“轉變經濟發展是中國經濟面臨的突出問題”。
“我不是經濟學家，所以我很難從理論高度來描述，我也非成功企業家，因為港中旅也面臨著經濟發展方式轉變和管理創新一系列問題”，“但堅持戰略導向是實現經濟發展方式轉變的關鍵，機制創新是實現經濟發展轉變的體制保障，技術創新是保證經濟發展方式和提高企業管理信息不可缺少的手段。”
“2010中國企業高峰論壇”上，中國港中旅集團董事長張學武試論轉型與變革中的企業實踐的管理觀。
轉變經濟發展方式是兩會期間一個熱點，今年省部級主要領導研討班的主題，也是目前中國經濟面臨的突出問題。我認為是一個不好解決的難題，轉變經濟發展方式是科學發展觀內在要求的組織體現，我不是經濟學家，所以我很難從理論高度來描述。我也非成功企業家，因為港中旅也面臨著經濟發展方式轉變和管理創新一系列問題。所以我只能是談一點工作中的體會。
我認為，企業應該成為經濟發展方式轉變的重要主體，因為從國家層面來講，是在全力推進。但企業是國家經濟一個單體的細胞，是經濟發展的主要動力、活力和源泉；我認為，轉變經濟發展方式是執行者也是推動者，同時轉變經濟發展方式做好了，本身企業又是受益者；我認為，轉變經濟發展方式和管理是緊密相關的，我們集團也在這一過程中不斷地探索、不斷地思考企業如何調整企業發展模式，轉變增長方式，保持企業核心競爭力的問題。同時，在這一過程中，怎么在轉變經濟發展方式的過程中如何提升管理和管理創新，總結了一下，有以下五個方面尚不成熟的做法：
一、堅持戰略導向是實現經濟發展方式轉變的關鍵。
大家都說，學管理也是這樣，戰略是決定方向的，為經濟發展方式的轉變明確方向，我們集團在發展中堅持戰略導向，我們集團制訂了第一個十年發展規劃，是從01年-2010年，又根據集團發展的現狀，我們正在研究制定第二個十年發展規劃。發展的過程我也深深體會到，雖然是經歷了2008年金融危機的嚴重影響，但是到目前為止，我們集團全面完成了十年規劃確定的目標任務，在這十年中，我們港中旅集團經過了01-03年的調整整頓，走出困境，從04-07年的全面優化，健康成長，到08-10年的快速發展和做強做大。
港中旅以旅游為主，在中國旅游企業中做到第一位，去年的銷售收入達到430億人民幣，所以旅游要素也覆蓋全旅游鏈條，從旅游、休閑、度假，比如說珠海海泉灣等系列，到景區人造，比如說深圳的世界之窗，錦繡中華民族文化村，然后是旅行社。07年整合了中國中旅，我們到今年年底的旅行社地面網絡形成了一個板塊公司，八個區域公司，150~160個分公司，500個直銷門市。從業的地面旅行社人員會突破15000人。我們還有酒店，有自己的品牌系列，比如說“維景”系列，我們希望打造中國最強的民族品牌。客運也是我們非常大的一塊業務，從香港到內地，珠三角跨境最大的客運公司，我們還有體育，像高爾夫球我們也在積極探索旅游新業態，房車在全國布網布局，打造旅游新的業態，為消費者提供更好的服務。在這一過程中，港中旅以旅游為主業，以鋼鐵、旅游地產、物流貿易為支柱產業，形成了自己的競爭力。我們現在整個旅游主業希望朝著中國第一、亞洲前茅，世界一流的目標在奮進。在戰略的指導下，應該說對自身的要求，比如第二個十年發展，我們提出來對標不只是和國內企業對標，2010年開始所有的對標都是按照國際最大的旅游企業來對標。如果按國際最大的旅游企業對標，本身就把自己的標準提升，向國際企業對標使自己的企業像他們一樣，在世界大舞臺上參與競爭。
另外，在這個過程中應該說非常注重企業發展方式的轉變，過去講旅游就是吃、住、行、游、購、運六個要素，但我們企業應該從單一產業鏈發展成為多層次、全鏈條的旅游發展模式，同時滿足多層次客戶不同的需求，提高服務質量。通過收購、重組、聯盟等形式迅速壯大企業發展規模，同時借鑒技術創新的優勢，包括信息的優勢，提升自己本產業鏈的核心競爭力。
二、管理模式切切實實要適應集團的發展需要。
我們深深體會到，企業在發展過程中對管理不斷地提出新要求。我們國家的經濟一統就死，一放就亂，我深深體會企業在現在的狀況大家都有同感，管理過程中出現過一統就死，一放就亂的狀況。我們企業在這個過程中，確確實實企業管理無固定模式，所以在發展過程中，除了借鑒國內外成熟大企業的管理經驗，我們自身也注重結合自己的實際情況進行不斷地創新。所以，在全集團提出來強總部，管控下，專業化經營的管理理念，按照這樣的管理理念構建新的管理架構。在這個過程中，我們需要進行整合，按專業化進行整合。所以集團從旅游鏈條來講有7-8個要素，從落實到每一個板塊都是專業化公司，我們形成了公司四層架構、三級管理的管理體制，形成7個板塊公司，10個作業公司，和1個事業部為主要經營載體的架構體系，各經營主體產業方向明確，經營定位、發展要求也很明確，實現了責權清晰，權責配套，運營順暢的管理要求。
