前 言

轉型已經不僅僅是一個話題，而是一個時代。

在這個時代，還在成長的中國企業被社會期許越來越多的重任。我們清醒地認識到，在一個復雜性、脆弱性以及全球產業化程度都達到前所未有高度的世界，僅通過政府、企業或民間團體的單獨作用已不能應對這些全球性的挑戰和責任；我們也清醒地認識到，中國在成為世界第二大經濟體后，傳統經濟優勢面臨巨大挑戰，從國家十二五規劃到方興未艾的新技術崛起正推動著中國企業的轉型趨勢。而對中國企業轉型的探索與實現，則是在時代背景下對中國管理模式的再一次完善和發展。

中國的企業家們集體站在了一個承前啟后的歷史關頭，轉型——這一光榮而又偉大的重任已經成為我們這一代企業家的新使命，我們相信，未來的領導者將從我們這一代具有洞察能力和勇于擔當社會責任的企業領袖中誕生！

金蝶國際軟件集團有限公司（以下簡稱“金蝶”）董事局主席徐少春認為，改革開放30多年，中國企業跨越了別人要走一百年的路。未來10年將有更多中國企業加入到全球化的競爭行列中。中國以前那種高速增長模式已經一去不復返了，取而代之的是一種持續穩定的增長模式。而文化、地域的差異使得西方管理模式不可照搬照抄，這需要盡快梳理出中國管理模式，走出一條自己的道路。

金蝶公司從2006年開始首倡中國管理模式，重在探索研究中國從“制造大國”走向“創新大國”的轉型過程中，中國企業如何獲得持續的發展動力和最優的內在機制。自2008年開始，金蝶用了三年時間展開調查研究，建立了擁有眾多優秀企業案例和管理思想的智庫，形成了創新中國管理模式的方法論。

在本藍皮書中，我們將分析在經濟全球化、經濟危機、產業升級背景下，中國企業規模擴張、走向全球、商業模式創新及企業家自身等原因，中國企業面臨的機遇與挑戰；分享三年管理探索后的中國企業的轉型與升級之路；并從最佳實踐的案例剖析入手，分析中國企業正在發生的五大轉型。

第1章???? 中國企業面臨的機遇與挑戰

改革開放以來，中國的GDP保持30多年的快速增長，1978-2010年的33年中，有16年超過10%，只有3年低于7%。繼中國經濟騰飛之后，世界也許很快會接受下一個事實——中國企業的崛起。

21世紀是一個充滿生機和活力的世紀，世界一體化、經濟全球化、信息化推動了全球經濟的快速增長。首先，中國企業成為推動世界經濟發展最強有力的力量之一，2010年中國國內生產總值（GDP）為39.80萬億元(約合6.04萬億美元)，這意味著中國年度經濟總量首次超越日本，成為世界第二大經濟體；其次，中國企業參與到全球化國際分工之中，同時引進了世界制造產業基地落地到中國來；再次，創新成為時代最強的音符，一些優秀企業對商業技術、制造技術和對市場環境等方面的創新進行了積極的探索；最后，中國企業以30年的努力奮斗獲得了世界的認同，贏得了市場。如：中國航天，中國高鐵，中國汽車，中國IT企業等，2010年中國共有54家企業躋身世界500強。

2011年是“十二五”規劃的開局之年，在國際經濟不平衡的復雜局面下，加快調整經濟結構和轉變發展方式，保持物價平穩和經濟較快增長，促進經濟與社會協調發展，將是全年的發展主線和基本任務。為此，需要以擴大內需、產業升級與城鎮化建設為重點，加快推進技術創新、節能減排、體制改革與政策調適。

在中國企業贏得競爭優勢的同時，我們還必須清楚地看到中國企業面臨的巨大挑戰。當前，我國經濟增長的內生動力正在增強，但發展所面臨的環境依然錯綜復雜；困難主要來自國際經濟動蕩加劇和國內經濟結構失衡所帶來的不確定性，以及由諸多矛盾交集所引致的經濟政策的兩難抉擇。

