來運營嘗試時，南方報業集團多品牌戰略開始逐步深入。
——真正的“核變”開始了。
在《21世紀經濟報道》的品牌有了廣泛的社會影響力之后，2003年，21世紀報系成立。利用這個平臺，延伸出了《21世紀商業評論》、《商務旅行》、《理財周報》等報刊及其他子項目。“21世紀報系”、“南方周末報系”和“南方都市報報系”共同構成南方報業集團下的三大報系。而到了2004年年初，南方報業集團進一步設立了集團戰略運營部，集團社長親自掛帥，兼任戰略運營部主任。這對于整個集團整合資源，培育強勢品牌大有裨益。
多品牌戰略有效提升了南方報業的核心競爭力，使南方日報報業集團形成了合理的報業結構，集團呈現出全國擴張之勢，被譽為“報業結構最合理、讀者覆蓋最全面、綜合運營能力最強的報業集團”。而因為多品牌戰略的實行，經營風險也大大分散。
走向“聚變”
其實早在“核變”的同時，“聚變”的種子就已經埋下。
2003年南方報業集團進行報系整合時，新的“核變”發展戰略就已經奠定了基礎，即以“聚合式”戰略推動集團從品牌競爭走向全媒體融合，占領媒體產業競爭的制高點。其基本涵義為：通過集團旗下不同媒體形態的聚合、不同媒體品牌的聚合以及不同業務單元的聚合，將南方報業打造成為數字化時代的跨媒體、跨行業、跨地域的傳媒集團。
隨著互聯網的發展，外界對于傳統媒體一片唱衰之聲。但在南方報業集團現任董事長楊興鋒看來，雖然新媒體給傳統媒體帶來了強勁挑戰，但是傳媒市場遠遠沒有成熟，仍有巨大的“增量”空間。與挑戰一樣，機會也層出不窮。
也正因此，戰略管理對傳統媒體的重要性愈發凸顯。
這當然是南方報業的長項。在全國的傳媒行業里，南方報業也堪稱最早引入戰略管理，并通過實施多品牌戰略獲得成功的媒體。
但是，盡管如此，僅僅停留于現狀顯然是不現實的。在資訊資源越來越打破邊界日益融合的今天，人們需要的，是更為靈活多元化的展現形式，以及更為多角度解讀的信息。顯然，盡管體態日趨龐大，但對于某些業務領域來說，南方報業依舊是陌生的，也因此，在整個報業集團的范圍內，進行資源組織能力和業務經驗的有效整合、扶植和共享，成為其最為明智的選擇。2009年，南方報業媒體聚合戰略也正式出臺。它為自己定下的目標是：在未來5～8年內成為國內領先、國際知名、資產和銷售均超百億的報業集團。
“有人在過冬，我們就要去進攻，向全媒體方向發展。但全媒體不等于網絡媒體，而是各種媒體形式并存。我們要做的，不只是報紙產品的提供商，而是內容提供商和服務提供商，要打破媒體的界限，哪一種傳播效果好就用哪一種。”楊興鋒援引南方報業內部觀點說。
當然不可能一蹴而就。實際上，南方報業將這一聚合戰略分為四步。
第一步是每家報紙都有自己的相關網站，實現報網互動，推出滾動新聞；第二步是整合網絡平臺；第三步是用公司制辦法來運作新媒體；第四步是媒體融合，就是將新聞信息發到統一的編輯平臺，加工以后，選擇適合的、不同的平臺發布和傳播。
現在，第一步已經完成，整個戰略處于穩步推行當中。盡管還無法判定最終結果，但在某些方面，南方報業已經展露出可喜的苗頭，諸如在媒體融合方面，現在南都報系推進的“南都，無處不在”，就是一個有益試驗。
2010年，南方報業集團營業收入24.7億元，利潤1.96億元、下轄11報8刊、4家網站、1個出版社，涉足平面、會展、實業、地產項目、傳媒公益等8個模塊，已經形成全媒體生產能力和全介質傳播能力。這一年，距離其走出裂變的第一步——創辦《南方周末》已經過去了26年。在這26年里，業界眾多“吃螃蟹”的創舉都是南方報業所為。
下一個20年，它能如愿完成最新的轉型嗎？
轉型背景
與時俱進
近年來，南方報業傳媒集團的強勢崛起及強大后勁，一直為人矚目；其成長路徑和運營思路，一直引人探究。而南方日報報業集團的多品牌戰略之所以取得成功，根本原因在于它是一個基于市場的戰略選擇。
讓我們來看影響南方報業發展的外部環境因素：首先，從宏觀層面看，國家文化體制改革與文化產業政策調整給報業帶來挑戰與機遇。在不斷推進的文化體制改革下，傳媒企業由“事業單位、企業管理”的雙軌 制向更加市場化的企業整體轉制方向改變，向建立現代企業管理制度與公司法人治理結構方向轉變。作為國內領先的平面傳媒集團，南方報業必須充分利用時代機遇，實現自身的跨越式發展。
第二，從技術因素看，媒介日趨融合，“大傳媒時代”呼之欲出，傳統媒體的內容制造需要與新技術、新渠道的信息發布的速度和寬度優勢相結合，實現多媒體融合發展。
第三，從市場因素看，應對傳媒市場更加激烈的競爭，改變過于依賴廣告市場盈利的模式。當前社會結構對報業為代表的平面傳媒轉型提出了新的要求，而傳媒經營主體的多樣化、新媒體的替代性和混業競爭使傳統的報業平媒面臨進一步萎縮的趨勢，只有尋找到合適的轉型出路，才能擺脫頹勢，涅槃重生。
第四，從傳媒業商業模式的國際趨勢看，現在的傳媒產業越來越依靠企業的品牌增值服務、產業的運作而不是過度依賴廣告來獲得盈利，而我國的報業傳媒、電視傳媒仍然停留在過度依賴廣告實現盈利的商業模式中。要想成為傳媒業的大集團，在國際化競爭中占有一席之地，就必須改變這種單一的盈利模式，通過品牌、資本、產業的發展，提升報業集團的國際競爭力。
