在一個(gè)飽受爭議的行業(yè)里，卻持續(xù)不斷地收獲掌聲，不能不說，的確是個(gè)奇跡。

萬科，就是這一奇跡的創(chuàng)造者。

持續(xù)突破的銷售業(yè)績、始終領(lǐng)先的市場占有率、靈活應(yīng)變的經(jīng)營策略，乃至均衡的地域布局，對于一個(gè)行業(yè)領(lǐng)軍者而言，這些都屬順理成章。但是，處于地產(chǎn)這樣一個(gè)混雜著道德、民生、政治、商業(yè)的“特殊行業(yè)”，還能始終堅(jiān)持在管理上不斷鉆研，以質(zhì)量和服務(wù)令人信服，更以陽光、透明贏得尊敬，就可稱之為萬科的“另類”了。

就是在堅(jiān)持企業(yè)個(gè)性的發(fā)展理念下，萬科不斷發(fā)展壯大，2010年，萬科銷售額超過1000億元！

事實(shí)上，至2009年末，萬科的業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)的40個(gè)城市，2009年?duì)I業(yè)收入達(dá)到489億元人民幣，連續(xù)兩年成為全球最大住宅公司。

如此巨艦，調(diào)動起來并非易事。單靠總部集權(quán)，必然顧此失彼，而若各地分公司分權(quán)管理，也可能導(dǎo)致失控。事實(shí)上，在達(dá)到銷售額過1000億之前，萬科在500億規(guī)模上停滯了3年——正如國內(nèi)外許多優(yōu)秀的一樣曾經(jīng)經(jīng)過的那樣。

為什么停下來？一個(gè)很重要的原因是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到這個(gè)規(guī)模之后，原來的傳統(tǒng)管理方式已經(jīng)不太適用了。

如今3年過去，萬科所持續(xù)努力打造出的，是一個(gè)怎樣的嶄新管理平臺？它能解決總部和地區(qū)的管理問題嗎？

即使對萬科來說，2010年的市場也稱得上寒意襲人。當(dāng)然，萬科仍然保持了微笑，收放自如，一如既往。

宏觀調(diào)控，無疑給房地產(chǎn)企業(yè)帶來諸多挑戰(zhàn)，但萬科卻把不利變成了有益，不僅“隨行就市”地促進(jìn)銷售業(yè)績，又以資金優(yōu)勢在土地市場上進(jìn)取“抄底”。

這一年，萬科的銷售額驚人——超過1000億元！

“我們這個(gè)行業(yè)變化多端，游戲規(guī)則今天定了明天就換了，在這個(gè)情況下就靠一招鮮吃遍天下，我覺得不太可能”，萬科集團(tuán)總裁郁亮說，“如果說有個(gè)東西是不變的，那就是以變應(yīng)變，或者叫順勢而變、順勢而為，這是我的一個(gè)總結(jié)。”

順勢而變、順勢而為

順勢而變、順勢而為，正是萬科這艘大船能不斷靈活調(diào)頭，始終充當(dāng)行業(yè)引領(lǐng)者的秘訣。和很多同行不同，萬科從來不去埋怨政策，因?yàn)樗麄兿嘈牛安辉固觳辉沟兀辉棺约翰慌Α！比魏巫兓卸加袡C(jī)會，只要看如何把機(jī)會變成你的。

2010年，萬科銷售的房子，89%是普通住宅，其中，面積在90平方米以下的占了59%，90-140平方米的占30%。沒有任何一個(gè)企業(yè)的普通住宅比例如此之高。

——這正是萬科今年銷售持續(xù)火爆的重要原因。

但是，這并不意味著萬科不做商業(yè)地產(chǎn)。對萬科而言，做住宅還是商業(yè)是可變的，指揮棒是城市發(fā)展的變化。

以前，住宅是城市最為急需的，而且大多城市都是“攤大餅”式發(fā)展，二環(huán)、三環(huán)，甚至五環(huán)、六環(huán)，土地供應(yīng)十分充足，十分適合建住宅。但如今形勢不同了，尤其是類似北京這樣的大城市，舊區(qū)改造成為重點(diǎn)。這也決定著，不僅住宅被需要，各類物業(yè)用房：商業(yè)、辦公、酒店、文化娛樂等等都需要。

所以，萬科開始順勢而變。雖然，自1990年代中期起，萬科就一直在堅(jiān)持以住宅為核心。但是，他們明白，現(xiàn)在，除了做好住宅，還必須學(xué)會做非住宅。出發(fā)點(diǎn)并非為賺取所謂的超額利潤，事實(shí)上，在郁亮看來，很多人說做商業(yè)比做住宅賺錢，長期來看根本就沒道理，場館是平分利潤的，賺錢只是假象而已。萬科的真正理由，是跟城市同步發(fā)展。

“所以，一定要順勢而變。順勢而變之后就要順勢而為，你才能事半功倍。逆著潮流而為的事情通常不會有好效果，中國的經(jīng)商環(huán)境變化很快，你相應(yīng)的競爭手段也要發(fā)生變化。”郁亮說。

實(shí)際上，郁亮更愿意用“規(guī)劃”而非“戰(zhàn)略”這個(gè)詞兒。在他看來，規(guī)劃想清楚就行了，一個(gè)項(xiàng)目，一個(gè)項(xiàng)目地連接起來，不斷地規(guī)劃。在萬科內(nèi)部，就是通過不斷地季度調(diào)整，來更多地延伸。

但是，順勢而變也是需要控制步伐的，至少在近期，萬科明確規(guī)定非住宅比例不超過整體房產(chǎn)的10%，長期也不會超過20%。保證主流定位，仍是不變的前提。

大道當(dāng)然

這樣的不變還有更多。

早在2007年，王石就提出了“大道當(dāng)然，精細(xì)致遠(yuǎn)”的概念。所謂大道，指的是大的經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展趨勢，當(dāng)然，意為理應(yīng)如此。也就是，只要認(rèn)準(zhǔn)了社會、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大趨勢，就按照這個(gè)趨勢去做，即便當(dāng)下的市場環(huán)境或社會環(huán)境與這個(gè)趨勢并不完全相符，也不會因?yàn)槎唐诶娑淖儭?/p>

中國的房地產(chǎn)企業(yè)，一向以粗放、灰色著稱。萬科卻罕見地以陽光、規(guī)范示人。其口號“不行賄”多年來一直響亮，內(nèi)部更是以尊重為基礎(chǔ)。據(jù)說，在校園招聘時(shí)，萬科員工動員畢業(yè)生們加盟，常常驕傲地告訴對方：萬科是個(gè)教人學(xué)好的公司。

因?yàn)槿f科知道，這才是趨勢的必然。

其實(shí)，早年在最初股份化過程中，萬科公司的管理層對于遵循“規(guī)范、透明、守法”的原則是動真格的還是做做樣子，一時(shí)也沒有形成統(tǒng)一。但王石堅(jiān)持“中國要進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)，規(guī)范是必不可少的前提。我們力圖按照國際上通行的管理來做。要做中國最規(guī)范的企業(yè)。”

這個(gè)“規(guī)范”轉(zhuǎn)化成萬科具體的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)底線，就是：對人永遠(yuǎn)尊重、追求公平回報(bào)和開放透明的體制。“不行賄”和“陽光照亮的體制”，成為房地產(chǎn)的啟蒙時(shí)代，萬科最值得驕傲的事情。

問郁亮，真的能做到嗎？

郁亮回答：“能做到，職業(yè)道德盯得很緊，這個(gè)社會太復(fù)雜了，只要發(fā)現(xiàn)我們就嚴(yán)格處理，哪怕是一兩萬塊錢，我們要通過花更多的錢把他送進(jìn)法辦，這是絕對不能碰的底線。”

所謂規(guī)范，一個(gè)很重要的因素是要尊重市場規(guī)則，萬科在這方面也從不含糊，比如一個(gè)衛(wèi)生條例出來，萬科一定更嚴(yán)格衛(wèi)生措施的管理，盡管由此可能造成成本的增加。他們判斷的標(biāo)準(zhǔn)，不是對自己有利還是有害，而是對市場、對行業(yè)的利弊，只要對市場、行業(yè)有力，哪怕對自己不利也堅(jiān)決支持。沒有市場原則不可以，對這些根本的東西，萬科一以貫之。

