關鍵詞：組織創新

使命2.0時代

—— 騰訊的開放與共享管理模式

讓天下沒有埋沒的才能

“我記得阿里巴巴有一個口號，讓天下沒有難做的生意。如果按這個比喻來類推，我就希望讓天下沒有埋沒的才能。”2010年年底，馬化騰如此公開表示。所謂讓天下沒有埋沒的才能，意思是，通過騰訊的開放平臺，讓每個企業，甚至每個人都能夠成為價值貢獻者，并且從中獲益。“我覺得只有把人的價值釋放出來，產業升級才會發生，穩定的社會結構才會出現，這是中國互聯網應該能做出的貢獻。”他說。

正如大多網民知道的那樣，被歸為“中國互聯網三巨頭”的騰訊，在自己的第一個本命年——走進第12個年頭里，迎來了一場極其激烈的紛爭。其與360的口水仗成為扯不清的話題。事后，這個一直沉浸在自我發展中的企業坦白承認，在過去，他們忽略了或者至少是沒有足夠重視到，作為一個行業的老大，不僅要著眼于自身的發展和利潤，還必須要能夠對行業生態鏈有所貢獻。畢竟，騰訊不是生產一個杯子或椅子，他在一秒鐘之內能將一條信息推送給近7億人，其對社會文化的影響力超過全世界所有主流媒體。他所背負的責任，自然也不是一般企業責任所能概括的。

2010年年底，騰訊宣布將步入為期半年的戰略轉型籌備期，一向被指責為封閉的騰訊，開始走向開放和分享。

陣痛之后，騰訊其實在反思，未來加進產業鏈開放這樣的元素，如何注進下一個12年的文化里頭。

走向開放

在馬化騰看來，紛爭成為一個非常好的催化劑，更加堅定了騰訊去改革，去轉型的步伐。

首先拉開的是診斷會。騰訊為自己請來了來自互聯網、政法、新聞、學界等70多位專家和意見領袖，這些“醫生”們望聞問切，從“公眾美譽度”、“壟斷與開放”、“山寨與創新”等三個角度——這些角度分別涵蓋了公眾責任、行業責任、領袖責任，一一為騰訊把脈。診斷會連開了10場，騰訊的每個高管都必須去參加至少一場。

與此同時，騰訊的內部PK也在進行，通過開放性的討論，結合外腦們的建議，大家的認識開始統一，簡言之，當你是家里排老三老四的時候，吃完飯拍拍手就走了是可以的，但當你是長子的時候，有些責任就必須要承擔。

戰略方向逐漸清晰，那就是從專有平臺向開放平臺轉型，在運營模式上的最大變化是在騰訊與用戶之間，增加了合作伙伴。

“在互聯網中，渠道強勢時代遲早要過去。價值鏈在互聯網產業鏈中正在往上游轉移。也就是說，如果未來人們只依靠你的客戶端，那這個企業將會步入一個重大危機……也就是說，你擁有什么樣的產品和服務是最重要的，而不是你擁有什么樣的一個渠道。”馬化騰說。

一直以來，騰訊的核心價值被認為是有QQ，有渠道。但事實上，在很早之前，騰訊已經意識到這是不可持續的，并開始全力打造產業鏈的價值源頭，即優秀的產品和服務，以及應用。但是這一次，他要將源頭開放，讓更多的外部智慧納入進來，騰訊不再是以一己的力量贏取用戶的滿意，而是轉向通過生態鏈的成功去實現用戶的價值。

馬化騰承認，開放和共享不僅僅是騰訊應該負起的社會責任，也更加是騰訊擁抱未來的方式。目標讓人有些驚訝——希望通過開放平臺，能在最短的時間幫更多的合作伙伴創造大約200億的價值，相當于再造一個騰訊（2010年騰訊收入為200億元）。但馬化騰從最開始就明白，這并不僅僅只是一個口號或姿態，更是一種能力。需要執行和落地。

要想做開放，需要五個條件：資金、技術、資源、應用和工具。

騰訊準備了100億資金來扶持創新的應用，并將自己的最大資源——7.11億的活躍賬戶開放給合作伙伴以及更多的開發者，而其龐大的用戶數據為開放平臺提供了絕佳的支持。騰訊已將幾乎所有業務線向開放平臺進行切換，形成騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、財付通、電商、搜搜、彩貝以及QQ八大開放平臺。

目前，騰訊開放平臺上注冊開發者逾15萬，日活躍用戶超過百萬的應用已超過20款，多家開發商月收入分成超過1000萬人民幣。騰訊早前戰略投資社交網站開心網，雙方將加強在社交平臺業務上的合作，這意味著第三方應用開發商將來可同步接入騰訊和開心網的開放平臺，收入也會在現有基礎上進一步提高。

一個小小的嘗試有助于更加形象地感受騰訊開放轉型的結果：如果你在為春節回老家買不到火車票發愁，不妨找Q+。Q+提供火車票的網上訂票應用，在應用上面可以及時通過網上訂票。不必懷疑，QQ的分享能力能幫助這個應用更快傳播，創造更大的用戶價值。

不變的用戶體驗

隨著戰略的轉型，騰訊的文化也在進行相應的調整。在對企業文化的詮釋中豐富了對于行業合作伙伴騰訊的態度，要做出什么樣的貢獻，合作的方法等等。價值觀也從“正直、盡責、合作、創新”，改為“正直、進取、合作、創新”。而其中，對于“盡責”到“進取”的調整，意在表達，當公司發展到一個平臺化的、開放的公司的時候，每一個崗位的員工所承擔的責任比原來要更加重大，僅僅是盡職，已經不夠了。

騰訊的確在改變，但是，向開放的轉型并不影響其保留那些原本優秀的基因，事實上，最新企業文化的版本和原來的版本沒有特別大的差距。盡管十幾年來，團隊幾個人擴展到超過一萬五千人，但對用戶體驗的關注，依舊是騰訊貫穿始終的核心。