我們再來看影響南方報業集團轉型的內部因素：首先，南方報業集團過去的“核變”轉型為公司的發展創造了“核”優勢，提升了公司的品牌運作和綜合管理能力，但也使公司陷入了品牌無限發展延伸的“剛性”路徑依賴中，不利于公司向全媒體融合的產業轉型，必須探索新的“核變”轉型戰略超越品牌裂變，實現從平面媒體向媒體的戰略轉型。
第二，技術的變革要求南方報業傳媒集團必須用“核聚變”方式抓住新技術創造的機會、應對新媒體帶來的挑戰。網絡、移動通訊、戶外電子媒體等新媒體技術的出現為報業集團的戰略擴展創造了技術條件，并且為集團內部資源的戰略整合提供了信息平臺。同時，新技術創造了許多新的媒體形態和媒體載體，它們成為平面媒體新的“替代者”。
第三，市場消費環境的動態變化要求集團創造品牌傳播、整合品牌傳播、擴展產業價值鏈。當前報業競爭、跨媒體間的競爭更加動蕩激烈，戰略競爭的形態、競爭的手段和專業營銷更加復雜多樣；而客戶和讀者的需求更加個性化、“分眾化”、碎片化。這要求傳媒企業既要有多樣化的核心品牌，又要不斷聚合集團核心品牌的市場營銷資源和采編資源，通過交叉整合滿足市場和客戶的需要。
戰略轉型
戰略“核變”
從自身的核心能力出發，傳媒產業發展面臨的動態復雜的政策與社會、市場與經濟、科學與技術等戰略環境中，南方報業富有遠見地預判報業傳媒發展趨勢和未來競爭高地，采用“戰略核變”的轉型模式，深度和系統地激發報業集團報業采編、品牌傳播和商業運作的能量，先后完成了集團從“單核競爭”到“核裂變競爭”的戰略成長與轉型，當前，集團正在全力完成從“核裂變競爭”向“核聚變競爭”的戰略轉型（見圖1）。
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圖1 南方報業集團戰略“核變”轉型模式
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1、單核競爭戰略：單品牌階段
在改革開放初期，報業傳媒集團在廣東乃至全國的平面媒體競爭中主要依靠黨報《南方日報》，但就在這個時期《南方日報》已經敏銳意識到政府和社會需要平面媒體進行政策普及、精神引導和市場啟迪，《南方日報》也感受到南方商品經濟日益活躍帶來的報業機會和平面媒體競爭的暗流，由思考如何“辦一張有特色的省報”開始，從新聞采編的創新入手，在國內媒體中較早地引入“品牌”理念，探索并逐步確立單一品牌在傳媒市場的“四輪驅動”戰略。傳統黨報的運營模式是以采編為主要驅動力帶動廣告和發行，這是典型的“三輪車模式”；現代報業由于競爭非常激烈，進入了品牌為王、整體運營競爭的新階段，“采編+品牌”作為聯合驅動力，幫助實現“發行+廣告”兩次銷售的模式，稱之為“四輪驅動模式”。貫徹這一戰略的首要和根本環節在于充分利用黨報的組織資源，做強、做足、做精、做活和做新報紙的“新聞產品”，樹立品牌，并打造一支高素質的“內容產品”的運作團隊，由此帶動發行和廣告市場?！赌戏饺請蟆返纳疃葓蟮馈⒌湫蛨蟮篮团u報道成為報紙的名牌產品。由此確立了《南方日報》的主品牌優勢：政治優勢——主流新聞 、權威報道、深度分析；權威優勢——高層動向、輿論導向、輿論監督；南方優勢——熱辣新鮮、靈活開放、生活真實。集團做貼近讀者的有高度的新聞，使《南方日報》贏得了影響力、競爭力，確立了其在報業的“核心”品牌地位，塑造了一支高水平的內容采編、市場運作的團隊，為下一步的多品牌的裂變式發展提供了“核基因”。
2、核裂變競爭戰略：“龍生龍、鳳生鳳”的多品牌階段
早在上世紀80年代中期，報業集團已經認識到全國市場讀者和商家對信息的需求、新知識的渴望、社會焦點問題的關注，需要貼近讀者認知和閱讀口味的報紙。而省級黨報受地域、政治身份和行政關系等多種限制，在當時難以逾越這一障礙。于是南方報業開始試水以《南方周末》滿足讀者和商家對報業產品的多樣化需求，跨越地域區隔，走向全國，由此開始探索多品牌發展之路。經歷多年的摸索《南方周末》以其切中社會問題的報道、有力量有銳度的評論而“一紙風行”，締造了《南方周末》的“精神緣”，并發展成為南方報業的又一“核心”。
在20世紀90年代初，隨著社會主義市場經濟的確立和國家在傳媒業推行“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的產業化政策，國內報業市場出現黨報行政辦報的市場尷尬，和晚報、都市報、周報、晨報齊上陣，辦報高潮迭起、價格戰、發行戰和廣告戰此起彼伏，報業市場競爭趨于白熱化。在這一競爭環境下，南方報業傳媒集團沒有迎合低層次的市場競爭策略，而是果斷確定充分挖掘和利用南方報業辦報的“核心能力”與“核心基因”，以“龍生龍、鳳生鳳”的“核裂變”競爭模式去“孵化”和打造多個報業“子品牌”，繼而，再以“子品牌”的“核心基因”進一步孵化“孫品牌”，以高端的多品牌競爭和差異化競爭確立集團在報業乃至傳媒業的地位。通過裂變式發展，南方報業先后孵化《南方都市報》、《21世紀經濟報道》、《新京報》等多個在業界叫的響的子品牌，而這些子品牌又進一步進行“裂變”孵化了一大批正在產生影響力的“孫品牌”，比如：《南都周刊》、《南方人物周刊》、《21世紀商業評論》、《名牌》……“多品牌戰略使我們順利地渡過了報業危機，贏得了先發優勢，一個一個品牌推出，競爭力一浪推一浪，構成了持續的競爭力”。
