關鍵詞：運營管理
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“云”端蘇寧
——蘇寧電器的“云管理”模式
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領先者的轉型
2011年10月31日，家電連鎖巨頭蘇寧的網上電子商務平臺蘇寧易購正式開賣圖書，據稱，蘇寧易購與國內近百家國有出版社和300多家民營出版商建立了合作關系，10月底一次上線了約60萬冊的圖書。而其目標在于，以此為基礎，全面轉型為網絡生活平臺。換言之，易購不再是純粹的家電B2C企業，而是覆蓋家電、數碼、圖書、服裝、鞋帽、鐘表、首飾等各品類的綜合購物平臺。
外界未必知道，其實對蘇寧內部來說，這更意味著，蘇寧轉型的推行日益深入。
轉型始自2009年。在此之前，蘇寧一度被戲謔為“千年老二”，在家電連鎖業的烽火中低調前行。多年穩步積累的碩果在2009年綻放，在這一年，蘇寧登上中國商業連鎖業第一的寶座，也由此拉開了轉型序幕。2009年3月16日，蘇寧連夜召開了一次高層會議，正式決定全面推進“營銷大變革”。
不要小覷這次變革，表面上看只是蘇寧為了繼續改善產業鏈上下游的生態關系，對自己的內部進行調整，但實際上，它是一次顛覆性的全方位的變革。
“營銷轉型變革也好，大服務的概念也好，其實是對于我們的模式的一個系統、全面的轉型變革的問題，是非常系統和復雜的。看得見的是在店面和產品方面，從產品采購到銷售圍繞消費者來建立，這可能需要走五年十年甚至更長的路，這是根本能力。現在我們就是圍繞這些從整個管理體系上進行變革，”張近東曾對媒體如此表示，“一方面我們不斷適應外部環境的變化，但更重要的還是我們自己，我們是帶頭者，必須要去思考，而且最終要拿出一些有效的方法。”
持續自我超越
其實對蘇寧來說，轉型并不陌生。在其20多年的歷史中，曾經歷過數次戰略轉型，每每觸發行業整體變革，可以說，蘇寧20年的營銷史，折射出的是整個家電行業的演變歷程。堅定創新意識，是成就今日蘇寧連鎖奇跡的背后力量之一。
當然，每一次轉型的推行，都建立在運營轉型的基礎之上。
1996年3月28日，蘇寧第一家異地子公司——揚州蘇寧交家電公司成立，蘇寧揚州空調專營店隨即開張，蘇寧由此開始走向連鎖經營之路。到了1999年，在號稱“中華第一商圈”的南京新街口，經營面積近1萬平方米的蘇寧電器大廈開業，蘇寧正式從單一的空調業務全面轉向綜合電器。
隨著企業規模的擴大，運營和管理變得越來越復雜，這也推動蘇寧在運營上不斷創新和轉型。他們明白，零售業其實在本質上就是物流業，而家電專業連鎖店是所有零售業里供應鏈和服務鏈最長的那個。尤其在實行大規模連鎖之后，挑戰也如期到來，無論是店面還是部門體系，都變得越來越分散，企業運作的業務流程成為難點。如何有效協同？
蘇寧的信息化建設正是由此起步。以運營流程為核心，貫穿從供應商的采購、倉儲、銷售，再到蘇寧配送服務的整個作業鏈。由此將后臺資源、各個部門以及店面終端有效地協調貫穿起來。其實還談不上真正的ERP系統，但是這一起步，卻給蘇寧奠定了優秀的基因，那就是，重視后臺的力量。正如張近東所說，“在早期的企業發展中，蘇寧已形成了自己的特點，就是后臺優先，這已經成為我們的一種思維定勢。”
到2005年，蘇寧一進步升級了自己的信息化系統，與過去相比，新的運作體系最大的不同在于：首先，蘇寧的內部管理開始打破公司管理的界限，完全按照組織設計的方便來進行；其二，在此基礎上，整個企業的運營和管理開始過渡到以總部為核心，全面建立各種專業平臺，來對企業內部的運營進行管理和服務。
在信息化的支持下，蘇寧于2007年開始采用財務共享模式，成立共享服務中心。蘇寧副總裁任峻將其比喻為企業的管理服務工廠，“它用的是用信息化打造的無形生產線，制造的產品是企業內部的管理、流程、標準、制度。”他說。
財務共享模式實行后，幾年下來，整個蘇寧集團的財務人員數量并沒有增加，但大量財務人員從基本財務工作中釋放出來，開始做預算、財務分析，跟業務部門更好地溝通，把控企業運營中的方向和風險，把經營過程中間的一些績效提升點提出來。
眾所周知，對于一個連鎖商業企業而言，能否做到標準化是成敗關鍵。而蘇寧對于信息化的反復探索和不斷創新，正保證了用信息技術將運營中的每一個環節變得更簡化，而更簡化，也就意味著更標準、更統一、更不容易有差錯。
蘇寧自2008年后的加速發展，秘密也正在于此。正因為后臺的強大支撐，蘇寧才可以實現在把控風險的前提下，快速異地擴張，在效率、執行上實現高度統一。因為只要把前端市場運營的模式和客戶的體系做好，銷售人員培訓好，后面都不用做了，流程、管理都是統一的。
一個最為典型的例子是蘇寧對于香港鐳射的收購。2009年12月31日，蘇寧宣布收購香港鐳射，2010年2月8日，實現全面接管，前后不過一個月的時間。堪稱快速驚人。
智慧蘇寧的新嘗試
不過，如果說蘇寧曾經在運營上的轉型還算屬于改進型的，那么，最新的轉型則無疑堪稱顛覆性。
其實早在2008年3月，在蘇寧電器和清華大學聯合主辦的中國家電連鎖行業趨勢論壇暨蘇寧電器發展策略研討會上，張近東已經在公開場合表露了領跑中國家電連鎖行業的雄心。同時明確的，還有蘇寧的發展方向。概括而言為：數量增加與質量提升平衡發展，前臺擴張與后臺建設協同進行，業務運營與資本經營理性互動，模式變革與組織優化同步開展。
此后的蘇寧，將辦公用品乃至手機鏈都搬到了店里——誰說蘇寧只能賣電器？實際上，其更大的努力方向，是提供整體解決方案，而非單一的產品，而且在賣產品的過程當中，不僅賣價格，還賣設備安裝這些服務，還有設計，乃至培訓。
與此同時，全產業鏈模式正在蘇寧進一步加強。一直以來被認為水火不相容的廠商和渠道，在這里，正日益融合，共贏發展。
依靠強大的后臺力量，截至2010年底，在供應鏈上，蘇寧已經實現了和2萬家供應商的對接。相互能隨時“看得到”對方的信息，比如廠家的庫存有多少蘇寧可以掌握，而廠家的產品在蘇寧一周賣了多少，今天預計能賣多少，庫存還有多少等等，廠家也可以隨時明了。真正實現了同步。這對于各自提高預判準確率的裨益無需贅言。
除此之外，蘇寧也正在摸索自營模式。在家電連鎖業，一直以來，實行的是廠家銷售模式，消費者在店里看到的營業員，通常為各個廠家自行派駐。但蘇寧正在嘗試顛覆這一慣例。
