“偏見，是一種彌漫在空氣當中的若隱若現(xiàn)、若有若無的環(huán)境壓力。 ”

管理世界中，企業(yè)經(jīng)理人在商海摸爬滾打中久經(jīng)考驗積累來的實戰(zhàn)經(jīng)驗是一筆他人難以模仿和替代的寶貴財富。經(jīng)驗往往被看做是可以依賴的對未來判斷的指導(dǎo)。

寶貴的經(jīng)驗與傲慢的偏見貌似是涇渭分明的對與錯，但在實際的商業(yè)世界中，他們卻總是如影隨形。經(jīng)驗所指并非總是康莊大道，經(jīng)驗時不時還要愚弄下它自信心爆棚的主人，讓其決策為企業(yè)發(fā)展埋下隱患。

“大家都這樣做”

很多公司決策者決定做什么，不是因為這樣做是經(jīng)過深思熟慮的，而是因為在他/她的經(jīng)驗認識中“大家都這么做”——這是約定俗成的“最佳實踐（best practices）”。比如倫敦商學(xué)院教授Freek Vermeulen就發(fā)現(xiàn)，人們現(xiàn)在讀的紙質(zhì)報紙（尤其是《金融時報》這樣的世界范圍發(fā)行的著名報紙），大多都是用超大幅面的紙張印制，每次看報紙時，我們都要張開雙臂舉起雙手，翻頁也極為不便；從印刷角度來講，小幅面的印刷反而成本更低。這么奇怪的事情是為什么？

原來，報紙發(fā)源時候（幾個世紀之前），英國政府按照紙張頁數(shù)收取“頁數(shù)稅”，為了減少頁數(shù)，就誕生了編輯們盡量采用寬大幅面的做法。但是在1855年這項稅種就取消了，而這樣的大幅面印刷做法卻毫無道理地流傳至今。我想，肯定有很多人建議用節(jié)約成本的小幅面方式印刷報紙，但是卻有更“有經(jīng)驗”的管理者用權(quán)威的強調(diào)予以拒絕：“大家都這樣做！”

類似“大家都這樣做”的事情還有很多，而且隱藏在各個行業(yè)企業(yè)決策者的經(jīng)驗認識中，造成一種聰明而愚蠢的“集體惰性”。比如上市公司對短期績效的舍命追求；金融行業(yè)挖西墻補東墻的飲鴆止渴；為了約束員工節(jié)約成本而進行的簡單粗暴的人資制度與考核系統(tǒng)……

“濾鏡”

我們在回顧經(jīng)驗歷史的時候往往帶有一種主觀傾向，傾向于挑選自己熟悉的有效證據(jù)來進行對未來的判斷，這在心理學(xué)叫做“濾鏡”（filters）。濾鏡能夠把真實扭曲、生出偏見。未經(jīng)訓(xùn)練的人在思考過程中其實很難發(fā)現(xiàn)隱藏內(nèi)心的濾鏡，即使他/她已經(jīng)經(jīng)過深思熟慮并綜合考慮了他人建議。

著名社會學(xué)家鄭也夫先生寫的《信任論》有一個小章節(jié)講了一個原理：其實任何生物包括人類，在進化的一個漫長而殘酷的戰(zhàn)場當中，只要想生存，就必須具備一個本能：就是把周圍的生存環(huán)境予以簡化。這種進化而來的簡化機制對于人類思維來說，就是把復(fù)雜世界的現(xiàn)實完全的符號化。比如說我們經(jīng)常會說“千種紅、百種綠、萬種灰”，這里的話語僅僅說出一個紅字，實際上其他人并不能從中清楚得知這指的是哪一種顏色。再比如有人在網(wǎng)上把女性分娩的疼分為十二級，似乎搞的很科學(xué)與正確的樣子。后來專家忍不住出來辟謠，澄清說疼痛根本沒有標準的分類法，到目前為止科學(xué)界也沒有一個完整的方法能夠量化疼痛這種感覺，而網(wǎng)上疼痛分級就是一種對世界的簡化思考結(jié)果。這樣的簡化機制下，思考對象從復(fù)雜的現(xiàn)實變得不再真實，而成為了人思考濾鏡中的那個被簡化過的世界。

所以人類在把握如此復(fù)雜的外在世界的時候，會尋求用簡化過濾機制讓判斷決策賦予意義、然后通過意義的標簽去理解這個世界、從而進行社會實踐活動。地域歧視就是一種非常典型的一種簡化機制。作為家鄉(xiāng)在河南的我就經(jīng)常體會到這樣地域偏見帶來的歧視。但我理解傲慢的歧視者的偏見是因為其無法去把握河南省所有的真實情況——近上億人口的巨大復(fù)雜性，所以干脆就把它和河南人符號化。這正如著名哲學(xué)家維特根斯坦所說，凡是能夠言語說的世界，就是我們能夠掌握的世界。如果不能言說出來，也就是不能把它符號化的簡化的世界，我們只好保持沉默。

