日前，CMMR調研專家團隊（中國人民大學郭海教授、華夏基石邢雷博士等）走進達達辛巴達，直接對話企業最高管理層，探索在共享經濟背景下，辛巴達在組織、戰略、人力資源體系中的”柔性“管理之道。此系列文章根據辛巴達創始人大風（李勇）訪談整理。

以下由華夏基石e洞察整理。

我認為，在今天的中國，整個服裝產業包括四個關鍵角色，它們分別是消費者、2C平臺或者渠道、品牌商或者設計師、生產商。這四個關鍵角色在整個產業格局當中都非常痛苦。

首先是消費者的痛苦。消費者為什么痛苦？因為中國缺少令他們滿意的好產品，要去日本買馬桶蓋，要去日本買電飯煲。有一組令人難以想象的數據，在2015年，中國的海淘人數占到了所有網購人數的63%；2015年跨境購物人數同比增長了40%，海淘規模同比增長70%。這些數字可以看出，消費者在國內買不到滿意的好產品。

以前的消費層次非常明確，一層追求實用性、要求價格低，另一層追求虛榮滿足、高大上，但是現在你會發現，消費者單純追求實用性的購買減少了，出于虛榮滿足的購買減少了，而滿足自己內心體驗的消費越來越多，消費者開始追求與自己相匹配的商品，追求內心的滿足感。我覺得這一層消費將會是非常豐富的，這是生活水平提高的一個反映。

第二，2C平臺也很痛苦。平臺非常希望為消費者提供好的產品，實現差異化競爭，但其供應端選擇的范圍卻非常有限。那么，什么是好的產品？我們為服裝領域的好產品做了四點定義：首先是當下流行，不能太落伍；其次要能表達我個人的風格；再次要有好的品質和做工；最后是可以接受的價格。當然，可以接受的價格絕不是指絕對便宜，而是在消費者相對可接受的范圍內。全部符合這四點定義的好產品，在市場上卻不太好找。像聚美優品、京東、蘑菇街、楚楚街這樣的2C平臺分別與辛巴達深入探討過合作模式，希望可以通過柔性供應鏈的接入優化產品，增強平臺的競爭壁壘。

第三，品牌商和設計師的痛苦。商務部出過一個數字，就是在中國傳統服裝品牌的資產當中，有25%是積壓的庫存。這是一個很夸張的數字，導致這個結果最重要的原因就是它離當下的流行時尚和個性化相去太遠。盡管它的做工可能很好，價格也能夠接受，但是它離當下的流行和時尚太遠了，它的供應鏈基本都是提前九個月下單生產，太久了，誰能預測到九個月之后的流行是什么呢？服裝行業，“好的質量和當下流行”才是王道，但傳統品牌受供應鏈限制，只能預測未來的流行，預測又很難準確，所以就形成了大量的庫存。

我們可以把服裝簡單地分為功能類和時尚類。前者比如：西裝、襯衫、西褲等基礎款式，偶爾也會加入一些時尚、個性的元素。但是在整個服裝銷售中，功能類服裝比重是小的，快時尚品類的服裝占到了大概70%，并且快時尚的產品在85后、90后主導的消費中，比重越來越大。

一方面是因為85后、90后消費很快，屬于典型的快速消費群體；另一方面，他們特別注重個人內心的體驗。當一個人開始洞察到自己內心的感受以后，他能夠很精準的知道自己與他人的不同，以及自己的真實需求，因此產生的個性化的消費與過去的消費需求有著明顯的不同。過去是13億人口有著相似的喜好，或者分為幾個大的群體，但是現在，每一個人都是一個小群體。所以說，在總需求量和消費總量不變的情況下，新時代的消費群體會產生無數個點狀的需求，那么單一產品的訂單批量必然會減少，這是兩種核心趨勢。近兩年非常明顯的變化是，小的訂單、個性化的訂單、越來越分散的訂單越來越多。

因此，品牌的痛苦，在于它無法表達所有人的個人風格，也沒有辦法適應快速消費，最終形成的結果是積壓了大量庫存。

如果從需求的年齡層來定位人群，這種快時尚、個性化的消費，目前在中國是以年輕消費群體為主。但在美國卻不止，美國有很多與Gap類似的小品牌，它們的消費群體要更寬泛絕不僅是年輕人。我覺得，隨著整個中國社會消費能力的增強，達到一定階段后，個性化將不再僅僅是年輕人的需求。

