原本打算用一個月時間銷售的35萬套音響，居然在第一天就銷出了一大半，不到一周售罄！
銷售這些音響的是沃爾瑪，而制造它們的，就是深圳奮達。
成立于1993年的深圳市寶安奮達實業有限公司，最開始不過是個不起眼的小公司，眾多普通民營企業中的一個。但是，不求做500強，但求做500年，奮達從一開始就是立志做百年老店的。這讓奮達不短視，眼光放得長遠。
可是，起初并沒有傲人的技術、響亮的品牌，或者強勢的渠道，怎么辦？
奮達給自己選擇好的“老師”。
零售巨頭沃爾瑪就是其中之一。不過，在準備與這個巨頭達成合作的2003年，也是奮達最灰暗的時間。沃爾瑪的供貨商條例是十分嚴格的，降噪比、聲密度、失真頻率等各個細節都需要測試。但奮達那時沒有正規的實驗室，都是臨時找來一些工作場所做一些音頻、聲學、老化、環境等測試工作，很多品控工作都是臨時的。
嚴厲的“老師”沃爾瑪讓奮達明晰了正確方向，隨后，奮達的品控部門第一次擁有了屬于自己的專業設備，并同時開展產線測試環節的流程設計。
那的確是一段非常難熬的時間，產品質量達標，各項測試指標也完成后，產量又上不去。有一度，奮達自己都沒了信心。
但最后，奮達還是沉下心來一個一個問題去排查、解決，通過降低不良率一點點的從產線上把產量“搶”出來。歷經數月，奮達的產線產量達到要求了！
“客戶是你最好的老師”，這是奮達在沃爾瑪身上學到最有價值的經驗。
與沃爾瑪的合作促進了奮達整體制造水平及工藝管控流程，成就了奮達在全球市場上的巨大輝煌。為奮達邁進世界一流企業的行列，成為亞洲最大微型音響代工企業之一打下堅實基礎。
其實一直以來，奮達都是如此，對自己想要什么異常清楚。從創立開始，他們就是沖著國際化企業去的。而在通過不斷向客戶學習，積累起自己的競爭優勢之后，他們又適時地將這種優勢沿襲到對自主品牌的建立中，等到金融危機后，外貿企業紛紛轉向內銷市場，奮達已經擁有優良的技術和高品質、高性價比的產品，以及渠道運作的大量經驗，在自主品牌的建立上也已見成效。
手握如此優厚的競爭力，怎能不繼續贏下去？
管理模式注釋
解密以國際化為增長引擎的核心競爭力梯度推移戰略
戰略管理有三個基本層次：第一層次是公司戰略（corporate strategy），反映的是公司的總體戰略方向；第二層次是在確定的業務領域所制定和執行的競爭戰略或者商業戰略（businesss strategy）；第三層次是更具體的職能戰略（functional strategy）。
奮達的成功是產品的成功、管理的成功，更是戰略的成功。
下面結合奮達的發展階段詳細了解奮達的戰略管理創新：
做大做強是任何企業的目標。但奮達公司領導人清醒地認識到，在公司資源和能力有限的情況下，在各個業務區域所具有的相對競爭優勢是不平衡的，客觀上存在著相對競爭能力的梯度，需要逐步實現梯度的空間推移。
奮達把公司的業務范圍按照“國際-國內”和“OEM-自主品牌”兩個維度劃分為四個區域（如圖1）。所謂做大做強就是通過有步驟的戰略規劃和執行，逐步在這四個區域獲取競爭優勢。
圖1 ??奮達劃分的四個領域
在發展的第一階段，奮達以“國際-OEM”戰略作為戰略的出發點和引擎，主動尋找國外大客戶、大廠商作為合作伙伴，以商業、技術合作的方式初步實現“借船出?！钡哪康?。同時，借助于與國外大客戶和大廠商建立起來的合作關系和良好口碑、以及為國際跨國企業OEM所積累的豐富的生產經驗和水平，奮達開始嘗試以“國內-OEM”的戰略組合拓展國內的音響市場；
