關鍵詞：組織管理，領導力

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領導力驅動變革

——中糧集團的三維領導力模式

2008年年底的一個下午，獨自一人在家的寧高寧正在出神。盡管當年中糧的業績讓人幾欲擊掌相慶，公司資產和營收均首次超過了1000億元，但寧高寧想到更多的還是瓶頸。自2004年底由華潤集團空降中糧以來，他已經帶領中糧將雜亂的產業逐漸捋順，但幾年來各項業務都是單兵作戰，中糧依舊不穩。

眼前的幾個沙發讓寧高寧突然找到了靈感：同樣是這些沙發，如果散亂堆放為什么就特別難看？他隨手抓過一張紙，寫下“產業鏈”三個字，心中猛然一動，“好像一下子頓悟了”。

如今，“產業鏈，好產品”已經成為“中糧出品”的顯著標志。無論是福臨門的油、中五谷道場的方便面、金地的巧克力，還是長城葡萄酒，中糧的產品正在覆蓋越來越多的糧油食品領域。而更關鍵的是，“中糧的商業模式實際上是在糧食的加工產業里面，做到了從貿易、流通、生產、銷售到食品的全價值鏈。”寧高寧曾對媒體這樣概括中糧的基本邏輯，“過去我們的價值鏈是斷的，容易被政策原因或者市場原因沖擊。”

這個致力于從“田間到餐桌”的龐大軍團，正在努力將整個公司變成一部前后聯動的機器。

放在早些年，的確不可想象。

轉型全產業鏈

成立于1950年代的中糧最早只做糧油食品出口，后來擴展到進口貿易，之后一直是小麥、玉米、大米、食糖等大宗農產品進出口的主渠道，發揮著平衡國內糧食供求、調節糧食品種、平抑物價、保障供應的作用。但在1987年后中國外貿體制發生重大改革，各地糧油食品分公司同中糧總公司脫鉤，中糧開始逐步由管理型企業向經營型企業轉變。

在糧食進出口專營時代，至少在某種程度上，中糧具有壟斷色彩，但這個老國企在新時代必須市場化毋庸贅言。在2005年之前，這個老國企盡管已連續11年位列世界500強，且已從貿易向實業轉型，但仍龐雜而迷茫，擁有的業務種類多達50多項。

寧高寧到任后，集團“有限相關多元化，業務單元專業化”的發展戰略開始逐步明晰，到2007年初，中糧業務進一步調整為九大板塊。

越來越明確的中糧開始大步發展。但隱憂仍在，直到2008年年底，沙發帶來了最新的啟示——打造全產業鏈。

2009年1月17日，中糧集團召開高層務虛會，寧高寧正式提出“全產業鏈”的想法。隨后的中糧，開始脫胎換骨的大轉變。

其實，在國際糧食領域，全產業鏈模式早已有實踐者。被簡稱為ABCD的國際四大糧商——ADM、邦基（Bunge）、嘉吉 （Cargill）、路易·達孚（LouisDreyfus）采用的均是全產業鏈模式。據說，在美國嘉吉公司，食品原料做到最后幾乎都能達到藥品級。

因為糧食食品的安全性舉足輕重，這個行業其實是比較適合做全產業鏈的，挑戰當然無比巨大，但是成功以后，穩定性和增長性也同樣好。

不得不承認，相對而言，中糧更有底氣和實力：國內同行沒這么長歷史，也沒這么多布局。用寧高寧的話來說：中糧的困難就是一大堆東西散在房間里，需要把它理一理。

到2009年，中糧一下子鋪開了小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料、肉食八條產業鏈。他如同一頭饑餓的獅子般四處出擊收購，大批自建項目也如雨后春筍般興起，包括糧油綜合基地、水稻加工廠、生豬產業鏈等等。在很長一段時間里，寧高寧幾乎每個禮拜都要從一個城市到另一個城市，參加中糧的各種慶典，有時是開業，有時是簽合同。

不過，轉型如此簡單嗎？中糧的龐大軍團真的能夠做到指哪兒打哪兒？

塑造團隊領導力

當然不容易。和所有企業一樣，轉型的一大難點在于人，包括思想意識的統一，也包括能力的提升。實際上，中糧的全產業鏈轉型，根本在于經理人隊伍的領導力驅動。

寧高寧是個很能調動起人情緒的管理者，他極其重視并擅長培養組織的領導力。

時至今日，凡是熟悉中糧的人多數有機會看到那張寧高寧跪在寫字白板前的照片。那還是2005年2月，他剛剛到任中糧不久時的故事。當時，中糧的頭頭腦腦們習慣性地參加一年一度的“中糧中層管理干部大會”，卻愕然發現會議名稱變成了“中糧經理人年會”，就是在這次會議上，當寫到題板下方時，剛剛到任的新董事長自然地跪在了地上，接著寫。

用“深感觸動”和“記憶猶新”這樣的詞語來描述與會者的“管理干部”們當時和如今的感覺，毫不夸張。要知道，一直以來，身為貿易型企業太久，中糧整個隊伍那時還以貿易、工業、大宗商品為主，難免是貿易型的思維，能力也更集中于貿易方面。幾個人常常能做很大的貿易額，但已經實業化的中糧，這樣的“簡單”是不復存在的。

“人”成為中糧組織再造的核心，職業經理人的概念輸入進來，寧高寧開始推動“央企”變成“企業”，語言首先被統一，人力資源部出了本小冊子，解釋不同情況下毛利率、利潤怎樣等怎樣算，匯報時也有一定格式。而在此期間，寧高寧過對經理人的思考足以讓其成為半個研究者。“國有資產放牛娃”論，以及對經理人的層次作出劃分——職務型、感情型、任務型，以及組織發展型，都是他的研究成果。

在中糧，極其強調經理人作為領導者的視野和格局。每當有領導者進入一個小的產業單元，總會聽到這樣的期待：這個業務還是個種子，但希望它是一個樹種子，而不是草種子。而在日常領導力培訓中，中糧偏愛團隊學習，副手們也跟著參與戰略的制定。

久而久之，這使得中糧的經理人團隊在戰略高度上格外突出。一個最有說服力的實例是：2009年，中糧從集團300多名副職經理人中選出26名全產業鏈后備人才，參加了頗具盛名的美國DDI（智睿咨詢有限公司）的人才測評。結果讓人吃驚。他們制定戰略的能力，即戰略領導力竟然和DDI全球數據庫中的一把手相比，基本不差。

