“我們看到從戰國開始，中國式管理已經出現了，就是我對你好，我訴諸于情感，讓你拿命出來，你高興地拿出來，你愿意，你快樂；你犧牲，你快樂，能夠做到這一點，絕對比鐵血制度好。”
如何研究中國管理模式？必須要把時間維度和空間維度畫出來，就一目了然了?，F在研究中國管理模式比較多，但我覺得沒有找到根本線路。一個是管理的時間維度，一個是空間維度。
我們現在發現有很多人在研究管理模式和創新，其實管理模式一直在創新。幾乎所有的管理大師都是創新大師，從泰勒到德魯克，到西蒙，到吉姆·柯林斯，這些人都在推動管理創新。今天，金蝶也在推動中國管理模式創新。我發現了除了這些代表人物之外，有一種更強大的力量在推動著管理模式的創新，這股最強大的力量不是別的，就是危機。
管理危機一直是推動管理模式創新最強大的推動力，因為遇到危機，所以必須創新，不創新就會死亡，創新就會重生。所以，我們簡單回顧一下歷史上、管理史上多次管理創新都與危機有關。大家知道，1941年10月25日，美國的鐵路大事故，原來在這之前大家對管理并不重視，但這次出現了危機，鐵路出現了大事故，撞了車、死了人，由此全球管理拉開序幕，大家知道序幕從1841年拉開的，就是一場危機導致了一場新管理模式的出現。接下來1870年的經濟大蕭條，又出問題了，導致了泰勒的“科學管理”成為主導。經濟蕭條之后，我們的生產率就要進一步提高，利潤更薄了，所以接下來研究如何進行科學管理，泰勒成為主導。到1930年工會大罷工出現，勞資矛盾非常劇烈，泰勒的管理模式已經不適應需求了，所以出現了霍桑的“行為科學”備受重視的局面。再接下來1970年國家競爭劇烈，接下來邁克爾·伯克的競爭戰略橫空出世，所以這些管理創新都是由危機推動的。再接下來1980年企業倒閉浪潮，企業兼并、重組，企業發展到一個階段，該怎么樣繼續發展？其實這是國際上在80年代遇到的問題，今天是我們中國遇到的問題，當時邁克爾·哈姆的“企業再造”風靡全球。再接下來1990年知識經濟的挑戰，我們發現彼得·圣吉的“第五項修煉”出來了，建立學習型組織成為管理創新。到2000年全球信息化浪潮，知識增長和信息爆炸導致了霍頓信息系統管理理論走上了管理的主舞臺，大行其道，我們會發現這樣一些問題。
那么，危機導致的管理創新，當我們發現危機的時候，危機已經給我們一個信號，該醒醒，該變變了，就是這樣。所以，如果說我們的管理創新者，我們的管理理論家是箭的話，危機就是弦，它有這種張力，用這個張力把我們的管理推向了一個新的水平。我們的創新的管理者只不過是弦上之箭，或者說創新的管理理論也是弦上之箭，這支箭射到哪里，就是管理的順序。我們會看到，2008年金融風暴席卷全國，在2009年的時候，諾貝爾獎給了“制度經濟學”，為什么會是這樣？制度經濟學好在哪里？在經濟危機之前它就解釋了，經濟危機的原因不在經濟本身，而在于整個的社會制度和經濟制度，不解決制度問題，只解決政策問題，只解決對策問題，只解決人的問題，危機會永遠發生，周而復始。所以被認可了，這種制度化管理目前已經被全世界各個國家、各個企業所重視。最近我們又發現了一些危機，我覺得這些危機會導致中國管理模式的創新。
舉一個最新的例子，富士康為什么N多跳？這也是危機啊！這是什么危機？這就是管理模式的危機，這就是管理的危機，這已經給我們提出了新的管理課題。中國的管理是不是這樣的管理，是不是這種鐵血的管理？原因在哪里，我們應該采取什么對策，如果管理不解決這些現實問題，它一點生命力都沒有。我們看一下，怎么去解決。首先看一下富士康為什么會出現N多跳？我們從官方解釋的原因，有三項：