3、核聚變競爭戰略：報系整合與全媒體階段
隨著新技術和新媒體的不斷涌現，中國乃至世界的傳媒業進入到一個網絡媒體、移動媒體、平面媒體、分眾媒體、廣播電視媒體進行多元互動混業競爭的全媒體時代，同時，隨著中國入世，國外媒體面對龐大的中國媒體消費市場也在試圖跨越或規避政策管制的藩籬參與國內的媒體競爭；中國綜合國力的增強也需要一大批有實力和影響力的媒體企業涉入世界媒體競爭的舞臺，傳播中國的聲音。進一步，隨著國家文化體制改革的深化和文化產業振興政策的推出，傳媒企業面臨著更多的企業整體轉制、媒體政治導向、文化產業混業競爭、媒體市場不確定性的機會和挑戰。而就南方報業傳媒集團自身而言，過去推行的裂變式多品牌戰略發展模式，雖然提高了集團整體競爭實力，但也催生了新的問題：這種模式主要依靠自身的積累滾動發展，存在盈利模式單一和盈利能力不強等問題，對利用外部資源加快自身發展相對不足。要在數字化時代相對陌生的業務領域進行跨媒體、跨行業、跨地域拓展，南方報業旗下原有單個媒體往往顯得捉襟見肘，原有的裂變式發展模式不能夠保證南方報業在“大傳媒時代”以比對手更快的速度實現跨越式發展；這種模式過于重視各個品牌自身的發展和競爭力，品牌之間缺乏有效整合，重復建設和資源浪費比較嚴重，“十個指頭都很有力，卻難以形成一個拳頭的力量”。此外，集團雖然在國內處于領先，但相比于知名的國際傳媒集團，南方報業的力量還很弱小，難以承擔“走出去”的國家責任。
基于對集團內外部戰略環境的認知，從2003年起，南方報業傳媒集團以報系整合為切入點，確定新的“核變”發展戰略，從“核裂變”轉為“核聚變”——以“聚合式”戰略推動集團從品牌競爭走向全媒體融合，占領媒體產業競爭的制高點。集團媒體聚合戰略的基本涵義就是通過集團旗下不同媒體形態的聚合、不同媒體品牌的聚合以及不同業務單元的聚合，將南方報業打造成為數字化時代國內影響力最強、成長性最好、最具活力和國際競爭力的跨媒體、跨行業、跨地域的傳媒集團。媒體聚合戰略的核心點有3個：一是整合資源，二是創新機制，三是強力擴張。
傳媒集團在未來的戰略發展中，把自己定位為“全媒體信息服務商”——不僅高度重視內容的采集和信息的加工，而且高度重視渠道的選擇、建設以及高效的信息服務。具體來說，南方報業傳媒集團全媒體轉型戰略的實現需要四個步驟：第一步是每一家報紙都有自己的相關網站，實現報網互動，推出滾動新聞等；第二步是整合網絡平臺；第三步是用公司制辦法來運作新媒體；第四步是媒體融合，就是將新聞信息發到統一的編輯平臺，加工以后，選擇適合的、不同的平臺發布和傳播。目前來說，南方報業傳媒集團已經很好地完成了第一步的轉變，第二步和第三步也都正在執行當中，第四步也在籌劃和準備中。最終促使集團進一步整合資源，實現從平面媒體產品生廠商向媒體內容提供商與信息服務上的轉變。
最近二三年來，聚合戰略在南方報業集團進入了實際操作階段，通過多種方式和不同的手段得到積極探索推行。首先在資源整合、業務協作、報網互動方面取得突破，目前集團的聚合戰略已取得了初步效果。例如：從新聞采編聯動開始初步實現了新聞資源共享和互補、從報網互動開始加速南方報業向全媒體傳播集團轉型。
4、轉型后的戰略管理模式
把公司的發展戰略與近期規劃相結合，把戰略規劃分解為3-5年的滾動發展規劃，再把這個規劃進一步分解和轉化為集團公司與各業務單位之間詳細的經營計劃及財務預算計劃。集團領導通過對各業務單位經營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業務單位的經營運作。公司戰略決策和戰略規劃都十分重視吸收業務單位和基層員工的參與，發揮他們戰略決策智慧，并且在制定公司未來戰略時，十分重視外腦智慧。每年都會邀請外部專家和內部員工參與“小型論壇”或者征集“最佳方案”。進一步，每一年度，集團層面至少召開三次大會來落實本年度的集團目標和戰略活動，即：戰略質詢會、經濟工作會議、跨部門協調會（研討會）。
５、轉型后的核心戰略流程
南方報業傳媒集團的“戰略”核變模式的落地，和“核變”動力的運行需要不少于12個流程節點的執行（圖2），其中最為關鍵的幾個流程環節包括：集團戰略決策、優化治理/組織結構、戰略授權、業務單位運營、職能服務支持、財務控制、業績核算。下面我們對每個流程的關鍵角色與工作做簡要說明，中間藍色雙箭頭表示整個流程的控制、反饋的核心通道。
圖2南方報業傳媒集團戰略核變管理流程
集團戰略決策：集團管委會是集團最高的經營管理決策機構，它完成報業傳媒集團的戰略發展規劃，分解集團戰略目標，對業務單位的重大商業模式進行決策，協調（子報）采編業務單位與（子報）經營單位之間的關系、進行戰略授權。
分解經營目標和協作溝通：集團每年都通過會議、管理制度和工作流程，分解報業年度經營目標，協調各個部門和業務單位之間的職能服務和業務協作。