在管理世界，如此的簡單化思維模式導(dǎo)致的愚蠢決策也不勝枚舉。比如有的企業(yè)招人時候不考慮處女座的應(yīng)聘者因為都說處女座太吹毛求疵難以合作；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為基層員工因為沒有經(jīng)驗因此不足以有能力參與到組織決策中去；研發(fā)科研人員被向僵硬的監(jiān)督措施約束一言一行，因為管理者認為只要有資金時間投入就一定會有科研發(fā)明的產(chǎn)出。如此這樣濾鏡模式的思考，無異于剝奪了企業(yè)發(fā)展的更多可能性。

如何避免被經(jīng)驗愚弄

克服自己的經(jīng)驗偏見并非易事，尤其是對受人愛戴自信心爆棚的官僚型組織Boss而言。那么對于真誠希望克服傲慢與偏見的企業(yè)家來講，應(yīng)該如何反思自己經(jīng)驗中的“大家都這樣做”與“濾鏡”呢？下面給出五點建議。

一：重視失敗案例。在商學(xué)院課堂上不難找到成功的企業(yè)案例，但是失敗的案例卻寥寥無幾，首先因為很少人愿意分享失敗，還有就是人們往往希望仿效成功。然而被擱置在小黑屋的失敗過程卻可以幫助經(jīng)理人了解一個更加全面的圖景，并且從他人偏見而導(dǎo)致失敗的經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)。同時，管理者應(yīng)該鼓勵試錯，而非用一種處處膽小甚微的態(tài)度對待組織運行和管理員工、要求員工“謹言慎行”、只聽老板“一言堂”。

二：重視微小的疏忽。在管理過程中看似微不足道而且并未引起重大閃失的事件是另外一種經(jīng)常被忽視的思考點。“千里之堤，毀于蟻穴”。比如前不久發(fā)生的“東方之星”長江沉船事件，調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)這艘事故船之前就經(jīng)常因為失修改修而發(fā)生小事故，但是因為并無大礙而被管理者忽視，并最終釀成大禍。類似的，中國的各大機場管理中，經(jīng)常看到因為飛機晚點導(dǎo)致群眾情緒不滿和抗議。雖然晚點原因可能是不可抗的天氣，但是機場管理者對乘客的及時溝通和情緒疏導(dǎo)并未做到位，而這樣的疏忽卻一而再再而三地發(fā)生。如果此類的也許對機場管理者看來是小問題的問題總是得不到解決，那么不難預(yù)料在未來會對機場造成更大規(guī)模的事故。在人力資源管理中，這樣被忽視的“小問題”更是層出不窮，一個對主要決策者而言微不足道的決定，可以帶來員工心中不可彌補的裂痕，進而引發(fā)一波離職潮。因此，對待這樣的“小疏忽”，企業(yè)管理者萬不能掉以輕心。

三：重視各方意見。為了克服決策偏見，組織領(lǐng)導(dǎo)者需要建立更加多元化的決策機制和參與文化，而非人人謹言慎行溜須拍馬的決策文化。具體說來應(yīng)該減少權(quán)力距離，鼓勵基層員工參與到?jīng)Q策討論中，因為他們距離那些“微小問題”更近，更加有發(fā)言權(quán)。比如通用電氣公司就讓每一個VP都有一個來自于基層的“導(dǎo)師”，雙方坦誠交流意見。這樣的辦法可以防隱患于未然，并且促進一種健康共贏的組織文化。

四：促進跨部門交流。當組織分工日益細化、各個部門員工越來越多專注于各自職能的時候，往往會導(dǎo)致“只見樹木不見森林”的困局。心理學(xué)家Richard Wiseman的研究也發(fā)現(xiàn)，當人們太專注某一項任務(wù)的時候，往往更容易忽視掉一個意料之外的機會。而對于公司而言，意外的發(fā)現(xiàn)可以轉(zhuǎn)變?yōu)榫薮蟮纳虣C。對此，管理者應(yīng)該搭建組織內(nèi)部交流平臺，不是監(jiān)督而是鼓勵不同職能部門的員工進行交流，讓大家在思想碰撞中擦出創(chuàng)新火花。

五：對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個人來說，應(yīng)該避免“感情僵化”和“過度計劃”。“感情僵化”的表現(xiàn)是鐵石心腸——領(lǐng)導(dǎo)也許認為這是公事公辦鐵面無私，但是這樣會忽視具體事情發(fā)生的背景信息，而且對于企業(yè)員工來說如此永遠缺乏人情味地“就事論事”會使人敬而遠之，難以感受到領(lǐng)導(dǎo)者的人文關(guān)懷。“過度計劃”是領(lǐng)導(dǎo)人決策者把所有的事情事無巨細計劃好、并且認為完美計劃是井井有條的保證，然而這樣的死板會使領(lǐng)導(dǎo)者忽視意外情況和失去靈活性。要知道，計劃只是人一廂情愿的想法，真實世界并不完全依照計劃運行，隨機應(yīng)變是一種管理能力與技巧。

當然，知難行易，真正的改變發(fā)生在實踐，而不是來已于經(jīng)驗。

電影《傲慢與偏見》中有這樣一句話：“偏見讓我無法去愛別人，傲慢讓別人無法來愛我。” 那么在管理世界中，可以改為：“偏見讓決策脫離現(xiàn)實，傲慢讓企業(yè)故步自封。”最后，分享我最近看到的幾張漫畫——《領(lǐng)袖 Vs.老板》：

圖文原始來源：Jacob Shriar