2009年年底，首家蘇寧精品店登陸深圳金光華廣場。在這里，無論什么品牌，全都采用蘇寧自己的員工來統一促銷。在和供應鏈逐漸形成默契之后，蘇寧顯然正致力于盡量減少環節，進一步提高效率、降低成本。
“從根本上說，我們創新變革最后所要形成的能力，就是精準的采購和銷售。”孫為民說，“從整個供應鏈上形成有計劃的訂單，指導供應商生產，減少存貨、滯銷這些方面的東西，來提高整個的周轉效率，這才是更大的價值。”
電子商務，轉型側翼
正如張近東所說的那樣，蘇寧正處一個新舊交替的時代。實際上，自2009年蘇寧提出營銷變革以來，蘇寧是在大市場環境不變的情況下，試圖找出新經濟形勢下的一套更先進的游戲規則。
2011年6月，蘇寧提出科技轉型，同時發布未來10年戰略規劃：2020年，蘇寧電器營收將達6800億人民幣，其中3000億元來自蘇寧易購。
在許多人眼中，蘇寧只是一家擁有上千個店面的，賣電器的超級航母。卻不知道，終端店面的電器銷售，只是蘇寧企業營銷的冰山一角。蘇寧要做的，永遠比看上去復雜得多。
如今，冰山正在逐漸浮出水面。
“未來我們要做科技蘇寧。我們肯定是亞馬遜，通過產品為消費者建立增值服務，用海量的數據來實現消費者的需求，打造一個等量的虛擬蘇寧出來。真的把平臺建立起來，我們的市場發展空間，我覺得真的是巨大的。”張近東說。
蘇寧易購，由此得到一個新名稱——蘇寧轉型側翼。用蘇寧電器副董事長孫為民的話說，這是公司的“空軍”力量。盡管起步晚于當當、京東商城等電子商務平臺，蘇寧易購對未來10年的憧憬仍是蘇寧式大手筆的：年復合增長率50%，銷售規模達到3000億元，占國內網購市場的5%，注冊會員數1億人，覆蓋全國90%以上的城市。
此外，蘇寧易購將不斷擴充產品線，力求向全品類發展，搭建蘇寧的網絡生活平臺，成為智慧蘇寧轉型的重要組成部分。
2011年初，蘇寧易購實施獨立運營，截至2011年前三季度，便宣布實現銷售額40.79億元，據艾瑞咨詢的監測數據，其市場占有率為3.4%，僅次于淘寶商城及京東商城。
其實已經無需探討蘇寧易購未來10年得野心虛實與否，更有意義的是看看其背后的運營支撐：
目前，蘇寧的物流網絡已經形成了長途配送到市、短途配送到店、零售配送到戶的三級體系一體化運作模式，年配送能力上千萬臺套。蘇寧呼叫中心2000坐席，日受理量超過5萬個。而未來四年，蘇寧更規劃在全國建設并投入60個大型物流基地。
2011年12月31日，蘇寧電器的新業態——樂購仕（Laox）生活廣場在南京開業。在收購日本電器連鎖Laox兩年之后，將其引入中國成為蘇寧的最新戰法。
21年過去了，張近東一手創立的蘇寧從一個200平米的小店起步，空調優而綜合家電，南京優而走向全國，而在未來，“智慧蘇寧、科技轉型”是他給自己未來10年發展定的基調。今后，雖然他依舊還是零售業，但是業務收入和利潤來源的一定是多方面的。系統集成的收入、內容提供服務、倉儲資源的供應鏈的融資服務的收入，沒有什么不可以是蘇寧利潤的來源。
穩中求變
蘇寧電器目前是中國最大的連鎖零售企業，面向第三個十年的發展，蘇寧已經明確了未來的發展規劃。以“打造民族商業品牌”為使命，持續創新發展，遵從零售業的本質，優化供應鏈，構建穩健的運營體系，實現精細化管理，蘇寧矢志成為中國最優秀的連鎖服務品牌
未來十年，公司將繼續推進實體店面銷售與網絡等其他新興渠道銷售共同增長，線下將擁有 3500 家門店、實現3650億元的實體銷售規模（含店面零售、網絡分銷和定制銷售）；蘇寧易購實現3000億元的年銷售規模，打造另一個年銷售收入超過 3000億元的等量齊觀的“新蘇寧”，成為中國最大的電子商務綜合門戶。
到2020年末，公司計劃實現銷售總收入 6800億元，占中國家電市場 20%份額的宏偉目標（其中通過網購、定制包銷、分銷等新興渠道的銷售占比達到 50%）。
在2011年6月18日蘇寧電器未來十年戰略發布會上，董事長張近東開篇即強調了兩個問題。第一，蘇寧電器要防止因為規模過大，而變得大而不強。第二，蘇寧電器要防止因為發展過快，而失去穩健。
如何穩健中實現轉型，這是一個莫大的考驗：伴隨著企業規模壯大，如何避免“大而不強”的尷尬？蘇寧已經取得巨大成功，如何洞悉未來市場和消費者變化，應對未來的挑戰？如何布局、落實網購和實體店的雙線經營？如何優化供應鏈，例如：如何布局中心倉？如何優化配送網絡？如何整合高度分散的上下游資源？如何實現供應鏈的和諧共贏？如何提高客戶服務能力，提高蘇寧的核心競爭力？
我們再來看看家電零售行業的現狀：
首先，未來兩年這一行業仍將保持較快增長。從批發零售貿易業商品零售總額中的家用電器及音像器材增速來看，2008年底到2009年初是整個行業的低谷，但是從 2009年二季度開始家用電器及音像器材的收入增速一直保持趨勢向上，特別是 2010 年第二季度以后，仍保持高增速，說明行業總體仍在快速上升中，沒有出現拐點的跡象。同時我國城鎮化率及居民收入的不斷提高是家電銷售行業有利保障。
第二，我國家電銷售集中度不斷提高趨勢將延續，未來強者恒強。2009年我國限額以上企業家電、音響器材（不包括數碼類）銷量為 3151億元，而蘇寧電器家電銷售收入（包括電視、音響、白電、空調和小家電）為 425 億元，僅占全國銷量的 13.5%。如果考慮國美上市公司部分家電銷量（包括電視音響、空調、白電和小家電）319 億收入，中國家電銷售行業兩家龍頭的市場份額也僅占我國限額以上企業家電銷量的25%不到。
第三，中國網絡購物市場規模大、前景好，但競爭激烈。2010年中國網絡購物市場交易規模達4980.0億元，較2009年增長89.4%。2010年中國網絡購物市場交易規模占社會消費品零售總額的比重將從2009年的2.1%增至2010年的3.2%，預計2012年這一比重將超過5%。同時，網絡購物用戶規模達到1.48億，在網民中的滲透率達30.8%。與此同時，中國網絡購物市場競爭陣地從C2C向B2C領域轉移。各購物網站朝著規模化、品牌化、平臺化的方向發展，未來B2C企業將在廣告資源、用戶資源、上游貨源、人才資源等方面展開競爭。