如果你留意，會發(fā)現(xiàn)李嘉誠每年去香港大學(xué)演講的內(nèi)容都特別有意思。而在他第一次演講中，提到一句重要的話——人文精神永遠(yuǎn)是創(chuàng)富的源泉。

一個(gè)缺乏人文精神的企業(yè)，可以偶然成功，但不可能長遠(yuǎn)成功。一個(gè)需要創(chuàng)新的公司，必須有自由、平等、包容、開放。

這，也是大道。

一直以來，萬科正是這樣做的，人文精神貫穿始終。

萬科有強(qiáng)制休假制度，員工工作兩三年之后一定強(qiáng)制休假一個(gè)月，換個(gè)職位，到總部交流進(jìn)修，或到其他分公司走訪。而那些常常被謳歌的舍小家顧大家的“楷模”，萬科是不歡迎的。父母病了，你卻在公司加班不回去看？不允許。工作有人接手就行，公司也不會因此就辭退你，位子繼續(xù)保留在那里，等你回來接著干。

精細(xì)致遠(yuǎn)

當(dāng)然，領(lǐng)跑中國房地產(chǎn)業(yè)的萬科，也并非一帆風(fēng)順。

其實(shí)在2007年后的三年里，萬科一直停滯在五百億的規(guī)模上。正如國外也有300億美金門檻的說法，一旦企業(yè)發(fā)展壯大到一定程度，原有的管理方式，已經(jīng)不再所向披靡了。

也因此，對萬科而言，過去的三年，是一個(gè)重新打造管理平臺的時(shí)期。

但是，這一重新打造，不是單純的“放”，而是“收”與“放”之間的平衡，在業(yè)務(wù)平臺上，甚至比以往更加細(xì)致。

大規(guī)模發(fā)展，最忌諱的是質(zhì)量問題。2009年7月起，萬科就開始實(shí)行拉閘管理。這一原本用于制造企業(yè)流水線上的管理方式，被萬科巧妙地挪移到房地產(chǎn)業(yè)，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量出現(xiàn)問題，立刻停工警告、整頓。

而另一個(gè)十分重大的挑戰(zhàn)，則是標(biāo)準(zhǔn)化。

和制造行業(yè)不同，房地產(chǎn)是個(gè)幾乎無法精細(xì)的行業(yè)，同樣面積的房子，實(shí)際面積總是難免有少許差異。更何況，建筑、裝修中很多環(huán)節(jié)都是手工勞動，標(biāo)準(zhǔn)化之難，可以想像。但是萬科一直在摸索，堅(jiān)決專業(yè)化。而在標(biāo)準(zhǔn)化之后，依靠大規(guī)模集中采購帶來的成本優(yōu)勢，使萬科可以既提升了房子質(zhì)量，又保持了成本領(lǐng)先，住宅性價(jià)比大大提高。

但是，這艘大船的風(fēng)險(xiǎn)還遠(yuǎn)不僅質(zhì)量。

盡管到2009年，萬科其實(shí)已經(jīng)進(jìn)入600億的規(guī)模，但是身處特殊行業(yè)，資金安全仍是最大的風(fēng)險(xiǎn)。

“始終命懸一線，千萬不要以為自己大了死不掉”，郁亮說，“第二個(gè)，不能買錯(cuò)地，地的成本在成本比例中越來越高，很可怕。也不能讓買地?fù)嗡溃@點(diǎn)跟別買錯(cuò)地一樣重要，中國企業(yè)很少餓死的，基本上撐死的。資金不安全很重要的原因也是買地買多了，撐死了。”

還有，人才風(fēng)險(xiǎn)。

正是因?yàn)橐庾R到這三大風(fēng)險(xiǎn)，萬科總部一直把財(cái)務(wù)、投資、人事權(quán)緊緊抓在手里，從來沒授過權(quán)。但隨著萬科的逐步發(fā)展，地域跨度越來越大，區(qū)域管理成為一個(gè)新角色。在萬科，區(qū)域公司并不是總部的派出機(jī)構(gòu)，也并不按照集團(tuán)公司的模式來管理，不負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)的所有方面。區(qū)域公司的職責(zé)在于負(fù)責(zé)指導(dǎo)，扮演一個(gè)顧問參謀的角色，尤其對一些新的分公司，重點(diǎn)支援。

萬科在用人上的一個(gè)錯(cuò)誤，也正是暴露于三年前搭建新的管理平臺時(shí)。那就是，和平時(shí)期提拔了很多文職做了將軍，而文人是不能打勝仗的。痛定思痛之后，萬科開始堅(jiān)持在前線選拔干部，并且，鼓勵(lì)年輕人去打仗。

但是，人才方面的另一個(gè)挑戰(zhàn)是，“餓狼”好管理，你打贏了有飯吃。可如今的萬科，顯然已經(jīng)“不餓”，紅紅火火，員工也照顧得不錯(cuò)。這個(gè)時(shí)候怎么調(diào)動積極性，是萬科正在解決的問題。

管理模式注釋

解密集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的集團(tuán)管控模式

萬科公司目前采用的是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管控模式，其管控模式可以用下圖表示（見圖1）：

圖1 ?萬科集團(tuán)管控模式

基本架構(gòu)：

目前萬科的員工一共約有兩萬人，分成兩個(gè)大的系統(tǒng)，一個(gè)是地產(chǎn)系統(tǒng)，另一個(gè)是物業(yè)系統(tǒng)，其中地產(chǎn)員工約4000人，物業(yè)員工約16000人。在地產(chǎn)系統(tǒng)中分成二級三層管控體系：第一級是總部，第二級是按照城市設(shè)置的公司（萬科內(nèi)部叫做一線公司），其中總部又分為集團(tuán)總部和總部派出的4個(gè)區(qū)域本部，形成總部戰(zhàn)略、區(qū)域指導(dǎo)、一線執(zhí)行的三層架構(gòu)。

管控的維度：

從管控的維度看，萬科的管控體系非常簡單。除了在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對一線公司的支持外，萬科集團(tuán)總部主要從三個(gè)方面進(jìn)行管控。

第一，投資，總部一管到底，決策權(quán)一直由總部掌握，也就是說一線公司要買任何一個(gè)項(xiàng)目，要買任何一塊地，都必須通過總部最后的同意。

第二，財(cái)務(wù)，每個(gè)公司現(xiàn)金流的管理和財(cái)務(wù)運(yùn)營管理，都受總部財(cái)務(wù)部的直接管理。

第三，人事，一線公司的員工從總經(jīng)理到普通員工大致分為5級，其中上面3級都是由集團(tuán)總部直接任命，雖然各部門和各一線公司可以推薦人選，但是最終審批權(quán)在集團(tuán)總部，同時(shí)，所有新員工都由集團(tuán)總部進(jìn)行招聘和培訓(xùn)。除此之外，考慮到地產(chǎn)公司的行業(yè)特點(diǎn)，一線公司在運(yùn)營上擁有非常大的自主權(quán)。而區(qū)域總部的作用，是代表集團(tuán)總部為這個(gè)區(qū)域里面所有的一線公司作一些指導(dǎo)和管理。

管控的支撐：

雖然管控的維度并不多，但是這幾項(xiàng)都是企業(yè)發(fā)展最核心的要素，把握了這些要素，也就對一線公司有了實(shí)質(zhì)性的管控。而在強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性的同時(shí)保持積極性，是管控成功的必要保障。萬科這種管控體系能夠真正運(yùn)作起來，依靠的是自身20多年來企業(yè)文化和管理探索的深厚積淀。具體來說，主要依靠三個(gè)方面來保證：

1．以企業(yè)文化為基礎(chǔ)

萬科對文化、道德底限、價(jià)值觀的管控是非常到位的，深入到從總經(jīng)理到一線員工的每一個(gè)萬科人。就是通過對員工進(jìn)行企業(yè)文化的灌輸，保證了整個(gè)隊(duì)伍的價(jià)值認(rèn)同和戰(zhàn)略共識。總部和一線公司對于很多基本問題有共識，這樣很多問題就可以溝通，達(dá)成相互諒解，這很大程度上要?dú)w功于萬科多年來形成的強(qiáng)大企業(yè)文化。而戰(zhàn)略共識的形成才能保證一線公司的利益和集團(tuán)利益發(fā)生沖突的時(shí)候，可以順利地執(zhí)行集團(tuán)利益最大化的決策，減少沖突。