這是個可以迅速感受到用戶心跳的行業，也因此給了騰訊不斷快速修正自己的機會。據說，馬化騰可能在凌晨還會泡在網上看用戶的反饋，一旦發現有不滿之處，一連串郵件可能在半夜三更就扔出來。實際上，用戶不滿也是能挑起騰訊上下最為緊張的因素。這些沒有耐心的用戶逼迫騰訊將小步快跑、快速迭代植入了自己的執行文化中：一旦用戶不滿意，快速改進，先拿一個適用的東西給他去嘗試，如果對方能夠接受，就把這個東西固定下來，否則就繼續改進。因為只有讓用戶看到你快速的動作，他才會感受到你的誠意，給予你進一步改進的機會。

一個典型的例子是QQ郵箱。騰訊做郵箱系統其實比較晚，但現在卻是中國排名第一的互聯網郵箱應用提供商。2008年在大量公司還在以郵箱容量吸引客戶時，騰訊通過走訪，敏銳地抓住了真正的客戶需求，不是郵箱容量有多大，而是大附件的郵件發不出去。而此后騰訊郵箱的成功正有賴于此，提供能夠發超大附件的郵箱。這使得騰訊的郵箱用戶一舉超越了同行加起來的總和。

在騰訊，類似創新，從微創新到更大范圍的創新其實源源不斷。

應對文化稀釋

但是，對于這個員工年增長規模常常超過50%的龐大企業來說，文化稀釋的問題是不可回避的。新人進來的速度太快，而且騰訊的新生力量有很大的比例來自于大學應屆畢業生。怎樣保持騰訊的優秀文化基因不走樣？

和許多企業一樣，騰訊采用的辦法之一是導師制，但更重要的還在之前的選人程序。通常公司招聘兩三次面試就差不多可以，但在騰訊，面試至少要經過六七輪，相當謹慎。

過五關斬六將之后，新員工培訓是必不可少的。而更有特色的一點是“騰訊達人”環節，針對那些已經有一定社會經驗，帶著自己原有文化加盟騰訊的新員工。具體來說，讓三四名這樣的新員工在入職時就組成一個團隊，去找騰訊公司的兩位達人，他們可以是資歷更老的員工，也可以是優秀員工，或者任何新人自己認為有奇才的員工。新人和達人之間進行訪談，很自然的，話題常常圍繞的是“在騰訊最需要注意的是什么”、“這個公司有哪些特點”之類，達人會把自己的經驗進行分享，其實也就是間接的告訴感染了新人。

訪談結束之后，新人們會寫一份訪談報告。企業文化部門會由此總結出關鍵詞，讓新人們赫然發現，其實這都是騰訊的文化。

未來，隨著騰訊開放平臺的建立，他們希望，這些文化基因不僅能影響到自己公司內部的員工，還能夠在平臺建立過程中發揮作用。畢竟，開放平臺建立的過程中，管理制度和流程的建立都是要一步一步去搭建的，在完善之前，指引大家在其中開展工作，公平公正地去處理利益沖突和矛盾，惟有依靠文化的力量。

轉型背景

開放，大勢所趨

經歷了12年的發展，騰訊成長為中國互聯網毫無疑問的領先企業—公司在2010年下半年成為中國首家市值超過400億美元的公司，在全球已上市互聯網公司中僅次于Google和亞馬遜。

然而，市值第一并不能掩蓋所有的問題。騰訊的愿景是“成為最受尊敬的互聯網企業”，然而騰訊的發展模式卻一直早到業內的非議，到2010年，這種非議到達了頂點。就像中國在很多方面還不適應其快速崛起帶來的全新角色一樣，中國最大的互聯網公司騰訊發現自己不斷面臨著新的挑戰、困惑，甚至自己也不得不從零開始學習如何運營“領袖”這種全新的商業模式。所有這一切推動著騰訊在戰略和文化上不斷進行調整和升級，而核心就是“開放共享”。

應該說，一直以來騰訊都是幸運的。基于互聯網最基礎應用之一的即時通訊工具QQ和中國龐大的QQ用戶群（截至2010年12月底，QQ的活躍注冊用戶數達到6.48億，平均每個中國互聯網用戶擁有1.5個QQ賬號），騰訊的研發人員們只需跟著市場的節奏，在產品體驗上下功夫，都能通過這個龐大的渠道在一個熱門應用上輕松進入前三名。其旗下的業務涉及產品多達60個左右，每個都為同行帶來的巨大壓力。而公司節節上升的業績和即時通訊這樣相對獨立而應用廣泛的產品，都在潛移默化地強化騰訊自覺或不自覺地成為為一個不斷自我繁衍、與行業和其他企業隔絕的封閉的龐然大物。 “騰訊在過去的12年里，比較多地像農夫耕田一樣，自力更生，我們的同事很辛苦地去開墾一塊塊農田，種好莊稼。我們一直覺得企業就是做好產品和服務。”CTO張志東如此形容。

然而外部和內部的變化都在對騰訊提出了新的要求。

從蘋果App Store到Facebook引發的全球(移動)互聯網開放趨勢，使得社交網絡(social network)迅速成為潮流。隨著互聯網用戶規模不斷壯大，社交網絡的流行和應用的多樣化，靠一個客戶端或圈住用戶而吃遍天下的模式已經過時，任何一個擁有一定用戶群的網站都可能轉向社交網絡，比如招聘網站、游戲、新聞門戶、搜索、電子商務等等，而那些擁有熱門應用的供應商也可以搖身一變而為熱門客戶端，進而加入桌面大戰。這些都使騰訊公司的管理層認識到，客戶端優勢已經不足以保證騰訊未來的核心競爭優勢；而只有開放才能夠讓騰訊和中國的互聯網公司走的更遠。

當然，直接的誘發因素是2010年接連出現的與業內其他企業的碰撞。2010年7月。 一篇標題近乎謾罵的文章引爆對騰訊的控訴。4個月后，真正的危機爆發，中國第二大客戶端軟件奇虎360以安全為名開始真槍實彈地圍剿QQ，從而引發了3Q大戰 ，直至騰訊做出全線產品與360不兼容的“艱難決定”，業界嘩然。雖然3Q糾紛最終得以解決，但是留給騰訊公司更多更深的思考。開放和共享，成為馬化騰和騰訊公司認真反思行業和企業自身的問題后所做出的重要結論。騰訊認識到，已經成為行業第一的騰訊的未來命運將越來越與這個行業的未來聯系在一起，騰訊的增長和價值將越來越多來自產業規則的制定與管理、平臺的運營等環節，而非傳統上某幾個具體的產品上。騰訊看清楚的正是全面社區化的趨勢和成為開放平臺的必然性。