而到了第二階段，自主品牌的建設日益成為奮達的戰略重點。奮達逐步確立了清晰的“雙引擎驅動”發展戰略：一、繼續努力開拓國際市場，為國際大企業做貼牌生產（OEM、ODM）以擴大產能、技能和市場份額；二、發展自有品牌尋求更長遠的戰略發展。在奮達發展的第二階段，奮達已經將其在OEM/ODM上的國際運作經驗和核心競爭力遞推到在國際市場上的自有品牌“F&D”建設，即，在不同國家和市場上同時依靠OEM/ODM和自有品牌的國際化運作而實現的“雙引擎”驅動模式。這些為奮達的下一階段的戰略增長極的培育提供了重要的基礎；
第三階段，借助2008年經濟危機的機遇，奮達開始把重點轉戰國內市場。奮達多年來通過在國際市場上進行“雙引擎”驅動模式（貼牌生產和自有品牌推廣）所積累的核心競爭力再次被遞推到國內市場，同時繼續把國際市場上的核心競爭力提高作為公司整體戰略提升的基石和發動機。適時地提出和執行國際化綠色發展子戰略和創新子戰略（綠色戰略—塑造可持續發展的強勁動力、產品創新戰略：堅持技術創新和生產工藝創新，樹立行業標桿）。奮達從而使核心競爭力由兩個“增長引擎”階段遞推到“三駕馬車”階段。 三個戰略競爭點，有力地支撐起奮達的業務。
回顧奮達的發展，奮達公司始終牢牢占領國際化運作的戰略制高點，通過分階段有效實施的不同子戰略，把最初通過OEM/ODM國際化運作過程中積累的核心競爭力不斷遞推到建立國際品牌和國內品牌的戰略領域，從而漸漸培育起奮達長遠發展的三個重要引擎：國際OEM/ODM，國際自主品牌銷售，國內自主品牌銷售。而在這個過程中，國際化運作起著持續、重要的作用，是奮達整體戰略的基礎和動力源泉。
該管理模式的價值及意義
瞄準理想，起步于現實
——以國際化為增長引擎的核心競爭力梯度推移戰略的價值及意義
核心競爭力是企業發展的持久動力源泉。而奮達的梯度轉移戰略的最大意義在于“轉移”二字上。先是通過定位于國際化企業，在生產、客戶管理、創新、品牌等方面以國際化運作和國際化標準打造核心競爭力，然后逐步把在OEM領域的核心競爭力遞推到國際自主品牌建設并進而進軍國內市場。在整個過程中，奮達一方面根據市場環境的變化不斷提高和完善自身的核心競爭力，但更重要的是，對于自己之前的積累，進行了有序的延續，整個過程步步為營，持續常青。
小企業的態度，大企業的氣度
中國大量的大型民營企業，都是以“小”起步的。不可否認，他們中的一部分靠的是順其自然地滾動發展，但是，更多的，從誕生開始就與眾不同。
這個不同，就是氣度。有句話說，一個百年企業，從一開始就是不一樣的。起步時的自我定位，其實對一個企業日后的發展至關重要。奮達在成立之初顯然并沒多大實力，但其定位是打造國際化的企業，并選取了最切實的切入點——OEM。在類似深圳之類的沿海地區，規模和實力都很弱小的中國企業選擇以OEM形式進軍海外市場十分常見，但關鍵是，在這個過程中，是否真正能做到以國際化企業的標準發展完善自己，因為這直接決定著，由此形成的優勢能否傳遞下去。
在這一點上，奮達又很好地保持了小企業的態度——學習。正如奮達的總經理反復強調的那樣，“一流的客戶就是一流的老師”。在選擇老師上，奮達十分慎重，一直保持較高的標準，而把盈利性放在次要的位置。他們為自己選擇是沃爾瑪、蘋果等國際著名企業。在產品規范、管控、質量體系建設、技術創新等方面，國際大企業客戶的近乎苛刻的要求推動著奮達不斷提升自身的能力。這為奮達參與國際、國內競爭打下堅實的基礎。