“寧高寧剛到中糧時，他講話大家兩眼呆滯，無法回應，聽不太明白。”中糧某位經理人曾回憶說——這樣的場景已經一去不復返了。

現任中糧集團副總裁，曾主管集團人力資源工作的遲京濤總結說，在團隊戰略轉型的過程中，提升了中糧經理人的領導力。經理人懂得了自身該怎樣轉變，又怎么通過自身轉變帶動團隊，去影響別人。

2009年，中糧還形成了屬于自己的領導力模型：高境界、強合力、重市場，3大緯度，9個要素。圍繞該模型開發針對初級領導者、副職、高級領導者，以及針對工廠等各層次經理人共7個類型的培訓課程。如今，這一模型已成為中糧經理人的測評依據。

而對于對經理人來說極其關鍵的品格領導力，這里奉行的是：當你把每個人當成好人的時候，每個人都變成好人了，當你希望世界美好的時候，世界真的美好了。文化是結果，而非原因，你所有的事做完了以后就自然形成一個文化。“小成績大慶祝，大錯誤小懲罰”是寧高寧的口頭禪。因為一旦對團隊已經有了預期，知道他們一定會怎樣做時，允許犯錯誤，包容犯錯誤，理解錯誤，就變得很重要。在中糧，核心隊伍犯錯誤甚至可以不受懲罰的，只要不是有意的錯誤。也正因為如此包容，才可以形成一個能創造、能沖鋒的文化。

今日中糧

還是看看今天中糧呈現出的面貌吧：

2009年7月8日，中糧集團總部及下屬企業駐京公司遷入位于北京東二環的福臨門大廈，和以往總是領導們的單間把著陽光不再相同，新辦公樓里，靠窗戶的位置，全都劃歸員工；

截至2010年底，中糧集團總數約10萬余人，其中，35歲以下員工占比已達到66.87%，為這個龐大團隊的帶來了新的活力，但總部精簡，保持著200多人的小規模；

近幾年，中糧集團的營業收入年增長率高達25-30%。從2009年時的500多億資產，躍升為2011年底約3000億資產，利潤增加了5倍。

盡管一如既往地忙碌，寧高寧氣定神閑，“比方說今天我走過這個門口，看到有人在開會，我能大概知道他們開什么會，大概知道他們有什么結果出來，大概知道他們會怎么想這個問題。”他隨意指指總部大樓里的一個房間說。

轉型背景

鎖定高端

寧高寧認為，中糧的優勢在于有很強的社會、市場的地位，不錯的企業規模，有很好的基礎業務，有轉型的開始，有很好的財務基礎，有很好的管理團隊等等。

但中國企業尤其是制造業整體上處于全球價值鏈的低端，產品和服務處于低利潤、低回報區域。哈佛大學商學院教授邁克爾·波特在1985年提出了價值鏈（Value Chain）的概念，波特認為，“每一個企業都是在 設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”而企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，說到底，是企業在價值鏈某些特定的戰略價值環節上的優勢。

因此中糧集團將轉型的目標鎖定在行業領導者和價值鏈高端。寧高寧認為，中糧真正的轉型、真正戰略調整的目的，就是要把中糧在產業價值鏈中的地位提升到高端利潤區中。而高端利潤區在任何行業中都有三個典型特征，分別是技術、品牌和在整個行業中的領導地位。寧高寧認為，具備了其中一項，企業就可以發展；具備了兩項，企業就使進入者難以競爭；全部具備就是世界級企業。

對于行業領導者的闡釋，寧高寧沿用了通用電氣前CEO韋爾奇的策略：要么第一，要么第二，要么把它整合好，要么就賣掉，或者關了。顯然，寧高寧是把中糧集團在行業中的競爭力作為轉型的目標。

從轉型的外部環境看，海關數據表明，外商投資企業在我國糧食領域的控制力在加強。以美國ADM、美國邦基、美國嘉吉、法國路易達孚為代表的四大跨國糧商，利用并購、參股、合資等形式，已控制了中國近60%的油脂企業。此外，國際糧商在掌握國內大部分植物油壓榨能力和銷售終端渠道后，又開始大規模掌握國內糧源，并在各地建立或收購面粉廠、大米加工廠，在沿海港口城市和中部糧食主產區建立了大型糧食物流企業，鞏固了糧食購銷網絡，并用植物油的銷售渠道進入糧食消費市場。

四大跨國糧商在進行了一條龍的集團化運作后，從種子、化肥等生產環節到建立自己的運輸通道等流通環節，掌控了整個鏈條。 他們建立了全價值鏈的商業模式，通過對糧源、倉儲、運輸、加工、銷售等各環節的管理和控制實現了效益的最大化，獲得了定價權，并把掌握糧源的優勢延伸到加工和銷售領域，增加了對整個市場的掌控度。

四大跨國糧商的全價值鏈戰略模式所形成的對市場的控制力，在進一步威脅到中國糧食產業安全的同時，也對中國相關領域企業的戰略變革產生了一定的啟示。

戰略轉型

打造全產業鏈

從貿易到實業是中糧集團的第一次戰略轉型，時間跨度從上世紀90年代前后到本世紀初，即2004年，這個轉型過程主要是由寧高寧的前任周明臣來主導。從實業到產業乃至全產業鏈和品牌塑造是中糧集團的第二次重大戰略轉型，這個轉型始自2005年，即寧高寧從華潤集團空降至中糧之后。

作為空降兵——這是國企尤其是央企主要管理層最主要的產生方式，寧高寧自己當時的心境可以在一篇《空降兵》有過描述，他寫道：“無論是哪個層面的空降兵，都是一件很尷尬的事，就像一場正在激烈進行的足球賽突然換上一名新隊員（可能還是隊長），這名新隊員對他的隊友和球隊的打法不了解，他要在比賽中融入隊伍，很容易造成慌亂；空降兵又好像一位陌生人闖進了一場熱熱鬧鬧的家庭聚會，他不知道大家在談什么，也不清楚這個家里的很多故事，這時候他開口講話，很容易唐突。”

但是，這并不妨礙寧高寧對中糧進行大梳理和發展戰略的重塑。經過兩年左右的蟄伏，寧高寧終于開始對中糧實施全新的發展戰略。期間，從2005年初的經理人年會，到2005年4月末的第一期高層戰略研討會，再到2005年5月16日中糧黨組會議，中糧內部進行了一次又一次的頭腦風暴。這種戰略制定方式顯然不同于之前全靠幾個領導甚至一把手拍板的方式。中糧集團總裁于旭波說：“當時對中糧集團所有的經理人一個最大的改變就是我們做事情必須有自己的思考，必須有自己的定位。寧高寧給我們帶來的最重要的就是一個企業家系統的戰略思考。”