可以說，騰訊轉型發軔于互聯網商務模式和技術平臺的轉折點，轉型策略全面、深入，并經過深思熟慮和精心準備。轉型從戰略開始，并驅動研發、運營、企業文化乃至高層管理者的思想發生深刻的轉變。

騰訊的轉型策略，可以通過后續的一系列的行動來進行解讀，即：

企業家轉型：2010年12月5日，馬化騰在中國企業家峰會借鑒馬丁.路德的95綱領，發表了互聯網八大論綱，馬化騰個人思想發生深刻轉變；

戰略轉型：包括轉型準備、轉型規劃、轉型執行、轉型階段成果發布。方向清晰，方法合理，原則具體。并由創始人在中國企業家高峰論壇直接發布戰略轉型計劃。

研發轉型：2011年6月15日，騰訊召開“開放共贏成就夢想——騰訊合作伙伴大會”，八大平臺全開放；

運營轉型：12年來首次召開合作伙伴大會，建立伙伴生態鏈；

文化轉型：企業文化2.0升級，強調進取、社會責任；擴大慈善公益基金、擴大產業共贏基金到100億元。

戰略轉型

再造騰訊

開放，對騰訊而言早已不是新名詞。早在2008年，騰訊內部就已經開始探討“開放”這一課題，在過去的幾年中，騰訊更是集中精力為開放戰略的實施做準備，打基礎。從2010年下半年開始，公司部分業務線開始介入第三方合作，比較有代表性的有：2010年7月，財付通接入一系列第三方生活化應用；8月，在Q+平臺的前身—WebQQ上推出了眾多第三方應用產品；9月，包括QQ空間和騰訊朋友兩大社區產品在內的騰訊開放社區平臺上線。到2010年年底，已經有超過40款的第三方應用接入騰訊開放平臺，實現雙贏。

2010年12月5日，馬化騰發表《關于互聯網未來的8條論綱》，騰訊向業界宣布進入傳略轉型籌備期，以開放和共享擁抱未來。騰訊經歷了非議和思考終于邁出了實質性的開放的腳步。在半年的時間內，騰訊努力從四個方面為突破點在戰略和思想上做努力：

第一件是心態的調整，“我們盡自己最大的努力，在最短的時間內對自己進行調整，將整個公司切換到開放平臺上”；

第二件是傾聽。他表示，以前騰訊總是習慣于埋頭做事，而在開放這個重大戰略上，騰訊希望更多地傾聽來自社會各界的聲音。上半年騰訊辦了連續10場“診斷騰訊”的活動，邀請了100多位專家為我們把脈，“騰訊就像照了一次X光一樣”；

第三件是平臺的準備。劉熾平表示，騰訊將自己幾乎所有的業務線都向開放平臺進行切換，已經形成了騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、財付通、電商、搜搜、彩貝以及QQ八大開放平臺；數萬第三方接入工作也有序進行。

第四件是資本層面。上半年，騰訊成立了50億產業共贏基金，用于扶持成長性企業，截至目前，該基金已擴容至100億元，并先后投資高朋網、華誼兄弟、藝龍以及好樂買等。

開放，對于合作伙伴而言，騰訊提供的絕不僅僅是非常有吸引力的流量，更有騰訊多年來積累下的豐富的互聯網運營經驗。通過開放共享，一站式生活平臺隱約可見雛形——一個非常方便使用和接觸到各種應用的互聯網服務；騰訊搭建起基礎設施網絡，并提供日志、相冊和音樂等最基礎的平臺必備應用，其他更豐富應用則向合作伙伴開放，讓他們滿足用戶日益增長且多元化的需求。

從專有平臺到開放平臺

2011年6月15日，在“開放共贏、成就夢想—騰訊合作伙伴大會”上，騰訊正式宣布將向第三方合作伙伴開放騰訊平臺，1000 多名合作伙伴和嘉賓到場見證騰訊的戰略轉型。馬化騰發表演講提出面對互聯網未來的“八個選擇”，并宣布騰訊要打造一個規模最大、最成功的開放平臺，扶持所有合作伙伴再造一個騰訊。對騰訊而言，開放是一種姿態，是一種能力，也是義無反顧要進行到底的戰略。

“騰訊開放戰略第一階段的目標，是打造規模最大、最成功的開放平臺，扶持所有合作伙伴‘再造一個騰訊’”，馬化騰在他的“八個選擇”中特別強調，200億元是騰訊現在一年的收入，“我們希望給合作伙伴的分成，能與它相當”。

之所以制定這樣的目標，是因為騰訊的使命發生了變化。馬化騰表示，一直以來，騰訊的夢想是打造一個“在線生活”的互聯網平臺，讓所有人的溝通沒有障礙、更加通暢，“現在，騰訊想和大家一起，把這個夢想再往前推進一步，打造一個沒有疆界、共同分享的互聯網新生態。”馬化騰回憶說，12年前，他們這一代人創業的時候，就像種下一棵果樹，關注的就是有沒有收成、能不能掙到錢、付不付得起服務器的費用、發得出員工的工資？“可是當果樹越來越多，確保單棵果樹的收成已經不是你的目標。這個時候，你要關注的是果園的氣候是不是適宜，會不會發生大面積蟲害等等。”

“合作伙伴越成功，騰訊的開放平臺也就越成功”，馬化騰表示，在不傷害用戶利益的前提下，騰訊愿意優先成就伙伴，再成就自己。據透露，截至今年上半年，已有近2萬個合作伙伴已經或正在排隊等待接入騰訊開放平臺，合作伙伴一款應用拿到的單月最高分成已突破1000萬元。

在合作伙伴大會上，YOKA、豆丁網、互愛科技、華清飛揚和愷英網絡五家企業獲得“優秀合作伙伴獎”，他們成為騰訊開放開臺上第一批獲得豐厚回報的企業。

騰訊總裁劉熾平強調，在開放過程中，騰訊所能提供的絕不僅僅是非常有吸引力的流量，還有騰訊這么多年來豐富的互聯網經驗。這一點得到了合作伙伴的認同。愷英網絡CEO王悅透露，在接入應用時，騰訊幫助改進了產品設計，“不管是產品定價，還是游戲數值設定，以及用戶引導、產品體驗，騰訊的經驗都起到了很重要的幫助。”他透露，在加入騰訊平臺短短4個月后，愷英所開發的《摩天大樓》的日活躍用戶數量即達到1000萬以上，總用戶數量也超過了7000萬，遠遠超過了在其它社交平臺的用戶量。