2．以制度和流程約束為平臺

萬科發(fā)展20多年，建立起一套嚴(yán)密的管理制度和流程，能夠從質(zhì)量、資金和人事等方方面面進(jìn)行管理。關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有嚴(yán)格的制度流程，通過IT手段來控制審批。標(biāo)準(zhǔn)化降低了總部統(tǒng)一管理的難度、上下溝通的成本。集團(tuán)總部和區(qū)域總部、一線公司之間能夠形成格式化的溝通匯報(bào)體系，讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團(tuán)內(nèi)部充分共享，然后做出一致性反應(yīng)。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報(bào)，提高了工作效率。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競爭。郁亮認(rèn)為：“萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍校”，很大程度上也是規(guī)范的結(jié)晶。”

3．以有效的業(yè)績激勵(lì)為推手

企業(yè)文化的融合，制度流程的約束，保證了集團(tuán)總部和一線公司上下一致，減少實(shí)施管控后的摩擦，但是企業(yè)的發(fā)展最終需要各個(gè)部門和一線公司去市場上打拼，因此，業(yè)績激勵(lì)也是保證管控效果的必要保障。

該管理模式的價(jià)值及意義

收放自如

——集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的集團(tuán)管控模式的價(jià)值及意義

從來沒有一成不變的、普遍適用的、最佳的組織模式，不同的企業(yè)以及同一個(gè)企業(yè)的不同歷史發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)時(shí)的企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境來設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

萬科的管控模式，正是萬科根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段變革而來。

從1994年開始，直到2000年，萬科還是采用集團(tuán)總部集中控制的管理模式，集團(tuán)的投資權(quán)全部放在總部。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部決定。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，依據(jù)新的銷售、利潤和市場占有率目標(biāo)，萬科在2004年左右對組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展模式都進(jìn)行了大變革，突出表現(xiàn)為對一線公司的授權(quán)。王石稱之為“顛覆”，郁亮稱其為“廣泛而深刻的變革”。總之從公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等各個(gè)層面都要發(fā)生變革，并通過幾年時(shí)間的調(diào)整，逐漸形成了目前的管控模式。

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激勵(lì)相容

集團(tuán)管控之所以被需要，就是因?yàn)榧瘓F(tuán)總部和一線公司之間存在必然的利用沖突，如果能夠保證集團(tuán)總部和一線公司之間的利益、目標(biāo)是吻合的，那么就能提高企業(yè)集團(tuán)整體的效益。但是，在市場經(jīng)濟(jì)中，每個(gè)理性經(jīng)濟(jì)人都會有自利的一面，其個(gè)人行為會按自利的規(guī)則行為行動，如果能有一種制度安排，使行為人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合，無疑是皆大歡喜的雙贏。

學(xué)術(shù)理論上也早有此說，這一讓人皆大歡喜的制度安排，名曰“激勵(lì)相容”。

如果把個(gè)人看作一線公司，把企業(yè)看作集團(tuán)總部，那么企業(yè)管控所要解決的問題也是“激勵(lì)相容”問題。

要實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容，需要更好地分析一線公司和每一個(gè)員工所追求的利益及其價(jià)值取向。而與此同時(shí)，物質(zhì)利益又并非一個(gè)人追求的全部，正如馬斯洛的需要層次理論所說，人還有社會需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等許多精神上的需要。

萬科的管控模式，獨(dú)特價(jià)值即在于此。其管控模式首先根植于萬科的企業(yè)文化，對人的尊重。一方面，通過集權(quán)與分權(quán)相集合，通過經(jīng)營績效與激勵(lì)掛鉤，把一線公司和總部的追求擰到了一根繩上，又通過尊重、平等、開放等企業(yè)文化，在自我發(fā)展等精神層面激勵(lì)員工。這種管控模式能夠比較好的平衡萬科在目前的發(fā)展規(guī)模和市場環(huán)境中維護(hù)紀(jì)律性和保持積極性的矛盾——在通過投資、財(cái)務(wù)、人事的集權(quán)管控，保證了企業(yè)的紀(jì)律性的同時(shí)，通過企業(yè)文化融合、規(guī)范的制度和激勵(lì)機(jī)制充分調(diào)動了一線公司，包括每個(gè)員工的積極性。

把風(fēng)險(xiǎn)全握到手里

仔細(xì)分析不難發(fā)現(xiàn)，萬科這種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，以投資、財(cái)務(wù)、人事為管控重點(diǎn)，以企業(yè)文化融合、制度流程約束和業(yè)績激勵(lì)為保障的管控模式，事實(shí)上大大降低了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。可以給企業(yè)帶來多方面的價(jià)值，具體來說如下：

（1）以企業(yè)文化作為管控的基礎(chǔ)保障，有利于實(shí)現(xiàn)萬科尊重人，為員工提供自由發(fā)展平臺的使命，也有利于為員工提供更為長期的激勵(lì)——和物質(zhì)激勵(lì)相比，事業(yè)發(fā)展等精神方面的激勵(lì)，更為長效。同時(shí)，簡單、透明的管理邏輯，有利于所有員工對公司事務(wù)的積極參與，減少決策的失誤。

（2）將投資和財(cái)務(wù)作為管控重點(diǎn)，有利于實(shí)現(xiàn)萬科的穩(wěn)健發(fā)展原則。萬科所追求的發(fā)展是長期穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展。控制投資是控制風(fēng)險(xiǎn)最重要的一個(gè)手段，控制財(cái)務(wù)是把握資金安全的最可靠抓手。

（3）人事方面的集團(tuán)管控是保證戰(zhàn)略共識、價(jià)值認(rèn)同的有效手段。通過集中招聘、培養(yǎng)新員工，可以甄別新進(jìn)員工是否能夠融入企業(yè)文化，保證留在公司的員工都能夠有個(gè)共同的價(jià)值觀。而把從總裁到普通員工的每一個(gè)成員都作為職業(yè)經(jīng)理人對待，有利于實(shí)現(xiàn)人與人平等的企業(yè)文化。為了保證人員隊(duì)伍的素質(zhì)和品格，萬科寧愿犧牲一點(diǎn)效率。

如今，由于萬科的規(guī)模已近乎巨型化，總裁直接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)部顯得跨度太大，高層決策者的精力也是有限的，難以實(shí)行有效管理，因此只能實(shí)施分權(quán)，但是在一線公司和集團(tuán)總部之間設(shè)立區(qū)域總部，在總部設(shè)立專業(yè)化職能機(jī)構(gòu)，可以使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)募瘷?quán)，較好地解決了集權(quán)與分權(quán)的矛盾，在集權(quán)與分權(quán)中找到了一個(gè)適合萬科的度。

管理模式詳解

萬科管理模式詳解

——如何實(shí)踐集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的集團(tuán)管控模式

一．管理哲學(xué)

1．企業(yè)價(jià)值觀

萬科的企業(yè)價(jià)值觀可以用萬科公司2007年總結(jié)的主題口號進(jìn)行歸納，即“大道當(dāng)然，精細(xì)致遠(yuǎn)”，以文化融合為基礎(chǔ)（大道當(dāng)然），以規(guī)范管理為手段（精細(xì)致遠(yuǎn)）。“大道當(dāng)然”表達(dá)的是堅(jiān)持走正道、勇于承擔(dān)社會責(zé)任的決心，其含義是尊重人性，尊重自然規(guī)律，尊重社會潮流，實(shí)現(xiàn)天時(shí)地利人和，才能成功。“精細(xì)致遠(yuǎn)”的含義是將精細(xì)化經(jīng)營作為樹立核心競爭力、實(shí)現(xiàn)長期經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的重要思路，其含義是要通過規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化等手段，建設(shè)簡單、透明的管理平臺。這種企業(yè)價(jià)值觀和管理理念，不僅體現(xiàn)了對人性尊重的普世價(jià)值，也體現(xiàn)中國傳統(tǒng)文化中天人合一的思想；不僅體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化中順勢而為的處事藝術(shù)，也體現(xiàn)了西方現(xiàn)代科學(xué)管理的要義。