協調配置資源：未完成公司戰略目標，集團必須重新整合配置各個業務單位和管理的資源，最大化地發揮資源優勢，節約成本，減少損耗。例如，集團公司推行內部信息化平臺建設、協調不通報系媒體間聯合采編，都極大地優化了資源配置，推動了公司的聚合戰略。
優化治理/組織結構：為落實集團戰略需要在現有的“雙軌制”體制下創新運行機制，對組織結構和制度安排進行創新優化。如：從報辦集團到集團辦報的經營體制創新、采編分離但分而不斷的管理體制創新、引入戰略投資者創新了產權制度和戰略合作制度、允許部分子報管理人員持股的激勵制度等，都優化了戰略運行的治理和組織結構。
職能服務支持：集團各職能部門對戰略業務單位提供的服務和支持，尤其是人力資源部門的戰略服務，通過建設有競爭力的人力資源開發與管理體系，為業務單位提供人才支持。
戰略授權：集團十分重視發揮各個二級單位的積極性，對二級單位的業務經營管理、人力資源管理和資源的使用進行戰略授權，使各業務單位具有靈活自主的運作空間。
全媒體運營
2009年，南方報業超越傳統媒體的思維定勢，大力推進“全媒體戰略”，成立了“新媒體工作委員會”，加快推進從報業集團到全媒體集團的轉型。集團目標是不光要做報紙產品的提供商，還要發揮報業長期積累下來的在內容生產上的優勢，做全媒體的內容提供商，做到包括報紙、廣播、電視、網絡、手機、戶外視屏、電子紙、移動報等多種媒體形態的復合傳播，實現傳媒產業的全媒體化運營。
為此，南方報業傳媒集團正全力打造適應全媒體發展所需的全新體制機制，加大資本運營力度，繼續整合印刷、發行、物流、出版等實業，大力拓展地產、信息、娛樂、旅游、體育等關聯產業，致力于打造文化傳播業的八大業務板塊：平面媒體、網絡媒體、移動媒體、文化出版、文化會展、文化實業、地產項目和傳媒公益活動，全力推進從平面媒體集團向全媒體集團的轉變——從平臺建設、資源整合、項目選擇、流程再造等多個方面，對傳統平面媒體的運作模式進行一場革命、一次超越，實現全媒體的生產能力、形成全介質的復合傳播能力、提高全方位的經營能力，并用5到8年的時間，將自身打造成為“國內領先、國際知名”的總資產、總收入雙雙超過百億元的世界一流華語傳媒集團。
1、轉型后的運營管理模式
戰略核子為南方報業的戰略發展和戰略管理提供了強大而優秀的“核子基因”，而要把戰略核子與核能力變為戰略核優勢，實現集團的“核變”戰略，還需要一套相互耦合、有序運作的動力機制，即運營管理體系，使集團戰略落地。概括而言，南方報業傳媒集團的整個的戰略“核變”運營管理體系由10個要素耦合而成。
內容采編為本：在內容采編上堅持“鐵肩擔道義，專業鑄報格”；在傳播形態上以權威樹公信；以革新促發展；在內容理念上以戰略贏未來。
品牌價值創新：堅持以內容而不是以價格贏得客戶，提出品牌塑造的“四輪驅動論”：高度與公信力決定影響力、內容產品的差異化競爭優勢、渠道創新贏得發行、營銷策劃傳播品牌價值。在主品牌獲得成功情況下實行“裂變式”多品牌戰略。
治理結構優化：在既有的文化企業管理體制下，不斷進行制度和機制創新，探索雙軌制運行的產權治理結構的創新。解決報業集團的體制和授權經營問題，進一步確立報業經營單位的市場主體地位，實現報業集團內部以產權和業務流程為紐帶的公司治理結構，進而按照法人治理的要求建立和完善有關的管理制度和運行機制。
政治政策判斷：傳媒產業是一種特殊的產業形態，其產品具有濃厚精神和政治意識形態特征，而這也是報業獲得其公信力的主要來源。
人力資源管理：提出了基于報人文化的用人理念體系和人力資源管理制度，追求人才的“泉涌效應”：塑造團隊合力；培育年輕人才；創建“責、權、利”統一的用人機制；營造個人發展平臺；鼓勵人才的內部有序流動；構建人才進出的良性循環通道。
管控結構到位：合理的組織管理結構和制度是企業管理成敗的關鍵之一。既要發揮各個部門尤其是業務部門的積極性、靈活性，又要保持總部和高層對其有序的監督、控制，這是組織管控設計的關鍵。
聯動協同機制：主要體現在報系之間、采編和經營之間的聯動協同，使資源平臺的效力最大化。
戰略合作創新：在現有的雙軌制的文化企業管理體制下，集團不斷探索運行機制創新，引入戰略合作者和外部資本，通過戰略聯盟實現跨地區、跨媒體辦報，提高集團的綜合實力和影響力。
渠道發行創新：“有效發行+自辦發行”成為南方報業傳媒集團發行市場開拓和銷售的基本模式。
貼近客戶營銷：在廣告市場開發上，南方報業各個報系雖然市場開發和營銷手法各有千秋，但其共同特征是貼近客戶的品牌營銷和差異化營銷。
2、轉型后的運營組織體系
總部職能管理部門的組織整合：南方報業集團在2008年下半年對職能部門進行了改革，設置了行政管理中心、黨群監察中心、戰略發展中心、資產管理中心和經營管理中心，將原先的職能部門分別置于這六大中心之下，比如集團辦公室、人力資源部、公共事務部以及法律事務部就隸屬于集團行政管理中心。同時，根據各個中心的職責不同，分別安排由不同的集團領導負責。中心的設置，既使各自的分工更加明確，管理更加清晰；也使得分管的領導責任更加明確，這樣，有利于集團公司治理結構的改善，也有利于改善職能部門的運作效率。