在寧高寧看來，必須把戰略變成公司全員的思維，讓大家有一個共同的目標與愿景，才能調動全員的積極性，最終落實戰略。經過一番大梳理，中糧第二次轉型的愿景、使命、業務定位、財務乃至人才等重大發展戰略逐漸浮出水面，“奉獻營養健康的產品”、“生活服務”、“有限相關多元化”、“全產業鏈”、“利潤中心專業化”等開始逐漸滲透至中糧的每一個具體行動中。

有限相關多元化

?　 通用電氣（GE）前CEO杰克?韋爾奇被認為是多元化的鼻祖，寧高寧對其非常推崇，多元化也是GE成長的最主要原因。實際上，寧高寧在華潤時一直在學GE的多元化模式，只不過他在多元化前面加了個限定詞，即“有限相關多元化”。空降中糧后，他把該戰略移植過來。

所謂相關多元，就是中糧的業務雖然有分類和多元，但行業之間要具備相關、協同性，要有邏輯關系，能互相支持，形成合力。寧高寧說，所謂有限度，就是中糧今后不搞過度多元化，新進任何行業都要慎之又慎，集團的第一要務是發展好主營業務。

通常而言，并購重組是企業實施多元化戰略的不二法則，中糧也不例外。事實上，正是由于寧高寧在華潤操刀了一系列資本運作和產業重組并購等，外界稱之為“中國摩根”。入主重量后，他更是游刃有余。圍繞新戰略，中糧集團重組了中土畜和中谷，實施了對新疆屯河、深寶恒、華潤酒精、中谷集團、豐原生化等企業的并購重組，完成了“中糧國際”分拆和“中國糧油”香港上市，逐步形成了具有中糧特色的產業發展的新格局，逐步打造集團的核心競爭力，同時多元化戰略帶來的協同效應也是寧高寧十分倚重的。他在一篇《大企業》的文章中說，企業內部的協同首先是文化和理念上的，大家目標一致，心要通。同時，戰略定位和組織架構的設計也要形成內在的商業邏輯。2005年，寧高寧決定將“協同”作為集團考核評價指標之一，目的是在不同部門之間真正通過協同連成一個整體，降低成本，發揮協同效應。

?業務單元專業化

哈佛大學商學院教授邁克爾·波特對美國眾多企業進行分析后得出結論，多元化經營如果不能與經營單位的專業化和可持續競爭優勢緊密結合起來，通常會破壞經濟價值。

中糧集團的業務單元專業化是指每一個業務單元要形成自身發展目標和行業競爭戰略，找準行業標桿，明確自身定位，尋求符合自身發展的商業模式，在所在行業中形成行業領導地位。寧高寧同樣非常看重專業化，在華潤時他便推行利潤中心專業化，他認為這樣的目的是清晰業務，提高資本市場對每項業務的評價。他說，中糧要在多元化下管理好每個單元，首先必須專業化，在每個業務領域都要做到行業的領先。

目前，中糧集團下設中糧糧油、中國糧油、中國食品、地產酒店、中國土畜、中糧屯河、中糧包裝、中糧發展、金融等9大業務板塊，擁有中國食品（HK 0506）、中糧控股（HK 0606）、蒙牛乳業（HK2319）、中糧包裝（HK 0906）4家香港上市公司，中糧屯河（600737）、中糧地產（000031）和豐原生化（000930）3家內地上市公司。

全產業鏈

中糧集團定位于全產業鏈糧油食品企業。全產業鏈的概念，是指以客戶需求為導向，涵蓋從田間到餐桌，即從農產品原料到終端消費品，包括種植、收儲物流、貿易、加工、養殖屠宰、食品制造與營銷等多個環節，通過對全產業鏈的系統管理和關鍵環節的有效掌控以及各產業鏈之間的有機協同，形成整體核心競爭力，奉獻安全、營養、健康的食品，實現全面協調可持續發展。

“全產業鏈”戰略是中糧戰略轉型中最引人矚目，同時也備受爭議和質疑。

中糧做全產業鏈有自己的理由。過去，作為貿易型央企，被政府賦予了維護糧食安全的使命，隨著中糧轉型為實體企業，且逐步建立起門類齊全、涵蓋終端消費的糧油食品企業，食品安全又稱為中糧的另一個使命。如何實現這個使命？中糧認為，食品行業產業鏈條很長，任何一個環節出現了閃失，最終都會殃及終端消費品，只有去做全產業鏈，保證每一個環節的安全，才能最終實現整體的食品安全。

這既是挑戰，也是機會。中糧顯然更看重后者。 北大國際MBA院長楊壯教授認為，中糧的全產業鏈戰略不僅具有社會責任意義，更具商業戰略意義。

因此也就不奇怪這樣的情形了：中糧不僅賣肉，也養豬；不僅賣大米，也種稻；不僅賣食用油，也種大豆；不僅賣糧食，也幫助農民選種育種……

“全產業鏈”模式示意圖

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運營轉型

五步組合論與6S管理體系

中糧的管理運營同樣體現出濃重的寧高寧風格，這種風格融合了中西方管理的精髓，其最主要的形成和成熟期均在華潤完成，可以說寧高寧在華潤充分實踐和證明了管理企業運營的兩大手段，即五步組合論和6S管理體系，只不過在更多地是結合中糧實際貫徹落實。

五步組合論

“五步組合論”就是用科學的方法選好經理人，由經理人搭班子，確定發展戰略，制定執行計劃，最后全方位考核評價。這五步形成一個完整的閉環式管理鏈條，在不斷循環中推動中糧經營管理水平逐步提升。

第一步，選經理人。對于一個嶄新的股權和管理權分離的企業，最核心的第一步是選經理人。擴展到中糧集團，用科學的方法選經理人最重要。

第二步是組建團隊。組建團隊很考驗經理人的能力，作為經理人領導力很重要，而領導力是可以訓練和培養的。

第三步是制定發展戰略。以團隊為基礎，在團隊的默契和統一目標之下討論戰略，使命、目標一致才能討論戰略怎么執行。

第四步是核心競爭力。戰略制定之后，強有力的執行力和卓越管理形成企業的核心競爭力。

第五步是價值創造。評價的過程就是價值創造。

“6S”管理體系，是對業務單元戰略體系、全面預算體系、管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系、經理人考核體系這6個管控系統（System）的總括。通過各“S”在不同層次上的交互作用，解決戰略與執行、過程與結果、管人與管事、目標制定與風險控制等多重問題