一、從個體來看，這些員工大多屬于80后和90后，涉世不深，心理比較脆弱，對情感糾紛、環境變化、工作生活的壓力調節能力不夠。我對這個觀點很置疑。調節能力不夠就自殺嗎？太年輕、80后、90后，翻一下歷史資料，當年紅軍長征的時候比這困難多了。20多歲的人在一起，十幾歲的人在一起，當時紅軍長征將領的平均年齡是多少？25歲。紅軍的平均年齡是18歲，這樣總體下來紅軍總體平均年齡是20歲，這也心理不成熟啊，為啥就不自殺呢？為啥就不跳樓了。有人說，那時候沒樓，這是一個重要原因，所以解釋不了這個問題。
二、從企業來看，43萬人相同年齡的年輕員工聚在一起，會產生疊加效應。我就不知道為什么不產生好的疊加效應，反而產生跳樓的疊加效應呢？當時那些窮人聚集在一起也產生疊加效應，他要推翻三座大山，他越干越有勁，為什么今天只產生負面的疊加效應，一說人多聚集在一起一定附加自殺呢？弄不明白。多年的政府官員我現在發現越來越看不懂了，不說真話。沒辦法，我今天站在那個位置上也會這樣說，不是領導水平低，可能另有原因，一定要找出問題的原因。
三、從社會層面上，這些員工遠離家鄉，缺乏親人、朋友的關心，社會服務關愛，支持援助也不夠。當年紅軍也沒有支持、援助??！前有雪山草地，后有追兵，天天都在艱難、困苦之中，隨時都有死的危險，為啥就不跳樓？就算沒跳樓，就算沒有樓，也有河啊。這是咋回事？如果不把原因分析出來，永遠解決不了這個問題，原因沒分析對。
再看對策，這是富士康采用的8項對策：
1、請三位五臺山高僧做法事祈福。不問蒼生問神鬼啊！有用嗎？祈福之后還跳，是法師的道行不夠高？在中國大陸基本頂級了，不知道有沒有請臺灣的法師，我估計也不夠。
2、與員工簽訂不自殺協議，然后廢除它；
3、設立防護網150萬平方米，叫你跳，下面接住，問題是他要在街上跳就接不住了，深圳統計下來，40萬員工平均得多少防護網？遠遠不夠；
4、每50名員工組成一個相親相愛組；
5、訓練1000名心理輔導師去輔導員工；
6、加派300名保安進駐廠區，你要跳，我就拉住，要上樓頂絕對不行；
7、今后新進員工將要接受心理測驗。當年招收紅軍的時候都沒接受心理測驗，不知道今天為什么心理都變了。
8、員工整體薪資水平提升30%以上。
一共是8條，8條是不是后面就沒有跳了？我認為解決不了問題。一個這么大的企業管理水平如此之低下，可悲?。∷晕覀冄芯恐袊焦芾硇履Ｊ绞瞧仍诿冀?，得解決這些問題，管理問題不解決這些問題，肯定不行。
到底問題出在哪里？我們發現你八部委進場也查不出毛病，因為他不違法、不違紀，各項制度都是健全的，找不到企業的毛病，像一個人檢查心臟沒毛病，腦袋沒毛病，肢體沒毛病，肝也沒毛病，肺也沒毛病，弄不明白這些人為什么要死？精神病嗎？他根本不是肢體上、肉體上有病，他是思想上有病啊，精神上有病，為什么說他心理、思想上有問題？咱們實實在在的看，富士康周圍還有那么多小廠，這些小廠遠比富士康苛刻，現在別說漲工資，原來就比富士康的工資低，為什么小廠員工不去跳樓呢？到大廠里面跳呢？我們看到這個問題，其實跳樓自殺從我們對他的性質、定義上，是活體生命對生命的一種選擇取向，我可以選擇活下來，我可以選擇生命的尊嚴，我可以選擇寶貴，我可以去自殺，這是我一個活體對生命的一種選擇。另外，我還可以選擇殺人，所以我們看到有的人像鄭民生殺小學生，他選擇了殺人，自殺和殺人兩件事發生在不同的地區，不同的單位，其實反應了一個共同的社會問題，他在取向已經被扭曲了，在什么情況下被扭曲？在什么情況下他會走這條路？一定是極度壓抑。