除了設置中心以外，集團還根據業務的需要，新增設了市場拓展部、投融資部、監察審計部、公共事務部等部門。其中，市場拓展部的主要職責是積極對外開拓廣告和發行渠道，爭取大客戶的支持；投融資部主要職責一是對其他單位的投資項目自行或組織專家進行可行性論證，一是對外開展投資業務；監察審計部的主要職責一是紀律監察，二是對下屬部門和子報子刊進行審計監督；公共事務部的職責則主要是對外交流。這些部門的設置，較好的解決了集團因改制而出現的一些經營問題，從而有利于集團真正的市場化運作。
業務單位管理體制：按照“一媒體一公司”的原則設立若干經營公司，分屬傳媒集團公司管理。擬上市公司的組織結構按照公司法、證券法等相關法律法規的規定設置。集團賦予大部分媒體公司較大的經營決策權、人事管理權、業務管理權，并主要通過財務管理和負責人績效考核來掌控公司的發展。
3、轉型后的核心流程體系
南方報業集團轉型后的核心運營流程為：
業務單位聯動機制：在集團各個報系確立品牌優勢，大大擴張和延伸了各自的品牌經營領域和資源，集團公司為落實聚合戰略建立了各業務單位、采編和經營部門之間的協調聯動機制，打破部門界限，減少管理成本，節約和優化資源，形成品牌聚合力。
業務單位經營：各業務單位根據集團分配的業務指標，按照采編理念原則和經營規律進行品牌生產和經營，以“卓越”業績完成公司的戰略安排。
財務控制：集團對各個業務單位和控制報業的生產和經營進行資本預算、營業收入和利潤結算、監督制業務單位的經營成本和財務行為等。
業績考核：集團高層、相關職能部門（主要是人力資源和財務部門）對業務單位的經營情況、業務單位負責人的履職情況進行年度和責任周期的考核。
實施業務指導：主要指集團管理委會和高層對業務單位的重大新聞和重大經營活動提供業務咨詢和指導，進行政策把關，提供政治資源的支持和保障。
品牌塑造：何報刊要贏得讀者和廣告市場，打造品牌都必須按照報業市場運營規律，遵循從市場到產品再到市場的基本模式。從目標讀者市場人群的特征、閱讀偏好和需求出發，兼顧廣告客戶廣告需求，確定報紙的目標定位和新聞價值理念，追求媒體產品差異化設計及制作，然后選擇快速、有效、準確覆蓋的發行渠道，并通過適當的促銷和服務，刺激讀者的閱讀興趣，形成媒體影響力和媒體形象，獲得廣告投放，逐步塑造媒體品牌。
“報業”文化的成功運作
媒體企業文化源于對民族文化的傳承與發展，是媒體在進行新聞報道與經營管理的實踐中，逐步形成的為全體員工所認同并實踐的、帶有媒體特點的宗旨、使命、愿景、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在傳播與生產經營實踐、管理制度、員工道德行為方式與企業形象的綜合體現。
南方報業傳媒集團堅持“新聞理想和產業抱負比翼齊飛”，用有高度、有深度、有品質、有創新、有速度、有情趣的“精神產品”塑造品牌，用品牌優勢去占領讀者市場、廣告市場，提供增值服務，創造品牌價值。
例如，報業傳媒集團把正確輿論導向作為報紙的生命線，堅持做主流輿論的一面旗幟、堅持做政策宣傳的一面旗幟、堅持做典型報道的一面旗幟、堅持做批評報道的一面旗幟、堅持做民生新聞的一面旗幟、堅持做洞察經營的一面旗幟；
而從從經營層面來說，《南方日報》的總體市場策略可歸結為兩點：定位于社會核心消費人群的差異化戰略；梯級配置的產品結構策略，這兩個策略決定了南方日報在全媒體競爭的態勢下具有非常獨特的市場定位和競爭力。
南方報業在我國市場經濟體制、文化體制改革日益深化以及全球化的背景下，在厲行改革、傳承創新中形成了獨特的“南方報業文化”，可以把它概括為四個主題詞，這就是：擔當、創新、包容、卓越。
擔當是基本的社會責任。一個媒體要成為優秀的媒體，成為精神世界里真正的中流砥柱，就必須胸懷偉大的歷史使命感和強烈的社會責任感。媒體向社會大眾提供的不是物質產品，而是新聞、信息及其它精神產品，肩負著輿論導向的重任，影響著社會生活的各個角落。
從根本上說，南方報業不斷取得的進步就在于學習和創新。因為勤奮學習才有思路，勇于創新才有出路。包容是底蘊，包容就是要以海納百川的態勢，容納來自五湖四海的意見，推動南方報業蓬勃發展。卓越是境界，也是一種永遠保持積極向上的姿態?？梢哉f，南方報業的目標就是不斷地追求卓越，永攀高峰。這些文化構成了南方報業傳媒集團戰略發展并引領中國報業的精神基因，集團及其報系歷次改革轉型的成功與這些文化的嫻熟運用密切相關。
企業家轉型
創新領導體制
為適應國家關于傳媒產業文化體制的要求，執行公司核聚變發展戰略，南方報業傳媒集團在集團組織架構、領導體制方面進行了組織結構與制度的創新。
集團組織架構：按照采編和經營兩分開的原則，傳媒集團轉制后的組織架構為：南方報業傳媒集團下設南方日報社（事業法人）、南方報業傳媒集團公司（企業法人）、若干精干高效的職能部門、南方網與《南方》雜志兩個成員單位
領導體制：為實現“采編經營兩分開”，集團必須在領導機構方面進行創新，明確管理機構的職能和管理者的職責，用制度管人和管事。集團根據文化體制改革的需要，在領導體制改革中，組建了南方報業傳媒集團管委會、黨委會、編委會和南方報業傳媒集團公司董事會、南方報業傳媒集團經營委員會。為更好地研發和執行集團的聚合發展的全媒體戰略，集團成立新媒體工作委員會。