騰訊轉型案例研究的成果之一，是通過騰訊轉型“業務足跡圖”的分析，總結出互聯網企業在開放平臺轉型中的“騰訊轉型模式”。騰訊轉型模式對傳統互聯網公司甚至其他行業向互聯網轉型都具有重要的借鑒意義。

通過最近半年的騰訊轉型戰略演進，我們大致可以總結出以下轉型業務足跡圖。結合轉型足跡圖，可以更清晰的理解騰訊轉型的幾個關鍵舉措，包括戰略轉型、研發轉型、運營轉型、文化轉型，通過四大轉型舉措，可以看出馬化騰的開放平臺戰略構想正在逐漸變為現實。

在不少行業，都面臨著專有平臺（Proprietary Platform）與開放平臺（Open Platform）兩種模式的選擇。在高新技術行業，很少企業是完全封閉的，也很少企業是完全開放的。專有平臺的技術封閉可以為競爭對手創造較高的創新壁壘，但本身的產品及技術的普及速度也會受到影響，并有可能被新的競爭者完全快速取代。微軟與開源軟件之爭、蘋果與谷歌移動操作系統之爭，在一定程度上，都代表了專有平臺模式與開放平臺開放模式的競爭。

馬化騰在《八大選擇》中，明確“在開放程度上，騰訊一定選擇全平臺的開放，而不是有所保留。”意味著騰訊的開放是全面的、全平臺的開放。從以專有平臺為中心轉向以開放平臺為中心，是商業模式的轉移，也是價值的轉移。在高新技術行業，實際上還沒有一家象騰訊這樣規模的企業，從完全的技術封閉走向徹底的開放。商業模式的戰略轉型，使騰訊傳統的競爭優勢（QQ專有平臺）可能不復存在，而新的競爭優勢還沒有得到有效確立，即時可以將蛋糕做大，也很難確保開放平臺新增價值或原有價值屬于騰訊。

既要通過開放分享市場，做大市場；又要避免過度開放，過快向外轉移價值，騰訊開發平臺轉型戰略進行了以下部署：

1、加快滲透上游，做好產業鏈布局。上半年，馬化騰實施了“大騰訊”戰略。大騰訊戰略的實質是騰訊進一步深入產業鏈的上游。半年內，騰訊快馬加鞭，先后投資了高朋、華誼兄弟、藝龍、金山等項目，投資閨蜜超過過去12年總和

2，控制架構，開放平臺。馬化騰先后宣布徹底開放騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、財付通、電子商務、騰訊搜搜、彩貝以及QQ八大開放平臺，推出QQ的開放系統Q +。

3、在運營戰略上，騰訊制訂伙伴生態鏈戰略，重新構筑開放平臺生態系統。通過開放平臺，第一階段就能發展10萬家伙伴，實現伙伴年收入200億，再造一個騰訊。

運營轉型

渠道開放，源頭控制

從專有平臺向開放平臺轉型，在運營模式上的最大變化是在騰訊與用戶之間，增加了合作伙伴。騰訊不再是以一己的力量贏取用戶的滿意，必須通過生態鏈的成功去實現用戶的價值。

運營模式的改變，需要騰訊調整運營策略：必須重新確定騰訊的業務范圍，選擇哪些做，哪些不做；必須明確技術路線，做好技術領路人，不可以隨內部團隊的意愿變更技術路線；必須調整運營收入分配政策，確保合作伙伴生態鏈的共贏；最后，建立統一的開放平臺，還需要做好內部資源整合，消除內部的組織邊界，為合作伙伴和用戶提供統一的體驗。

針對這些問題，馬化騰的《八大選擇》，同樣也對運營轉型模式給出了自己的答案。首先，選擇經營范圍和利益分配上， “騰訊選擇的是優先成就合作伙伴，然后再成就自己。”；其次，在技術路線上，騰訊“一定會選擇創新”；但是，當用戶的利益受到侵害時，“騰訊的選擇是零容忍。”在收和放之間，騰訊的策略實際上是“渠道開放、源頭控制”。

在運營模式和運營策略明確以后，騰訊構建了整個開放平臺的運營流程及支持系統。

專有平臺的運營系統和開放平臺的運營系統有明顯的不同：

平臺開放后，運營主體由騰訊變為騰訊和生態鏈上的合作伙伴，運營流程發生了明顯的變化（見圖1），以騰訊社區開放平臺為例，騰訊社區開放平臺面向合作伙伴的設計了應用接入流程、開發管理流程、云平臺服務流程，為此騰訊構建了以生態鏈合作伙伴為中心的運營平臺，改變了傳統的以自有產品為中心的運營系統。

圖1 騰訊社區開放平臺應用接入與運營流程

研發轉型

從封閉到開放

平臺開放將騰訊的研發從獨立產品封閉研發推向開放式協同創新。獨立產品研發是以用戶為中心，強調每個人都是產品經理， “關心用戶價值”是騰訊曾經引以為傲的核心價值觀。

騰訊高級副總裁張志東表示，“騰訊成功的一個秘訣就是騰訊可以快速對用戶做出反饋，一個制造業或者是其他的一個行業，產品到用戶手上的周期和環節比較多，沒有辦法立刻收到反饋，即使收到反饋它也沒有辦法很快的去修正一個新的產品，交到用戶手上。互聯網的服務就具備這個特點，騰訊的文化是基于這個行業特點，并把它提高到很高位置。公司其他的機制，如果跟對用戶快速反饋的機制，就要進行改進。”所以，騰訊的傳統的管理機制，與其說是設計出來的，不如說是被用戶逼出來的。如敏捷項目管理，到了騰訊這邊，執行的就非常徹底，一般產品經理的權力非常大，發現問題，一線的產品經理就可以馬上決定更改。而騰訊創始人馬化騰本人則更是以超級產品經理著稱。