你看，一個人進入一個廠才發現不好，我可以走人啊，我用走人這種方式宣泄。但富士康的員工往往不選擇這條路，為什么不走人？走人就找不到這么好的工作了，就是這樣。走了到別的廠，好不容易排一米長的大隊，大部分人被淘汰掉了，天天出生警示的情況還是天天有人在排隊進入富士康，他的待遇相對周邊的企業還是好的。所以，解釋不了說待遇不夠好這個原因。但我們再進一步了解，發現原因往往就在這里，他被一些東西牽住，他不能走。要走了，丟失了這份工作；不走，天天要加班。平均一線工人工資中，一半都是加班工資，如果不加班就沒這些工資，所以他又舍不得。同時有一個誘因，去年第一個跳樓的，借助媒體說賠了36萬，小道消息說賠了90萬。好多員工就這樣想了，反正也沒啥出路，一輩子也掙不了這些錢，算了，就學前面那位先烈吧，一人救全家。所以，現在輔導心理熱線打進來很多電話，問的不是說我有心理問題，我很壓抑，而是問現在賠多少錢了？而且，一千多人在一個食堂里吃飯，比這個會場靜得多，鴉雀無聲，你想多么的壓抑？人被變成了機器上的螺絲釘，人性的尊嚴被剝奪了，人沒自殺已經不再是一個活體了，這種狀態最接近于自殺了，他已經失去了人的靈氣。
所以，我們看到這樣的問題，有些企業、有些員工采取爆發的方式，比如說我們看到本田的生產廠，員工采取罷工的方式，用那種方式宣泄。但這里的員工采取的是自殺的方式，為什么不說出來呢？大家知道說出來、喊出來那就不叫委屈，真正的委屈、真正的壓抑是說不出來的，想喊喊不出來的，你想想是不是這樣一些委屈。所以我知道，有些基層的員工就反應這樣的問題，說他們的線長，管30人的，一年過了四次生日。為啥過四次生日，他是四個媽生的嗎？不是，過生日斂財。大家來進貢，誰不來往后就修理你。所以當老板的要注意，你手下有沒有這樣的基層管理者，你的管理模式是不是導致這一點。而且我感到非常、非常令人遺撼的是，在一些臺資、日資企業嚴重地不公平，做同樣的工作，工資相差20倍-50倍之多，他在鄉下的時候也很困苦，比現在還困苦，但人人都困苦，他不會感到困苦。人就是這樣一個比較的氛圍，同樣一個活，人家無需加班，人家還比他高出50位的工資，公平嗎？拿中國人當人嗎？為什么臺商的工資就一定高，日商的工資就一定高？高出10倍這可以理解，他是遠來的，高出50倍，但勞動強度又極小，這是對員工人格的極大侮辱。極大的委屈、極大的侮辱，想在這里干就這樣，要不然滾蛋！極度不公平，所以我們看到這些問題！
我們在外面再放一點看，這些意味著代工紅利：增長方式的紅燈。富士康也有委屈，為啥有委屈？你看，加工iPad的利潤，總共零售價在這里，左邊藍色是零售價，零售價是499元，利潤是多少？233元。成本有什么？顯示屏95元，存儲芯片29.5元，再加A4芯片26.8元，給代工的利潤只是多少？代工費用11.2元。11.2元能不能從上游采購壓縮成本？壓縮不了，蘋果指定供應鏈上的利潤必須是零，告訴你用多少錢采購，采購三星的顯示屏就這么錢，壓縮不下來。下游銷售更壓縮不出來，只有加工鏈這11.2元。而且，一旦出問題，上游還找他的麻煩，說你的工廠管理不好，你對工人不好，富士康也委屈??！這么大的企業為什么發展到40萬，如果20萬就虧損，就這樣，沒有規模效應。所以，這種代工模式已經走到了盡頭，這反映了增長模式是不行的。
同樣，也反映了管理模式，管理的對象大家知道五要素：人、財、物、時間、信息。怎么管人？我們知道典型的管理定義怎么管人？叫做人盡其才、才盡其用。說得太好了，人盡其才、才盡其用只說了一個方面，就是把人的才能發揮到極致，有考慮到人的幸福和尊嚴嗎？管人為什么只想把人的才能用上，為什么不滿足他的需求呢？研究員工需求的管理理論在哪里？我們客戶就是上帝，離上帝最近的就是員工，員工至少也算個天使吧，有人管員工啊？有管到員工的尊嚴啊。所以，從這一點上說，員工的尊嚴被剝奪之后，員工的情緒都在壓抑，不能夠爆發，不能夠宣泄，就容易出這些問題。