關鍵人才的管理體系：關鍵人才是人力資源管理的重點，集團針對關鍵性戰略人才，重點完善了選用育留機制建設。加強對關鍵人才的人力資源管理，為集團創造了更大的價值。通過建立向關鍵人才傾斜的管理體系，不斷培養關鍵人才，吸引關鍵人才，激發關鍵人才的潛能。（圖3）
圖3 南方報業傳媒集團關鍵人才管理體系
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測量指標：現代企業為了確保公司戰略目標的實現，一般都在企業中使用目標管理體系，建立目標管理導向的績效管理機制，利用這一機制控制各個部門和員工的工作進展，激發他們的工作潛能，評價其工作成效。關于年度考核評分按照如下公式計算：
年度考核得分＝盈利指標得分+財務指標得分+業務指標得分+人力資源管理指標得分+附加指標得分
任期考核得分＝任期業績考核指標得分+年度經營業績考核指標得分+綜合評議指標得分。
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轉型價值分析
發揮聚合效應
通過數次成功的戰略轉型，在南方報業在營業收入、資產總值、品牌價值和影響力等方面產生了質的飛躍。根據可獲得的數據，在集團實行報系運營（2003年）前后，集團盈利水平連年有大幅度增長，比如，2002年集團納稅9600萬元，創利6000多萬元；2003年集團營業收入23億元（廣告營業額17億元），納稅1.39億元，創利1.49億元。報業集團中子報廣告收入過億元的超過3個，近5年廣告收入保持10%以上的增速。實行戰略核聚變——聚合發展后，近3年每年營業收入增幅在10%以上，凈資產回報率保持在19%以上。至2010年，《南方日報》發行量已連續25年保持全國省級黨報第一，其廣告收入較排名第二的省級黨報廣告額高出一倍；《南方都市報》已連續兩年被國家新聞出版總署評為“都市類、晚報類”媒體綜合排名第一。根據第三方數據，2009年南方都市報廣告版面收入已排名全國平面媒體第一位。
南方報業傳媒集團最近30年的卓越成長，逐漸積淀形成了一套適合集團戰略轉型與發展的戰略“核變”思想與操作模式。它抓住產業、行業和企業競爭的“核心”，通過“核復制”、“核創造”、“核輻射”，形成“范圍經濟”，建立南方報業傳媒集團的“核優勢”。其思想和經驗具有一定的創新價值，對處于戰略轉型中的企業尤其是傳媒企業具有可以借鑒性。
南方報業傳媒集團戰略成長的可貴之處在于它在受到政策和政治規制的產業環境和競爭劇烈的地域市場環境中，并不是通過兼并、收購、合作或合資來打造多個知名品牌，而是創造了由單品牌而衍生創新多品牌并向全媒體轉型的“核變”商業和運營模式。
南方報業傳媒集團的管理創新首先在于集團敢于和善于在報業商業模式上進行創新，并獲得成功。比如，它在全國黨報中第一個突破報紙身份限制發行《南方周末》，實現跨越身份和地域的區隔，在全國范圍內發行，并創造出符合傳媒市場的產品、傳媒運營模式和市場競爭手段，形成報業企業的核心能力，塑造了品牌，率先在報業實行市場化的“改革開放”。緊接著，集團通過《南方周末》的成功發行，探索并創立了報業品牌“孵化”成長模式，并逐漸發展形成集團的“核裂變”戰略成長和轉型模式，使公司在上世紀90年代的報業激烈地市場競爭中成功突圍。后來，集團和光明日報合作創辦《新京報》和上海復興集團合作創辦《21世紀經濟報道》，成功開創了基于報業戰略聯盟和報業產權制度創新的新的報業傳媒商業模式。
好的戰略轉型決策和商業模式還需要具有創新的、可執行的戰略運營來實現其目標。南方報業傳媒集團不僅敢于在推動公司戰略轉型或成長上做富于遠見的創新，而且不斷在踐行戰略的“核變動力箱”的關鍵要素或流程關鍵點上實現創新。集團除了運用通用的流程管理杠桿（比如目標管理、KPI、財務監管、資源計劃等）外，還有不少“核變管理”的創新，比如，集團建立采編部門與經營部門之間“分而不斷、聯而不亂”的機制與制度，堅持新聞的獨立性，但又充分考慮市場的可接受性、競爭力和影響力，對報業實現“新聞理想與產業抱負”比翼齊飛的愿景取到了關鍵性的作用。又比如，集團具有包容性的人力資源管理管理制度創新，堅持“誰出主意誰來干”項目負責制和給年輕人機會的人才梯隊建設機制，使報業的運營始終保持一種創新的“泉涌”狀態等
南方報業傳媒集團的戰略“核變”轉型模式和“核變”管理模式詮釋了一種創造卓越的戰略軌跡，即：企業如何抓住戰略的核心價值，做出富有遠見的轉型，通過核動力結構管理，實現“原子核變”式的成長。其思想和經驗值得同行報業、傳媒產業和相關企業借鑒。借鑒和復制其經驗的企業必須從理解和運用南方報業傳媒集團戰略“核變”的整體管理思想入手，才不至于墮入“邯鄲學步”的陷阱。南方報業戰略“核變”的基本思想可以概括為：堅守“新聞理想與產業抱負”的核心價值觀，富于企業家精神的核心決策層抓住傳媒產業和報紙行業的產業鏈發展的核心主線；在產業鏈動態變化的“范圍經濟”、企業核心資源動態成長的“規模經濟”和企業生存環境復雜變化中，敢于和善于做出富有戰略遠見的戰略轉型與成長的決策；交替使用核變的兩種形態（核裂變、核聚變），通過報系品牌打造、報系品牌延伸與創新、報系跨媒體聯動、資源外取等商業模式并建立和不斷創新“核變”管理模式，持續性塑造和提升集團的核心能力，使集團在競爭市場中始終保持先動、進攻、領先的“核反應”，保持和擴大“核優勢”。從而確立集團在中國傳媒業的核心地位，并力爭成為國際化和國際性的知名傳媒集團。