首先，中國企業轉型升級的必要性。當今世界，和平、發展、合作仍是時代潮流，世界多極化、經濟全球化深入發展，世界經濟政治格局出現很多新變化，科技創新孕育新突破，國際環境總體上有利于我國經濟發展。同時，國際金融危機影響深遠，世界經濟增長速度減緩，全球需求結構出現明顯變化，圍繞市場、資源、人才、技術、標準等的競爭更加激烈，氣候變化以及能源資源安全、糧食安全等全球性問題更加突出，各種形式的保護主義抬頭，我國經濟發展的外部環境更趨復雜。從國內來看，中國社會正處于急劇轉型的過程中，轉型期既可以是經濟增長的黃金期，也可以是社會矛盾高發期。目前，工業化、現代化、國際化、信息化、多階段交織在一起，幾步并作一步走，情況非常復雜。

我國發展中不平衡、不協調、不可持續問題依然突出，主要是，經濟增長的資源環境約束強化，投資和消費關系失衡，收入分配差距較大，科技創新能力不強，產業結構不合理，就業總量壓力和結構性矛盾并存，社會矛盾明顯增多，制約經濟發展的體制機制障礙依然較多。面對如此復雜多變的環境，中國企業轉變管理方式既是時代發展的需要，又是提升自身競爭力的必然選擇。

第二，中國企業轉型升級的緊迫性。2010 年全球經濟復蘇之路出現分化。在巨大流動性的推動下，新興經濟體在經歷V 型復蘇后，重新進入到經濟危機之前的增長軌道之中；而同樣在巨大流動性的推動下，成熟經濟體復蘇勢頭開始放緩，不得不借助更加寬松的流動性進一步刺激。與之關聯的是，新興經濟體與發達經濟體的通貨膨脹趨勢顯著分化，新興經濟體普遍承受著較高的通脹壓力。中國經濟的表現與新興經濟體的其它國家相似。一方面，經濟保持較快增速；另一方面，受低端勞動力短缺和食品周期雙重疊加的影響，過剩的流動性推動通脹在年末加速上升。通貨膨脹問題已經成為影響2011 年實體經濟和資本市場走向的關鍵性問題。經濟的劇烈波動甚至震蕩，往往孕育著新生力量的崛起。如果不能跟上行業發展和業務模式變化的節拍，就可能喪失發展的良機。技術發展的日新月異，更放大了這種風險。企業如果不能與時俱進，對原有的業務和管理模式進行創新，很可能就會使自身面臨生死考驗。

總之，機遇與挑戰并存。新的行業模式和企業模式正改變著企業對客戶、競爭、資源等方面的傳統認知；行業監管和技術的影響力大大增強，如IT徹底改變傳統服務業的運作；行業間的界限愈來愈模糊，相關的整合將會時有發生；社會及公眾對企業應承擔的社會責任將提出更細致和明確的要求等等。

中國企業的真正崛起必然，也必須，要經歷時代的考驗。面對種種考驗，中國企業應如何迎難而上？在這里，我們提出了兩大策略，一是轉型，二是升級，這是中國企業接受時代考驗的兩大法寶。

金蝶從2006年開始，經過3年多的時間，在12個重點和新型行業的800個樣本當中，選取42家典型企業進行了研究。從中發現的企業管理與創新的規律，部分的回應了這種挑戰，為企業轉型與升級的探索奠定了基礎。

第2章???? 中國企業轉型與升級之路

2.1中國企業的產業價值鏈升級

價值鏈概念是由哈佛商學院教授邁克爾·波特(Michael Porter)1985年在《競爭優勢》(《Competitive Advantage》)一書中提出的。他認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！盵1]

產業鏈是產業經濟學中的一個概念，是各個產業部門之間基于一定的技術經濟關聯，并依據特定的邏輯關系和時空布局關系客觀形成的鏈條式關聯關系形態。

按照邁克爾·波特的邏輯，每個企業都處在產業鏈中的某一環節，一個企業要贏得和維持競爭優勢不僅取決于其內部價值鏈，而且還取決于在一個更大的價值系統(即產業價值鏈)中，一個企業的價值鏈同其供應商、銷售商以及顧客價值鏈之間的聯接。企業的這種關系所反映的產業結構的價值鏈體系。對應于波特的價值鏈定義，產業鏈企業在競爭中所執行的一系列經濟活動僅從價值的角度來界定，稱之為產業價值鏈(industrial value chain)。