給它賦詩一首：員工輪為包身工，命喪高樓令人驚，績效無情人無奈，鐵血管理行不通?？冃强己藛T工的唯一標準，是一個錯誤的標準，如果績效最大化一定會出現問題，所以績效對企業的考核要有新的東西在里面，所以中國管理模式要建立新的考核標準，績效不能成為唯一標準。我覺得至少有四個標準，一是客戶需求，二是社會公益，三是股東收益，四是員工幸福。這四條的均衡發展，企業才自由，員工才快樂。其實任何事情都可以預測，我希望金蝶能夠做出一套軟件來送給富士康，就可以預測員工會不會自殺，絕對比鐵絲網管用。為什么？當員工幸福被壓到5%以下的時候，就會出現這個問題，其實員工的要求挺可憐的，我沒做過數量分析，我們的專家可以做一個數量分析，就是一個企業的安全指數，在什么情況下會出問題？突破了這樣的情況，況且中國老百姓或中國員工的管理，和西方員工的管理不同，為什么？接連跳樓這件事確實與中國的傳統文化，和中國員工的特殊習慣是連在一起的。大家知道，西方員工的核心理念是什么？個人主義至上，東方的核心理念是什么？集體主義至上。所以，為什么大陸一旦有點什么風，大家都跟風，而在西方不是這樣，就算自殺，你跳樓我絕對不跳樓，我選另一種方式。但是在這個集體主義盛行的情況下，你跳樓兄弟也跟著跳，有這種誘導。我們發現這樣的問題，同樣也會預測。
所以看到整個富士康是一個斯巴達式管理，大家知道斯巴達式管理在公園八世紀的時候，在希臘這樣一些地區斯巴達式管理確實是鐵血管理，訓練出來的都是鐵漢子，但是以死為代價。從出生開始，小孩子身上涂滿烈酒，小孩子不哭，能夠挺得住就留下來，要么小孩不行就立刻扔掉。所以斯巴達式的訓練是以死亡為代價的，當然可以訓練出一起勇士來，我們的社會以死亡為代價嗎？不可以。那么，中國管理模式為什么和斯巴達式管理不一樣，不這樣管不賣力，不這樣管就不賣命，誰說的？恰好是一個錯誤，以為制度管理可以解決一切。在歷史上，沒有制度管理命都可以給你，共產黨對黨員的管理，對紅軍的管理，對八路軍的管理，對解放軍的管理都是這樣，當時制度健全嗎？沒什么制度，就三大紀律、八項注意，很簡單，為什么命都拿出來了？為什么為你賣命？為什么不自殺？而抱著炸藥包沖向敵人，這個問題值得我們思考。
我們看到從戰國開始，中國式管理已經出現了，就是我對你好，我訴諸于情感，讓你拿命出來，你高興地拿出來，你愿意，你快樂；你犧牲，你快樂，能夠做到這一點，絕對比鐵血制度好。比方著名的兵法家吳起就是這樣，他寫了一部《吳子兵法》，當時在衛國做大將，帶兵打仗是一流的，所以他的兵法和《孫子兵法》并稱《孫吳》。他沒有更多地強調制度，他也有制度，他把重心放在情感管理上。什么情感管理？一個士兵退役回家了，碰到另外一位士兵的老媽，老媽問我的兒子在前線怎么樣，我兒子每個夏天都要犯病，今年夏天有沒有犯?。克f，你兒子犯病了，但現在已經好了。你兒子背上長瘡，三個月都沒有好，我們很著急，醫官沒有辦法，所以一直在臥床，里面流膿了，蒼蠅圍著飛。怎么辦呢？說吳起大將視察軍營，看到這種情況，問醫官怎么辦？醫官說沒有辦法，除非等膿排完，自己就好了。吳起說怎么沒辦法呢？能不能想想辦法？要不然這樣，讓士兵趴在床上，大將軍把膿一口、一口吸出來，士兵感動得哭了，周圍的人也哭了，被感動得要命，大將軍對我們很好，說兒子現在好了，大將軍對他多好啊。老媽一聽嚎啕大哭，非常悲傷。為什么哭？他說：我兒命休已！當年他爹就是被吳起這么關懷的，寫了封信給我，說欠了吳起大將的情，只能用命來還。果不其然死在戰場上，你看吳起對我兒子這么好，我兒子還有命回來嗎？這就是中國式管理，厲害就厲害在這，這多年有多年失傳，我們現在開始再研究它。