第四，雖然家電巨頭百思買在華全部門店正式關張，但隨后萬得城、山田電機等海外連鎖企業紛紛進軍中國，中國家電市場形成了中、美、德、日四國連鎖企業角力的格局。外資企業進入中國的目的，就是要在中國打造集研發、生產、制造、銷售于一體的完整產業鏈，從而提升全球市場競爭力。
過去10年中，蘇寧秉承連鎖零售行業的規律，不斷調整自己的商戰策略，持續優化供應鏈，依托靈活、高效、穩健的運營體系，經歷了罕見的持續高速成長，但如何在保持現在優勢的基礎上穩中求變，是蘇寧必須面對的問題。
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戰略轉型
打造線上蘇寧
蘇寧現在的戰略競爭對手很清晰，是國美電器與京東商城。
國美電器是中國家電連鎖零售行業中與蘇寧電器經營模式幾乎一樣的公司。截止2010年底，蘇寧共擁有連鎖店1342家，國美總計店面數1320家；蘇寧電器（包括非上市部分）營收達1562億元，國美電器（包括非上市部分）營收達1549億元。兩家都比2010年財富500強中的第400名營收217.58億美元要高。
事實上，國美與蘇寧在門店規模上的競爭經歷了“蹺蹺板”的演變。2006年10月，國美與永樂完成合并；2007年底，國美收購大中電器。此時，蘇寧在市場競爭中陷入被動“挨打”的局面——蘇寧在北京、上海等主要市場其門店數量甚至沒有對手的一半，其整體銷售規模也比對手低30%左右。然而，2008年趁國美內亂之機，蘇寧不僅在門店擴張上銳氣逼人，還在網購新戰場占盡先機。家電連鎖行業正處于一個從“搜索式”營銷向“體驗式”營銷轉變的過程，這一階段消費者必須親自接觸、體驗到產品，才可能產生購買，因此門店規模仍是第一位的。
轉折點發生在2009年：當年，國美面臨著嚴重的資金困境，因“囊中羞澀”而導致門店不增反減，凈關店300家，其門店數量總數從1450家減少到1170家。而同時，蘇寧的門店數量卻從740家增長到941家。實體門店增長也反映在銷售規模上。根據中國連鎖經營協會的數據，在2009年中國連鎖百強中，蘇寧以年銷售額1170億的規模首次問鼎冠軍；而曾經的冠軍國美以年銷售額1068億退居第二。現在，雙方在門店數量上已經勢均力敵。即使國美恢復元氣后發起還擊，但是在蘇寧“咄咄逼人”的進攻下，國美難以重獲當年居高臨下之勢。
隨著電子商務在中國的迅猛發展，蘇寧電器受到了以網購為主要模式的電子商務企業的強有力的挑戰。京東商城是中國B2C市場較大的3C網購專業平臺，是中國電子商務領域受消費者歡迎和具有影響力的電子商務網站之一。京東商城目前擁有遍及全國各地1500萬注冊用戶，1200家供應商，在線銷售家電、數碼通訊、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、食品等11大類數萬個品牌30余萬種優質商品，日訂單處理量超過12萬單，網站日均PV超過3500萬。京東商城已占據中國網絡零售市場份額35.6%，連續10個季度蟬聯行業頭名。
京東共進行過三輪融資：2007年4月，京東商城獲今日資本1000萬美元投資；2008年12月獲今日資本、雄牛資本及亞洲著名投資銀行家梁伯韜的私人公司投資，總投資金額2100萬美元；2010年1月27日，京東商城獲得老虎基金第三輪投資，首期7500萬美元到賬。2010年12月3日，京東商城第三輪融資中的第二期金額為7500萬美元的資金到賬。
在前后三年內已連續進行三輪融資的情形下，京東冒著股權進一步稀釋的代價，引進更多的投資，其中一個重要原因是京東前面三輪的1.81億美元融資已經大多數燒光。“京東的平均毛利率大約在5%左右，虧損額可占到銷售額的10%，以京東2010年銷售額100億元推算，光是在今年，京東的虧損額就可達10億元，而按照京東2009年銷售額40億元計算，2009年的虧損額度也不會低于4億元。兩年的虧損額超過2億美元。”
而蘇寧的線上業務方面，雖然2010年蘇寧易購的營收只有20億元左右，但是未來十年，將憑借著蘇寧電器強大的采購規模優勢、物流網絡和配送服務優勢，線上易購將分三個階段快速發展。蘇寧易購將逐步實現豐富的品類（SKU超過200萬）、高效的供應鏈（全自動中心倉 18-20個、配送點 3000個、日處理訂單1500萬件）和穩定的系統（云數據中心 8 個，IT 研發團隊10000人）。公司規劃到2020年末，蘇寧易購年復合增長率達到 50%，銷售收入超 3000億元（其中海外收入占比 5%），成為等量齊觀的另一個“新蘇寧”。
運營轉型
優化供應鏈
作為一家電器連鎖企業，市場嗅覺、顧客的敏感度尤其重要，伴隨消費者的需求日益多樣化、個性化，蘇寧電器通過供應鏈上的不斷創新，取得了顯著的成果。
首先，以顧客體驗為切入口，吸引消費者。目前的家電零售業仍處于“跑馬圈地”階段，新興的京東、當當、淘寶商城等互聯網B2C公司，正以螞蟻搬家的方式挖走大批消費者。面對激烈的市場競爭，蘇寧依托渠道做服務，甚至向增值服務轉變，并著手打造“三網合一”工程（物流網+客戶體驗服務網+多媒體交易網），提高顧客的消費感知，提升顧客的滿意度和忠誠度。
第二，優化組合門店運營類型。基于日益精細的客戶管理能力，根據地域、消費能力、消費習慣的差異性，蘇寧持續提高對客戶的精準定位能力，不斷優化組合店面形式，計劃在未來5—10年，旗艦店、精品店、鄰里店的數量占比逐步優化為55%、42%、3%，實現對不同客戶群體的高效覆蓋。
第三，優化供應鏈利益分享機制。蘇寧與供應商、經銷商等上下游合作伙伴共建了多種創新的供應鏈模式，在信息共享、業務溝通、響應速度等方面取得了重大進展，降低了供應商庫存、加強了產品開發的市場導向，提升了供應鏈的競爭力。
在蘇寧電器看來，家電連鎖企業與傳統的“制造商-代理商-零售商”模式相比的創新之處是，可以運用專業化、扁平化、大規模的現代化物流管理和連鎖經營手段提高流通效率，同時通過分工與協作降低交易成本，又能為消費者和家電制造商創造價值，為投資者提供合理的回報。在現代物流技術和規模經濟支持下，蘇寧電器可以為消費者提供方便快捷的零售配送服務、全面專業的電器安裝維修保養服務和熱情周到的咨詢受理以及回訪服務。