騰訊傳統的創新模式也曾經飽受業內質疑，坊間流傳的騰訊“一直在模仿、從未超越”的笑談正是針對騰訊的創新與同行形成了競爭，甚至遏制了部分創業型的互聯網公司。這種創新，在某種程度上，也是一種封閉的創新。這正是3Q大戰爆發的導火線。

開放平臺的創新卻是一種開放式協同創新。開放式創新對騰訊傳統的研發模式的沖擊在于，騰訊需要將主要精力從客戶端的最終用戶轉移到平臺，為平臺開發者創造價值，同時，對協同開發的質量和用戶價值進行監控。“超級產品經理”需要向“平臺架構師“轉變；另一方面，開放式創新加快了創新的速度，眾多開放式創新的參與將大大豐富終端應用，加快了用戶需求滿足速度，消除了競爭者與騰訊在客戶端應用重新的沖突。

為適應開放式協同創新轉型的需要，騰訊在研發組織、協同研發流程、開放平臺研發支持系統、開放平臺云服務等方面推行了一系列的轉型舉措。

首先是基礎網絡的支持能力。騰訊在半年的時間里，花了很多的精力、資金投入云建設、云平臺，做了很多的公共組件，包括海量存儲、海量架構、海量服務、分布式系統架構；

其次是開放平臺架構支持能力。騰訊傳統產品都是封閉的，為了快速響應用戶的需求，產品的決策權集中在一線產品經理。大部分傳統產品并不具有開放平臺的架構支持能力。經過半年多的努力，騰訊開通了17類產品的開放接口程序（Open API）,實現了全平臺的開放。

第三是合作伙伴的開發能力。騰訊開通了開放平臺支持網站（Open.qq.com）,面向開發人員提供開發指南，開發人員可以在開放支持平臺上查閱開放接口程序的技術文檔，同時一站式接入騰訊各大應用開放平臺；

文化轉型

面向開放生態鏈的進取型文化

文化轉型對騰訊整個開放戰略的成敗影響必須結合3Q大戰前后的互聯網生態來理解。難能可貴的是，騰訊沒有糾纏于3Q大戰的孰是孰非，而是站在一個領導廠商的角度，以危機為轉機，以社會的關注為杠杠，展開了騰訊歷史上的第二次文化轉型，文化轉型有效動員了騰訊內外的組織能力，驅動著騰訊的戰略轉型。

騰訊文化轉型有幾個顯著的特點：

第一、騰訊文化轉型以社會關注為杠杠，文化診斷打破常規。12歲的騰訊在騰訊人自己的眼中，一直把自己當成一個年輕的孩子。騰訊負責企業文化的副總裁奚丹總結了騰訊是如何認識自己的。奚丹認為，騰訊是一個非常年輕的公司，自己始終都覺得騰訊還是一個小孩，才12歲。我們一直引以為豪的其實是兩個東西，第一個就是我們騰訊為用戶做的這些事，我覺得真正為用戶創造了很多的價值，第二個就是我們騰訊還是保持了創業時候騰訊的文化。

這本來是非常難得的。但騰訊作為一個用戶規模6億多的企業，特殊的產品、特殊的業務模式已經使騰訊在產業鏈和社會生態系統中的角色發生了天翻地覆的變化。僅僅有自我的滿足是不夠的。所以，當3Q大戰爆發的初期，騰訊對外來的闖入者采取了劍拔弩張的對持策略。3Q大戰前后騰訊面對的挑戰和壓力對馬化騰顯然有非常大的影響。

馬化騰認為,“這次的事件絕對是一個非常好的催化劑，使我們更加堅定地在（開放）這條路上走得更快，因為事實上內部很多人在怎么做、戰略上怎么統一一直都有不同的看法。這次爆發，就好像在釋放板塊之間擠壓的壓力，我覺得會讓我們更加好地診斷，未來什么地方還有壓力出現，什么地方還會出現地震。”

于是，從2011年念頭開始，馬化騰就啟動了一連十場的診斷騰訊活動。如果說3Q大戰是被動應戰，馬化騰啟動的“診斷騰訊”系列活動則是主動出擊，將社會關注的杠杠利用到了極致。

第二、騰訊文化轉型以開放共贏為驅動，全面升級企業文化。在半年后的2011年六月分，騰訊開放大會期間，馬化騰表示，一直以來，騰訊的夢想是打造一個“在線生活”的互聯網平臺，讓所有人的溝通沒有障礙、更加通暢，“現在，騰訊想和大家一起，把這個夢想再往前推進一步，打造一個沒有疆界、共同分享的互聯網新生態。”馬化騰回憶說，12年前，他們這一代人創業的時候，就像種下一棵果樹，關注的就是有沒有收成、能不能掙到錢、付不付得起服務器的費用、是否發得出員工的工資？“可是當果樹越來越多，確保單棵果樹的收成已經不是你的目標。這個時候，你要關注的是果園的氣候是不是適宜，會不會發生大面積蟲害等等。”

2011年7月，騰訊公司進一步發布了騰訊企業文化優化版本，在使命中重點強調：“打造開放共贏平臺，與合作伙伴共同營造健康的互聯網生態環境，全面配合戰略轉型，迎接開放浪潮的到來。”可以說，騰訊提供的不只是開放的平臺，更是一個開放平臺的解決方案。在這個解決方案中，“一切以用戶價值為依歸”經營理念和“正直、進取、合作、創新”的企業文化進一步體現。這一切將有利于騰訊和合作伙伴一切，攜手創造一個更健康、更有生命力的、共生共榮的互聯網生態鏈。

在馬化騰看來，這是騰訊在從使命1.0時代向使命2.0時代進化。他解釋說，使命1.0時代要確保經營成果，使命2.0時代要不斷改良生態，“如果說過去叫生意，那么現在叫生態，騰訊要確保的，是整個生態環境的良性、健康、可持續。”

馬化騰說，騰訊開放是戰略行動，更是公司使命的變化：騰訊過去的夢想是希望建立一站式的在線生活平臺，今天，這個希望又向前推進一步，是打造一個沒有疆界，開放共享的互聯網新生態。這份態度和基本原則，已經清晰地傳遞給合作伙伴，傳遞給用戶，傳遞給整個互聯網行業。