同時，未來對設計師的要求也會越來越高。很多人說，中國沒有優秀的服裝設計師，但事實上，中國不但有，并且有大量的90后設計師已經涌現了出來。這批設計師的銷售能力和市場接受度，要遠比之前的設計師更強。但是，和設計能力相比，他們的供應鏈能力相對比較弱小，小批量生產的成本難以控制。拿一件連衣裙來說，辛巴達生產，成本大概在70-80元，而設計師同樣一條裙子的加工費要達到300-400元，這就是為什么設計師款的售價動轍兩、三千甚至更高的原因。并不知名的品牌卻又高昂的價格，成為設計師擴大市場規模的嚴重阻力。

而另一種個性化銷售，如網紅模式。網紅剛剛出現的時候是單兵作戰，后來慢慢出現了網紅經紀公司。他們的產品大多可以滿足消費者對個人風格和當下時尚的需求，但在上新、補貨速度和產品質量上穩定性難以保證。供應鏈依然成為其較難突破的瓶頸。網紅模式如果沒有較穩定的供應鏈支撐，其生命周期難以保證。

此外，中國的網紅和網紅經紀公司相結合的目的并不是為消費者設計和制造好產品，他們結合的初衷是為了獲取流量，刺激銷售。從這一點上來看，如果網紅和網紅經紀公司如果不能回歸到“好產品”這個基本層面上來，終究是走不長遠的。

由此可見，當下中國服裝產業的局面是，傳統品牌無法滿足快時尚和個性化需求，設計師的成本與價格缺乏大眾接受度，網紅模式的品質存在較大的局限性，這就是我所說的第三個痛苦，來自品牌供應商和設計師的痛苦。

第四，生產廠商更加痛苦不堪。從2007年到現在，尤其在2014年到2015年，大量的工廠倒閉、老板跑路，其中不乏五千人以上的大型工廠。整個服裝產業的生存環境、市場格局變得非常糟糕。

顯然，這是一種系統性的痛苦，全面痛苦！整個行業必須要發生一次深層次的徹底的變革。現在的舊的產業生態中，已經被證明根本沒有辦法“系統性”的涌現好產品；即使出現一些爆款，也是運氣的產物，是被“活動、促銷和廣告”催生出來的畸形！新的生態意味著新的產業格局，新的產業格局中必然需要新的基礎設施（辛巴達的柔性供應鏈就是未來產業新格局中的基礎設施之一），必然誕生一些新的物種，原來的物種在產業鏈上的功能也必然需要發生變化，比如2C的平臺就不能像過去一樣僅僅發揮“賣貨、促銷”的功能，它們必須要為“設計和制造好產品”創造實質而且積極的貢獻，才可能在未來活下去并獲得成功。

那么，系統性變革的核心在哪里呢？我們認為是好的產品。有好的產品，消費者不必再去海外購物；平臺企業可以向消費者提供好產品，可以參與到好產品的設計和制造中，彼此間的競爭可以從低級的價格競爭上升到針對不同消費者的產品和服務的競爭上；品牌及生產力可以有的放矢。

但是，好的產品從哪來？很多人說，要研究客戶需求。但我認為，現在的問題不是客戶研究深入不深入的問題。當前的問題，不能單純的從業務看業務、從客戶看客戶，也不能僅僅從客戶的當前的需求看需求，必須要“從整個產業鏈的高度看需求，從客戶的客戶的角度也就是最終消費者的角度看需求”。當前的問題，不能從企業維度來看，要從更高的維度、從產業的維度做觀察和判斷。為了給社會、給消費者系統性的創造好產品，產業格局必須也正在發生劇烈的變化，這次的變化是一次深刻的徹底的變革，會有新的基礎設施、新的物種、新的參與角色、新的功能、新的協作關系，這是一個新的生態系統的建立，需要生成新的系統動力。

現在的服裝產業格局中，消費者只管“買”，對于“設計和制造好產品”沒有本質而積極的貢獻；2C平臺/渠道直觀“賣”，只會做促銷、只會做雙11、618和99楚楚節，他們對于“設計和制造好產品”同樣沒有什么本質而積極的貢獻；品牌和設計師用他們的直覺和可憐的市場分析“推”出新的產品，卻無法真正的了解客戶和市場，也不能掌握最新的材料和工藝技術；而當前的制造商只管按照客戶的要求“做”生產，雖然沉淀了大量的工藝設計、面輔料設計的能力和經驗，卻很少想過怎么把這些能力利用起來跟消費者、跟平臺、跟品牌、跟設計師一起共同設計和制造好產品。