2．哲學(xué)體現(xiàn)

“大道自然”在萬科的管理上體現(xiàn)在幾個(gè)方面：首先是對人的尊重。尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的關(guān)鍵因素，職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)是萬科人才理念的具體體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，成為萬科創(chuàng)立和發(fā)展的一項(xiàng)重要使命。什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力？業(yè)界說法不一。潘石屹認(rèn)為是創(chuàng)新，任志強(qiáng)提出是資本，而王石說是人才。

其次是對誠信的守護(hù)和行業(yè)責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。萬科自始自終堅(jiān)持“不賄賂”和對員工受賄的“零容忍”，體現(xiàn)了萬科對誠信的看重雷同于對企業(yè)生命的看重。萬科對綠色環(huán)保的重視、對保障性住房建設(shè)的重視，不僅體現(xiàn)了萬科對社會責(zé)任的重視，也是作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的具體行動。萬科希望像制造業(yè)在流水化上生產(chǎn)冰箱、電視機(jī)一樣建房子，因?yàn)楣S化的生產(chǎn)方式能保證不同地域的產(chǎn)品達(dá)到統(tǒng)一的高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，從而顛覆整個(gè)中國房地產(chǎn)界長期以來粗放式的發(fā)展模式。

第三，在對待環(huán)境變化上，強(qiáng)調(diào)以變應(yīng)變，順勢而為。比如對于既定政策，萬科認(rèn)為埋怨政策好不好一點(diǎn)作用都沒有，一定要“不怨天不怨地，只怨自己不努力”。根據(jù)既定政策，進(jìn)行調(diào)節(jié)，把握機(jī)會，才能事半功倍。

“精細(xì)致遠(yuǎn)”在萬科的管理上主要體現(xiàn)在規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化等工作上，比如上文所提到的很多萬科的管理制度。

二．流程體系

詳見圖2。

A:數(shù)量 ??Q:質(zhì)量 ??C: 成本 ??T: 時(shí)效 ??R: 風(fēng)險(xiǎn)

圖2 ?萬科集權(quán)與分權(quán)相集合的集團(tuán)管控流程體系

?

三．流程制度

1．核心組織架構(gòu)

萬科分成兩個(gè)大的系統(tǒng)，一個(gè)是地產(chǎn)系統(tǒng)，一個(gè)是物業(yè)系統(tǒng)，在地產(chǎn)系統(tǒng)中分成三層架構(gòu)：

首先是集團(tuán)總部，下面有十個(gè)專業(yè)部門；然后集團(tuán)總部下面設(shè)有四個(gè)區(qū)域本部，作為派出機(jī)構(gòu)，代表集團(tuán)總部指導(dǎo)區(qū)域的城市公司（一線公司），為這個(gè)區(qū)域里所有的城市公司的戰(zhàn)略發(fā)展、專業(yè)技術(shù)等方面進(jìn)行指導(dǎo)和管理；最后，在區(qū)域本部下面，按照城市設(shè)置公司，一個(gè)是房地產(chǎn)開發(fā)公司，也可能會在每個(gè)城市里根據(jù)需要設(shè)立項(xiàng)目公司，但是總體上萬科在內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)上以城市公司為單位，城市公司下面一般來說設(shè)若干個(gè)專業(yè)部門，以及按照項(xiàng)目或片區(qū)，設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部或者事業(yè)部。集團(tuán)總部總體上說是管戰(zhàn)略的，分成三大類部門：第一類是高度中央集權(quán)的，也就是管理投資、財(cái)務(wù)、人事職能的部門；第二類是做常規(guī)的管控需要，對一線公司的基本運(yùn)營品質(zhì)進(jìn)行管控，比如工程采購和成本管理部；第三類是為了構(gòu)建未來的核心競爭力的部門，比如董事會辦公室，流程和信息管理部、建筑研究中心等。

區(qū)域本部根據(jù)職能，一般來說設(shè)置兩到三個(gè)部門，即運(yùn)營管理部、產(chǎn)品管理部和品質(zhì)管理部。總部職能部門和區(qū)域總部對一線公司進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，可以協(xié)調(diào)、利用、調(diào)動有關(guān)的幾個(gè)一線公司的力量與資源，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、品牌傳播、市場推廣、政策制定以及服務(wù)性管理，避免各一線公司功能重復(fù)設(shè)置、資源重復(fù)消耗而所造成的浪費(fèi)和低效率現(xiàn)象，讓集團(tuán)內(nèi)外部資源最大化。

一線公司基本上還是延用了房地產(chǎn)開發(fā)公司的架構(gòu)，也就是說設(shè)置總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目發(fā)展部、項(xiàng)目事務(wù)部、工程部、營銷部、設(shè)計(jì)部、成本部、客戶服務(wù)部等部門。在項(xiàng)目管理上會根據(jù)每一個(gè)公司發(fā)展階段不同，進(jìn)行不同的設(shè)計(jì)，比如說一些小型公司，在操作三個(gè)以下項(xiàng)目時(shí)，基本上一個(gè)項(xiàng)目會設(shè)計(jì)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部，在操作三到十個(gè)項(xiàng)目時(shí)，可能會采取劃片區(qū)的方式，一個(gè)片區(qū)項(xiàng)目部可能會同時(shí)管理兩到三個(gè)項(xiàng)目，超過十個(gè)項(xiàng)目時(shí)，嘗試事業(yè)部的管理模式，尤其是在像上海等大城市，由于地域非常大，市場容量也足夠大，甚至政府管理部門也是在不同的地區(qū)，更多采用事業(yè)部的管理模式。

集團(tuán)總部、區(qū)域本部和一線公司不同職能劃分見圖3：

圖3 ?萬科集團(tuán)總部、區(qū)域本部和一線公司不同職能劃分

2．考核制度

萬科的考核制度體現(xiàn)出以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）遵從為卓越加薪的理念和市場化原則；

（2）季度獎與銷售回款掛鉤；

（3）管理人員和員工的年終獎金包分離，體現(xiàn)了對兩者所承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的不同要求；

（4）地產(chǎn)公司員工的年終獎與利潤、客戶滿意度掛鉤；

（5）地產(chǎn)公司管理層年終獎與利潤、占用資源回報(bào)、客戶滿意度、權(quán)益利潤增長掛鉤；

（6）集團(tuán)和區(qū)域員工年終獎與利潤、凈資產(chǎn)收益率、客戶滿意度、利潤增長率掛鉤。

四．管理方法

1．成本管理

房地產(chǎn)行業(yè)的成本管理牽扯到置地、設(shè)計(jì)、施工、市場、銷售、物業(yè)等多個(gè)環(huán)節(jié)，從投入到首期產(chǎn)品計(jì)算利潤，單個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)周期一般需兩三年的時(shí)間，投資地域的擴(kuò)大和開發(fā)面積的劇增令成本的構(gòu)成更加多樣化。萬科通過IT技術(shù)和管理手段對成本進(jìn)行嚴(yán)密的控制。萬科集團(tuán)主要由工程采購與成本管理部負(fù)責(zé)對成本相關(guān)流程的管控，通過實(shí)施《萬科集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本核算指導(dǎo)》、《萬科集團(tuán)工程款支付管理規(guī)定》等在內(nèi)的成本管理制度，實(shí)施成本對標(biāo)管理，持續(xù)進(jìn)行成本優(yōu)化，通過開展成本對標(biāo)，建立成本和市場價(jià)格數(shù)據(jù)庫，嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本，確定最具性價(jià)比的部品選擇和工藝標(biāo)準(zhǔn)方案。