其次，在公司經營管理策略上，南方報業傳媒集團創立或者打造了許多優秀的運營模式或管理操作模式值得推廣和復制。比如，報業傳媒成功或卓越運營的品牌“孵化”成長模式，提出了企業從做產品到做品牌，從做品牌到做價值的基本過程和關鍵點；“分而不斷、聯而不亂”的組織制度與聯動機制，為企業各個部門和事業部之間如何做到堅持業務獨立性、堅守行為的倫理價值、增強資源的聚合效應、增加企業經營的“寬度”和“深度”、促進不同主體之間的協同性，提供了值得參照的做法；追求卓越“包容”落地的用人文化，為企業在知識員工的成長、管理和職業發展的設計與開發，實現企業戰略人力資源管理目標，提供了借鑒——“誰出主意誰來干”、“用人用在風華正茂時”、“人才流動的泉涌效應”等等。
但是，在看到優勢的同時，我們還應該看到南方報業的全媒體建設在集團層面仍缺乏系統、完善的機制保障，相關的內容、資金、技術和人才等資源未能得以最充分有效的利用，不同程度存在分散運營、低水平重復建設等現象，這些都客觀影響了集團全媒體戰略的推進實施，也將是南方報業未來必須面對的挑戰。
附1? 企業檔案
企業簡介
南方報業傳媒集團由1949年創刊的《南方日報》及其創辦的系列報刊發展而來。南方報業傳媒集團的前身為南方日報報業集團,于1998年5月18日正式掛牌運作。2005年7月18日，南方日報報業集團更名為南方報業傳媒集團。南方報業傳媒集團這些年的發展中，始終致力于高效整合配置資源，實現集團整體效益最大化。
集團現擁有“十一報”、 “八刊”和一個出版社）。集團公司截至2011年6月共有全資子公司31家，控股子公司8家，還有新京報社、廣東二十一世紀傳媒股份有限公司、云南云信報業傳媒有限責任公司、廣東南方分級閱讀文化傳播有限公司等17家聯營公司。
南方報業傳媒集團還正在加快實施“走出去”戰略。2009年，南方日報與省外辦合作推出“外眼探粵”欄目，受到外交部的好評；南方網英文頻道的日均獨立主機來訪量高達100萬臺次以上，其中27%來自海外；21世紀經濟報系在紐約、華盛頓、日內瓦、倫敦、新加坡等地都派有記者，在香港設立了新聞中心。2010年4月1日，南方報業傳媒集團精心打造的《今日廣東》新聞版揚帆出海，在美國《僑報》、加拿大《現代日報》、法國《歐洲時報》、巴西《南美僑報》等海外華文報紙同步刊出，覆蓋北美、南美和歐洲三大洲。在傳媒業界，南方報業傳媒集團被譽為：“定位最清晰、結構最合理，綜合運營能力最強，在國內最具影響力”的報業傳媒集團和報業人才的“黃埔軍?！?，2009年第三次當選“中國最受尊敬企業”；在世界品牌實驗室公布的2011年“中國500最具價值品牌”排行榜上，在未計“南方報業”主品牌的情況下，集團旗下僅《南方日報》、《南方周末》、《南方都市報》及《21世紀經濟報道》等四份報紙品牌價值合計270.91億元，蟬聯“中國500最具價值品牌”排行榜平面媒體集團之首。
南方報業傳媒集團作為目前國內領先的傳媒集團，在新一輪發展中將進一步解放思想，謀求科學發展，制定發展戰略，實施的媒體聚合戰略，推進體制創新，優化集團組織架構和戰略管理體制，實現“控之有序，分之有度”的集團化管理目標。將把南方報業打造成為數字化時代國內實力最強、成長性最好、最具影響力和國際競爭力的跨媒體、跨行業、跨地域的傳媒集團。
2003年南方報業集團更名為南方報業傳媒集團后，按照“采編經營兩分開”、“一媒體一公司”和“分而不斷、聯而不亂”的原則，重新設計了集團的組織架構，形成了易傳媒集團管委會作為最高權力機構的“直線職能+事業部制”的組織架構。在集團總部目前設置13個職能部門協助管委會參謀協調集團的各項業務和管理工作，集團管委會直管南方日報社委會和南方報業傳媒集團公司（母公司），還包括南方雜志社和南方網，掌控采編和經營的最終決策權。南方日報社委會下轄四報（系）和一出版社等5個采編業務單位；南方報業傳媒集團公司則按照事業部形式設置8個經營公司。
在采編經營兩分開后，為協調統一二者的關系，防止報業產品和產業經營鏈條被割裂，按照“分而不斷、聯而不亂”的原則建立起采編經營協調機制，特設計了采編經營協調負責人制度。在具體的操作中，由采編經營協調負責人負責采編業務和經營業務的協調，以保證正確的輿論導向和采編與經營業務的協調發展。為了更好地體現黨管干部的原則和保證領導體制的權威性和統一性，傳媒集團管委會主任、黨委書記、南方日報社社長、傳媒集團有限公司董事長、未來擬上市公司董事長、主要經營公司的董事長由一人擔任。
圖? 南方報業傳媒集團組織架構
Q：南方報業向全媒體轉型是如何考慮的？