每個角色都只專注于自己，有人只管買，有人只管賣，有人只管推，有人只管做，相互之間都是單一維度的利益交換關系、甲方乙方關系，這種“相互割裂”的“利益交換關系、甲方乙方關系”永遠不可能“系統性”的“涌現”好產品。Zara、蘋果之所以能夠系統性創造出好的產品，是因為它把消費者的聲音、設計師對世界和人性的感知、制造商的制造經驗和創造力揉在了一起，相互打磨，發生了化學反應的結果。在新的產業格局中，各個角色必然要聚焦于“好產品”這一點，從利益交換關系變成新的協作關系，相互協作、相互打磨，好產品會自然的出現。整個行業要重塑一個全新的產業鏈。

盡管還沒有實現大的量變，但現在市場上已經發生了一些微妙的變化。新興的設計師經紀公司出現了。一般來說，設計師都較為感性（這非常棒，她們對世界和人的感知非常敏銳）。設計師常常推己及人地為與自己類似的人群設計產品，但是這個產品能否真正的市場化，這些市場分析的職能還是一個空缺。市場化的工作由誰來做呢？另外，設計師本身并不了解整個生產制造的每一個細節，他不清楚哪種輔料更好性價比更高，哪種面料的成衣效果更好，那個邊應該怎么包……面輔料選型的工作誰來做呢？工藝設計的工作誰來做呢？生產統籌的工作誰來做呢？一款服裝從設計、到生產、銷售這個市場化的過程，是需要大量的“相互協作以及數據支持”的。這個時候，平臺的作用就彰顯了。

如果有一天，能夠把設計師創業平臺完整的搭建起來，輸入2C的平臺數據及消費者數據，輸入后端的生產制造經驗、最新的材料、最新的工藝，或許會將設計師的能力更好的發展出來，將設計師經濟推向一個全新的高度。這是一個完整的鏈條：消費者的聲音、設計師的創造力、整個產業資源和生產制造的經驗都能夠通過數據鏈條最大限度地相互融合和相互促進，最終系統性的輸出好產品?。

我們也曾調研過一些互聯網公司，他們都在做全產業鏈的數字化，但是不同行業的特點不一樣。例如服裝行業，從零售、品牌、產品研發到生產制造，一家公司都很難做到全產業鏈的完美融合，zara是一個怪物，這個怪物的產生得益于一個特殊的全球化的時代機遇以及zara領導團隊的智慧。zara不可復制，未來必然是一個大的基礎設施平臺加上百花齊放的相互協作的茂盛生態。這個生態里，離不開三種核心能力，2C的能力、生產資料的快速組織能力、柔性生產的能力，辛巴達所做的正是“以柔性生產能力為基礎，在新的產業格局中連接各種關鍵角色，努力牽引各個角色建立新的協作關系，成為新生態的連接者，成為產業鏈的組織者，成為新生態里面的一種基礎設施”。

辛巴達的商業模式、業務流程與傳統的工廠有很大的不同。因為我們的后端有很多不同的供應商，可以服務于不同的客戶，滿足不同客戶的需求。比如一個襯衫的品牌，它對品質的要求是非常高端的A級品，那么客戶通過辛巴達平臺下單，通過數據模型與訂單數據的匹配，后端的系統就自動生成針對性的服務方案，包括分工、策劃、裁剪、交付等等細項。

我們今天要做的事情有很多，包括為每一個物種數據建模。我們無法為每個消費者建模，但我們現在正在為每個客戶、每個品牌、每個設計師、為每個工坊產能、為每個供應鏈專家建立數據模型。對設計師而言，簡單的數據模型包括品類、功能、工藝、面料、風格的要求等等。比如我們現在有幾個生產服務中心，有兩千多個工坊，我們對每一個角色建立數據模型，這是整個產業的需要，是一定要去做的。只有數據模型建立起來之后，不同的角色才可能高效的協作起來。

此外，數據模型還包含工廠的空閑產能情況，如果當下沒有產能，就不會被做入服務方案中，這樣會極大提升整個社會的生產運行效率。舉個例子來講，設計師選擇一家合作工坊需要比較長期的磨合，他們的供應商儲備池子有限，選擇少，不會輕易的放棄一家工坊，往往議價能力較低。而有了辛巴達的數據模型以后，系統會自動匹配符合設計師對品質、價格、交期等要求的工坊，這就是通過數據來實現的高效率生產服務。