萬科集團(tuán)通過金蝶EAS房地產(chǎn)成本系統(tǒng)的實(shí)施，對項(xiàng)目運(yùn)作全過程成本信息進(jìn)行計(jì)劃管理和動態(tài)跟蹤記錄。項(xiàng)目確定后，子公司按公司總部統(tǒng)一要求編制項(xiàng)目目標(biāo)成本（成本計(jì)劃），經(jīng)公司管理層和區(qū)域成本管理部門審批確認(rèn)后執(zhí)行，同時(shí)錄入集團(tuán)成本管理系統(tǒng)。項(xiàng)目開發(fā)過程中，已發(fā)生成本由專人負(fù)責(zé)及時(shí)錄入成本軟件，同時(shí)成本管理部門定期對發(fā)生成本做出預(yù)測，并在必要時(shí)進(jìn)行調(diào)整，從而對項(xiàng)目成本形成動態(tài)跟蹤管理。子公司財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目動態(tài)成本中的非合同費(fèi)用錄入。此外，通過定期的成本清查工作，保障子公司動態(tài)成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，總部與區(qū)域通過開展成本檢查等工作對子公司成本信息反映的及時(shí)性和準(zhǔn)確性進(jìn)行監(jiān)督。萬科成本管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與成本系統(tǒng)的集成管理和有效監(jiān)控，強(qiáng)化成本管理力度，健全房地產(chǎn)成本管理制度。通過金蝶EAS房地產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用，就如同把成本放在顯微鏡下掌握它的動向一樣，萬科分布在各個(gè)城市的分公司每天都可以異地實(shí)時(shí)了解集團(tuán)的成本和資金動向，信息遠(yuǎn)程的快捷傳輸使工作變得簡易，每平米實(shí)際成本與目標(biāo)成本的誤差從上百元縮減到30元以內(nèi)。

2．資金管理

2009年，制定及修訂了包括《萬科集團(tuán)資金管理制度》、《萬科集團(tuán)資金結(jié)算操作規(guī)范》等，明確公司資金管理、結(jié)算的要求，對資金業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和控制，從而降低資金使用成本并保證資金安全。

總部設(shè)立資金管理中心，對公司和各子公司的融資和結(jié)算業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理。子公司銀行賬戶開銷戶均需得到資金管理中心的審批確認(rèn)；融資業(yè)務(wù)由資金管理中心統(tǒng)一管理，子公司對外進(jìn)行融資，須在資金管理中心統(tǒng)一安排下，經(jīng)審批后進(jìn)行；付款方面，主要經(jīng)營付款亦由資金管理中心進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算。同時(shí)，資金管理中心還通過定期編制年度資金計(jì)劃和月度動態(tài)滾動資金計(jì)劃加強(qiáng)資金管理的計(jì)劃性，并對子公司的資金計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤，實(shí)時(shí)調(diào)整資金安排。

為了讓資金在更多的公司中有計(jì)劃地流動，增加資金的使用效率，集團(tuán)總部資金管理中心通過金蝶EAS系統(tǒng)集中管理各地公司的賬戶，各一線公司首先向集團(tuán)資金中心申請付款，集團(tuán)嚴(yán)格按照資金預(yù)算進(jìn)行審批，所有支付由集團(tuán)資金中心通過銀企直聯(lián)統(tǒng)一支付，達(dá)到了集團(tuán)統(tǒng)一監(jiān)管、集團(tuán)總體掌控資金流量、流向、余額，掌控未來資金需求量，加速資金周轉(zhuǎn)、提高了集團(tuán)資金使用效率，解決了集團(tuán)跨地域的資金管理問題，而這一切活動均基于金蝶EAS資金管理系統(tǒng)來完成。

萬科的資金管理中心，現(xiàn)己發(fā)展成為集存款、貸款、資金調(diào)配和內(nèi)部結(jié)算為一體的集團(tuán)資金管理中心，并與各商業(yè)銀行保持良好的合作關(guān)系，是集團(tuán)內(nèi)部資金交匯中心。

3．采購管理

隨著公司項(xiàng)目數(shù)量和經(jīng)營規(guī)模的日益擴(kuò)大，標(biāo)準(zhǔn)化、集約化對于公司實(shí)施精益管理、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢的重要性進(jìn)一步凸顯。萬科致力于推動成熟定型產(chǎn)品的快速復(fù)制和裝修房的部品標(biāo)準(zhǔn)化，并在此基礎(chǔ)上強(qiáng)化集中采購。

萬科主要由工程采購與成本管理部負(fù)責(zé)對采購業(yè)務(wù)的管控，本年度已制定及修訂了包括《工程采購實(shí)施細(xì)則》、《供應(yīng)商管理細(xì)則》等在內(nèi)的采購管理制度，規(guī)范采購業(yè)務(wù)操作，加強(qiáng)集中采購、推行戰(zhàn)略合作等采購模式和招投標(biāo)、競爭性談判等多種采購方式，兼顧采購的效益、效率和規(guī)范性，并使用采購管理平臺提升采購的效率和透明度。通過招投標(biāo)方式，嚴(yán)格進(jìn)行經(jīng)濟(jì)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)評審，在公平公正、充分競爭的基礎(chǔ)上擇優(yōu)選擇供應(yīng)商，保證采購成本和質(zhì)量的合理性；通過集中采購，整合內(nèi)部需求和外部資源，最大限度發(fā)揮采購量的優(yōu)勢以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；通過戰(zhàn)略合作，在對關(guān)鍵產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行全面評估的基礎(chǔ)上，與評價(jià)為最優(yōu)的供應(yīng)商建立長期、緊密、穩(wěn)定的合作關(guān)系，以達(dá)到最優(yōu)采購績效；公司各子公司均使用采購平臺，有效提高了采購效率和透明度。在采購付款環(huán)節(jié)，加強(qiáng)了支付環(huán)節(jié)的核對和審查及對供應(yīng)商的后評估，以保證付款的準(zhǔn)確性及合理性。

萬科已經(jīng)制定裝修房C 級標(biāo)準(zhǔn)并在公司內(nèi)進(jìn)行推廣。8 月，完成C 級裝修房部品的首次全國招標(biāo)，在引進(jìn)綠色節(jié)能材料、提高部品品質(zhì)、降低采購成本方面均取得良好成效。目前，萬科集中采購的產(chǎn)品種類已由2008 年的12 類提升到24 類，節(jié)約了約12.3%的采購成本。

4．質(zhì)量管理

提高產(chǎn)品質(zhì)量是一項(xiàng)長期工作，萬科將制定并跟蹤落實(shí)相應(yīng)的質(zhì)量滿意度提升計(jì)劃。為確保裝修房戰(zhàn)略的順利實(shí)施，將從圖紙標(biāo)準(zhǔn)化、施工工廠化、管理可視化、現(xiàn)場整潔化四個(gè)方面入手，提高裝修房的圖紙指導(dǎo)性，加強(qiáng)管理流程的規(guī)范性，降低施工偏差。

為持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量，控制項(xiàng)目安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)一線員工勇于承擔(dān)質(zhì)量管理責(zé)任，萬科2009 年7 月開始實(shí)施質(zhì)量管理“拉閘”管理方法，適用于所有萬科集團(tuán)所屬全資項(xiàng)目以及合資但萬科負(fù)責(zé)經(jīng)營管理的項(xiàng)目。所謂“拉閘”，指當(dāng)出現(xiàn)可能造成質(zhì)量系統(tǒng)性缺陷的風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)場管理失控、存在重大安全隱患、發(fā)生安全事故或因工程計(jì)劃工期壓縮過多對產(chǎn)品質(zhì)量構(gòu)成威脅時(shí)，對項(xiàng)目或公司實(shí)施整改。“拉閘”分為：

“質(zhì)量安全拉閘”：項(xiàng)目出現(xiàn)可能造成質(zhì)量系統(tǒng)性缺陷、現(xiàn)場管理失控、存在重大安全隱患、發(fā)生安全事故時(shí)停工整改。

“計(jì)劃拉閘”：項(xiàng)目階段實(shí)際工期與標(biāo)準(zhǔn)工期相比壓縮（或延誤）比例過大且嚴(yán)重違背生產(chǎn)規(guī)律，無法確保質(zhì)量與安全生產(chǎn)時(shí)對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

“公司拉閘”：當(dāng)一線公司兩個(gè)或以上項(xiàng)目同時(shí)出現(xiàn)“質(zhì)量安全拉閘”（不包括項(xiàng)目部主動拉閘及一線公司工程管理部拉閘），一線公司必須整體停工整改，情節(jié)嚴(yán)重時(shí)調(diào)整經(jīng)營計(jì)劃、放緩發(fā)展速度。