第三、騰訊文化轉型以開放共享的核心價值觀為中心，驅動組織轉型。開放，對騰訊而言早已不是新名詞。早在2008年，騰訊內部就已經開始探討“開放”這一課題，在過去的幾年中，騰訊更是集中精力為開放戰略的實施做準備，打基礎。從2010年下半年開始，公司部分業務線開始介入第三方合作，比較有代表性的有：2010年7月，財付通接入一系列第三方生活化應用；8月，在Q+平臺的前身—WebQQ上推出了眾多第三方應用產品；9月，包括QQ空間和騰訊朋友兩大社區產品在內的騰訊開放社區平臺上線。到2010年年底，已經有超過40款的第三方應用接入騰訊開放平臺，實現雙贏。

為什么要將開放共享的價值觀作為企業文化2.0的中心呢？奚丹對這一核心價值觀進行了解釋：因為只有開放共享，用戶能贏，騰訊能贏然后整個行業，其他的合作伙伴也能贏，因為過去這些合作伙伴都是騰訊的競爭對手，但是通過這個平臺我們形成了更好的合作伙伴的關系，大家是互惠共盈的關系，所以就不會產生很多的沖突和矛盾，在這個過程中他們也能夠更快的獲得成功。

向開放平臺轉型，各類資源必須有效的協作。騰訊主要有兩類資源，是開放平臺成功的基礎，這兩類資源如果都是掌握在各個產品團隊里，那就談不上全面的開放，也沒有能力做到開放。這兩類資源，一類是軟硬件資源，要把一個產品上到線上，必須要有服務器，有帶寬，有足夠的IDC去支撐；一類是面向用戶的市場資源。要生態鏈開放共享，騰訊內部必須開放共享。過去，資源部門是獨立的，各個部門需要資源的時候，預先向資源部門上報資源計劃。平臺開放后，變數增加，要快速的滿足合作伙伴的需求，必須有一個部門去總體協調。為此，騰訊將原有的開放委員會升級成了一個獨立的一級部門——開放平臺部。同時，開放共享在騰訊內部也習以為常，一些戰略創新產品，臨時從幾個部門協調資源，已經不是那么困難。

第四、騰訊文化轉型以原有的優秀文化為基礎，是原有文化的自然進化。騰訊作為一家成功的互聯網企業，本身具有良好的內部文化基礎。所以，當文化轉型發生時，企業內部并沒有發現有什么天翻地覆的變化。甚至騰訊新發布的企業文化2.0大綱（見圖2），在核心價值觀的文字表現上，并沒有特別大的變化，仍然是八個字，新版的企業文化價值觀只改動的了兩個字，從“正直、盡責、合作、創新”，改為“正直、進取、合作、創新”。其中對“進取”的內涵，包括了原有的盡職盡責，同時更要求勇于承擔責任，主動迎接新的任務和挑戰，保持好奇心，不斷學習、追求卓越；原有的合作文化，具體闡述則是“具有開放共贏心態、與合作伙伴共享行業成長；具備大局觀能夠具備大局觀，能夠與其他團隊相互配合，共同達成目標；樂于分享專業知識與工作經驗，與同事共同成長。”

圖2：騰訊企業文化2.0版

騰訊的文化轉型，正如基因的生長。原有的企業文化如母體基因，有了母體基因，子基因的習性和成長速度，在很大程度上也是由母體基因決定的。騰訊能夠快速轉向開放，也與騰訊內在的基因密切相關。

新成立的開放平臺部總經理鄭志昊，同時也兼社區平臺部的總經理。他見證了在騰訊的開放平臺上，開放平臺的產品一步步從兩個增長到現在的二十多個。在他看來，騰訊一致都是都在接受不同的挑戰。如騰訊空間，在2006年以前，發展不如MSN Space,2007年51.com異軍突起，2008年人人網崛起；2009年開心網風靡互聯網。但是最終成功的不是那種一招制勝的企業，騰訊堅持的是在長跑中決出勝負。2006年，鄭志昊從MSN來到騰訊，幾乎每個晚上都在開會，當時的危機感就是原有騰訊產品的架構不支持這種海量的數據，經歷了兩次大的技術架構重改，才摸索出支持上億數據的海量數據架構。正是這樣的經歷，淬煉了騰訊人的進取精神。所以，在企業文化2.0中，用“進取”代替“盡責”，才順理成章被騰訊人所接受。

企業家轉型

馬化騰的轉型

成功的轉型背后，一定有一名轉型的堅強領導者。什么樣的領導者才能勝任轉型的領導？領導者怎么樣才能領導轉型？只有對企業家的轉型進行研究，才能從根本上理解企業轉型戰略取得最終成功的原因。

馬化騰的轉型，體現在四個方面：

• 新哲學：建立了全新的互聯網生態鏈發展觀。代表性的事件是馬化騰發表的關于互聯網的八大論綱；
• 新動力： 針對互聯網開放的發展趨勢，發展10萬合作伙伴營收規模達到騰訊目前的營收規模；
• 新戰略：在戰略思想上，形成了共贏的開放平臺生態鏈發展戰略。代表性的事件是馬化騰關于開放平臺的八大選擇；
• 新角色：從過去的產品經理，變成了開放平臺的總架構師。

外界看到的平時不事聲張的馬化騰，到2010年夏天，好像突然改變了，頻頻出現在媒體面前。轉型前，馬化騰拋出關于互聯網發展趨勢的八大論綱；轉型戰略發布，馬化騰拋出騰訊的八大選擇。曾引人好奇的騰訊發展戰略，在突然變得談笑風生的馬化騰面前，變得好像早就想好了一盤棋。

作為創始人和企業家的馬化騰，曾經以一個超級產品經理的形象留在業界大多數人的印象中。究竟是什么因素在影響馬化騰的進化？不妨借鑒熟悉他的互聯網評論專家洪波的發現：他內心一定有超越這個角色的渴望。

馬化騰是一個對用戶需求、對市場、對技術非常敏銳的企業家。互聯網產品與傳統不一樣的是，互聯網產品是公開的，你隨時可以體驗市場上出現的新產品，這也讓馬化騰樂于其中。馬化騰突然活躍，也是因為他長期在觀察和思考互聯網。當互聯網的發展到了一個轉型期的時候，馬化騰也找到了自己轉型的機會。