蘇寧認為，連鎖零售行業的本質是物流業和服務業，誰在這兩個方面打造了自己的核心競爭力，誰就能在客戶服務、成本控制方面占據制高點。因此，為了打造“系統的力量”，蘇寧有計劃、有系統地打造一套基于信息技術的，涵蓋采購、門店、倉儲、配送、服務的運營變革轉型方案，以解決各種運營管理難題，打造難以被復制或超越的差異化競爭優勢。
“三網合一”是指蘇寧電器“連鎖店+物流+信息平臺”三網項目的建設，“三網合一”的業務布局模式有利于蘇寧提升競爭力。具體表現在以下幾點：
- 連鎖門店網的外延項目將鞏固和增強市場份額
公司計劃運用約 23.5 億元投入到連鎖店面的外延建設中，其中租賃店面的投入在 17.3 億元，購置店的投資為 6.2 億元。公司計劃拓展至全國 330 余個一二級市場(地級以上城市)、1770 余個人口10萬以上，且家電零售 1億元以上的縣級市場，以及江蘇、浙江、廣東和福建等富裕地區的發達鄉鎮市場約 500個。按照這一規劃，公司將會持續的深化網絡布局，貫徹執行“租、建、購、并”的綜合開發策略，重點發展超級旗艦店、地區旗艦店，完善一二級市場布局，鞏固市場領先地位；抓住市場機遇，快速推進三、四級市場縱深開發；綜合運用自建、購置等方式，獲得一定比例的自有物業，進一步增強蘇寧電器在經營方面的持續性以及穩定性。
- 對配套物流網的擴建有望加強公司的運營效率
全國性連鎖經營的發展到一定階段，市場競爭更多地體現為后臺物流系統的競爭，通過建立強有力的物流系統，有效提高商品周轉速度和供應鏈的對接速度，從而提高物流配送效率，發揮連鎖規模優勢。蘇寧的物流流配送服務體系按照“專業化分工、標準化作業、模塊化結構、層級化管理”的原則設立和運行。物流配送服務分為三級：總部物流管理中心、區域物流配送中心、城市物流配送中心：
圖： 蘇寧電器物流配送結構圖
- 升級信息網系統平臺，提高管理效率
在該項目中， 公司將新增具有國際先進水平的高性能服務器、 存儲設備、網絡交換機、呼叫中心路由器等硬件、語音交換等設備，新增操作系統、網絡安全系統、各類應用系統軟件。項目總投資為 22,209 萬元，全部為固定資產投資。需要升級的方面包括：1、ERP 系統升級；2、電子商務平臺的升級、3、呼叫中心擴容。
隨著蘇寧電器規模的越來越大，信息平臺將起到至關重要的作用，它是指揮整個蘇寧企業巨人運作的“神經線” ，因而其數據處理能力要配套增強， 另一方面， 蘇寧的電子商務已經進入到高速發展階段，B2C 業務的快速拓展，需要高效的信息處理平臺，因此，公司需要建立“服務器-網絡-終端-應用”完整意義上的安全體系。通過該信息系統項目的實施，能使蘇寧的信息系統得到進一步的優化，其處理數據的能力得到進一步的提高，從而有利于科學而有效率的管理。
公司著重信息化建設，全供應鏈對接提升經營效率公司在信息化建設上不遺余力，已經實現了上與2 萬家供應商在采購、物流、結算、資金等方面的完全對接，下與所有零售網點在訂單、分補貨、定價、促銷等方面的整體協作，真正實現了公司全供應鏈的無縫對接。
圖：信息化系統實現全供應鏈無縫對接
對線下業務，實現國內快速擴張，海外漸進布局 。截止目前，公司已經完成 30個省級行政區的覆蓋，進入 238個一、二級市場，358 個三級市場，114 個四級市場；未來十年，公司將以超級旗艦店、旗艦店為主，鞏固一、二級市場，擴展三級市場，深入開發四級市場的中心城鎮和鄉鎮，全面占據各級市場的領先地位，實現一張擁有 3500家門店的全國連鎖網絡。
海外市場，漸進式推進東南亞及歐美市場的開拓。自09年公司進軍日本收購 LAOX、進軍香港收購雷射電器以來，公司一直在探索海外擴張的運營模式。未來十年，公司將繼續鞏固日本市場、壯大香港市場，依據由近到遠、由小到大的兩個原則，以投資并購、自主經營的模式加速海外市場的擴張。具體來看，公司海外擴張將分四個階段，逐步進入東南亞地區和歐美市場。
? 圖： 蘇寧未來十年海外擴張四部曲[1]
線上業務，實現等量齊觀的“新蘇寧”。電子商務已經成為公司未來十年最重要的戰略方向之一。未來十年，易購計劃實現年復合增長率 50%，銷售收入 3000億元，位列行業第一；同時擁有 200萬以上的SKU，1 億人以上的注冊會員，2.5 萬人的運營團隊，并覆蓋全國 99%以上的城市。易購將從一個純粹的在線零售網站，轉型成為網絡生活平臺，提供包括家電、家居、百貨、圖書、音像、運動及戶外、在線法律、教育咨詢與服務等全方位的服務，成為智慧蘇寧的重要組成部分。
易購正處于爆發式增長期，具有較強的優勢，包括：無可比擬的行業供應資源、家喻戶曉的品牌、擁有全球的信息技術及專業化的零售人才、全國5千萬的會員資源。預計易購將保持年符合增長率50%，2020年銷售規模突破3000億元，行業排名第一，SKU總體200萬以上，注冊1億人。十年三步曲，公司未來十年分為三個階段：高速增長期、行業領先期、跨越轉型期。
2006年，美國谷歌公司提出“云計算”計劃，意在將大量通過網絡連接的計算資源統一管理和調度，構成一個計算資源池為用戶按需服務，其核心理念是通過不斷提高“云”的處理能力，減少用戶終端的處理負擔，最終把用戶終端簡化成一個單純的輸入輸出設備，并能享受“云”的按需、易擴展的強大計算處理能力。蘇寧的管理模式，就正在具備“云”的特征。
簡單說，蘇寧正在成為一家總部高度集中管理的公司，以信息技術為基礎，從商品采購、物流配送、財務結算、售后服務、客戶關系管理、人事招聘培訓，到開店選址論證，乃至于一個新店的營銷規劃，統統由總部來規劃、設計、安排、操作，或是發出指令;終端門店以及其上級區域公司則完全成為了執行者。當然，終端的執行，也會有一定的靈活性，但其可發揮的空間，也是通過總部的流程和規范設定好了范圍的。總部就像一個高度發達的大腦，終端就像是不斷伸展擴張的“神經末梢”，中間層的區域公司則是一個個樞紐型的“神經元”了。
蘇寧內部將此管控模式稱為“專業化分工、系統化集成”，即以專業化分工為基礎，以總部垂直管理為主體的矩陣架構。這個總部高度集成的大腦，有五大功能區：連鎖發展總部、營銷總部、服務總部、財務總部、行政總部，五大功能區再通過下屬40個神經元(管理中心)從上到下垂直連接各地1000多個神經末梢(子公司或分公司)。這些神經元有的以職能分，有的以產品分，人數最多的700多人，人數最少的40多人。通過它們，蘇寧極大地回收了分公司的權力，采購信息、銷售信息、財務信息、客服信息、人事信息等必須先匯總至總部，然后統一下達指令。