“合閘”：項(xiàng)目或公司被“拉閘”后，被拉閘項(xiàng)目或公司須制定質(zhì)量安全整改措施并實(shí)施整改，整改結(jié)果經(jīng)評估合格后恢復(fù)正常運(yùn)作。

2009 年萬科集團(tuán)共實(shí)施各類拉閘21 次，其中公司安全拉閘3 次、公司質(zhì)量拉閘9 次、公司質(zhì)量安全拉閘1 次、集團(tuán)計(jì)劃拉閘2 次、集團(tuán)質(zhì)量拉閘4 次、項(xiàng)目安全拉閘1 次、項(xiàng)目質(zhì)量拉閘1 次。所有21 個(gè)項(xiàng)目均在“拉閘”后實(shí)施安全、質(zhì)量整改，并在2009 年底之前順利合閘，重新開始運(yùn)營。

在充分借鑒業(yè)內(nèi)優(yōu)秀項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，萬科集中專業(yè)力量和資源，進(jìn)一步提升整體項(xiàng)目經(jīng)營質(zhì)量和產(chǎn)品知名度，在各個(gè)品類打造一批具有行業(yè)影響力的標(biāo)桿性產(chǎn)品和精品項(xiàng)目，并樹立可在全國范圍復(fù)制的項(xiàng)目開發(fā)模式，鞏固在產(chǎn)品力方面的領(lǐng)先優(yōu)勢。

5．重大投資管理

萬科投資業(yè)務(wù)主要由戰(zhàn)略與投資管理部負(fù)責(zé)管控，公司已經(jīng)制定及修訂了包括《萬科集團(tuán)新項(xiàng)目發(fā)展制度》、《萬科集團(tuán)新項(xiàng)目投資工作指引》等在內(nèi)的投資管理制度，并使用新項(xiàng)目決策平臺對重大投資進(jìn)行管理。萬科始終堅(jiān)持“精挑細(xì)選”的策略，重點(diǎn)考慮價(jià)格的合理性和風(fēng)險(xiǎn)的可控性，嚴(yán)格評估項(xiàng)目收益的可行性，通過嚴(yán)格的分級授權(quán)審批程序?qū)χ卮笸顿Y實(shí)施全程監(jiān)控。公司對投資實(shí)行區(qū)域本部審查、總部決策的控制模式，區(qū)域子公司的投資項(xiàng)目，除重大戰(zhàn)略并購?fù)猓溆嗑蓞^(qū)域本部進(jìn)行項(xiàng)目初步審查，經(jīng)總部相關(guān)專業(yè)部門聯(lián)合評審后，報(bào)由公司管理層組成的投資與決策委員會在董事會授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行決策；公司重大戰(zhàn)略并購?fù)顿Y以及非區(qū)域子公司的投資項(xiàng)目，經(jīng)公司相關(guān)專業(yè)部門聯(lián)合評審后，由投資與決策委員會直接在董事會授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行決策。項(xiàng)目投資金額超過公司董事會對公司授權(quán)的，需在報(bào)董事會決議通過后方可實(shí)施。

6．對子公司的管理

公司構(gòu)建總部、區(qū)域、一線的三級架構(gòu)體系。在三級架構(gòu)體系下，總部對區(qū)域本部和子公司的授權(quán)和職責(zé)劃分堅(jiān)持不相容職責(zé)相分離的原則；總部專業(yè)部門統(tǒng)一制訂制度，對一線公司進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)；并通過內(nèi)部審計(jì)、專業(yè)檢查、監(jiān)事巡查等手段，檢查、監(jiān)督公司各層級職責(zé)的有效履行。

（1）已經(jīng)制定《萬科集團(tuán)法人事項(xiàng)管理辦法》等制度，規(guī)范各子公司設(shè)立及注銷等業(yè)務(wù)的控制流程。對于超過公司董事會授權(quán)范圍的子公司設(shè)立、對外轉(zhuǎn)讓股權(quán)、子公司解散清算等，除履行公司內(nèi)審批程序外，還需報(bào)公司董事會審議通過后方加以實(shí)施；對于公司董事會授權(quán)公司管理層進(jìn)行決策的法人事項(xiàng)則在管理層進(jìn)行決策后，報(bào)董事會備案。

（2）重大事項(xiàng)報(bào)告與審議方面，建立統(tǒng)一規(guī)范的報(bào)告渠道和方式。公司制定發(fā)布了《萬科集團(tuán)信息管理辦法》，建立了包括經(jīng)營管理例會、總裁辦公會等在內(nèi)的定期、不定期專題辦公會議制度，以把握集團(tuán)的整體經(jīng)營狀況，并決策重大經(jīng)營管理事項(xiàng)。子公司定期向總部上報(bào)各類經(jīng)營信息，對臨時(shí)重大事項(xiàng)，即時(shí)向區(qū)域或總部相關(guān)職能部門專項(xiàng)報(bào)告。

（3）財(cái)務(wù)核算管理方面，總部財(cái)務(wù)管理部制定及修訂了包括《萬科集團(tuán)會計(jì)管理及核算規(guī)范》、《萬科集團(tuán)內(nèi)部往來、內(nèi)部交易核算規(guī)范》等制度，指導(dǎo)控股公司的財(cái)務(wù)核算工作。財(cái)務(wù)報(bào)告期末，各控股公司須按照總部財(cái)務(wù)管理部發(fā)布的“結(jié)算通知”要求報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表，并由總部財(cái)務(wù)管理部對各控股公司的核算質(zhì)量進(jìn)行考核。

（4）對于新并購的子公司，萬科加強(qiáng)業(yè)務(wù)整合的同時(shí)，還通過內(nèi)部培訓(xùn)和企業(yè)文化宣講，加快企業(yè)融合進(jìn)程；通過應(yīng)用公司統(tǒng)一使用的信息系統(tǒng)平臺，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息及時(shí)傳遞。

五．管理模式的效益

1．經(jīng)濟(jì)效益

近三年，萬科集團(tuán)實(shí)現(xiàn)直接經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)指標(biāo)如下表所示，其中2009年相比2008年?duì)I業(yè)收入增長19.25% ，利潤總額增長36.30%，歸屬于上市公司股東的凈利潤增長32.15%，基本每股收益增長29.73%，全面攤薄凈資產(chǎn)收益率上升1.61 個(gè)百分點(diǎn)。（詳見圖4）

圖4 ?2007-2009萬科集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益

2．社會效益

萬科累計(jì)為全國近24 萬戶家庭提供了住宅產(chǎn)品。2009 年，萬科所銷售的住宅中，單套建筑面積在144 平方米以下的普通住宅，占全年總供應(yīng)套數(shù)的88%，占全年總簽約套數(shù)的86%。與此同時(shí)，作為世界最大的住宅開發(fā)企業(yè)，萬科集團(tuán)積極實(shí)現(xiàn)了廣泛的社會責(zé)任目標(biāo)：

（1）環(huán)境——觀念播種，行動倡導(dǎo)

2009 年12 月，公司董事會主席王石代表阿拉善 SEE 生態(tài)協(xié)會、中國企業(yè)家俱樂部、中國企業(yè)家論壇、中國房地產(chǎn)商策略聯(lián)盟和中國企業(yè)家哥本哈根代表團(tuán)的二百余名中國企業(yè)家，在哥本哈根宣讀了題為《我們的希望與承諾——中國企業(yè)界哥本哈根宣言》。宣言指出：“人類到了必須重新審視人與自然關(guān)系的歷史轉(zhuǎn)型關(guān)口；人類必須實(shí)現(xiàn)人與自然的和諧，人類的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式必須轉(zhuǎn)型，人類必須創(chuàng)造出與環(huán)境友好的經(jīng)濟(jì)增長方式、綠色經(jīng)濟(jì)的增長方式。”

2009 年4 月，萬科發(fā)布《裝修材料與室內(nèi)環(huán)境質(zhì)量控制作業(yè)指引》，規(guī)范從裝修材料到最終室內(nèi)空氣質(zhì)量控制的作業(yè)流程；《限用禁用材料清單》對84 種材料做了禁用/限用限制；《裝修材料質(zhì)量控制檢索表》按照采購界面劃分，對應(yīng)明確材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，為采購與現(xiàn)場材料進(jìn)場驗(yàn)收提供質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢索。