業務戰略體系：在專業化分工的基礎上，將集團及下屬公司按照戰略管理的原則劃分為戰略業務單元，這些業務相對統一的戰略業務單元設為利潤中心（成為一級利潤中心），每個利潤中心在劃分為更小的戰略業務單元（成為二級利潤中心或利潤點），并逐一編制好嗎，是管理排列分類有序。

全面預算體系：在利潤中心戰略細化的基礎上，推行全面預算管理，將戰略目標通過預算落實到每個利潤中心以及利潤點，并層層分解，最終落到到每個責任人每個月的經營上，從而使管理者對自身業務戰略又較清晰和長遠的認識，同時還能從背離預算的程度上去發現問題并及時解決。

管理報告體系：在利潤中心全面預算基礎上，每個利潤中心按照一定的格式和內容編制管理報表，并進行管理分析。管理報表不同于對外的財務會計報表，而是一個層次清晰、內容直觀的內部報表，能夠反映每一個戰略業務單元的業務特點。個利潤中心報表按照行業進行分析， 監測業務戰略的執行，最后通過匯總分析，形成戰略集團的管理報告。監測整體戰略執行情況，解決了財務報表過于概括因而難以適應管理需要的問題。

內部審計體系：戰略的執行力、預算的完成度、管理報告的真實性以及集團統一管理規章的遵循情況都需要通過審計進行再認定，內部審計是戰略管理的監督環節和管理控制系統的再控制環節，集團以及利潤中心通過內部審計來清華戰略執行和全面預算的推行，提高管理信息的質量，從而支持管理決策的有效性。

業績評價體系：業務戰略和預算完成情況需要進行評價，而評價體系需要適應利潤中心的業務戰略，并按照戰略驅動因素進行構建，戰略由此就被轉化成了財務、顧客、流程和學習等幾個維度的關鍵業績指標。每一個評價維度主要通過個性化的量化指標進行綜合評價，同時為了兼顧不同利潤中心的實際情況，也可以實力一些非量化指標作為 補充。各利潤中心的評價結果是評估戰略和進行事實獎懲的主要依據，通過業績評價促進戰略執行與經營目標的實現，從而是評價成為戰略執行工具。

經理人評價體系：戰略執行和經營責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經理人身上。利潤中心經理人考核體系主要是在業績評價的基礎上再加上經理人標準的考核，兩方面共同構成經理人考核的結果。

寧高寧認為，6S管理報告沒有任何神秘感，是一種最直接、不需要任何高深學問的工具；是管理多元化控股企業、多層面架構的工具；是根據企業實踐進行戰略評價的工具。它的特點是簡單、快速、運營和科學。

研發轉型

創新驅動轉型

在轉型前，作為貿易型企業，中糧幾乎無研發，事實上也不需要。但隨著轉型，研發的重要性和必要性日益凸顯，尤其是在全產業鏈戰略下，每一個業務單元乃至每一個環節都需要創新，都需要為終端消費者提供差異化的產品和服務，而研發必不可少。

目前，中糧主要有兩條產品線，其中糧油食品占到了70%以上：

第一條產品線：糧油貿易、加工和食品飲料線

貿易環節：有玉米、小麥、稻谷、大豆是核心產品，此外還有倉儲和物流。

加工環節：主要是把上述原料加工成制品，小麥變成面粉，稻谷變成大米，大豆變成食用油，玉米做成淀粉，淀粉有生物質能源。再往下順著這條線再往下延伸的，淀粉加工成淀粉糖，往下再延伸氨基酸等產品。這個環節最終形成的品牌有五谷道場方便面，蒙牛奶制品，福臨門食用油，金地巧克力，屯河番茄醬等等。

第二條產品線：置業，包括大悅城，酒店，地產，還有金融服務產品。?

當然，豐富而完善的產品和服務體系離不開強大的后臺研發和整合能力。2011年4月，中糧投資32元在北京建設中糧營養健康研究院。寧高寧表示，中糧營養健康研究院將以海外高層次人才為核心，立足生命科學開展營養健康研究，從中國人營養健康的角度出發，深入分析國人壽命、疾病、成長、營養、健康與食品的關系，創新營養食品、引領健康生活，

中糧對此給予厚望，將其視為推動全產業鏈戰略實施和向關注消費者和客戶需求的品牌食品企業轉型，使中糧集團成為一個創新驅動型公司的重要舉措。

文化轉型

打造“忠良文化”

美國麻省理工學院斯隆管理學院教授埃德加?沙因認為，創始人文化決定企業未來。他在一篇文章中指出，從蘋果、IBM、惠普等企業身上，可看出創始人的信仰和價值觀，在企業發展過程中所起的重要作用，他們強大的人格魅力，能使企業團隊充滿活力，并推動公司朝著預定目標前進。

雖然不是中糧的創始人，但國企特殊的體制決定了一把手的價值觀和文化觀念對企業的巨大影響力，何況寧高寧本身具有鮮明的價值觀。他認為，公司文化的形成首先來自于公司高層的管理理念，來自于管理理念與社會文化、個體目標的溝通與配合。

寧高寧對企業文化有自己獨特的理解，他說，企業文化是企業有形規則以外的精神體現，是與企業一起存在的。“公司文化一旦形成，就會對公司和員工實際的行為有很深一個影響。”

對中糧而言，轉型不僅對經理人和團隊的專業能力提出了更高的要求，思維方式也需要隨之作出轉變。同時，中糧眾多的并購重組，對團隊融合和文化整合提出了更多的需求。

寧高寧在為中糧重新理清使命、愿景和定位等一系列重大戰略問題后，著手打造名為“忠良文化”的企業文化，除了同“中糧”諧音，在實質內容上，忠良文化在很多方面體現了寧高寧在華潤時倡導的文化理念和價值觀，比如放牛娃文化、陽光文化、團隊文化等。

“忠良文化”體系，主要包括3個層面：

精神層面：即集團統一的價值觀，包括使命、愿景、企業精神、品牌信仰等。

行為層面：即價值觀在經理人和員工思維方式、行為模式上的表現，包括“五步組合論”、“企業管理邏輯系統”、“行動學習法”、“團隊工作法”、“戰略思維”、“職業經理人”、“大中糧，無邊界”、“高境界”等。