如何研究中國管理模式？必須要時間維度和空間維度畫出來，就一目了然了。現在研究中國式管理模式比較多，但我覺得沒有找到根本線路。一個是管理的時間維度，一個是空間維度。中國式管理必須這樣區分，一個叫做古典式中國管理，從時間維度講，一個是現代史中國管理，這兩種是不同的。從地域方面，西方式管理也會分為西方古典式管理和現代式管理，所以按這兩個維度分出來一下子我們就清楚了。有人研究管理總覺得有點問題，比如說曾仕強老先生也在研究中國式管理，而且研究得比較出名，但他研究的都是學術，一點現代味都沒有，他研究中國古典式管理，還在這個圈子內沒出來，一點現代味都沒有，是不是這樣？他怎么研究中國式傳統管理，就是重管理哲學，輕管理科學，哲學非常好，但科學不夠，所以中國式管理，曾仕強就是這樣講的，不可說也，不可說也，中國人管中國人，啥也沒說明白，說明白就沒辦法管。
所以，我一個客戶帶了九個部下去聽曾仕強講課，講中國式管理，他說不可說也。老板怎么管理部下呢？叫他過來，今天的管理怎么辦？部下說，老板，你說怎么辦？我說還用你嗎？老板不說怎么干，你說怎么干？然后要他說。他該這么干、這么干。做老板一定這樣管理，說NO、NO、NO。然后再說，NO、NO、NO，再說還是NO、NO、NO，三個NO、NO、NO就把他弄蒙了，弄蒙了的人就好管理，他最終揣摩到領導的意思，應該這樣干，領導你說行不行？這時候怎么辦？也別說Yes，說既然你想這樣辦，就這樣辦試試看吧。出錯就是他的，對了功勞就是你的，就這樣管理。結果他領了9個部下去，回來9個部下學得比他還快，一問什么事，幾個部下就說NO、NO、NO，打死也不說，這叫什么中國式管理呢？通篇都是這樣，用法家的一套管理，所以這不行，只停留在傳統的古典式中國管理，最多叫做“外儒內法”的管理，沒有現代管理技術中國管理科學是不成立的，那只是古代管理，只是撿古人的遺產，那不夠，我們必須發揚。
古典式西方管理是重管理科學，輕管理哲學。是以泰勒為代表的，西方式現代管理呢？已經開始管理科學驅動，管理哲學復興，以管理科學推動管理哲學的復興，所以全面理論你看現在，說西方人機械論不是了，他已經有全面理論，說西方人不講人情，現在非常講了，情境領導，不再是泰勒式的鐵血管理。而富士康的管理還停留在古典式西方管理，用科學手段讓人的效率達到極限，是這樣的東西，不是西方現代的管理方式，這種管理只適用于奴隸制情況下的鐵血管理，不適合知識經濟年代，最多只是工業經濟的產物，知識經濟的產物不是這樣的，人是有靈性的。所以現代中國管理模式以管理哲學為魂，以管理科學為體。也就是說，西學為用，中學為體，我認為這不對，這是亂說。為啥？中學為體，拿國學來說，中學這個體有精華也有糟粕，國學里大量的糟粕，比如說君君臣臣、父父子子，這只適合于戰爭年代，現在還有嗎？唯小人與女子難養也，排斥女子，把她與小人同等起來，這就是國學里的糟粕，你也把這些讓企業用起來？不是，你要把它分析出來，所以不這樣，不能夠這樣，應該是管理哲學為魂，管理科學為體，尤其是中式的管理是比較模糊傳統的，強調這種靈動但沒有科學，仁者見仁，智者見智，你不能形成一個品性，所以沒有現代科技與中國管理模式結合，中國式結合就是傳統管理。
我認為徐總說“論語+管理+互聯網軟件”比較貼切，結合了這個思想，論語不能用在管理技術上，為啥論語不能用到管理技術上？因為它缺少可操作性，別要求論語有可操作性，它本身就是一種文化和哲學，還用可操作性的東西與之相配。所以中國管理傳統中有缺陷的部分用科學手段和管理軟件配合，那才是格言。所以，當這兩者結合起來，就是哲學層面和技術層面結合起來的時候，就是中國式管理。所謂的中國式管理絕對不是國粹，不要以為都拿中國人的東西就可以了，中國人還有一些要拿外國人東西，你為我所用，成為我哲學思想指導下的技術，這就行了。技術是全世界通用的，文化和哲學是有地方性的，把這兩者結合起來，這就是中國式管理。