可以說，奮達今天的成功，很大程度上得益于“贏在起跑線上”！
層層遞進
奮達的不斷發展，更有賴于在起跑線上贏得了優勢之后，公司戰略重點伴隨環境和自身實力的不斷調整，層層遞進。
OEM幫奮達成功地敲開了國外市場的大門，但OEM不是終極目標。這時，奮達很清楚地將自主品牌的建設轉換為自己的戰略重點。其實，在創品牌的過程中，奮達也曾經走過彎路。在1998年底到1999年，奮達在CCTV投入了大量廣告，品牌效應很好，但卻沒有出現預期的銷售業績。因為當時國內銷售網絡的鋪墊等都不成熟，所以消費者聽熟了奮達的名字卻找不到買產品的地方。導致投入產出比極度失衡，資金鏈緊張，經營陷入困難。
但是奮達迅速調整，再次啟動自身原有的優勢，選擇聚焦國際化戰略，率先在國際市場上取得品牌突破，在國外采取“農村包圍城市”的策略，首先從亞洲（印度、巴基斯坦等）、非洲、拉美等發展中國家和地區入手，很快建立起自有品牌的知名度和客戶忠誠度，并不斷向高端產品延伸，逐步樹立全系列產品形象。
等到2008年金融危機發生，大量外貿企業轉向內銷市場形成風潮，奮達也很好地抓住了這個機會，依靠其原有的競爭力，輔以根據國內市場的特點而提出綠色和創新戰略，再次成功“落地”。
競爭力的梯度遞推戰略是源于在資源有限、各個業務領域的發展在時間和空間上不平衡的情況下的一種戰略選擇。企業通過確定優先發展的戰略領域而培養業務增長極和打造核心競爭力，進而逐步將核心競爭力遞推到其他業務領域，從而最終打破各個業務領域之間的不平衡而實現均衡發展。從不均衡實現均衡，奮達的發展之路就體現了企業漸進式梯度遞推核心競爭力的過程，值得廣大中小企業，尤其是代工企業借鑒。
管理模式詳解
深圳奮達管理模式詳解
——如何實踐以國際化為增長引擎的核心競爭力梯度推移戰略
一．管理哲學
（1）公司核心價值觀： 尊重、誠信、創新；
成就客戶就是奮達企業的成功；
成就企業就是奮達團隊的成功。
（2）公司愿景：行業的標桿，企業的楷模；
人才的圣地，社會的奮達。
（3）公司使命：為顧客提供綠色、優質、高性價比的產品和服務；
讓人類享受更美好的生活。
二．管理模式的具體體現
1．奮達發展的第一階段：以國際OEM為先導的“借船出?！焙献鲬鹇?/b>
借助于深圳得天獨厚的地理位置和政策環境，奮達成立之初便著力定位打造國際化的企業，以“國際-OEM”戰略作為戰略的出發點和引擎，主動尋找國外大客戶、大廠商作為合作伙伴，以商業、技術合作的方式初步實現“借船出?！钡哪康?。
相比于國際上成熟的跨國企業，中國企業，特別是民營企業，在信息、技術、生產、質量、銷售、采購、管理等方面普遍競爭力較為薄弱。因此，為了迅速提高競爭能力，奮達在選擇客戶和合作伙伴時，一直保持較高的標準，而把盈利性放在次要的位置。例如，奮達先后把目光瞄準了國際上著名的企業，如沃爾瑪、蘋果等。
奮達通過OEM與國際大企業建立業務和合作關系帶來了多方面的成效。借助于大企業成熟的銷售渠道和品牌，奮達可以迅速構筑生產國際化平臺，抓住新一輪全球生產要素優化重組和產業轉移的機遇，通過貼牌生產等形式，主動融入跨國公司國際生產和供應鏈之中，成為其重要生產基地，擴大產品出口；另一方面，借助于客戶和合作伙伴的資源，奮達可以更方便地接近當地人力、市場要素，逐步貼近市場需求，為下一步實現就地生產、就地研發、就地銷售做準備，并逐步形成自己的國際生產和銷售網絡。