物質層面：即價值觀外化為的各種具體形式，包括中糧視覺形象識別系統、辦公環境與宣傳物品、群體性活動、儀式和內部流行語等。

“忠良文化”要求中糧的經理人和員工要“高境界做人，專業化做事”。其主要內容分為兩大方面：

第一方面是“忠”，即“高境界做人”，指的是職業道德和精神修養。主要內涵包括：

1、“放牛娃文化”，即作為國有企業的經理人和員工，如何正確地自我定位。不把“經理人”與“股東”、“管理者”與“所有者”、“放牛娃”與“老板”的身份相混淆，擺正心態和位置，忠于職守，忠于股東對“經理人”的信任，做好“放牛娃”。

2、“陽光文化”，即如何為人處世。倡導簡單透明、坦率真誠、自然本色、處以公心、與人為善、快樂做人的生活方式和朝氣蓬勃、充滿活力、不斷成長的精神狀態。

3、“團隊文化”，即如何一起共事。倡導在共同的價值觀和大目標下，人人平等、相互協同、相互分享、相互欣賞和相互包容。與此密切相關的是重組、并購過程中的“大中糧，無邊界文化”，“同一個中糧，同一個夢想”。

4、“協同文化”，即集團整體利益至上。推進“全產業鏈”中不同業務環節的主動協同，服從大局，形成集團整體合力。

5、“兩高文化”，即樹立“高境界”（把精神和理想看得更重，把組織的目標和大局放在更重要的位置），不碰廉潔從業的“高壓線”。

第二方面是“良”，即“專業化做事”，指的是專業素養和專業能力。主要內涵包括：

1、“業績文化”。致力于為客戶、股東和社會創造更大的價值。

2、“客戶文化”。以客戶為導向，深入理解客戶需求，為客戶提供高品質的產品與服務。

3、“創新文化”。致力于研發新技術、新工藝、新產品，創新商業模式、管理理念與管理方法，以創新提升核心競爭力；鼓勵挑戰現狀，不斷改進本職工作；營造鼓勵創新、容許失敗的氛圍。

4、“反思文化”。鼓勵“干中學”，養成良好的自我反思和系統思維習慣，在實踐中不斷總結，提高專業能力，爭做行業專家。

5、“安全文化”。強調生命高于一切；安全工作無處不在，安全工作人人有責；為促進人與自然的和諧關系做貢獻。

“忠良文化”的首要特征是“職業化”，即建立在市場化基礎之上的“職業經理人”精神，摒棄計劃經濟體制下的“官本位”意識。近幾年，中糧集團一直致力于將國有企業的“領導干部”轉化為更為市場化的“職業經理人”，打造國企的“忠、良”兼備的“職業經理人”隊伍。為此，集團特意將“干部”的習慣稱謂改變為“經理人”，并提出了“黨員經理人”的響亮口號。

“忠良文化”的另一個鮮明特征是“人性化”。在中糧的管理哲學里，“人”被放在了最重要的位置，強調戰略的起點是“客戶”而非“財物”，管理的起點是“員工”而非“制度”、“流程”，投資的起點是“股東”而非“項目”。與此相適應，“忠良文化”從內涵到傳播的具體手段，都體現出了強烈的人性關懷。

?企業家轉型

塑造中糧領導力

從干部到經理人

寧高寧把自己比喻成“放牛娃”，最重要的任務是為國家放好牛，而不是把牛賣掉，這樣對牛的主人和放牛的人（放牛娃）都有好處。因此，職業經理人角色不僅被寧高寧用來定位自己，更是將中糧所有的管理者乃至員工定位于經理人。一個明顯的例子是，寧高寧加入中糧前每年召開的中層干部會議，在他入主后第一年就改成了經理人年會，顯然這是他力主將國企干部打造成經理人的第一步。

寧高寧認為，企業的未來一定是從職業經理人開始的。他將經理人分了五個層次，即維持型、職責型、發展型、戰略型和持續成長型。

中糧和全球領先的人力資源咨詢公司美國智睿咨詢（DDI）合作開發了中糧經理人的領導力模型。基于全產業鏈戰略對經理人能力要求進行分解，最后挖掘出全產業鏈戰略要求的六大核心能力——戰略制定、創建以客戶為導向的文化、研發創新能力、組織團隊能力、品牌管理能力與協同作戰能力。最初，中糧派晨光班26名經理人到DDI測評，結果只有戰略制定能力達到了DDI數據庫里世界級企業CEO的水準，其他五種能力都還有較大差距。晨光班是中糧從集團三百多名副職經理人中遴選出來的，是未來全產業鏈發展的儲備人才，目標都是打造所在行業的領軍人物。在和DDI合作的過程中，中糧采用戰略錨定法，將六種核心能力中糧化，細分為三個維度九個要素。

中糧領導力模型整體形象從司徽演變而來，“人”字體現了集團“以人為本”的理念。三片葉子分別代表了中糧領導力模型中的“高境界”、“強合力”、“重市場”三個維度。夢想藍，純凈的顏色，陽剛照射，寓意自我驅動，境界高遠；青春綠，生命的顏色，在司徽中代表手手相牽，寓意加強協同，合力共進；喜悅橙，收獲的顏色，寓意注重客戶，引領市場，創造價值。

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中糧領導力模型來源于集團全產業鏈戰略要求，根植于集團的核心價值觀，包括三個維度：高境界、強合力、重市場。高境界是驅動中糧可持續發展的價值觀基石，要求經理人目標高遠，自我驅動。強合力要求經理人強化協同意識，整合資源，塑造組織優勢。重市場要求經理人洞悉市場，客戶至上，注重價值創造。

高境界，是指經理人自身價值觀在行為層面的體現，不受其自身年齡、性格、經驗、所處崗位和行業的影響，是人在不同環境下對自我的一貫要求。作為一名合格的中糧經理人，應該有良好的政治素養，忠誠于黨，忠誠于國家，忠誠于企業，其價值觀應與集團的文化及核心價值觀一致。一個人的修養，既是個體的問題，是每個人做人標準的問題，但同時會影響到一個組織。中糧會成為一個什么樣的組織？形成一個什么樣的文化？里面有什么樣的內在要求？這取決于中糧的每一個人，特別是經理人。高境界包括業績導向、學習成長、陽光誠信三個領導人要素：

業績導向：為個人或團隊設定挑戰性目標，要以目標位導向；使用科學的方法監督目標達成；為達成目標不懈努力，從目標的達成和持續改進過程中獲取成就感。把個人的目標定得高一點、遠一點，自我要求的標準高一點，把精神和理想的目標看得更重一些，把自我提升看得更重一些，把組織的、集體的、大局的目標放在更重要的位置。要充滿激情的去追求我們的業績目標，在追求目標實現的過程中要堅毅，不受外部環境的干擾。