研究中國式管理一定是這樣，就要把它區分開來建模。《易經》就是建模的技術，在這個層面上一有太極研究不出來，那處于混沌出來，但接下來建模，太極生兩儀，研究就開始了，兩儀生四象，四象生八道，舉證的研究就是管理的四個象限，你其中選擇一個象限。根據這個現象，太極生兩儀，中國式管理兩個方面，兩儀就是制度、文化，太極就是愿景。接下來四象，文化、制度、領袖、人才。這四個用西方的術語解釋它，四象東南西北叫做青龍、白虎、朱雀、玄武，我們從四個象拿下來就是這四個方面，用西方術語還原還是企業發展的四個動能，營銷驅動、人才驅動、制度驅動、文化驅動，四驅。四種驅動，這四種驅動你看在企業的不同發展階段有不同的作用，最初是領袖驅動，企業創新的時候，企業創業的時候都是領袖驅動，領袖的作用是什么？找到目標。然后是人才驅動，人才的價值在哪里？找到領袖。一定是這樣的，領袖是找到目標的人，人才是找到領袖的人。企業發展的前半段是這兩驅。再接下來制度驅動，沒有制度領袖不可傳承，我現在也做家族企業的傳承、輔導，老子傳給兒子，把權利和錢傳給他，你死定了。你傳給他的是一套制度，沒有制度不可傳也，所以建立一套制度，沒有你兒子，別人干也是千秋萬代，沒有制度傳承是不行的。到了企業發展的高階是制度驅動，最后才是文化驅動，有領袖不散，有人才不斷，有制度不亂，有文化不迷，所以企業的命運從這四個方面來，沒文化一定迷失了方向。
你看富士康應該具備了前三項，領袖、人才、制度，但員工還是迷失，沒有一個讓員工幸福的文化，沒有一個讓員工快樂的文化，只有前幾個階段還是會頻頻出問題。今天我們先說一下諾貝爾獎為什么給了制度經濟學，在企業發展的后半期，在社會發展的后半期，制度成為最主要的東西。所以，在英國哲學史上有一個很著名的寓言叫做《刺猬和狐貍》，狐貍千方百計想吃掉刺猬，企業在發展的初期靠的是企業的聰明，千方百計，發展到后期可傳承一定用刺猬的智慧，有一字之規，他才可以養老。所以，在人類歷史上，在世界發展史上，我們看對功勛人物的評價，按照績效羅斯福第一，因為羅斯福讓美國真正成為帝國，但整個美國歷史對他的評價不高，排在華盛頓、林肯之后。為什么？前面兩個領袖人物是奠定了讓美國強大的制度，上一個奧巴馬好不到哪里去，下去一個布什也差不到哪里去，制度到這個程度了。業績可以掛帥，制度才能為王，業績最多到帥這個層面，王還是在制度。
管理哲學主要是管企業的最早制度，然后管理科學是管到其他的職能制度，重點講一下文化落地的問題，你的企業除了有制度之外，制度的問題大部分可以靠管理軟件解決。但是，人的靈氣的問題必須用管理文化去解決。管理文化就有一個培育的階段，不像制度一樣建立起來就是剛性的了，文化是一個漸進、培養的過程，制度的建立有點像吃西藥，文化的建立像吃中藥，必須一步、一步來，文化建設要走哪四步？第一步，植入器，必須植入文化。天天講、年年講、月月講，當年毛主席就是階級斗爭年年講，月月講，天天講，講得看誰都像階級敵人，沒階級敵人都看出階級敵人了。所以一個企業的文化也要天天講，不要嫌白，講到21遍就入腦了，就是天天都要講，要有可以看、可以聽、可以唱的東西。當有了一個文化種子種下去的時候，就會生根、發芽、開花，就有理想，哪怕一個基層的員工給他一個理想的文化，別只給他掙錢的文化。所以你看有些企業，比如說希爾頓，一進去就給員工講故事，員工講故事種下一顆種子，講什么？一個風雨交加的夜晚，來了一對老夫妻進入一家旅館，旅館里有一個值班的小服務生叫喬·波特，兩個老夫妻說有沒有床位？他說沒有了，外面刮著風、下著雨，兩夫妻要走了，他說別走了，方圓十里沒有旅館，沒有帶傘怎么走呢？兩夫妻說怎么辦呢？波特說我的宿舍很干凈，你們不嫌棄就住下來吧。