同時，與世界各國優秀大企業供貨、合作的過程也是奮達在生產、管理、研發等方面不斷學習、提高的過程。奮達的總經理肖總談及與沃爾瑪等大企業合作時，反復強調“一流的客戶就是一流的老師”。在產品規范、管控、質量體系建設、技術創新等方面，國際大企業客戶的近乎苛刻的要求推動著奮達不斷提升自身的能力。例如，沃爾瑪對產品高品質的要求，促使奮達不斷提高音響產品對不同溫度和濕度環境的抗力。可以說，正是由于與巨人共舞，尊重客戶，學習客戶，以誠信的態度對待客戶和合作伙伴，才促使奮達獲得與巨人客戶和伙伴們共生、共榮，為參與國際、國內競爭打下堅實的基礎。
（詳見圖2）
圖2 ?奮達第一階段戰略定位
2．奮達發展的第二階段：創建和提升自有品牌：“兩手都要抓，兩手都要硬”，堅持自有品牌建設和貼牌生產（OEM, ODM）兩條戰線的均衡，以貼牌生產擴大產能和技能和市場份額，以發展自有品牌尋求更長遠的戰略發展。
在奮達成立之初，貼牌生產（OEM）幫助奮達成功地敲開了國外市場的大門并逐步成長為國內外音響生產的先進企業。這時候，自主品牌的建設日益成為奮達實業有限公司的戰略重點。奮達逐步確立了清晰的“雙引擎驅動”發展戰略：一、繼續努力開拓國際市場，為國際大企業做貼牌生產（OEM、ODM）以擴大產能、技能和市場份額； 二、發展自有品牌尋求更長遠的戰略發展。
在創品牌的過程中，奮達也曾經走過彎路。但是卻使得奮達領導層清醒認識到：第一點、創品牌的關鍵是練好企業內功、繼續大幅度加強產品品質管理和企業內部管理，從而提高戰略制高點；第二點、相對于國內眾多已經樹立起品牌的競爭對手，奮達的優勢恰恰在于國際市場上的影響力（份額和形象）和在國際化運作過程積累的戰略優勢，因而應該繼續聚焦國際化戰略，圍繞已經在OEM/ODM方面樹立的國際化生產能力、運作管理能力和市場能力，率先在國際市場上獲得品牌突破。
戰略目標明確后，迅速地轉化為一系列戰略行動：一方面奮達繼續加強生產制造工藝水平、產品研發創新能力。另一方面，奮達將已經在OEM/ODM所積累的戰略核心競爭力向縱深遞推到國際品牌建設過程中。圍繞著從根本上提升國際品牌影響力的階段性戰略目標，奮達領導人采用了幾個有效的子戰略：
（1）品牌推廣戰略
奮達發力國際市場的品牌建設，堅持“農村包圍城市”的策略，首先從亞洲（印度、巴基斯坦等）、非洲、拉美等發展中國家和地區入手，依高性價比的產品和服務，以及長期以來在對外銷售過程中建立的口碑、與當地經銷商所建立的合作關系、以及對于各個市場的充分了解，自有品牌“F&D”迅速建立起知名度和客戶忠誠度，并不斷向高端產品延伸，逐步樹立全系列產品形象。
而當貼牌生產的產品與奮達公司的自主品牌在同一個市場相遇時，為了最大限度地維護好客戶關系、避免兩敗俱傷的局面，奮達主動采用了差異化—利基戰略（differentiation-focused strategy），即，盡量使奮達自主品牌產品與貼牌生產的產品定位于不同的目標客戶群，提供不同性能的產品。這樣既避免了與OEM客戶的直接競爭，還進一步提高了奮達產品在不同地區、市場的產品廣度和深度以及滲透力和影響力，為奮達的長遠發展奠定了基礎。
（2）客戶服務戰略：
奮達的客戶戰略獨特而有效，突出特點是以尊重和誠信為核心理念，把客戶的產業鏈與自身的產業鏈對接，從客戶的產品設計、產品生產、產品檢測各個環節來保證實現客戶利益和品牌代理商利益的最大化。