產業價值鏈是產業鏈背后所蘊藏的價值組織及創造的結構形式，代表了產業鏈的價值屬性，反映了產業鏈更深層的價值含義。從現代工業的產業價值鏈環節來看，一個完整的產業價值鏈包括技術研發、產品設計、原材料加工、中間產品生產、制成品組裝、銷售、服務等多個環節，不同環節上有不同的參與角色，發揮著不同的作用，并獲得相應的利益。這就是我們經常談論的微笑曲線(Smiling Curve)。微笑曲線中間是制造；左邊是研發，屬于全球性的競爭；右邊是營銷，主要是當地性的競爭。當前制造產生的利潤低，全球制造也已供過于求，但是研發與營銷的附加價值高，因此產業未來應朝微笑曲線的兩端發展，也就是在左邊加強研發創造知識產權，在右邊加強客戶導向的營銷與服務。

圖1 微笑曲線[2]

隨著經濟全球化進程的加快，各國依靠資源稟賦優勢在世界產業價值鏈中已基本形成了明確的分工，發達國家依靠技術與資金優勢控制了產業價值鏈的核心，占據了微笑曲線的附加值高端，而發展中國家處于附加值低端。中國作為發展中國家，依靠人力資源優勢在世界價值鏈的加工環節已得到快速發展，并具備了一定的優勢。隨著國際經濟危機的蔓延，我國加工貿易面臨著前所未有的挑戰，中國的企業，特別是制造業一定要在產業價值鏈上升級，向附加值高端轉移。

2.2中國企業管理轉型

中國企業的管理跟全球卓越企業相比還有很大的差距。

首先，在戰略層面，戰略具有投機性，缺乏長期、系統、理性、清晰的愿景與戰略規劃，尚不具備系統化的戰略執行能力，戰略規劃與執行頭重腳輕，戰略評估體系落后且不健全；其次在研發層面，封閉式的、以產品為中心的組織內部集中研發，缺乏開放的創新環境，專業人員崗位錯移，研發生命周期管理受到產品功能的驅動；在運營層面，缺乏相關標準，精細化和規范化的程度較低，制度流程還不完善，甚至缺失，體系化程度不高；在文化層面，還不能有效的支撐戰略，往往停留在概念和口號上；企業家層面，企業家大多固守創業家的心態，一切為了生存，一切為了利潤，思考具有很大局限性，欠缺關于企業本源和終極目標的哲學思維。

這些都是中國企業和世界卓越企業存在管理差距的重要原因。

為了支撐企業在產業價值鏈上的升級，中國企業需要在管理上進行轉型與創新，主要包括以下幾大轉型和創新：

• 企業價值觀的轉型與創新：由于經濟/產業轉型、價值取向、從業年齡結構等發生重大變化，需要企業在價值觀上創新；
• 運營模式與流程的轉型與創新：知識經濟、互聯網經濟、低碳經濟等對企業運營模式創新提出了更高的要求。
• 管理方法與手段的轉型與創新：計算機和網絡技術飛速發展極大地改變了人們的工作方式，在管理方法上需要進行創新。

第3章???? 中國企業的五大轉型

金蝶國際軟件集團聯合中國管理現代化研究會、中歐國際工商學院、清華大學經管學院、北京大學光華管理學院等著名商學院、管理學院，組織專家和學者歷時三年，調研了12個行業的上千家企業，遴選出了具有代表性和借鑒意義的42家企業的管理創新案例。通過對眾多的中國企業轉型案例的研究與分析，我們得出一個初步的研究結論，即，中國企業在管理上正在發生著五大轉型：

• 戰略轉型：從直覺性向系統性轉變；
• 研發轉型：由封閉式的研發向協同式的研發創新轉變；
• 運營轉型：從粗放式向精細化轉變；
• 文化轉型：從家長式向兄長式轉變；
• 企業家轉型：從創業家向思想家轉變。

3.1? 戰略轉型：從直覺性向系統性轉變

3.1.1?? 戰略轉型案例剖析

2010年，經過11年的發展，小肥羊已經擁有全球500余家火鍋連鎖店，兩個工業化羊肉加工基地，一個調味品加工基地，一個物流配送中心，一個專業外銷機構，年營業額60多個億。截止目前，小肥羊公司共擁有員工六萬多人,帶動相關就業人數達到24多萬人，帶動20多萬農牧民增加收入。