“大腦”還在繼續膨脹中，目前蘇寧總部有3 000多人，公司正在南京徐莊建設新的總部基地，未來人數將進一步擴大到6000人左右。通過“云管理”，蘇寧實現了經營管理的高度統一化和標準化，一方面避免了連鎖零售業“連而不鎖”的痼疾，最大限度享用規模經濟的益處，同時也避免了成本和風險的累加，不斷增強盈利能力，其凈利潤率從以前的平均2%～3%，提高到了現在的5%～6%。
1、家電連鎖業的本質
“云管理”的成型，涉及信息系統建設、物流基地建設、組織架構調整、流程優化等等，既是公司對連鎖管理理念認識不斷升級、固化的過程，也是公司徹底變革的過程，企業創始人和高管團隊對家電連鎖業本質的不斷學習和追求是變革成功的關鍵所在。
蘇寧副總裁孟祥勝說：“家電連鎖業不只是開店促銷那么簡單，企業要持續發展必須建立基本的平臺和能力，我們強調前后臺協同發展，后臺優先。”另一位副總裁任峻說：“零售業就是物流業、信息業、人的事業。一個人從南京去北京，首先得保證朝北走，至于原計劃走高速路，不小心卻走到國道上去了，沒有關系，調整過來就行。這么多年來，我們一直在穩健地走自己的路。”
羅馬不是一天建成的，這一管理系統的搭建是過去10年持續摸索的積累。
2000～2002年，蘇寧初步建立連鎖機制，堅持在核心商圈的核心地段開設旗艦店，堅持傳統家電與3C產品結合的產品策略。2002年，蘇寧提出建設門店、物流、售后、客服四大終端，開始在全國建設物流中心，調整了組織架構，建立起以專業化分工為基礎、總部垂直管理為主體的矩陣式結構。
2003～2005年，蘇寧加快了在全國的開店速度，2005年7月進入武漢，標志著在全國一級市場布點全部完成。此階段，蘇寧提出了著名的“5315工程”，即在全國建設500個售后服務網點，30個客服中心，15個物流基地。
2006～2008年，蘇寧繼續進行體系調整，擴大旗艦店在門店中的占比，開始實施“租、建、并、購”四位一體的開發策略。此外，第三代物流中心交付使用，集中的呼叫中心的組建，用于ERP(企業資源計劃)管理的SAP系統的上線，使蘇寧實現了供應商、員工、消費者的全流程信息集中管理。采購、結算、物流分撥這些原本高度分散在全國各分公司的職能進一步集中到了總部。
2008年至今，蘇寧啟動三年攻略，計劃平均每年新開店200多家，用3年時間做到行業規模第一。事實上，蘇寧在2009年就提前實現了這一目標。“蘇寧決策很慎重，大方向確定以后，隨著業務的擴大，企業會遇到各種各樣的問題。碰到問題，我們就解決問題。很多事情需要嘗試著做，做成了再在公司內部達成共識。”任峻說。
這是一種試錯式的、漸進式的變革，蘇寧會根據行業發展方向、環境成熟度、自身能力基礎、外部成功先例制定發展策略，但所有這些階段式、漸進性的策略，都圍繞了連鎖行業的規律：在高度統一的基礎上進行大規模復制，一切指令、標準均由總部發出。
2、集中的更集中
“云”的概念，并非以“云計算”為肇始，谷歌公司的“云計劃”理念，參考的是當年GE公司變分散發電機發電為統一電廠電網供電的先例，這些理念的核心，就是集中化生產，分散式享用。
以2006年SAP系統上線為標志，蘇寧的信息化水平上到了一個新臺階。在這個統一的信息平臺上，所有的業務流程都得到標準化的執行，同時也通過流程的不斷優化，提升各職能機構最終是整體業務的效率。
難怪蘇寧營銷總部戰略品牌合作推進部總經理郭良說：“很多供應商愿意到蘇寧總部來談合作，他們知道和蘇寧總部談完就相當于和全國所有門店談完了。不像有的同行，總部談總部的，下面執行下面的，各地標準不一樣，勢必出現偏差甚至陰暗的東西。”
財務是管理的終結，蘇寧2007年成立了財務共享服務中心，通過這一獨立作業中心，無論每年新增多少家門店，公司都可以統一核算、統一結算、統一資金管理。子公司提交財務請求，財務共享服務中心有專人支持。信息化將財務流程標準化，使其變得簡單、透明，加強了對于企業快速擴張的風險控制。高度一致的標準。一流企業做標準，二流企業做品牌，三流企業做產品，商業連鎖企業沒有標準勢必淪為“連”而不“鎖”。“我們公司開會很少談策略、技巧，談的最多的是體系、組織、流程，做任何事情首先想有沒有體系來支撐。”孟祥勝說，“不管決策層還是執行層，天天講的是完善標準、細化標準，十幾年堅持不懈，這已經成為了一種氛圍。”
翻閱蘇寧各管理中心的月度工作計劃，40%～50%的考核科目與完善標準有關。標準越做越專、越做越細是為了提高作業的最終品質，麥當勞的操作手冊摞起來一人多高，一流連鎖企業都是標準的狂熱分子。借由信息系統，蘇寧總部往外傳輸一致的規則和標準，這讓公司業務的大規模復制，變得越來越高效。例如，今年預定開店目標是500多家，而實際開店數可能是400多家，這個速度已經超越歷史，睥睨同行，但是由于標準和流程的嚴格執行，使得目標的完成，不會是純粹的追求數字，還會是以質量為前提和保障。
蘇寧的新店選址通常由子公司操作完成并上報總部審批，前期調研需要拍攝照片供總部參考。以往總部會提出大致拍攝要求，如前后、左右、周邊要拍攝到，現在的要求已經細化到店址正面90度、距離多遠、拍攝多少張，店址側面多少度、距離多遠、拍攝多少張，簡單的拍照工作也有細致的標準。照片上傳以后，系統設置自動顯示照片是否符合拍攝要求，總部審批人員由此看得更加清楚，也就更容易作判斷了。
商品陳列的決定權也在總部，這往往是同業的灰色地帶。連鎖發展總部依據地理位置(南方、北方、香港、日本)、門店屬性(旗艦店、中心店、社區店、精品店、鄉鎮店)、消費者偏好(如一個品牌需要多少型號才能滿足當地市場的需求)等條件對所有門店進行分類，每一類別門店有不同的商品陳列要求。一旦新門店籌建，連鎖發展總部馬上可以輸出標準空間規劃圖。子公司如需調整門店內商品陳列(如增加3C周邊產品陳列、加大電腦出樣量、增加手機陳設型號等)可向總部提出要求，審核通過才可進行調整。可以說一款手機擺不擺、怎么擺都有據可依又不拘泥于制度，這是一個自上而下、自下而上溝通的過程。