- 產品設計：為了實現對客戶和品牌代理商的真正負責，奮達主動地把自己的價值鏈與下游客戶和代理商的價值鏈對接。例如，在奮達內部的研發和開發部門，包含一個專門的成本核算小組。當客戶和代理商提出訂單要求，技術部門針對市場調研的結果進行研發和技術指標設計，該成本核算小組同時啟動，詳細測算各個部件和總體技術設計方案的成本方案以及對應的市場銷售預測。更為難能可貴的是，該小組根據測算的結果，會給出3套不同的技術設計方案，在滿足客戶和代理商要求的情況下，力求實現最低成本目標、最好性能目標、最高銷售目標的不同產品設計組合方案，在努力實現性能指標和經濟效益指標平衡的前提下給客戶和代理商以自由的選擇空間以實現不同的市場目標，為顧客創造最大的價值。而奮達在為客戶貼身定制服務的同時，也使客戶和代理商的產業鏈與自身的產業鏈對接，增強為客戶服務能力的同時，也提高了客戶忠誠度。
- 產品生產：在產品生產環節，針對客戶的訂單和代理商的需求，奮達指定專門的經理人員負責各個訂單項目。在制造技術和監測上下大力氣投入。確定訂單數量和交貨時間后，將生產任務分解到各個生產線和班組。對于生產工人，進行必要地產前的專門培訓。在來料、出貨和生產線上的各個主要節點，奮達都設有專門的檢測驗收人員，以保證生產質量達到客戶要求。從生產部件的選擇上，奮達摒棄門戶界限，以客戶利益最大化為原則，選擇最優、最合適的部件，努力提高產品品質。為了進一步在生產工藝水平和技術水平上差異化，奮達不惜重金請來行業中最優秀的專家，使得奮達不僅在產品設計和研發上保持領先優勢，而且通過專家深入生產一線指導工人的實際生產，在制造工藝環節上也力求精益求精。
- 產品檢測：奮達把產品檢測環節作為提升產品質量，提升奮達—客戶關系的重要的環節。在每一批貨品接近生產尾聲的時候，奮達會邀請客戶深入車間，共同檢驗產品質量并及時根據客戶的要求調整生產流程和工藝。透明化的運作、主動性的態度展現出奮達對自身的自信和對客戶的負責。奮達真正把客戶當成了休戚相關的事業伙伴。
奮達第二階段戰略定位詳見圖3。
圖3 奮達第二階段戰略
從1999年開始，通過和跟世界知名品牌合作，奮達公司的產品品質不斷提高，產品開發和設計能力不斷增強，并且在國外廣泛地組建銷售網絡終端，OEM產品和自有品牌的產品遠銷80多個國家和地區。這些為奮達的下一階段的戰略增長極的培育提供了重要的基礎。
3．奮達發展第三階段：挾國際化運作的經驗，將核心競爭力遞推到國內市場的品牌提升，開始轉戰國內市場
2008年經濟危機，影響了包括奮達公司在內的很多中國企業。而奮達恰恰利用這個機遇，開始把重點轉戰國內市場。奮達公司在國際化運作過程中所積累的豐富的產品生產、客戶服務、品牌運作經驗發揮了巨大威力，使得奮達在贏得客戶、提升品牌、建設銷售網點等方面游刃有余。自從奮達進軍國內市場以來，奮達已經迅速在全國主要的二線城市和三線城市開設門店、建立銷售渠道、樹立起奮達的國際標準的品牌形象。奮達公司銷售額增長率和市場占有率增長率遠遠超過競爭對手的增長率。
當然，奮達沒有止步于此。奮達繼續把國際市場上的核心競爭力提高作為公司整體戰略提升的基石和發動機。緊密關注國際市場上的發展趨勢，適時地以國際化的標準提出和執行了國際化綠色發展子戰略和創新子戰略，從而為公司的長遠發展提供持久動力。
（1）綠色戰略——塑造可持續發展的強勁動力
全球使用的多媒體音箱90%以上在中國生產，因此，中國多媒體音箱的低碳，中國音箱行業的綠色革命，不僅僅是中國的問題，更是世界性的問題。