學習成長：個人展現出對新知識、經驗和挑戰的熱情，并鼓勵團隊保持這種熱情；為個人和團隊創造學習機會并學以致用。經理人必須注重學習，要以追求卓越為出發點，不管提升自身的專業和業務能力，勤奮好學，追求結果，從而實現企業的戰略目標。中糧人的“學習成長”不僅僅停留在個體層面，它更是一種團隊的、組織的理念與工作方法。這就要求我們每一位經理人要用自身的學習熱情帶動整個團隊，為團隊成員創造學習機會，努力建設學習型組織。

陽光誠信：坦率真誠、行為始終如一，遵從道德、倫理、專業和組織準則，贏得他人的信任。我們要出于公心、出于大局、從戰略的角度來思考問題，要公開、公平、公正的做人做事，有專業的原則性和做人的正義感，即使在壓力之下，仍能坦率的表達自己的的想法和意見。要包容與信任他人，多站在別人的角度來想問題，以信任自己的態度來信任別人。

強合力要求經理人必須視中糧為一個整體，以全產業鏈戰略為統一目標，加強不同業務之間、同一業務上下游之間、組織內部之間的有效協同，資源共享，形成強大的合力。過去講“大中糧，無邊界”，主要指對新并購公司的接受和歡迎，能夠比較好的合作。在全產業鏈戰略的轉型期，“大中糧，無邊界”還包括了大中糧里面所有不同職能、不同鏈條互相協作，互相支持，從而共同推動中糧進步的意義。強合力包括協同共贏、組織發展、資源整合三個領導力要素：

協同共贏：運用適當的方式、方法影響工作伙伴（例如同事，跨部門合作者，外部供應商，盟友），建立有效的合作關系，不斷深化合作關系，促進工作目標的達成。運用適當的互動發展組織，要協調好組織里面領導和團隊成員、團隊成員之間的關系，還要協調好整個團隊的理念、目標、工作方法、情緒、社會環境、溝通等一系列問題。

組織發展：根據企業整體戰略、文化、價值觀要求，建立吸引人才、發展人才、激勵人才和保留人才的機制，運用恰當的方式，發展和激勵團隊，提升組織能力，使組織具備難以復制的整體人才優勢。經理人需要搭建班子，塑造企業文化，分工，激勵，經理人應該了解他（她）的團隊成員，知道如何培訓，如何獎懲，從而塑造一個比較健康的團隊和組織。經理人要吸引、發展和留住人才，確保發掘員工的最大潛能，使組織具備能夠應對未來挑戰的整體人才優勢。

資源整合：根據公司目標，積極調動公司內外部資源，并制定行動計劃，確保工作目標有效達成。經理人需要根據組織目標，調動人力、財力以及其他資源保證戰略目標的實現，必要時，主動協商，獲取外部資源支持，優化企業在本行業及相關行業上的資源分配。同時，經理人需要根據組織目標制定行動計劃，提高執行力，確保戰略落地，工作有效完成。

重市場就是要遵循市場規律，始終從客戶需求出發，不斷為企業創造價值。它要求經理人經過系統思考制定戰略，獲取競爭性優勢；在組織內部不斷實施變革，創新商業模式；不僅在終端環節，而且在全產業鏈的哥哥環節都樹立客戶至上的理念，實現客戶和企業的共贏。重市場包括系統思考、變革創新、客戶導向三個領導力要素：

系統思考：面對各種環境，基于數據信息，運用邏輯性的思維方式，系統性地形成對業務的認識和判斷，創造性地做出戰略決策。“系統思考”要求經理人通盤思考企業管理邏輯圖，包括使命愿景、目標、組織架構、職責、流程、評價、激勵等，全產業鏈的戰略實施要求經理人用系統的思維看待業務，不論從戰略、財務、人力資源、采購、生產以及營銷哪個角度出發，都應該知道整體系統里面，什么地方存在缺陷，什么地方需要加強。經理人要分析事實與假設，考慮資源狀況、限制條件及組織價值觀要求，靈活運用戰略工具，制定長期愿景及目標，形成行動方案并推進執行。

變革創新：尋求和抓住機會，以創新的方法解決組織的問題。經理人需要不斷引入新的產品和服務，開創新的商業模式，創造性的改變競爭格局，培育企業更多的增長點。在變革的過程中，克服阻力，執行變革，鼓勵變革，并幫助團隊接受變革，把創新的精神根植于團隊的所有成員。我們希望客戶知道我們是不斷創新的組織，我們是一家有活力的公司。

客戶導向：建立并維護戰略性客戶關系，從客戶（內/外部）角度出發開展工作。全產業鏈戰略要求將價值鏈的實現環節延伸到消費品上去，離市場更近，離客戶更近。“客戶導向”要求我們建立一種以終為始的業務模式，即一切決策的出發點來源于最終端的客戶，建立全環節客戶思維。通過主動獲取客戶信息，理解和尊重客戶的需求，制定客戶滿意的解決方案，從而與客戶建立長期的互信互利關系。

經理人評價體系

依托領導力模型，中糧開發了經理人綜合評價體系（KAAPP）作為選拔、任用和評價經理人的標準改變了過去把業績作為衡量經理人的唯一標準，逐步建立了多方位、多角度的經理人評價體系。之后，中糧在此基礎上進行創新，建立了基于新的經理人綜合評價體系（KAAPP+）。該體系包含了經理人在全產業鏈戰略下取得優異績效所必須具備的領導力、知識經驗和個性。

知識經驗：指升任目標崗位所需的知識和經驗，對于經理人而言，知識經驗主要源自于崗位的需求，不同層級、不同職責的經理人所需具備的知識與經驗也不同。

個性：個性本身無好壞之分，但一個人的個性特質模式與特定工作內容有匹配度高低之分，同時其個性特質也是組建團隊時需要關注的因素。團隊的組建不僅要關注角色的搭配，也要注意不同個性的組合，通過角色搭配和個性組合可以提升團隊業績。

業績：就是經理人在知識經驗、個性和領導力基礎上取得的工作實績，是最終的行為結果。對業績的評價主要體現為集團戰略對經理人在工作產出上的具體要求。

經理人培養體系

為了更好地培養選拔經理人，中糧依據領導力模型和評價體系建立了包含6大系統的經理人培養體系，并結合實際開發出相關課程。

領導力發展系統：評價反饋是幫助經理人進行自我認知，不斷完善自我的有效手段，集團每年根據領導力模型對經理人進行領導力360度評價，并建立評價反饋的工作制度。

人才梯隊系統：以領導力模型為主要評價標準，選撥集團戰略發展需要的高潛質人才，通過領導力模型對高潛質人才進行測評，發現他們的優勢與不足，制定個性化的培養方案，采用輪崗、賦予挑戰性工作、導師制等培養方法，加速高潛質人才的成長，建立集團的人才梯隊。