開放是一種能力

轉型，對于傳統企業來說是一個痛苦的經歷。作為新興的互聯網公司的代表，人們已經習慣了騰訊以互聯網的速度快速發展。但是當開放平臺的趨勢發展起來的時候，我們發現騰訊并不是最早的跟進者。騰訊從研究開放平臺到全部平臺全面開放，期間竟然經歷了三年的時間，看上去，這不是一個互聯網公司應該有的速度。

騰訊高級副總裁張志東解答了我們的疑惑。張志東表示，騰訊一直考慮開放，也做了一些嘗試，只是行動比較緩慢。只是開放與否，并不完全取決于我們的態度，開放本身是一種能力。這種能力是什么呢？

根據我們的分析，開放的能力還不僅僅是技術平臺不能統一這么簡單。開放是一種全新的商業模式，是互聯網進化過程中的新基因。要完成這樣一種進化，對于已經取得輝煌成績的騰訊公司，其難度似乎又要比新興的互聯網公司大很多。現在也還難以斷定騰訊是否完全具備了轉型的能力，但是馬化騰通過一些列的舉措為騰訊轉型能力的發展準備了條件，值得借鑒：

首先，企業要具備轉型的能力，必須轉心。馬化騰十二年以來，首次大張旗鼓的大談《互聯網的八大論綱》，深入分析互聯網發展的改變趨勢，讓社會理解他的轉型決心，也讓員工理解，單純依靠傳統客戶端產品的好日子已經“一去不返”，激發了騰訊內部的危機感，讓大家自覺認識到轉型的必要性，這就消除了轉型道路上最大的障礙。馬化騰更為轉型設置了半年準備期的時間表，不給自己留下任何后退的余地，更堅定了轉型的信心；

其次，企業轉型能力的集聚需要善于利用外部的推力。3Q大戰為騰訊轉型創造了一個基于窗口，讓騰訊經歷了一次外部的沖擊。如果僅僅將這次事件視為一個危機公關事件，內部的轉型能力很難在短事件內集聚起來。騰訊不僅利用了3Q大戰的外部影響力量，還主動發起了診斷騰訊的活動，成功將外部的推力轉變成了內部的動力；

第三，大轉型需要大動作、大能力。對于擁有1700多種產品的騰訊帝國，開發一款新產品不能代表騰訊的轉型能力。騰訊的轉型需要承擔的，是要改變過去12年告訴發展所依賴的產品發展模式，轉型到開放平臺發展模式，這樣的大轉型，需要從戰略、研發、運營、文化、組織各個層面快速轉身，是騰訊12年來面臨的最大挑戰。因此，轉型不僅僅需要開發能力條件，更重要的是借助商業模式轉型，發動從戰略到組織，從研發到運營、從文化到思想的全面轉型能力；

第四，轉型成功的決定性因素是文化轉型。文化轉型在騰訊轉型中之所以特別重要，就是因為騰訊的成功使得產品文化導向已經根深蒂固，馬化騰本人也是一個超級的產品經理。產品型文化依靠的是以部門、以個人為中心的創新文化，強調產品價值的最大化。平臺開放型文化需要依靠整個生態鏈，平臺的價值比單一產品本身的價值更加重要。所以騰訊是否能夠徹底改變產品觀念，以生態鏈的共贏為價值取向，對于騰訊轉型的未來成功意義尤其重要。

轉型價值分析

轉型的蝴蝶效應

騰訊QQ的用戶目前已經超過7億，是地球上用戶量最大的單一產品。騰訊的轉型將給中國互聯網生態鏈和普通用戶帶來什么影響，目前還難以估量，但是騰訊平臺開放戰略給伙伴帶來的蝴蝶效應已經初現端倪。

騰訊總裁劉熾平曾經在2011第三季度財報上披露開放平臺戰略對騰訊業績的影響。截止2011第三季度騰訊開放平臺的發展現在仍然屬于初級階段，早期的努力主要是與第三方開發者溝通，讓開發者熟悉騰訊開放平臺，與騰訊合作、進入該平臺，騰訊自身還處在資本投入階段，主要幫助第三方開發者獲得收入。

截止到2012年六月份，騰訊開放平臺的三個數字：

數據來源：Techweb

騰訊通過全面開放戰略，重新成為中國互聯網新一輪發展的領跑者。騰訊開放平臺轉型案例的借鑒意義不在于騰訊正在全面轉型開放平臺，而是騰訊以行業領導者的角色，成功領導一家老牌的互聯網龍頭企業成為開放平臺的領頭羊。作為領導者，不是靠一招制勝，而是要將開放作為一項系統工程，通過深入的戰略洞察、徹底的戰略轉型、企業文化變革，夯實企業的核心競爭力。這是行業領導者與模仿者和跟隨者在轉型策略上的本質不同。

轉型時期的中國企業，沒有捷徑可走。唯有制定堅定的轉型戰略，并配合全面的轉型策略，才能最后取得轉型的成功。

附1 騰訊檔案

企業簡介

騰訊公司成立于1998年11月，是目前中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯網企業之一。成立十年多以來，騰訊一直秉承“一切以用戶價值為依歸”的經營理念，始終處于穩健發展的狀態。2004年6月16日，騰訊公司在香港聯交所主板公開上市（股票代號700）。

通過互聯網服務提升人類生活品質是騰訊公司的使命。目前，騰訊把為用戶提供“一站式在線生活服務”作為戰略目標，提供互聯網增值服務、移動及電信增值服務和網絡廣告服務。通過即時通信QQ、騰訊網（QQ.com）、騰訊游戲、QQ空間、無線門戶、搜搜、拍拍、財付通等中國領先的網絡平臺，騰訊打造了中國最大的網絡社區，滿足互聯網用戶溝通、資訊、娛樂和電子商務等方面的需求。截至2011年6月30日，QQ即時通信的活躍帳戶數達到7.019億，最高同時在線帳戶數達到1.367億。騰訊的發展深刻地影響和改變了數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并為中國互聯網行業開創了更加廣闊的應用前景。

騰訊以“為用戶提供一站式在線生活服務”作為自己的戰略目標，并基于此完成了業務布局，構建了以騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、財付通、電子商務、搜搜、QQ彩貝聯盟、QQ為核心的八大開放平臺，形成中國規模最大的網絡社區。