新門店開出，蘇寧總部每3個月進行一次跟蹤分析，如果門店未能在規定時間內盈利，財務共享服務中心要連同連鎖發展總部和營銷總部一起召開會議分析原因(三部門任一部門均可發起會議)。若是門店的問題(如店面位置、樓層結構、面積規模)，連鎖發展總部要對店面進行調整(如關店、置換、擴建改造);若是營銷的問題，營銷總部要對經營策略進行調整(如調整產品品類、加大促銷力度、提高服務水準)。為了防止推諉扯皮，調整決定必須由三部門共同作出，意見不一致時，可以上報總裁辦作出最終的決定。
物流是實現銷售最重要的物質保障，蘇寧的第三代物流基地，規模最小的每年支持30億元商品周轉，最大的每年支持120億元商品周轉。這些物流基地輻射半徑在80到150千米之間，最遠可達300千米，輻射半徑內可以實現24小時內送貨上門。
例如，2007年投入運營的南京雨花物流基地，輻射南京、鎮江、揚州、泰州四地，每年支持100億元商品周轉，最高峰時每天進出庫商品達2.7萬件。這一面積達48600平方米的物流基地完全以機械化運作，日常作業操作只需兩個班次共118人。零售業就是物流業，2009年，蘇寧的零售配送能力較2008年增長了30%，日最高配送能力增長了25%。有了完善的自建物流體系，每一個門店才得以真正發揮神經末梢的作用。
人員調配和人才招聘。蘇寧在橫向上分為9個大區，人力調配卻相當靈活，總部有權調動全國人力。在空調銷售旺季，由于各地銷售高峰期有所不同，蘇寧會在全國范圍內調動安裝人員應對某些地區突然爆發的銷售高峰。2008年，蘇寧從24個分公司抽調了600名安裝工人奔赴華南和西南地區解決當地的安裝缺口，其中有400多人是坐飛機趕赴業務一線的。
蘇寧新門店的平均籌建周期為40天，因為往往選擇在“五一”或“十一”期間開業，許多門店的實際籌建周期只有25到30天。原則上新門店人員的招募在開業前兩個月(緊急情況下只有一個月)就開始了，開店原則是“老人開新店，新人守老店”，確保新開門店不全是新人。抽調來的骨干或直接留在新門店，或開業后3到7天離開，以保證門店平穩順利度過開業初期。當然開業前也有試營業，時間充裕的5到7天，時間較緊的只有2到3天。正常情況下，開業3個月的新門店要進入正常運營軌道，總部會下達明確的銷售指標。
對后備人才的招聘和培訓方面，也開始往總部集中。據孟祥勝介紹，蘇寧今年8000名大學畢業生的招聘和面試工作，全部從地方分公司上收到總部來做。雖然總部的工作量大大增加，但有利于對大學畢業生素質和是否適合蘇寧的文化作整體的把關，這些大學畢業生統一招聘進來后，會先在總部進行為期一個月的集中培訓，除了課程學習，還請各中心的高管直接來上課。
3、分散的更分散
制定標準、作出決策這些職能高度集中到總部，營銷活動、售后服務這些職能則極度分散到了各子公司。到子公司層面，考驗執行的時候就到了，而體系與執行者之間的關系永遠像劇本與演員之間的關系，同一個劇本，好演員、壞演員的演出效果截然不同，因為兩者投入心力不同。
門店里的學問，除了售后服務，普通顧客感受到的蘇寧很大程度上是作為門店的蘇寧。南京新街口店的行政副店長告訴我們，蘇寧會員來店購買商品，POS機開單必須在15秒內完成。為保證開單的速度和準確性，蘇寧對營業員進行飽和式培訓，一次性給出6個數據，要求一分半鐘內開出，嚴格控制出錯率。
所有門店每月15日和16日上午(營業員分兩班，所以分兩次開)營業前開一次時長20分鐘左右的服務大晨會，由店長對當月店面操作、服務水平進行點評，通報投訴率，分析不良作業原因，提出改進目標及建議，通過這些常規化的檢視工作使終端人員的服務保持一定水準。
每周一到周五，營業員下班后要參加30分鐘左右的班后會(早班人員下班后在后場進行)，由店長聯合各部門總督導針對該月主推產品、新品、重點品牌產品列出閱讀計劃進行產品培訓，這些培訓很多都是通過電腦終端完成的。
文化轉型
大道至簡
蘇寧電器以一種平靜、溫和、自在的姿態，在狼煙四起的中國家電連鎖業中顯得特立獨行。如今，這家當年“家電三國”里的跟隨者，一第躍成為了零售行業的領先者。
任何一家成功的企業，必定有其特定的文化基因。蘇寧的文化：成事在人、大道至簡。
許多人都認為“謀事在人，成事在天”之說很深刻，很在理。謀事在人是說做事情要充分發揮主觀能動性，但成事在天夸大了規律的客觀性而忽略了人的主觀能動性。張近東認為，成事在人！否則，在同一個藍天下，為什么有人能做成事，有人卻不成事呢？可見歸根結底，差別還是在人。
圍繞蘇寧電器的大道至簡、成事在人的管理哲學，具體落實到企業管理思想為：
- 企業的基本法則：
以市場為導向，持續增強企業盈利能力，多元化，連鎖化，信息化，追求更高的企業價值；以顧客為導向，持續增強企業控制能力，重目標，重執行，重結果，追求更高的顧客滿意；矢志不移，持之以恒，打造中國最優秀的連鎖網絡服務品牌
- 蘇寧精神：
執著拼搏，永不言敗
- 蘇寧員工職業道德：
維護企業利益，嚴禁包庇縱容，交往來禮物，嚴禁索賄索酬，做人誠實守信，嚴禁欺瞞推諉，做事勤儉節約，嚴禁鋪張虛榮
- 蘇寧營銷人員行為準則：
待人熱情禮貌，切忌詆毀同行；談吐有理有節，切忌獨斷獨行；交往互敬互惠，切忌損人利己
- 蘇寧管理人員行為準則：
管理就是服務，切忌權力本位；制度重在執行，切忌流于形式；獎懲依據結果，切忌主觀印象
- 蘇寧服務人員行為準則：
微笑發自內心，切忌虛情假意；服務細微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得過且過
企業家轉型
回歸本源
圖：蘇寧轉型之“道”
蘇寧何以能夠成為國內同行業的領頭羊?可以歸納出很多原因，例如它沒有控制權之爭，它一直謀求與供應商的雙贏，它一直堅守著自己的發展節奏等。通過深入現場的調研訪談，我們發現了蘇寧的另一個重要特質：對連鎖商業規律的尊重與回歸。
從創業者到思想者，這是一種蛻變，是一種境界上得升華。作為公司的創始人，張近東是一個低調的思考者，很少在公共媒體上露面，但在蘇寧內部、尤其是基層員工內部的影響力非常大，原因無非有三：
戰略雄心。蘇寧的發展非常穩健，但不乏大手筆，從收購日本的LAOX到進軍香港收購雷射電器，從布局東南亞到蘇寧易購，低調的張近東穩健的制造大手筆。
合理放權。任命總裁，建立事業經理人制度（不同于職業經理人），孫為民、金明等一班干將在蘇寧發展壯大的過程中成為張近東的左膀右臂。既鍛煉了人才隊伍，也讓張近東能有更多的間和精力去思考企業的發展方向。