兩夫妻千恩萬謝住下來，第二天要走說要算賬，他說不用算賬了，算起來我們還欠您的帳呢，因為我們沒有給你提供足夠的服務，下次過來提前通知我，我一定好好安排。兩夫妻千恩萬謝就走了，三天之后一封電報發給小旅館的老板，說你那里有個叫喬·波特的人，我在他那里住過，他是我的朋友，我想邀請他去紐約觀光，路費我都出。老板一聽是好事啊，告訴這個員工，那個員工就去了，去到那里，老夫妻把他領到第五大道，一座高樓大廈領他去看，這就是我新建的賓館，我想讓你做總經理。波特說不會，他說不要緊，我給你請了懂業務的副手。總經理只要懂如果去關懷客戶，我們要的就是你這樣的人，你來吧。這就是希爾頓第一任總經理的故事。小孩子一聽，人人都想當總經理，心中就有了一個夢想。好的公司，員工一進來注入夢想，員工是塊心田，你不能只是往里種錢往外拿錢，得種上夢想的種子，這是富士康的種心之道。富士康的問題我們哪個企業沒有??？只不過表現形式不是跳樓而已，遇到不公平就走人、跳槽，罵老板，私下攻擊老板，他破壞產品，這都是癥狀，意味著我們的管理出現問題。
第一步耳濡目染，第二步心領神會。我們的培訓就是我們講，第二個步驟讓他們講，怎么樣把精品變成小品，他自己講的比你還好，比你還神。一個打字員會告訴你，我的工作就是萬字無差錯。一個文員就說了，我的工作讓來訪的客人個個都滿意，這就是把小品變成精品，讓他講，把他的話寫入我們的員工手冊，都用他的話說，然后讓他身體力行，然后讓他言傳身教。身體力行，善事和善心是做出來的，不是講出來的，不是教出來的，小孩子你對他好沒用，你對他越好越不知道好，不知道幸福從哪里來。從小坐著奔馳上幼兒園，他會有快樂嗎？兩個打工的到了深圳，到了我們金蝶然后成長起來了，他自己買了車，開始錢不多買了一部QQ，高興得不得了，半夜起來從窗戶往下看，因為小區治安不好，他聽到有車叫，看看是不是自己的QQ叫，QQ不會叫，但他很高興，兩個小夫妻高興得不得了，他有快樂。很多的富家子弟沒有這種快樂，出生就在最高點，一生在下坡路，人能有快樂嗎？一生就有高點和低點，出生在高點往低點走，出生在低點往高點走，出生在低點比較幸福感比較強一些。他們做才回有善心，員工要去做。比如說要關懷別人，關心員工對企業的感情并不深，我們對自己的孩子不關心嗎？我的老同事跟我講了故事，說孩子小的時候，爺爺對他最好，爺爺去世了他很悲傷，過三天就把爺爺忘了，這個兔崽子養了一條小狗，小狗死了他兩個月不吃飯。為啥，這是人性，養小狗他付出了，他天天喂小狗，回來就跟小狗一起玩，他付出得多才感情深。所以我們對自己的孩子感情深還是孩子對你感情深，一定是誰付出多誰感情深。付出多的人才會有快樂感，付出多的人才有幸福感，所以員工要為企業付出，當企業遇到困難的時候，一定要讓員工幫忙，哪怕員工捐一塊錢感情也會不一樣，他流過汗、流過淚、流過血的地方他才關注，只是對他關懷沒有用。
最后是言傳身教，從特種兵變成傳教士。什么是企業文化？企業文化就是培養一批傳教士文化，老員工身上的行為習慣才叫企業文化，不是老板的理念叫企業文化。有很多人說，老板理念就是企業文化，老板理念必須變成員工行為才是企業文化，這個“化”很重要，所以有“文”還要有“化”，滲透下去。所以這樣一些工程建立起來了，我們的企業文化就好了，再加上一個制度化的建設。我剛才講了，制度化建設完全可以用軟件的方式集成，這一塊交給金蝶做挺好，但企業文化的事自己來做，這是企業的靈魂。用一個軀殼加一個靈魂，一個企業就是永遠年輕、永遠向上的企業，就是一個給員工創造快樂，給社會創造價值，給股東創造利潤的企業！我想，這可能才是中國式管理要達到的目標。
楊思卓 北京大學領導力研究中心副主任
于“2010中國企業領袖高峰論壇”