奮達以愛惜環境為基本前提，為社會提供優質的綠色產品，努力打造著綠色環保的低碳音響。低碳音箱，就是同等生產質量和使用價值的音箱，原材料上消耗的能源盡可能相對更低、使用過程中消耗能源更低。
在奮達園區的建設中，也到處體現出綠色環保的理念。比如，奮達花重金投入了16項目循環經濟項目：集約使用土地，采用專線供電，生活廢水集中處理回用，采用蓄能中央空調，使用太陽能加空氣源熱泵集中供熱水，全面回收工業廢料進行處理，全面實施ISO14001環境管理體系，使用節能照明燈具，實施園區生態綠化，為注塑機加裝變頻器，實施雨水收集，實施透水地面和人工濕地保持水土，選用節能環保建筑材料和采取節能施工方法，采用高自動化的生產設備，建造大型綜合性運動場及廣場主題公園，采用中央除塵系統。
（2）產品創新戰略：堅持技術創新和生產工藝創新，樹立行業標桿
在產品層面，奮達大力提高技術和研發能力，以緊跟當前世界范圍領先企業的尖端產品的發展趨勢。近年來，奮達興建了種類齊全的實驗室和測試設備，對先進產品的主要指標進行分析、分解和吸收。奮達的科技人員自身也不斷推進新產品的開發和測試工作，使奮達的產品質量穩步提高。奮達還積極引進行業中頂級的專家團隊來提高研究團隊的水平。近年來，奮達共獲得60項專利，并與國內外的企業建立了廣泛的技術合作和聯系。
在企業內部，奮達還著力打造鼓勵創新的氛圍。奮達設立了“創新獎”，用于獎勵員工在技術開發、生產制造過程中任何的創意和創新。奮達所營造的全員創新的環境使奮達在研發、制造等產業鏈的各個環節都保持領先的優勢。
奮達先后開發了奮達科技園一期和二期，目標是把奮達科技園建設成為面向全球最大的名牌音響和電器的研發和制造中心，為奮達走向生產規模化、設計標準化、客戶訂制化的道路奠定基礎，為形成產品高品質低成本的差異優勢，功能領先的差異優勢，為品牌的大發展前景做好了準備。
綠色戰略和創新戰略是奮達結合國際化運作的經驗和把握未來國際市場上音響行業發展趨勢而采用的戰略，極大地提升了奮達在國內市場的競爭實力和品牌影響力。奮達從而使核心競爭力由兩個“增長引擎”階段遞推到“三駕馬車”階段。 三個戰略競爭點，有力地支撐起奮達的業務。（詳見圖4）
圖4 ?奮達第三階段戰略
三．流程制度
1．核心組織架構
詳見圖5。
圖5 ?奮達公司核心組織架構
2．管理制度
公司建立了內部審核制度，總裁辦每兩個月對各部門的運作進行一次全面審核。審核結束后，由總裁親自主持召開各部門總結會議。同時將各部門的審核狀況納入部門績效考核。
（1）根據公司愿景，高層領導組織制定了公司長、中、短期戰略目標和發展方向。
（2）公司以戰略目標為導向，通過績效考核體系，借助ERP 企業資源規劃系統、PLM 研發管理系統、ISO9001 質量管理體系、ISO14001 環境管理體系、卓越績效模式等先進的信息平臺和管理系統，以PDCA 循環為基礎，開展清潔生產、QCC、提案改善、創新評比、項目獎勵、股權激勵等活動以實現戰略目標。
（3）高層領導定期評審的績效指標
公司高層領導定期對公司的銷售和財務指標、各種管理體系（ISO9001 質量管理體系、ISO14001 環境管理體系、卓越績效模式等）的運行成果、各部門的工作目標的實現等方面進行定期評審。在對各部門的工作目標實現評審方面，是按照中心、部門、崗位逐級展開，通過對各級關鍵績效指標的滾動測量和分析進行的。公司人力資源部將戰略目標由上而下地分解成各級KPI，各崗位和部門按日、周、月、季度、半年、年度為周期對數據信息進行滾動測量和分析，測量分析結果由下而上地統計匯總，形成了各級KPI 的測量分析結果。