小肥羊在6年前已經遭遇發展的瓶頸，由于后勤保障體系的不完善，靠加盟做大規模的背后實際上還是個體戶+個體戶的模式，連而不鎖；

2005年盧文兵空降小肥羊進行管理變革，首先收縮連鎖規模，轉而重點提升核心競爭力，投資肉業公司、配送中心、火鍋底料等這些產業鏈的關鍵環節；

小肥羊通過多年的努力實現了從田間地頭到餐桌全程的垂直一體化的整合模式，盧文兵說這是從速度到高度的轉變；

打江山容易，守江山難。要開一家餐館是比較容易的，但是要做大做強，是非常難的。近幾年，中國出現了很多上規模的本土餐飲企業，原因何在？這是因為這些企業都進行了一次又一次的轉型，特別是在戰略上有很多系統的思考。

3.1.2?? 戰略轉型特征分析

艾森豪威爾講過，“歷史從來不是由機遇來描繪，而是由他們自己的選擇來闡述的”。這個世界上機會很多，但是最關鍵的是，你怎么去走正確的路，作出正確的選擇！

企業戰略規劃的重點在于“看準方向、抓住機會、理清業務、設計組織、落實執行”，建立一個企業的核心競爭力和差異化優勢，為企業的長期發展奠定基礎是企業戰略規劃的目標。

戰略轉型的關鍵成功要素有以下幾點：

• 理解企業經營管理三要素（戰略、執行、領導力）之間的內在關系
• 掌握同一種制定企業經營戰略的語言
• 掌握經營戰略制定的基本步驟和方法
• 理清戰略制定步驟之間的內在邏輯關系
• 達成共同的企業經營目標
• 以戰略為依據進行執行跟蹤
• 理解戰略自上而下實施方法

企業戰略的制定和執行包含8個相互影響、相互作用的方面：戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計、關鍵任務、氛圍與文化、人才及正式組織等，它們的關系如下圖。

圖 2 戰略轉型模型[3]

系統性戰略制定與執行的定義：從市場分析、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業戰略制定與執行的過程進行系統的思考，務實的分析，有效的資源調配及執行跟蹤。

戰略意圖：組織機構的方向和最終目標，與公司的戰略重點相一致。

市場洞察：了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發展和市場經濟狀況，從而找到機遇和風險，目標是為了解釋市場上正在發生什么，以及這些改變對公司來說意味著什么。

創新焦點：進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業的變化。

業務設計：對外部的深入理解，為利用內部能力和戰略控制點探索可替代的業務設計提供了基礎。業務設計設計五要素：選擇客戶、價值主張、價值獲取、活動范圍和戰略控制。

關鍵任務：滿足業務設計和它的價值主張的要求所必須的行動。

正式組織：為確保關鍵任務和流程能有效地執行，需建立相應的組織機構、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、人員和活動的物理位置，以便于經理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務。

人才：重要崗位的人員要具備相應的能力以完成出色的業績。

戰略來自對現狀的不滿，而不滿是對實際業績與期望業績之間差距的一種感知。企業的戰略，關鍵在于制定與執行。

業績差距：是實際經營業績和期望值之間落差的量化表述。

機會差距：是現有經營結果和新業務設計所能帶來的經營結果之間差距的量化評估。

3.2? 研發轉型：由封閉式的研發向協同式的研發創新轉變

3.2.1? 研發轉型案例剖析

金蝶國際軟件集團是亞太區領先的企業管理軟件及電子商務解決方案供應商。在中國大陸擁有100家以營銷與服務為主的分支機構和2400余家咨詢、技術、實施服務、分銷等合作伙伴。金蝶營銷、服務及伙伴網絡分為南方、北方、華東、西部、華南、東北、亞太等七大區域，遍及300多個核心城市和地區；金蝶國際在中國大陸設有深圳、上海、北京三個軟件園；集團客戶遍及亞太地區，包括中國大陸、中國香港、中國臺灣、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞、泰國等國家和地區，總客戶數量超過100萬家。

圖3 金蝶軟件園

在金蝶發展的20年間，在研發上進行著持續的創新與轉型：

1. 技術轉型，由DOS平臺轉向Windows平臺：1996年，成功發布中國第一個基于Windows平臺的財務軟件金蝶財務軟件——51 For Windows，迅速取代DOS版財務軟件成為行業的主流產品。金蝶成為家喻戶曉的財務軟件領軍品牌。
2. 產品轉型，由財務軟件向管理軟件轉型：1999年，誕生的K/3 ERP是中國中小企業市場技術最先進的企業管理軟件，也是目前中國市場占有率最高的企業管理軟件。
3. 服務轉型，產品為中心研發轉向以服務為中心轉型：2008年，金蝶提出成為全球領先的管理與IT整合解決方案服務商，致力推動中國管理模式在全球崛起。
4. 研發模式轉型：2010年金蝶在新加坡設立了海外研發中心，通過與北京、深圳、上海、成都的研發中心進行協同，其目的快速滿足新加坡本地客戶及其它東南亞客戶的業務及管理需求；其次是通過提煉與總結新加坡客戶的管理實踐，不斷豐富與完善各個國家與地區的企業管理模式，提升金蝶產品線的國際化支持能力，為客戶創造更多的管理附加值。