在集團總部，我們突出五個中心的管控定位，主要履行16項關鍵職能。所以，在改革過程中堅決下放和企業承擔經營發展任務相適應的經營決策權，人事管理權和相應的財務管理權。集團的管控效率和企業的經營活力都得到了明顯的提升。經過兩年的不斷實踐和摸索，集團強總部管控下專業化經營的理念深入到集團廣大干部員工的頭腦中，企業由過去事務性時間很多，到現在減少了很多，集團總部剝離經營性，減少事務性，強化職能性的要求，公司的積極性得到了充分的發揮，活力也越來越顯現出來。國家過去統很死，放不到位，現在放了以后，下面的積極性得到進一步的提升。
這個過程很重要的就是企業上上下下，因為在轉變經濟發展方式，在管理模式創新，我覺得對一些事情的認識要不斷地提高。因為思想上的統一，事情才可能推得更好。所以，我也認為企業的文化建設和企業的內部培訓是加強企業管理、統一思想認識，轉變看法、形成共識，我認為是非常、非常重要的一個方面。
三、機制創新是實現經濟發展轉變的體制保障。
要實現經濟發展方式的轉變，實現管理的創新，我覺得企業本身確確實實要有體制機制的保證。因為過去的企業為什么說轉變經濟發展方式比較難，講企業短期行為比較多，考慮長遠比較少，我覺得與企業，特別是央企干部的使用制度有直接的關系，過去講的干部們都是一個任期，三年左右到五年，沒有長期考慮，抓的都是眼前，考慮長遠很少，所以在管理創新，在轉變經濟發展模式上，我們在香港的地域優勢，就是堅持法人治理結構的不斷完善，從而發揮董事會董事會，經營班子各自的作用，同時在運營方式上怎么保證董事會、發決策管長遠，經營班子抓好當前的要求。
在考核方面，我們也注重建立以經濟效益為中心，國有資產保值增值為目的，企業績效評價為手段的目標經營管理的責任與體系，我們也是每年與企業簽訂年度的目標經營責任書，同時滾動著簽訂三年的任期責任書，逐漸地分解，即保證了干好當年的，同時考慮三年的發展，每年都在滾動，對三年來說也是不斷滾動的要求。
在分配激勵方面，我覺得實行業績考核和薪酬分配緊密掛鉤，橫向浮動的聯動機制，完善以考核評價為基礎，以市場導向作為產業的特點，薪酬與責任，風險與業績水平相匹配的分配機制，也逐漸變得成熟。中長期的激勵機制在開始推進，多種要素參與分配的薪酬制度也在逐漸形成。在選人用人方面，也在努力創造競爭擇優的環境，不斷完善優秀人才的選拔和任用機制，以廣闊的事業發展空間來吸引人、留住人，逐漸形成人才脫穎而出的機制，營造公平激勵，公平用人的內部競爭環境。
旅游行業，我個人認為它非常有前途，確確實實是一個新興而且發展非常快的行業。但是在人才方面，我們國家的旅游人才還不適應我們國家旅游事業快速發展的要求，也不適應集團發展的要求，怎么在選用人方面創造很好的條件，也是企業從管理創新方面非常重要的。現在集團的45000人，按照到2015年旅游發展的規劃，從業人員從3萬人從事旅游發展到接近10萬人，應該說整個發展速度的要求，也必須要求一個集團、一個企業創造一個非常好的舞臺，讓員工有發展的空間。同時我們認為加強內部員工的培訓，也是提升文化認可，能力提高也是不可缺少的一部分。
四、技術創新是保證經濟發展方式和提高企業管理信息不可缺少的手段。
集團的信息化建設隨著集團業務的發展在不斷進步。我們非常重視信息化建設，信息化的支撐是非常、非常重要的一個方面。港中旅是一個跨行業、跨領域、跨國界的企業，總部在香港，到內地是過境，我們在海外還有企業，所以，對我們的管理要求非常高，信息化管理確實是我們加強企業管控不可缺少的一個內容，對整個集團的發展發揮了非常大的作用。在金蝶支持下，我們一起經過七年努力，建立了自己的財務信息管理EAS系統，這套跨地區、多語言、即時核算、中央平臺的財務信息管理系統去年經過國資委信息中心評審中得到了很好的好評，也是央企中為數不多的財務系統化集中統一管理的企業。信息化管理是企業管理中不可缺少的一部分。
經濟發展增長方式的轉變和管理的創新主要是以戰略為導向，以意識創新為保證，以管理創新為基礎，以機制創新為保障，以技術創新、信息化為手段，我們實現了企業經濟發展方式由粗放型松散型向集約化經濟化管理轉變，從而使集團真正走向了以質量、效益可持續發展的方向。但是，一個企業的管理是一個不斷創新的過程，也沒有固定的模式，也不是說企業的管理今天定了這個模式明天還管用、永遠都管用，也需要在管理的過程中，隨著企業的發展，結合自己的實際，宏觀形勢的變化都要不斷地做出調整，也要與時俱進，提高、完善自己管理方面的要求。
中國港中旅集團董事長?張學武
于“2010中國企業高峰論壇”