楊興鋒：首先，隨著新的傳播媒介和傳播技術的日新月異，以及國家“三網融合”等政策的大力支持和引導，不同媒介之間及傳媒業和信息產業的界限將日趨模糊，融合的趨勢日漸顯現，最終會形成你中有我，我中有你，相互促進，共同發展的新的產業發展態勢
其次，目前國家大力支持優勢媒體，實施跨地區、跨行業、跨媒體、跨國界的發展。在相關政策的支持和推動下，我國的大傳媒時代呼之欲出。這種以網絡媒體和移動媒體為代表的新媒體給傳統媒體，尤其是報業帶來了巨大挑戰。新媒體依靠它龐大的用戶群，這幾年一直保持高速增長的態勢，我國傳媒業市場正在逐步從傳統的報刊、廣電、戶外三分天下的傳媒發展格局，轉變為報刊、廣電、戶外和渠道，網絡媒體以及移動互聯網五強競爭的新格局。在這種情況下南方報業必須居安思危，大力發展新媒體，向全媒體集團轉型。
另外，從南方報業自身的發展實際來說也需要轉型。從20世紀90年代以來，南方報業積極應時代的發展，實施“龍生龍、鳳生鳳”的多品牌發展戰略，打造一系列成功的子品牌媒體，這種裂變性的發展模式，是南方報業在相對單一、熟悉的平面媒體領域進行耕耘與拓展，對旗下媒體所擁有的核心資源，以核心能力的扶植與分享，是一種內深發展，是差異化的發展模式，是我們集團在激烈市場競爭中多品牌發展的實踐結晶和寶貴的財富。
我們也看到這種模式主要依靠自身的滾動發展，存在著盈利模式單一和盈利能力不強等問題，對利用外部資源，加快自身發展相對不足，要在數字化時代，這個相對陌生的業務領域進行跨媒體、跨行業、跨地域的發展。南方報業旗下原有的單個媒體往往顯得捉襟見肘，原有的裂變性的發展模式，不能保證南方報業在大媒體時代，以比對手更快的速度實現跨越式的發展，必須順應形勢轉變戰略，大力實施聚合戰略，實施向全媒體的轉型。
Q：南方報業的轉型實行的是什么樣的具體戰略呢？
楊興鋒：南方報業的轉型主要實行的是媒體聚合戰略。這一戰略是為了適應數字化時代和長期發展需要，通過長時間的總結、認真調研思考總結出來的。媒體聚合戰略具體來說就是通過集團旗下不同媒體形態的聚合，不同媒體品牌的聚合及不同業務的聚合，充分利用國際、國內兩個市場，將南方報業打造成為數字化時代，國內實力最強，成長性最好，最具影響力和競爭力的跨地區、跨行業，跨媒體，跨所有制，跨國界的傳媒集團之一。
Q：媒體聚合戰略是一項浩大繁瑣的工程，其中的要點有哪些？
楊興鋒：的確，聚合戰略是一項復雜、艱巨的系統工程，在實施過程中我們重點關注的是幾種關系的處理：
第一種關系，處理好裂變與劇變的關系。裂變是劇變的基礎，劇變不是為了劇變而劇變，而是為了科學發展而聚合，聚合戰略應該遵循效率、效益原則進行聚合，發揮好集團旗下各個媒體的兩重積極性。
第二種關系，處理好各旗下子報業子報刊的戰略和報刊、集團和各業務之間，戰略間的關系，以實現集團戰略和各子報刊戰略的有機協調。
第三種關系，集中優勢媒體，支持優勢媒體做強做大做優。
第四種關系，注重差異化的發展，避免內部的同質競爭。
Q：轉型中必然需要有一個具體的路徑和載體，南方報業所選擇的路徑和載體就是全媒體。請詳細談談對全媒體的認識？
楊興鋒：對于全媒體的選擇，我們是做了功課的。首先，我們對傳統平面媒體集團向全媒體集團轉型的內涵作了界定，了解和把握實施中需要轉型的問題，轉型就是需要充分發揮傳統內容生產優勢，長期積累下來的品牌優勢和公信力優勢的基礎上，把傳統媒體的內容制造以新技術，新渠道的信息發布速度和寬度相結合。通過流程重組，實現新聞信息統一采集、加工、編輯，跨媒介、跨媒體，實現多媒體融合發展。具體來說就是要實現全媒體生產、全介質傳播、全方位經營。其次是理念上的轉型，就是從內容提供商轉變為全媒體的信息服務商。
目前南方報業正在積極轉型為信息服務商，不僅高度重視內容的采集和信息的加工，而且高度重視渠道的選擇，建設和高效的信息服務。我們在組建和完善符合媒體數字化平臺的基礎上，打造了具有南方報業特色，具備獨特競爭優勢的六條產品線，分別是：平面媒體、互聯網媒體、手機移動媒體、廣播電視、戶外LED、電子閱報欄。
為了更好的發揮新媒體效應和協同效應，我們成立了新媒體有限公司，把它定位為集團新媒體的整合和綜合開發利用平臺，新媒體業務的投資控股平臺，新媒體資產管理和技術研發平臺，新媒體業務的拓展和培育平臺。
全媒體轉型的關鍵在于實現全媒體生產、全介質傳播、全方位運營。未來媒體的生存與競爭，最終也必然落實到媒體的綜合運營能力之上，落實到社會價值與商業價值的綜合實現之上。目前集團旗下媒體廣泛的借助了各種媒介形態，集團LED項目以新聞帶動，打破了原來戶外媒體單純依賴廣告的形態，二十一世紀報系、中央人民廣播電臺，南都報系，與廣東電臺合辦的欄目形成了品牌效應。以《南方周末》為例，《南方周末》已經覆蓋了超過1200萬人群，其覆蓋率在國內報業媒體中遙遙領先。
最后還有一個關鍵是要搭建跨區域的擴張，為全媒體的發展提供更好的基礎和信息源。媒體競爭的根本在于信息源的競爭，對于南方報業這樣強勢的平面媒體來說，當前重要的工作是大力實施跨區域的競爭，掌握更多的信息源，為全媒體的轉型打下扎實的基礎。