金蝶新加坡海外研發中心的成立，代表著國內軟件企業走向協同式研發，開始重視在海外直接發展本地化的研發和產品服務體系，這將進一步提升中國軟件企業的國際化競爭能力。

3.2.2? 研發轉型特征分析

研發轉型，由封閉式的研發向協同式的研發創新進行轉變，過去是自己閉門造車，現在是在分布式協同開發，很多公司的研發中心、設計中心和制造中心分布在全球各地，即便是范圍只是國內市場，也充分利用各地的人才和市場特點不同，把研發進行分布，實現設計集中化，研發分散化，制造規?；?，實際上很多企業都在做這樣的轉變。

• 由獨立孤島式開發轉向分布協同開發
• 由組織內集中開發轉向內部與外包研發整合
• 由產品為中心的研發轉向服務為中心的研發
• 由專業人員崗位錯移轉向專業的核心能力提升
• 由封閉的創新環境轉向開放式的創新
• 由功能驅動型的研發生命周期管理轉向價值驅動型的創新生命周期管理

圖4 研發轉型模型圖

3.3? 運營轉型：粗放式向精細化轉變

3.3.1? 運營轉型案例剖析

萬科在運營轉型前是粗放式管理，所謂粗放式管理就是不計成本與效率（效益）的粗疏、不細致的管理方式。

處于粗放式管理的每個管理單元都是業務孤島，流程無法銜接，無法分級精細化。例如財務的成本管理與業務管理脫節，無法進行項目成本的精細化管理。萬科粗放式管理時，成本只能核算到項目。

所謂精細化管理就是管理方法科學化、專業化，管理流程精細化、系統化。每個管理單元之間不再是業務孤島，形成無邊界信息流，流程可以分級精細化，例如打通財務成本管理與項目管理之間流程，項目成本管理內部進行流程分級管理，進行成本的精細化管理。萬科轉型為精細化管理后，成本可以核算到項目的建材，例如每根鋼管。

萬科實施成本精細化管理后，大大提升了成本控制能力，例如目標成本相對(絕對)變動率變化，實際單位（每平米）成本誤差由原來的100元降低至30元以內，采購成本節約12.3%，凈利潤同比增長32.1%。

3.3.2? 運營轉型特征分析

進入21世紀后，企業的發展勢頭開始減緩，長期滯后的薄弱的管理基礎，已不堪重負，步履維艱。顯然，中國企業己進入高原期，卡在管理瓶頸上。隨著競爭的日趨激烈，企業對管理的要求也越來越高，企業內部管理必然由粗放式向精細化、規范化過渡。誰能領先于對手一步，誰就能在未來的競爭中脫穎而出；誰能緊跟時代步伐及時自我調整，誰就能在未來的競爭中保持領先。

圖5 運營轉型模型圖

• 由經驗式管理轉向管理方法科學化
• 僅有組織結構轉向組織結構與流程關聯
• 管理方法不成體系轉向管理系統化
• 沒有有效的運行體制轉向管理制度化
• 沒有有效的流程轉向管理流程精細化

運營轉型就是由粗放式向精細化轉變，運營流程的精細化是運營精細化的核心。

圖6 房地產行業流程分類框架

我們采用流程分類框架法對運營流程進行逐級分解，例如房地產行業，我們從價值鏈角度分解出12類運營流程，1.0—5.0是運營核心流程，6.0—12.0是運營支撐性流程。每類流程可以進行逐級分解，可以分解到4級，明細到具體業務的操作對象。

“精細化管理”的核心理念是“計劃”、“崗位流程”、“執行力”，它亦可理解為在原有管理的每一個環節上，要做得比原來更加細致、更加準確有效。精細化管理的特征，可以用“精、準、細、嚴”四個字來概括：精是做精，精益求精，是追求最好，把工作做到最好；準是準確、準時，時間、數值等準確無誤；細是做細，把工作做細，把管理做細；嚴是把精細化變為事實的關鍵性條件，可以說，在企業里，嚴格等于精細化，凡管理嚴格的企業，也即精細化管理的企業，嚴主要體現在執行和控制上，沒有嚴格的執行和控制，一切精細化的方案和措施都將落空。