組織架構

騰訊公司組織結構如下圖：

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高管談轉型

張志東：迎接開放大考

中國管理模式杰出獎遴選專家對話騰訊CTO張志東

Q：騰訊與其他企業的DNA有何不同？

張志東：騰訊從成長到壯大，踏上了中國互聯網高速增長的這樣的一個歷史時期。一路走來，騰訊的成功有幸運的成分在里頭，但成就騰訊今天最重要的一個因素在我看來是對用戶體驗的關注。這種對用戶體驗的關注始終貫穿了騰訊整個發展過程。

騰訊從事的是消費者互聯網服務，我們的服務跟用戶之間是直接交互的，比如說我們的產品，一個改動或者一個升級，當天晚上用戶就會看得見，很快就會收到用戶反饋。如果服務不好，用戶就會通過各種各樣的渠道抱怨，在微博上，在論壇上，過程非常快。其他行業一個產品從生產出來到交到用戶手上，到聽到用戶的反饋這個過程比較長，但我們這個行業用戶反饋是即時的。這就要求騰訊必須很快做出反應，比如當天晚上看到用戶的不滿意，我們的團隊會立刻展開討論。這在騰訊是每天都在發生的事情。正因為我們可以很快的感受到用戶的心跳并立即調整，才會取得更進一步的發展。

Q：關注用戶，快速反饋和響應用戶的關鍵是什么呢？

張志東：騰訊會有一些制度來指導用戶對關注與反饋工作的開展，但本質上還不是靠制度，而是靠大家對用戶體驗價值的認識。馬化騰先生本人也是很關注用戶感受的，他的作息時間比較晚，可能會在晚上一兩鐘泡在網上，每當他發現用戶有反饋不滿意的時候，哪怕是半夜也會馬上扔出一連串的郵件。所以我們騰訊自上而下都習慣了對用戶的密切關注，一旦發現用戶不滿，大家就會很緊張，隨后展開討論和改進。基本上騰訊的每個團隊都會把這種對用戶的關注和緊張作為必修課。

Q：騰訊企業文化有何特點？

張志東：關注用戶體驗一種獨特文化，而且這種文化跟其他行業的文化是有些不一樣的地方的。一個制造業或者是其他的一個行業，產品到用戶手上的周期和環節比較多，沒有辦法立刻收到反饋，即使收到反饋它也沒有辦法很快的去修正并再次交到用戶手中。但互聯網的服務就具備這個即時性特點，騰訊的文化也正是基于這個行業特點，快速響應是與用戶反饋迅速相適應的，二者互相作用、彼此推進。這樣一種文化形態，我覺得是騰訊文化的一個比較有特點的地方就是它可能并不能適用于所有的行業，但是它可能比較適合于用戶反饋非常快的行業，這些行業可以借鑒騰訊的做法，快速改進、快速反饋、快速到客戶中進行驗證。

Q： 3Q大戰之前騰訊是否考慮過開放？3Q大戰對騰訊原有的企業文化造成了怎樣的沖擊？

張志東：去年（2010年）我們與360的紛爭對公司上下也是一個很大的一個刺激。騰訊在過去十二年的商業模式中更多的是希望做出精品去交付給用戶使用，憑著我們的這些熱忱，不停的改進，贏得用戶的喜愛，這是騰訊過去的商業模式。在3Q的紛爭里面，卻暴露出很多我們這種模式的不足。

所以今年上半年，我們邀請企業界專家、各方面資深的人士召開了十場名為診斷騰訊研討會，很多資深的業界人士和各方面的專家也給了我們很多的批評和建議，整個公司進行了比較深刻的反思。最大的一個問題，是當企業還是一個小規模的企業的時候，你做好自己的本分，做好你的產品和服務，就應該是一個很不錯的一個形態了；但當企業規模達到一定程度，特別是做到行業龍頭的時候，還沒有建立產業鏈和生態環境的互動就不行了，這也正是騰訊之前忽略的。當時，我們眼里只有用戶和內部組織能力，現在我們開始反思我們對行業、對產業鏈、對生態鏈這方面的建設，當企業到達一個比較大的規模的時候，業界對你的期望也高了，這也是企業的社會責任和行業責任的體現。這就是3Q紛爭給騰訊帶來的沖擊和教訓。2010年是騰訊的本命年，正好遇到了一個陣痛。但我們堅持了下來并度過了難關，未來我們會更多地去考慮產業鏈開放這樣的元素，將這種元素注入我們下一個本命年，下一個12年的文化建設目標中。

Q：騰訊制定開放平臺決策的過程中，主要都考慮哪些因素？

張志東：其實在3Q紛爭之前更早的時候，我們就已經注意到了Facebook、Apple的發展壯大，但當時感覺我們自身還不具備這樣的能力，所以并沒有那么著急，覺得可以再晚一點。但事后來看，這是不夠的。如果你是在行業排第五名、第八名這樣廠商，可能沒有太多這種責任，但是不知不覺間你走到了行業領頭羊的地位，那這就應該是你責任的一部分了。所以我們在第十三年的時候，開始大力度開放平臺。

關于決策考慮的主要因素，在我們所處的這個行業，新技術層出不窮，所以決策首先需要考慮的是新技術發展及用戶的需求。比如說在90年代末，整個中國的互聯網環境還是窄帶互聯網，大家是用Modem來上網，用戶在這樣的環境中，需求也就局限在比較狹帶的服務，讓它比較流暢，能夠運行即可，所以騰訊在那時的戰略是以IM和及時通訊服務為主。而近年來，隨著寬帶和機器性能的發展提高，用戶就需要看更豐富的媒體資源，相應騰訊在戰略和服務上就必須跟進。第二個要考慮的因素是在進入這種領域的時候，騰訊是不是具有讓用戶的體驗更好的能力，如果我們進去能做的事情，跟其他同行做的事情是一模一樣的，不具備提供更好體驗的能力，那我們可能就不一定需要進去。如果我們進去，能夠結合我們的一些優勢，能夠給用戶產生更好的體驗，而這更好的體驗是符合雙贏的，我們就會考慮是不是要進入這樣的領域。第三個考慮因素是看騰訊的人才儲備，如果內部沒有相應的人才，那我們也執行不了這樣的戰略。所以如果這三個因素都具備的話，我們就進行決策。