從 2009 年5 月至今，萬科集團(tuán)集中采購的所有858 部電梯均使用永磁同步技術(shù)，該電梯比傳統(tǒng)電梯節(jié)電30%，降噪10 分貝。從 2009 年4 月至今，萬科集團(tuán)集中采購了563 萬臺室內(nèi)燈。與傳統(tǒng)燈相比，該室內(nèi)燈為100%節(jié)能光源，T5 節(jié)電33%，節(jié)約玻璃46%，節(jié)約熒光粉87%，減少10 倍汞含量。

2009 年9 月啟用的萬科新總部——萬科中心，其設(shè)計(jì)意象為“漂浮的地平線，躺著的摩天樓”，是一個(gè)位于最大化景觀園林之上的水平向超高層建筑。建筑通過懸索結(jié)構(gòu)，建筑底部架空9 至15 米，不僅成為向市民開放的公共活動場所，還為局部微氣候形成提供條件，加上地面和屋頂植物的立體設(shè)計(jì)，實(shí)際綠化面積達(dá)到100%。

（2）社會——協(xié)作參與，能力輸出

萬科所參與的汶川大地震應(yīng)急救援與無償捐建工作全面完成，所有捐款已到位，所有捐建項(xiàng)目均已完成并交付使用。位于地震極重災(zāi)區(qū)綿竹市和都江堰市的6 個(gè)捐建項(xiàng)目，總建筑面積達(dá)到27900 平方米，受益人群約35000 人。其中2008 年12 月31 日交付的遵道學(xué)校（一期）、遵道衛(wèi)生院，是整個(gè)災(zāi)區(qū)最早交付、抗震設(shè)防等級最高的永久性建筑。經(jīng)第三方審計(jì)確認(rèn)，萬科、萬科分支機(jī)構(gòu)、萬科員工、萬科合作伙伴與萬科公益基金會在震后救災(zāi)及捐建的總投入為124,621,577.88 元。

以萬科公益基金會為主開展公益慈善項(xiàng)目。萬科公益基金會為萬科發(fā)起設(shè)立的全國性非公募基金會，在2009 年開展8 個(gè)公益慈善項(xiàng)目，所有投入的45%投入孤貧兒童大病救治等扶貧助殘項(xiàng)目，46%投入四川地震災(zāi)區(qū)的重建和社區(qū)發(fā)展，剩余9%投入救援救助及其它項(xiàng)目。

鼓勵(lì)萬科員工參與社會志愿服務(wù)，支持社區(qū)中的社團(tuán)發(fā)展和公益活動。萬科將能力輸出和社區(qū)參與作為企業(yè)參與、推動社會公益事業(yè)的重要方式。2009年，萬科志愿者數(shù)量超過400 人，志愿服務(wù)時(shí)間超過2000 小時(shí)。此外，還有20多位萬科員工出任了近60 個(gè)不領(lǐng)取薪酬的社會職務(wù)。在萬科的支持下，14 個(gè)非政府組織和非營利性組織在萬科社區(qū)開展了活動，參與業(yè)主數(shù)量超過十萬人。

（3）經(jīng)營——企業(yè)發(fā)展，城市發(fā)展

• 住宅滿足

較高的普通住宅配比，滿足首次置業(yè)和首次改善性置業(yè)的社會需要。截止2009 年12 月底，萬科歷史累計(jì)售出237671 套住宅，業(yè)主購房時(shí)的平均年齡從1995年的50 歲下降到目前的36 歲，萬科首次置業(yè)、首次改善性置業(yè)類的產(chǎn)品套數(shù)已達(dá)當(dāng)年總套數(shù)的67%，總面積達(dá)到3163038 平方米，占當(dāng)年銷售面積的54%；1 房和2 房戶型總面積為3031777 平方米，占當(dāng)年銷售面積的51%。

• 社區(qū)發(fā)展

2009 年，萬科通過商業(yè)活動開展主要為大眾利益的基礎(chǔ)設(shè)施或配套設(shè)施包括：幼兒園35個(gè)，面積99175 平米；小學(xué)7 個(gè)，面積94580 平米；醫(yī)務(wù)室7 個(gè)，面積7263 平米；會所43 個(gè)，面積94350 平米；各種商業(yè)配套545960 平米。這些設(shè)施的交付使用，顯著改善所在社區(qū)的生活配套狀況，提高社區(qū)的成熟度。

• 企業(yè)納稅

萬科多次進(jìn)入“中國企業(yè)集團(tuán)納稅五百強(qiáng)排行榜”，并位列中國企業(yè)集團(tuán)房地產(chǎn)行業(yè)納稅十強(qiáng)排行榜榜首，07 年、08 年、09 年公司分別實(shí)現(xiàn)納稅額53.1 億、82.5 億、74.9 億元。除集團(tuán)獲得納稅冠軍外，按獨(dú)立企業(yè)納稅額排名，萬科旗下的多個(gè)子公司，也曾多次進(jìn)入“中國獨(dú)立企業(yè)房地產(chǎn)行業(yè)納稅百強(qiáng)排行榜”，使萬科成為子公司入選數(shù)量最多的房地產(chǎn)集團(tuán)。

六．管理模式的局限性和適用性分析

1．局限性

（1）隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，比如萬科銷售達(dá)到千億級的規(guī)模，這種管控模式是否能夠繼續(xù)發(fā)揮有效作用？該繼續(xù)調(diào)整還是進(jìn)行又一次的“顛覆”？

（2）三個(gè)層級、多個(gè)專業(yè)部門的設(shè)置，會導(dǎo)致信息溝通不暢、管理成本增加、組織靈活性下降等問題，面對更加復(fù)雜和變化的市場和政策環(huán)境，這種管控模式是否能夠靈活應(yīng)對？

（3）隨著員工收入的增加，事業(yè)平臺的提高，是否能夠繼續(xù)激勵(lì)員工一如既往的的努力？如何留住已經(jīng)成為“飽狼”的人才？

2．適用性

萬科當(dāng)前的管控模式可以為正在發(fā)展壯大的其他企業(yè)提供一些借鑒：

（1）從行業(yè)發(fā)展的角度看，萬科的企業(yè)文化，尤其是其對行業(yè)規(guī)范化發(fā)展的責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)绕髽I(yè)價(jià)值觀，是值得很多其他企業(yè)所借鑒的。

（2）從企業(yè)文化建設(shè)的角度，萬科尊重人的價(jià)值取向，可以為其他企業(yè)應(yīng)對中國越來越激化的社會矛盾導(dǎo)致的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)提供借鑒。

（3）從企業(yè)階段看，萬科通過投資、財(cái)務(wù)、人事的集權(quán)管控，地區(qū)公司的充分授權(quán)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)值得其他企業(yè)所借鑒。

附錄1A：

萬科檔案

• 企業(yè)簡介

萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。萬科1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)。至2009年末，業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)的40個(gè)城市，累計(jì)為全國近24萬戶家庭提供了住宅產(chǎn)品。2009年在《歐洲貨幣》評選的“全球最佳房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)”榜單中，萬科獲得全球住宅類開發(fā)企業(yè)第一名。

萬科1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司，持續(xù)增長的業(yè)績以及規(guī)范透明的公司治理結(jié)構(gòu)，使公司贏得了投資者的廣泛認(rèn)可。

自創(chuàng)建以來，萬科一貫主張“健康豐盛人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機(jī)會，鼓勵(lì)員工和公司共同成長；倡導(dǎo)簡單人際關(guān)系，致力于營造能充分發(fā)揮員工才干的工作氛圍。2009年，在全球人力資源咨詢公司翰威特組織的“2009年中國最佳雇主”評選中，萬科成為10家上榜企業(yè)中唯一的房地產(chǎn)企業(yè)。公司致力于不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)。至2009年，萬科共有19個(gè)項(xiàng)目獲得“詹天佑大獎優(yōu)秀住宅小區(qū)金獎”，其中天津公司水晶城、廣州公司四季花城、中山公司城市風(fēng)景項(xiàng)目先后獲得“中國土木工程詹天佑大獎”。