3.4? 文化轉型：從家長式向兄長式轉變

3.4.1? 文化轉型案例剖析

在企業創業初期，創業者具有極大的權利，但是當企業發展到一定規模以后，領導者就一定要授權，領導者跟下屬的關系不再像過去的父子關系，更多的是兄長關系，是兄弟姐妹，讓員工在決策中間能體現出來是企業真正的主人，形成一種發動機文化。

以聯想集團為例, 柳傳志想把聯想打造成“沒有家族的家族企業”.“沒有家族”是指沒有血緣關系，而通過機制、文化保障企業傳承下去；”家族企業”就是指公司最高層必須是有事業心的人，”把企業當成命”。共同的企業文化是聯想的“魂”，用來構建企業成員相同的追求，統一的目標，共同的信念和相近的思維模式，形成親如一家的文化“血脈”。[4]

而傳統家族企業文化就是所有的成員都能把企業當作自己的身家性命去做，血緣是凝聚他們的主要因素。

從企業的長久發展來看，文化“血脈”可能擁有比真正的生理血緣更強的生命力和理性力量。這是一套在實戰中積累起來的管理理論，在日本和西方那套理論上，取其精華并且結合中國特色。

柳傳志提出了“三心”，即一般員工要有責任心、中層經理要有上進心、高層領導要有事業心。透過這樣文化血脈聯系，再通過一系列的制度保障，在柳傳志再次上任后的第一年聯想就扭虧為盈了，應該說這是文化轉型帶來的巨大收益。

金蝶國際軟件集團提倡“沒有家長的大家文化“。什么是“沒有家長的大家文化？”就是企業的團隊、員工都是兄弟姐妹。在金蝶公司內部，聽不到官銜的稱呼，每個人都有一個英文名字，或者稱兄道弟，有人叫創始人徐少春為“少春兄”，也有人稱其為“Robert”。這樣的環境，給人以尊重，待人以平等，有利于企業內部的交流溝通，有利于促進合作與創新。

3.4.2??? 文化轉型特征分析

家長式文化的核心是什么？是小家文化，其最大特征是：組織結構屬于典型的樹狀科層制結構；在價值取向上屬于中國傳統文化價值觀；家長式文化注重通過親緣、地緣等人際關系網絡，來強化核心層的凝聚力和執行力，講究主從秩序和對權威的絕對服從；在領導方式上，采用施恩（如對部屬的照顧等）、立威（如教誨、專權等）、樹德（如正直盡責、以身作則等）等方式。

兄長式文化，不同于傳統意義上的“小家”文化，是一種“大家”文化。這種文化顯現的新特征包括：組織結構不同于傳統的樹狀結構，采用了更強調互動，更能發揮主體能動性的網絡式結構；不同于家長式的命令指派方式，更注重成員間的充分溝通與團隊共識，在通過幾輪討論，共識不斷升級之后，最終形成組織的決定，這是一種典型的迭代式共識過程；這種文化的核心是東西文化融合的多元價值觀，是普世價值與東方文化的交融，特別是在中國傳統倫理的基礎上，融入了平等、民主等西方文化因素；在組織凝聚力方面，兄長式文化注重通過共同的事業愿景和利益分享機制來激發員工的創造力和戰斗力，提倡平等的“大家”概念，進而吸引更多的人才加盟；管理者在這種文化中，更多以服務者的角色出現，服務者的主要職責是支持、幫助和引導下屬（團隊）完成工作目標和任務；團隊成員在這種文化中會得到更多的授權，在遇到困難的時候，會積極尋求管理者的幫助。

圖7 文化轉型模型

3.5? 企業家轉型：從創業家向思想家轉變

3.5.1??? 企業家轉型案例剖析

一家企業要轉型，最重要的還是企業家本身要轉型。

現在越來越多的企業家在由創業家向思想家進行轉變。創業家在創業初期的時候就是為了生存，一切都為了利潤，把公司規模做大，這就是最大的訴求。企業發展到一定規模之后，企業家開始注重社會責任，也注意平衡各種相關方的利益，而且開始更多應用哲學的思考：為什么要制造這樣的產品？為什么要提供這樣的服務？為什么要讓這些員工凝聚在一起？我們看到很多企業家具備了利他思想，因為，只有為別人創造價值，最終才能得到回報。利潤不是企業家追求的終極目標，企業家追求的終極目標是要為社會做貢獻，為客戶創造價值，為員工提供好的發展平臺。只有這些做到了，自然而然會有利潤。我們看到很多企業家都在思考這樣的問題。