務實高效。零售業是一個完全競爭的市場，國內外企業在中國市場上各顯神通，如何敏銳的把握市場至關重要。通過主動獲取、分析客戶信息，理解和尊重客戶需求，逐步從賣產品到制定客戶滿意的解決方案，從而與客戶建立互信互利關系，是蘇寧的一個夢想。
轉型價值分析
共贏生態鏈
蘇寧的成長歷程、未來發展，離不開一直以來長期合作供應商伙伴的支持。蘇寧也一直堅持并貫徹與主要供應商伙伴長期合作共贏、互惠發展的方針。
在對待廠商的態度上，蘇寧更多是想辦法通過擴大共同利益來努力消除利益矛盾，更多是用對話而不是對抗來消除分歧。從整體上來看，蘇寧和其他業內同行的區別在于：在發展模式上有內生型增長和外生型擴長不同主導的差異；在運作重心上有實業經營和資本運營不同側重的差異。
在具體合作關系模式方面，針對不同產品特性的供應商，通過經、代銷模式的操作，以市場為導向，不斷優化供應鏈各環節；同時，以顧客為導向，不斷的優化、透明化價格結構，樹立行業標桿。
隨著蘇寧行業領跑、品牌知名度及影響力的不斷擴大，越來越多的潛在供應商看到了蘇寧平臺的優勢，其中眾多企業規模較小的供應商更是想借助蘇寧一展身手。對與蘇寧合同規模較小的供應商，一方面蘇寧堅持優選精選的原則，另一方面，對于有增長潛力、合同前景的供應商，蘇寧會運用自身平臺優勢，予以積極地培育，逐步引導行業內良性競爭。
后危機時代的中國企業，不僅面臨經濟危機的沖擊，商業文明面臨的危機同樣令人發省。中國管理正處于大變革的前夜，如何創造一個和諧、共贏、共生的商業環境，實現企業、消費者、社會的共同健康發展，成為現階段的時代話題。越來越多的企業，從蘇寧電器的成功中借鑒到行之有效的思路和管理方法。
在“2010中國最佳低碳企業”評選中蘇寧電器躍然榜上，被授予“最佳低碳企業”稱號。與選用環保材料、高效物流、采購低碳的家電產品等一些易于理解的綠色低碳形式一樣，提高銷售渠道電子商務化能力的也是各個行業降低碳排放，推動行業低碳、可持續發展的有效形式，而其中電子支付是不容易被看到，卻又實實在在提高產業鏈綠色運作的方式。電子支付作為低碳的支付方式，必定對節能減排起到促進作用，同時也是未來全民低碳生活大的趨勢。
2010年8月5日 《環球企業家》雜志與羅蘭·貝格國際管理咨詢公司聯合主辦的“最具全球競爭力中國公司”評選榜單全新出爐，寶鋼、海爾、蘇寧電器、百度、華為等20家企業成為最具全球競爭力的中國公司，其中蘇寧電器作為唯一的零售企業入選，這也是中國零售企業首度入選該榜單。
通過持續改善供應鏈，蘇寧的運營體系日趨靈活、高效和穩健，有力地支撐了公司的持續高速發展。截至2010年底，蘇寧的營業收入超過750億，相比2006年，增長近2倍，利潤總額增長近4倍，在 “2011年《中國500最具價值品牌》”企業榜單中，蘇寧繼續蟬聯中國商業零售業的冠軍。
對其他企業，尤其是行業性質相同或相近的企業，基于自身的發展特點，在以下幾個方面可適當借鑒蘇寧運營轉型的成功之道。
- 洞悉所處行業的本質，按照商業規律辦事
- 結合企業自身情況，培養核心競爭力
- 注重商業生態鏈上的和諧共贏
靈活的終端，強大的后臺，在云服務的理念指導下，蘇寧在物流、服務、甚至信息化方面逐步建立了自己的核心競爭力，而且很好地解決了終端與市場、客戶的貼切度，企業猶如一個有機的整體，在日益激烈的商戰中，協同作戰，從一個成功走向另一個成功。
蘇寧的成功，得益于高層的戰略遠見和全體員工的激情投入，在目前商業環境還不是很成熟的大環境下，成績斐然。然而，正如天下沒有完美的人，世界上更沒有盡善盡美的企業，與沃爾瑪等巨頭相比，蘇寧在員工培養、供應鏈建設方面仍然存在一定差距。
蘇寧的未來之路，必須走得更穩健。
附1? 企業檔案
企業簡介
蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過21年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值728.16億元。
截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1342家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業排名中國零售企業第一。
蘇寧電器始終保持穩健高速的發展，自2004年7月上市以來，得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。
1990年，蘇寧從南京寧海路200平米的空調專營店起步，開始發展資本的積累。在1993年成為中國最大的空調經銷商。
1994年，蘇寧以年銷售額5.6億元榮登全國空調銷售第一，并將這一榮譽保持至今。1996年3月28日，蘇寧第一家全資子公司——揚州蘇寧成立，蘇寧由此開始了空調專業連鎖零售之路。
1997年，蘇寧電器投資3000萬元征地36畝興建蘇寧售后中心和物流中心。1999年12月26日，蘇寧電器大廈成功開盤，總面積1萬多平方的蘇寧電器全國總店南京新街口店盛大開業。標志著蘇寧三年多的戰略轉型勝利完成，實現從單一空調業務轉向綜合電器零售。
2000年，ERP管理系統成功上線，使蘇寧的物流、資金流、信息流實現了大規模的集成，建立了高效、嚴密、有效的互控機制與互動機制。
2003年，18000平方米的亞洲第一電器專賣店——蘇寧電器南京山西路旗艦店盛大開業，標志著蘇寧電器連鎖經營進入“3C時代”。
2004年，蘇寧電器連鎖集團股份有限公司在深圳證券交易所正式掛牌交易，成為IPO家電連鎖第一股。
2005年7月，武漢江漢路店成功開業。標志著蘇寧率先完成全國一級重點城市布局。
2006年7月1日，南京新街口店升級改造工程完成，開創了中國家電第四代連鎖店模式—“3C＋模式” 。2006年10月1日，蘇寧當天開店52家，再次刷新自己創下的行業單日開店最高記錄。2007年9月，蘇寧電器在南京召開2007中國PC行業發展高峰論壇，提出“問鼎中國PC零銷售渠道冠軍”的目標。2008年12月5日零點，歷經4個月的開發的E-Learning全國員工自助學習系統上線，標志著蘇寧電器成為國內首家使用E-learning學習平臺的大型家電連鎖企業。