高層領導通過建立結果、過程、比較績效等三個方面關鍵績效指標體系，定期評估，適時調整，持續改進，追求卓越績效，提升組織的應變能力，以達成公司的目標。
3．考核制度
詳見圖6。
l 圖6 奮達績效管理體系示意圖
- 績效考核組織
公司的績效考核工作主要由公司績效考核委員會、項目績效考核委員會、人力資源部三個部門組織完成，其它各部門在考核工作中負責本部門的考核工作和相關數據的提供與收集。
- 績效考核體系
公司的績效考核工作包括公司考核、部門考核、員工考核三級考核，考核分數中KPI分數占60～80%，能力素質考核分數占20～40%，考核等級分卓越、優秀、合格、需改進、不合格五個等級，考核結果和薪資、獎金、晉級、淘汰掛鉤。考核內容覆蓋公司各個流程，各塊業務，通過績效考核體系做到各部門指標達成并不斷優化。
四．管理方法
公司以戰略目標為導向，通過績效考核體系，借助ERP 企業資源計劃系統、PLM 研發管理系統、ISO9001 質量管理體系、ISO14001 環境管理體系、卓越績效模式等先進的信息平臺和管理系統，以PDCA 循環為基礎，開展QCC、7S、提案改善、創新評比、項目獎勵等活動方式實施改善。
奮達公司的整體運營通過重要的管理工具——ERP系統最終實現。
ERP系統固化了奮達全部業務流程，通過企業全流程端到端的連接，使研發、銷售、計劃、生產、車間、采購、倉庫、財務等各部門業務無縫連接，達到業務流、財務流、信息流三流合一，最終建立了高效統一的信息平臺、快速反應的計劃系統、嚴密控制的計劃執行系統、精細的成本核算系統、企業高層決策的信息支持系統。
通過管理流程的優化、ERP、PLM系統的導入與運行，提高了企業內部物流的運營速度，降低了成本，提升了盈利水平，產品開發周期縮短。另一方面，通過物流、信息流、資金流的集成，提高了管理層的決策能力，從而能夠更快速地幫助管理層做出更科學的決策。第三、隨著信息化的推廣，在一定程度上實現了電腦系統辦公，減少了紙張的消耗。第四、通過信息共享、自動辦公，在一定程度上節約了人力成本。
五．管理模式的效益
- 經濟效益
在市場地位、銷售增長、海外品牌代理商數量、國內品牌代理商數量等方面，奮達都獲得了持續不斷的提升。
奮達是音響行業內唯一同時獲得“國家級高新技術企業”、“產品質量國家免檢”、“出口商品免驗”殊榮的企業。2010年奮達成為中國上海世博會生命陽光館愛心合作伙伴，奮達音箱也成為本次國際性大會唯一指定禮品音箱。
盡管近三年來國內、外市場經濟不樂觀，但奮達實業有限公司仍然呈現了逆勢增長。
奮達已在全世界主要國家發展代理商銷售奮達產品，至2009 年末，已擁有海外代理商41 個，國內代理商的數量逐年出現遞增，在每個省市和主要城市建立了一級代理商，銷售網絡覆蓋了整個中國大陸。
- 社會效益
奮達始終保持誠信當先，合法經營，依法納稅，近幾年沒有發生因違規而被主管部門處罰的現象，多次被評為“誠信AAA 企業”、“資信等級AAA 企業”、“誠信中小企業”等。近三年客戶滿意度也穩步提高，公司多次榮獲“中國名優產品”、“質量信得過產品”等殊榮，員工滿意度也逐步提升。
公司將慈善活動、教育事業、環境保護等方面作為公益事業重點支持方向，獲得了中國殘聯世博中國共享陽光組委會授予的“激情世博公益助殘愛心企業”稱號，寶安區“慈善企業獎”、肖總裁獲得寶安區“慈善個人獎”等榮譽。