例如稻盛和夫為什么在一生當中能夠管理兩個世界500強企業，特別是前兩年，用一年的時間使日航扭虧為盈，為什么？稻盛和夫告訴我們這很簡單，就是敬天愛人。他學到了傳統的中國思想。臺灣施振榮講得最多的是利他，只有利他才能利己，講得最多的就是平衡股東各方面的利益；他還經常要求企業家講王道——那是2000多年前孟子的思想——企業家要講王道，就是以仁義、德行來治理企業。

3.5.2? 企業家轉型特征分析

企業家轉型為思想家后的三大特征：有思想、有理論體系、有方法論。

圖8 企業家轉型模型圖

思想家就是研究思想、思維和思考模式并且形成思想體系、方法論的人。思想家通過影響他人來形成執行力，促使戰略、研發、運營、組織文化的落地。

例如宏基施振榮提出了“微笑曲線”理論，微笑嘴型的一條曲線，兩端朝上，在產業鏈中，附加值更多體現在兩端，即設計和銷售，處于中間環節的制造附加值最低。

微笑曲線中間是制造；左邊是研發，屬于全球性的競爭；右邊是營銷，主要是當地性的競爭。當前制造產生的利潤低，全球制造也已供過于求，但是研發與營銷的附加價值高，因此未來產業應朝微笑曲線的兩端發展，也就是在左邊加強創新導向的研發，在右邊加強客戶導向的營銷與服務。

第4章???? 創新中國管理模式

2006年11月，金蝶國際軟件集團徐少春先生提出“中國管理模式”這一概念，以拋磚引玉，冀望中國企業的管理模式能在國內外管理界引起重視。在成思危先生的領導和倡導下，金蝶聯合國內著名商學院、管理學院共同發起了中國管理模式遴選活動，致力于發現并獎勵中國本土企業中具有杰出管理創新理念和成功實踐的企業，經過三年多的時間，“中國管理模式”的概念更加具象化。

中國管理模式是中國標桿企業先進的、可復制的、創新性的，具有中國智慧的成功管理實踐的集合。

4.1?? ?中國管理模式認知標準

我們以下從三個角度來理解與認識中國管理模式：

（1）中國管理模式是一種有效的成功管理實踐，這個管理實踐是標準的，是可以復制的，把各行各業的運營模式與流程標準化，形成流程分類框架，包含流程、組織與制度；

（2）中國管理模式是科學性的，汲取了古今中外一些先進的管理思想、管理理論、管理方法等精華，我們稱之為現代管理科學。也就是說，中國管理模式不是傳統落后的概念，而是在互聯網時代，在現代IT技術的沖擊和影響下，催生出來的新的管理方法；

（3）中國管理模式具有一定的思想性，它是對管理哲學的深層次思考，是企業的經營哲學。中國現代管理哲學是中華民族歷經數千年積累沉淀而形成的對管理的基本認識，是指導中國管理實踐的方法論，是中國管理哲學與企業現代價值觀的融合，代表的是一種現代管理哲學。

圖9 中國管理模式三角模型

4.2?? ?創新中國管理模式路徑

中國管理模式是與時俱進，不斷創新的，例如企業價值觀的創新、管理方法與手段的創新，運營模式與流程的創新。

通過戰略轉型、研發轉型、運營轉型、文化轉型和企業家轉型來創新中國管理模式，例如文化轉型、企業家轉型是對現代管理哲學的創新，戰略轉型、研發轉型是對管理方法與手段的創新，運營轉型是對運營模式與流程的創新。

圖10 創新中國管理模式

4.3?? ?創新中國管理模式平臺

金蝶集團通過聯合全球知名管理專家，與美國 The Open Group 等企業管理智庫及企業架構國際標準化組織建立戰略合作伙伴關系，集合當今中國十幾個行業標桿企業管理的最佳實踐，采用中國管理哲學、現代管理科學與成功管理實踐相結合的“三角模型”研究方法，展開解碼中國管理模式行動，創建了中國管理模式智庫。