2009年，蘇寧電器收購日本Laox公司、香港鐳射電器，成功進入日本和香港市場，并將以香港為海外發展橋頭堡，探索國際化經營道路。
組織架構
在蘇寧的組織結構中，蘇寧的總部定位為：“聯合艦隊司令部”，統一計劃、目標、規范，統一指揮，統一控制，統一協調；地區管理中心是“旗艦”，各子公司作為獨立的“軍艦”，執行既定的發展任務。這樣的“聯合作戰隊伍”能確保在一個區域內的縱深拓展，便于實行個性化的經營管理，同時很大程度提高了終端反應速度與控制能力。蘇寧的業務支持體系：為保證終端服務的正常開展，蘇寧建立了以營銷、市場策劃、結算為主體的業務支持體系。后勤保障及控制體系：蘇寧將人力資源、行政、人事、信息作為服務的保障體系，主要對服務人才的儲備、培訓，作業服務設施工具準備，信息的流通等進行控制與管理，在保證最大限度滿足顧客服務需求，確保服務質量的同時，降低經營成本，實現服務價值最大化。其組織結構圖如下：
圖3：蘇寧組織結構圖
以顧客為中心的終端運行體系：蘇寧推行以服務為核心的戰略，構建了一個穩定、固化的矩陣式架構，以連鎖店、物流配送中心、售后服務中心、客戶服務中心四大終端為基礎平臺。運行體系運行推行“四化”管理：蘇寧推崇，組織運作要實現簡單化、標準化、制度化、信息化，即復雜的工作要簡單化；簡單的工作標準化；標準的工作制度化；制度的工作信息化。蘇寧特別強調管理的標準化，因為只有標準化的東西才可能復制。制度重于權力，權力服從制度，蘇寧認為，制度是一個公共規則，一旦制定，任何人都必須遵守，只有這樣才能保證行動結果的統一性和一致性，有助于產生強大的集體力量。
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附2? 高管談轉型
孫為民：智慧蘇寧，科技轉型
——中國管理模式遴選專家對話蘇寧副董事長孫為民
Q：中國連鎖零售行業目前面臨哪些挑戰？
孫為民：連鎖零售行業面臨的挑戰，可以從內部和外部兩個方面來談，先說內部挑戰：伴隨著企業規模壯大，如何避免“大而不強”的尷尬？蘇寧已經取得巨大成功，如何洞悉未來市場和消費者變化，應對未來的挑戰？如何布局、落實網購和實體店的雙線經營？如何優化供應鏈，例如：如何布局中心倉？如何優化配送網絡？這些都是我們面臨的問題。再看外部挑戰：如何整合高度分散的上下游資源？如何實現供應鏈的和諧共贏？如何提高客戶服務能力，提高蘇寧的核心競爭力？中國連鎖零售行業的競爭有哪些特點、最大的競爭對手是誰？
目前的中國家電零售業就好比中國歷史上的戰國時代，連鎖業群雄摩拳擦掌都為獲得行業霸主地位拼爭。另一方面，隨著萬得城、山田電機等海外連鎖企業紛紛進軍中國門店已經開業市場，中國家電市場形成了中、美、德、日四國連鎖企業角力的格局。我們認為，連鎖零售行業的本質是物流業和服務業，誰在這兩個方面打造了自己的核心競爭力，誰就能在客戶服務、成本控制方面占據制高點。從本質上說，萬得城、山田電機等海外連鎖企業在中國的開店行為其實是其整合產業鏈、構建綜合產業優勢的戰略舉措，外資企業實際上是要在中國打造集研發、生產、制造、銷售于一體的完整產業鏈。
Q：蘇寧是如何成功運營并在成本一定的情況下滿足顧客需求的？
孫為民：蘇寧推行以服務為核心的運營戰略，構建了一個穩定、固化的矩陣式架構，以連鎖店、物流配送中心、售后服務中心、客戶服務中心四大終端為基礎平臺，并以滿足客戶需求為終極目標。運營體系運行推行“四化”管理：復雜工作簡單化；簡單工作標準化；標準工作制度化；制度工作信息化。其中，蘇寧特別強調管理的標準化，因為只有標準化才可能復制。制度重于權力，權力服從制度，只有這樣才能保證行動結果的統一性和一致性，有助于產生強大的集體力量。
Q：“智慧蘇寧、科技轉型”是蘇寧給自己未來10年發展定的基調，要做到科技轉型的關鍵是什么？其中有什么創新之處嗎？
孫為民：我們充分意識到，實現這一基調最關鍵的就是高素質的員工。面向各級、各類員工，蘇寧電器制定了針對性很強的培訓計劃和不同的職業發展論路徑，目前我們和上海交通大學等高校展開各種培訓合作，并成立了蘇寧大學。此外，我們還注重加強人員的調配，讓員工在不同地域、不同崗位上鍛煉。
蘇寧電器所處的行業特性決定了人員規模的特性，人多、而且分散于全國各地。所以人員管理還是存在一定難度的。有別于職業經理人，蘇寧提出了事業經理人的口號和相關管理機制，主要基于提高員工工作的積極性、歸屬感，以主人翁的態度去工作，把工作當成一種事業去經營。當然，蘇寧電器也非常重視員工激勵，既然是主人翁，就不會讓主人吃虧，必須實現員工和企業的雙贏。人人都是主人，企業才能迸發巨大的能量，才能培養出精兵強將。
Q：蘇寧電器未來最大的挑戰是什么？
孫為民：亞馬遜的年營收大約340億美元，而且單品多、小件居多，管理難度更高、挑戰更大。蘇寧電器的年營收大約800億元，只大約相當于亞馬遜的40%，不論在規模上還是管理水平上，還存在一定的差距。所以強大的競爭對手無疑是一大挑戰。
當然，未來最大的挑戰還是來自于蘇寧電器內部。目前，蘇寧電器已經初具規模，但如何持續健康的成長，成長為一個成熟的商業帝國，還有很長的路要走。在這個過程中，如何洞悉該行業的商業規律，如何與宏觀環境及客戶互動，這需要一個穩健、靈活、高效的內部體系和人才隊伍作保障。
Q：面對日益強大的網絡市場，蘇寧電器如何看待網購的發展？又準備如何應對？
孫為民：隨著互聯網的發展和普及，越來越多的消費者都在網上，網購已經成為一個非常重要的渠道，在2007年，中國就有5億左右的網民，到2020年，網購規模會占15%左右的零售份額，這對蘇寧是個很好的機會，會成為一個新的業務增長點，并制定了3000億元的目標。蘇寧非常重視網購的發展，并在業務層面、組織層面以及流程層面做了大量的工作，包括目前的蘇寧易購。
相對于實體店，網購有其自身的特點，不是簡單的提高效率的問題，主要是建立了商家和消費者之間的互動，所以需要建立這么一個網絡互動平臺，在網上捕捉消費者。蘇寧電器把網購作為一個獨立的渠道去運作，會分析實體店和網購的差異性，有能力、有信心做好網購，主要原因是對公司的采購、網絡、資源共享能力有信心，例如集中采購、協同配送等。
[1] 資料來源：根據公司2011年6月18日公布的蘇寧電器2011-2020發展規劃資料整理。