經理人任用系統：模型為集團選拔、培養經理人提供了標準，集團將按照此標準，采用360度評價、前任訪談等多種辦法對經理人進行前任評價，為選人用人提供了依據。

培訓系統：培訓體系以五步組合論為理論框架，以基于商業驅動力的領導力模型為重點進行構建，課程開發與甄選源于集團戰略和經理人領導力模型的評測結果，不同職業發展階段的經理人需要參加不同層次的系統性課程培訓，通過“測評-培訓-使用-測評”的循環，不斷提升中糧經理人的領導力水平和知識結構的完整性。

經理人招聘系統：從市場招聘經理人時，使用基于領導力模型的經理人綜合評價體系進行評價，將測評結果作為甄選人才的主要依據。

經理人績效管理系統：將領導力憑借和業績評價有機結合起來，通過領導力的評價和發展，提升經理人的績效。

中糧的領導力課程體系共分為7級，集團四級，中心兩級，工廠一級。最高層級的是高管領導力培訓（ELDP），針對高層正職經理人；隨后是戰略領導力（SLDP，主要針對晨光班），解決的是從副職到正職轉型的難題，打造領軍人物；第三級是運營領導力（ALDP），打造卓越運營能力；第四級是基礎領導力（LDP），剛提拔為經理人的培訓。LDP3 和LDP2 培訓對象是運營中心層面的經理人，LDP1是針對工廠層面的經理人。另設BDP 專業領導力培訓，含人力資源、品牌、供應鏈等，以專業能力打造為出發點，最終形成了中糧“7+1”階梯式領導力培訓體系。以晨光班為例，培訓長達8個月，6個模塊，2個團隊學習課程，每個模塊集中上課4天，團隊學習課是董事長和總裁布置題目，董事長聽匯報，由董事長考核。中糧的領導力課程完全由自己開發，每個來培訓的教授、專家必須按照中糧的價值模塊設計課程。

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通過成體系的領導力課程以及高頻次的培訓，極大提升了中糧經理人的領導力，更激發了他們的斗志。

轉型價值分析

向中糧學什么？

在一系列的轉型舉措之后，中糧集團獲得了長足發展，至2010年底，中糧集團總資產2225億元，比2004年增長近5倍，復合增長率達到23.6%；凈資產789億元，比2004年增長2.37倍，復合增長率22.5%，相當于6年再造了兩個新中糧；利潤總額91億元,比2004年增長近5倍，復合增長率達到32.3%。集團連續第3年被國資委評為A級企業，被國資委授予“2007-2009年任期考核業績優秀企業”；連續第17年入選美國《財富》雜志世界500強企業，并被該雜志評為“2010年最受贊賞的中國公司”。

總結中糧的轉型經驗，以下幾點值得面臨同樣情況的中國企業借鑒：

第一，人為上，重視人尤其是團隊的作用。寧高寧說，我們相信把人放在一個偉大高尚的組織中他也會變得偉大高尚起來，我們相信把人的個體和一個組織的整體目標協同起來是管理學的核心。……我們相信無論組織大小，他的領導人要有領導力，這樣才會有一個健康、蓬勃的組織的產生，我們相信這個領導力的要素，有精神的，有能力的，有態度的，有天生的，由后天的，。……我們相信領導力的模型是一個標準，一個期望，一個規則，一個方向，是能夠把我們每個人都變成更好、更有能力的人的一種方法。

正因為即為重視人和團隊的作用，寧高寧“相信人是可以教育、可以提升、可以塑造的。我們相信把人放在一個偉大高尚的組織中他也會變得偉大高尚起來。我們相信把人的個體和一個組織的整體目標協同起來是管理學的核心。我們相信管好了人幾乎等于管好了一個企業的全部。我們相信每個人的生命都應該是五彩繽紛的，任何組織的成功都賴于成員的潛力得到發揮。”

第二，多元化與專業化的有機結合。中糧集團的“有限多元化”的發展戰略，必然要求“相關業務單元專業化”，這是其成功轉型的“兩條腿”，少一個都不可能成功。寧高寧認為，專業化實在太重要了，“我一直在提倡做行業專家。沒有行業的專業性，就沒有戰略準確度，沒有風險控制能力，也就沒有團隊能力。隨著資產規模的擴大，競爭程度的提升，行業的專業化運作日益重要。”

第三，特色文化驅動。 作為國企，中糧集團的“忠良文化”很好地把國企的“人性化”與市場主體的“職業化”有機結合起來。在中糧的管理哲學里，“人”被放在了最重要的位置，強調戰略的起點是“客戶”而非“財物”，管理的起點是“員工”而非“制度”、“流程”，投資的起點是“股東”而非“項目”。與此相適應，“忠良文化”從內涵到傳播的具體手段，都體現出了強烈的人性關懷。“職業化”，即建立在市場化基礎之上的“職業經理人”精神，摒棄計劃經濟體制下的“官本位”意識。近幾年，中糧集團一直致力于將國有企業的“領導干部”轉化為更為市場化的“職業經理人”，打造國企的“忠、良”兼備的“職業經理人”隊伍。為此，集團特意將“干部”的習慣稱謂改變為“經理人”，并提出了“黨員經理人”的響亮口號。

附1? 中糧檔案

企業簡介

中糧集團有限公司（COFCO）是新中國成立最早的國有外貿企業。

60年來，中糧從單一的糧油進出口企業發展成為集貿易、實業、金融、信息、服務和科研為一體的大型企業集團，從糧油食品貿易、加工起步，產業鏈條不斷延伸至種植養殖、物流儲運、食品原料加工、生物質能源、品牌食品生產銷售以及地產酒店、金融服務等領域，逐步建立了以糧油食品貿易為基礎，以農產品加工、食品及飲料品牌消費品為龍頭的業務格局，成為中國最大的糧油食品貿易及加工企業。

目前，中糧集團擁有中國食品（HK 0506）、中糧控股（HK 0606）、中糧包裝（HK 0906）和蒙牛乳業（HK2319）四家香港上市公司，中糧屯河（600737.SH）、中糧地產（000031.SZ）和中糧生化（000930.SZ）三家內地上市公司，旗下擁有“福臨門”廚房食品、“蒙牛”乳品、“香雪”面粉、“五谷道場”方便面、“家佳康”肉食、“長城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“大悅城”等眾多知名品牌。