中國企業管理智庫以流程分類知識庫為支撐，以咨詢服務平臺、管理軟件平臺、實施服務平臺、運維服務平臺、培訓服務平臺為載體，采用管理價值提升的科學方法，提供面向企業全生命周期的管理運行平臺，把中國管理模式植入到企業管理中去，幫助中國企業在企業戰略、業務運營、組織構架等方面進行對標分析、管理診斷，全面提升企業核心競爭力。

中國企業管理智庫是對改革開放30多年來中國管理實踐總結的智慧寶庫，充分發揮了企業“外腦” 效能，讓更多的企業分享成功管理實踐，不斷創新中國管理模式，對促進中國管理現代化具有深遠的歷史意義和巨大的社會價值！

利用為百萬家企業管理服務的最佳實踐打造中國管理云平臺，幫助客戶選用隨需所得的管理服務，來創新企業價值鏈，締造新的商業模式。

圖11 中國管理云

第5章???? 結束語

我們所研究的標桿企業之所以能夠成功轉型，源自他們在企業實踐中創新了商業模式與管理模式。

通過三年的分析與探索，我們發現五大轉型中的每個轉型都充滿了商業智慧，迸發出創新思維的火花。戰略轉型需要有戰略規劃的方法論，通過研發轉型、運營轉型來落地，文化轉型、企業家轉型實際上是思維模式的轉型。

轉變企業發展方式是中國社會的一場深刻變革，創新中國管理模式是確保這場變革成功的關鍵。

第一，轉型需要有創新的經營理念與思路，要有Ideas。我們常?？吹胶芏嘀袊髽I家，看不清、看不懂，還有的看不起轉型。作為企業家和領導者，必須面對這樣一個現實：我們以前做的還不正宗，還缺少技術含量。這很大程度上還需要顧問的幫忙，需要第三方的啟發，需要一套經營理念和思路或者說需要新的商業智慧；

第二，轉型需要堅定的信念與執行，要有價值觀Values，還要堅守價值觀，要把價值觀落到行為上；

第三，轉型需要精力Energy，要有充沛的能量和精力，還需要感染力和魄力。

只有時刻活在生死線上、站在懸崖邊上的公司，才會擁有自我更新的主動意識，才會以非盈利組織所不具備的內在沖動，開辟出嶄新的管理模式。

?????????????????????????????????????????? ——《公司的力量》

參考文獻：

附錄：中國管理模式大事記

2006年12月，在由中國企業家雜志社主辦的“2006中國企業領袖年會”上，金蝶（國際）軟件集團有限公司董事局主席徐少春應邀發表演講——《全球化時代的中國管理模式》，正式提出“中國管理模式”的概念；

2008年6月，中國管理現代化研究會、金蝶（國際）軟件集團，以及國內六大商學院共同發起中國管理模式杰出獎遴選活動；

2008年7月，在北京召開第一屆理事會第一次會議，代表六種力量的13家單位組成了理事會；

2008年11月，第一屆中國管理模式杰出獎揭曉，香港招商局集團、青島啤酒股份有限公司等九家企業獲獎；

2009年6月，第二屆理事會第一次會議召開，首次提出中國管理模式的“三角模型”，并將當年遴選重點確定為成長型企業；

2009年8月，央視領銜首播《發現中國管理模式》，掀起媒體傳播高潮；

2009年11月，第二屆中國管理模式杰出獎揭曉，招商銀行、依波集團等十家企業獲獎；

2010年5月，理事會確定當年的主題為“創新中國管理模式”，并增選9名新任理事。專家會議討論確定了調研方法，并將遴選和評價方式指標化、模型化，形成了一套完善體系；

2010年6月，第三屆中國管理模式杰出獎遴選活動啟動，當年首次增加針對企業家個人的卓越領導力獎項；

2010年10月，理事會刊物《杰報》創刊；

2010年10月，第三屆中國管理模式杰出獎揭曉，萬科企業股份有限公司、中興通訊股份有限公司等四家企業獲獎，格力電器總裁董明珠獲卓越領導力獎，江蘇新日電動車股份有限公司、天威新能源控股有限公司等十家企業獲提名獎；

2011年1月，發布中國企業的五大轉型研究報告；

2011年3月，發布中國管理云戰略，建立中國管理模式的落地平臺；

2011年4月，發布中國管理模式藍皮書V1.0。

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