公司持續(xù)推進(jìn)住宅產(chǎn)業(yè)化，并積極參與綠色建筑的研發(fā)和推廣。

2．組織結(jié)構(gòu)

萬科集團(tuán)在二十多年的發(fā)展歷程中，其組織架構(gòu)隨著集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的不斷調(diào)整而變化，目前是總部、區(qū)域、一線公司的三級架構(gòu)體系。在三級架構(gòu)體系下，總部的主要職能包括：

• 戰(zhàn)略、布局、融投資、品牌、研發(fā)
• 財(cái)務(wù)資金、人力資源的直接管控
• 專業(yè)部門的指導(dǎo)：營銷、設(shè)計(jì)、工程/采購/成本、客戶關(guān)系管理、流程與信息管理、內(nèi)部控制
• 物業(yè)事業(yè)部
• 制度、文化、標(biāo)準(zhǔn)、知識管理、審計(jì)

萬科集團(tuán)總部組織架構(gòu)圖

區(qū)域的職能，主要包括：

• 地區(qū)內(nèi)運(yùn)營協(xié)調(diào)
• 支持一線公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量管理、投資評估

區(qū)域組織架構(gòu)圖

一線公司的職能，主要包括：

• 項(xiàng)目發(fā)展、運(yùn)營；財(cái)務(wù)、人力資源、行政管理、流程與信息管理
• 地產(chǎn)項(xiàng)目（最小業(yè)務(wù)單元）：營銷、設(shè)計(jì)、工程/采購/成本、報(bào)批報(bào)建、客戶關(guān)系管理

一線公司組織結(jié)構(gòu)圖

企業(yè)負(fù)責(zé)人自解管理秘籍

郁亮：尋找新突破

——中國管理模式杰出獎遴選小組對話郁亮

Q：萬科可以說是個(gè)標(biāo)桿企業(yè)了，很希望能聽到萬科分享自己的經(jīng)驗(yàn)。

郁亮：其實(shí)我們在過去三年時(shí)間里面我們經(jīng)歷了一個(gè)重新打造管理平臺這么一個(gè)時(shí)期。中國很多優(yōu)秀企業(yè)，比如規(guī)模更大的企業(yè)，像海爾、聯(lián)想、華為好像曾經(jīng)也在大概四五百億規(guī)模上停了一段時(shí)間，萬科現(xiàn)也是。美國好像也有400億美金、300億美金門檻的說法。其實(shí)為什么停下來，有很多客觀因素在里頭，很主要的原因，是你到那個(gè)地步之后，原來傳統(tǒng)管理方式不太一樣了，比如說你現(xiàn)在加班加點(diǎn)了，加班加點(diǎn)完不成目標(biāo)，所以這些東西產(chǎn)生了變化。今年開始我們進(jìn)入了上升通道，500億之后，或者換句話說千億級規(guī)模的時(shí)候，你怎么去管理它呢？我們應(yīng)該找到相應(yīng)的管理方法和平臺。

所以說如果說有個(gè)東西，那就一個(gè)東西是不變的，以變應(yīng)變，或者順勢而變、順勢而為，這是我的一個(gè)總結(jié)。任何變化都有機(jī)會，為什么機(jī)會是你的？你把時(shí)間放在抱怨上，那么未來一定不是你的。

Q：那么，這3年，萬科都做了什么？

郁亮：其實(shí)現(xiàn)在管理上，中國像我們這樣的企業(yè)是沒標(biāo)桿的，因?yàn)樾袠I(yè)里沒有比你更大的。業(yè)務(wù)平臺上我們怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)呢？我們從三年前開始就做了一件事。大規(guī)模發(fā)展，最忌諱的問題質(zhì)量問題，要保證質(zhì)量。保證質(zhì)量這件事情通常公司小的時(shí)候沒控制的，因?yàn)榭坑H歷親為，你現(xiàn)在聽到的所有的管理好的質(zhì)量故事都是親歷親為的故事，從砸冰箱開始算，模大了之后你能砸嗎？你不可能砸，看都看不過來。所以我們做拉閘管理，做實(shí)測實(shí)量、標(biāo)準(zhǔn)工期、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。

Q：有一個(gè)問題我們一直比較關(guān)注，就是環(huán)境。外國的公司，尤其是專業(yè)化程度很強(qiáng)的時(shí)候，專業(yè)化的橫向溝通很差，很難產(chǎn)生一加一大于三的效果。萬科現(xiàn)在有39個(gè)地區(qū)城市，加上四個(gè)區(qū)域，它們之間如何去增加溝通？

郁亮：這個(gè)簡單，萬科分三頭，你去觀察，你去抓人才，公司要調(diào)整，可能有損失，但是為了公司長久發(fā)展必須要做這件事情，這是必然的。第二點(diǎn)，你剛才說的專業(yè)隊(duì)伍，我們特別講究專業(yè)，怎么把它統(tǒng)在一塊呢，你要把人才統(tǒng)在一起，否則的話你統(tǒng)不在一塊。我們回到經(jīng)營上去，因?yàn)榻?jīng)營這件事情統(tǒng)在一塊，現(xiàn)在我從開發(fā)流程改為經(jīng)營流程，就是車間一樣，拿了原料以后，規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工、銷售、售后服務(wù)，你是按照這個(gè)流程去做，那是開發(fā)流程。倒過來，住房是什么？對客戶有交待，質(zhì)量各方面保證好，提高工作效率，沒有專業(yè)人才做不到，80%是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，20%是創(chuàng)新的。經(jīng)營這件事情，一般標(biāo)準(zhǔn)化之后，專業(yè)問題基本上就解決了，像人的流動就沒問題。

Q：萬科的組織結(jié)構(gòu)，總部承擔(dān)一些責(zé)任，一線也承擔(dān)一些責(zé)任，但是區(qū)域這塊就比較模糊，區(qū)域的管理者將來會是什么樣的角色呢？

郁亮：區(qū)域管理者經(jīng)過從小到大，再到現(xiàn)在的過程，大了之后總部就會削弱，目前階段總部沒被削弱。那么區(qū)域是干嘛的，區(qū)域并不是總的派出機(jī)構(gòu)，我并不希望它變成一個(gè)集團(tuán)的公司模式，一個(gè)區(qū)域集團(tuán)公司。它并不管業(yè)務(wù)的所有方面，他負(fù)責(zé)指導(dǎo)，另外扮演一個(gè)顧問參謀角色。新的公司需要派人支援它，他基本上屬于中間者，我曾經(jīng)設(shè)想過萬科總部給我們找到什么方法，我們把四個(gè)集團(tuán)獨(dú)立，四個(gè)集團(tuán)在中國目前行業(yè)排名都能進(jìn)入前十位，萬科很牛，四個(gè)公司，一樣可以做到，我覺得可以探討一個(gè)方法有沒有可能做更大一些。

Q：萬科在國際化方面有什么建樹？盡管房地產(chǎn)行業(yè)在中國本土化很好，但怎樣來引導(dǎo)世界潮流？

郁亮：就我們的要求來說，我們的超越是國際化的，我們確實(shí)認(rèn)為，在房子這點(diǎn)上未來的潮流是大同小異的。國內(nèi)外大城市都是小型化趨勢，當(dāng)然，還有綠色問題。

今天我們這個(gè)樓里面找不到一片木頭，全是竹子做的，這是我們綠色的一個(gè)行動。而且未來的房子居住水平提高不是體現(xiàn)在面積上，主要是在性能上，比如說南方和北方，要有潔凈的空氣，還有解決濕度問題。在追求舒服面，其實(shí)國內(nèi)跟國際沒什么分別。

當(dāng)然我們這邊有一些計(jì)劃，每年要請一個(gè)世界級大師幫我們做個(gè)模型，這是我們國際化的一部分，為后人留下世界文化遺產(chǎn)吧。

此外還有培養(yǎng)青年建筑師。萬科有責(zé)任培養(yǎng)青年建筑師，當(dāng)然也不排除外國青年建筑師。這批人做項(xiàng)目投資，讓他通過萬科的平臺嶄露頭角。現(xiàn)在在實(shí)行大師的培養(yǎng)計(jì)劃。其實(shí)萬科是比較開放、包容的一個(gè)企業(yè)，我們國際性這方面沒有什么限制。