2組織架構

十個職能部門：集團辦公廳、戰略部、財務部、人力資源部、創新管理部、審計監察部、法律部、黨群工作部（企業文化部）、質量與安全管理部、中糧營養健康研究院。

十個主要業務板塊：中糧糧油、中國糧油、中國食品、中糧置地、中國土畜、中糧屯河、中糧包裝、金融事業部、中糧發展、中糧肉食。

集團設立了董事會、經營管理機構，監事會由國務院派駐。在日常經營中，決策層、監督層、管理層按照工作規則各司其職、各負其責。董事會處于決策的核心地位，是集團最高決策機構；監事會處于監督評價的核心地位，履行監督職能；經營管理層負責集團的日常經營管理，是集團業務開展的領導機構，是集團董事會決策的執行者。集團黨組是集團的政治領導核心，決定集團重大政治事項，決定和參與決定重大人事事項，參與重大業務事項的領導與決策，支持董事會、監事會和經營班子依法行使職權。

附2? 高管談轉型

寧高寧：讓戰略落到實處

中國管理模式杰出獎遴選專家對話中糧集團董事長寧高寧

Q：如何讓合產業鏈戰略落到實處？

寧高寧：從戰略格局來說，先要把戰略思維變成一個公司整體的全員思維，之后把風險控制做好。不管是什么企業，沒有人會愿意聽到領導人說——咱們公司不發展了，咱們能吃飯算了。我覺得發動隊伍并不難，就看你有沒有道理來發動。同時，必須要讓員工的人生定位、個人夢想、經濟利益能和企業相一致。這個過程要經歷一個頭腦風暴，包括制度改革、文化形成、評價體系調整。要讓大家覺得你在說實話，只要我按這個方向做了，我就會變成宏大事業的一部分，我也能得到經濟利益、自我提升以及組織的肯定和關懷。

在井岡山的時候，毛主席問戰士，前面是哪兒？戰士回答：是茨坪，再遠是吉安，再遠就看不見了。毛主席說，這不行，要看到全中國，看到全世界。那時紅軍生存都有問題，這種理想、視野和戰斗格局，是組織進步的一個基礎。對于消費品來說，你做茶葉，能不能拿立頓做比較？比目標、比規模、比最后的盈利，看看自己的差距；對于大宗商品來說，全球資源在哪兒，用戶在哪兒，我們提供服務的設施、物流、加工應該在哪兒，怎么布局，自己是在什么位置，看清楚沒？做產業不僅要有布局的附加值、加工的附加值，還要有科技的附加值、品牌的附加值。

戰略的形成可能是有幾個方面的原因來促成，第一個是所謂領導團隊，包括領導人本人，他必須是一個充滿理想的人，不滿足現狀的人，這個很關鍵的。

Q：中糧如何打造團隊領導力？

寧高寧：對于經理人我分了五個層次，第一類的經理是維持型的經理人。 他把企業穩住了，沒有什么大的損失，也沒有什么大的退步。事實上退步了，因為市場進步了。第二類的經理是職責型的經理人。他在局部做了一些改善，比如說他理順了一些所謂的和客戶的關系，基本上能夠跟的上這個市場的進步，但是沒有辦法創造，能夠跟的上這個進步。第三類的經理更向前多走了一步，更有能動性，是發展型的經理人。他分析了市場環境，分析了產品和客戶，研究了對手，在基本管理改善的同時，適時調整了企業的產品和盈利構成，引入新的產品和服務，這樣的經理為企業創造了新的價值。第四類的經理人是戰略型的。他不僅在產品競爭層面上使企業成長快過競爭對手，他同時也注重了企業的戰略布局，優化了企業在本行業及相關行業上的資源分配，開創了新的商業模式，有更多的改變競爭格局的創造性，他培育了企業更多的增長點，企業有了長遠發展的平臺。第五類的經理則更成熟、更全面，是持續成長型的。他不僅做好了企業在業務上的戰略和執行，而更重要的，他把不斷創新和進步的精神根植于企業組織之中。他優化了組織架構，培育了團隊，使企業的成長不僅僅是少數人的推動，而是整個組織的推動，不僅僅是競爭壓力的推動，而是企業自身理念和文化的推動。這樣的企業更有生命力，進步是持久的。

Q：您如何看待您個人在中糧的作用？

寧高寧：對于個人的作用，當然我不能否定，否則不是實事求是了。但最重要的還是團隊的作用，他們大部分人都在期待一個宏大戰略愿景召喚下工作。今天說咱們公司不發展了，咱們就這么大了，咱們能吃飯算了，肯定大家都不高興。發動隊伍并不難，要有發動者和共同的戰略和愿景。同時，必須把每個人的人生定位、個人夢想、經濟利益等和企業緊密連在一起。中糧一直講體面生活，什么叫體面生活？體面生活就是說你這個有不錯的房子住，你可以開不錯的車，你每年可以休假，你小孩可以上不錯的學校，你老婆可以穿不錯的衣服。其他的你要買私人飛機，對不起了，這個地方買不起。你要說當大官，他們說我同學當部長了，我說你趕快去找他，咱們這兒不行。

Q：應該如何理解中糧的“高境界做人，專業化做事”？

寧高寧：無論是全產業鏈戰略的推進，還是業務單元專業化的運營，都離不開陽光透明、包容開放、公正高效的文化分文。我們在致力于打造的“忠良文化”，要求中糧的經理人和員工要“高境界做人，專業化做事”。

戰略實現需要專業化支撐，專業化實在太重要了，我一直在提倡做行業專家。沒有行業的專業性，就沒有戰略準確度，沒有風險控制能力，也就沒有團隊能力。隨著資產規模的擴大，競爭程度的提升，行業的專業化運作日益重要。目前國內包括大型企業在內，他們的產品缺少科技含量，也談不上專業性。反過來從中糧說專業性，就是說能不能把一個產品做到第一個好吃，第二個成本不高，第三個人吃了有好處，營養健康。專業化就是做哪一行就是哪一行的行業專家，中糧目前在努力。我們豬有動物學的博士，所以養豬的成活率、養成率等指標都已經全國領先。有專業性提升，才會有行業的進步。專業化是服務于戰略和目標的，沒有專業化，戰略是難以持久下去的。

我認為文化是一個結果，它不是一個起點。當你所有的事做完了以后，就自然形成一個文化。真正的文化是企業所共同認可的行為的一種準則和信仰，這是很多行動帶來的，它是一種行為準則所造成結果。