奮達還花重金投入了16項目循環經濟項目。奮達科技園是寶安區實施循環經濟的示范園區，被授予“綠色企業”稱號，也是寶安區首批4個綠色建筑應用技術試點單位之一，2009年還榮獲“節能先進單位”、“環保示范企業”稱號。
六．管理模式的局限性分析
奮達的戰略管理模式的局限性主要體現在：
1．奮達一直圍繞著核心產品在國際、國內市場打造和遞推核心競爭力。這種業務集中戰略具有聚集優勢資源的益處；但是，同時在市場條件變化時也可能帶來一定的風險。目前，奮達開始向小家電領域進軍以求相關多元化，未來究竟是否要進入其他產業？何種程度上多元化？如何處理適度多元化與業務集中戰略的關系？多元化是否會動搖企業的基本核心理念？
2．奮達的市場戰略，長遠目標是建立國內和國際市場的平衡。奮達是以國際化市場起家和建立起的優勢，如何在保持奮達國外市場占有率的基礎上實現國內、國外市場的均衡發展，是個重要的問題。這就涉及到在現有資源有限的情況下如何配置資源的問題。
3．奮達在歐美等一線市場已貼牌為主，在發展中國家以發展自有品牌為主。未來，為了提升品牌知名度和利潤率，奮達也面臨著如何在一線市場發展自有品牌的問題。這樣，如何處理與原有客戶、渠道的關系，將成為一個要考慮的問題。
4．奮達目前的主要業務量來自國外，而將來如何拓展國內市場，發展成為真正的行業領頭羊，這需要進一步協調與國內產業鏈中各個利益相關者的關系，在商業模式、價值鏈創新等方面都面臨著新的挑戰。
附錄8A：
深圳奮達檔案
1．企業簡介
深圳市寶安奮達實業有限公司創建于1993年，注冊資本3800萬元，是深圳市一家高新科技企業。員工3000多人。產品有音響、小家電等200多個品種，產品遠銷全球80多個國家和地區，并在40多個國家注冊了F&D商標，在國內建立了三千多家終端銷售網點，在國內外擁有較高的品牌知名度和美譽度。
深圳市寶安奮達實業有限公司總部位于深圳市寶安區石巖洲石路奮達科技園，總占地面積18萬平方米，一期建筑面積16萬平米，規劃總建筑面積36萬平米，是集科、工、貿于一體，生活配套設施完善的中國最具規模的音響、移動多媒體及小家電生產基地之一。同時在寶安區西鄉三圍還有一座占地4.8萬平方米、建筑面積10萬平方米的奮達工業園。
奮達實業有限公司配備了世界先進的研發、生產、檢測設備和設計軟件，匯集了一批專門從事電子、電聲、軟件、機械、工業造型、塑膠和金屬材料研究開發的頂尖人才，建立了完善的管理、科研、生產、營銷、服務體系。奮達實業有限公司于2000年通過ISO9001質量管理體系認證，2006年2月獲得ISO14001環境管理體系認證，產品通過了3C、CE、CB、UL、FCC、SAA、CTK等認證，并有60多項產品獲得了國家專利。
作為成長型企業，奮達表現出良好的發展態勢和強勁的競爭力。近三年來在國內、外市場均取得了驕人的成績。
2．發展戰略
人才戰略：培養高級職業經理人加事業伙伴。
產業戰略：在使用好奮達科技園一期的基礎上，盡快完成二期的規劃建設，把奮達科技園建設成為面向全球最大的名牌音響和電器的研發和制造中心。
品牌戰略：以目前奮達的品牌美譽度和知名度為起點，用2～3年把F&D做成中國名牌，用5～8年把F&D打造成國際知名的音響和電器品牌。
上市戰略：2008年起正式啟動上市工作，盡快完成股份制改造與上市輔導，擇機上市。
發展戰略：以做強做大音響產業為依托，縱深拓長產業鏈，橫向發展電器產業。
