“到底存不存在中國管理模式，我想以德魯克先生在他生前最后一次為他一本書中文版寫序的幾段話，其中這幾段話分明是他的問題看法，今天他不在場，他也無法在場，但是他說“管理者不同于技術和資本，不可能依賴進口。”
發(fā)現(xiàn)成功和領先的企業(yè)有“三長”，企業(yè)家或企業(yè)家團隊，叫長期掌舵、長遠布局和長足影響，沒有這“三長”，領導人的變更和領導團隊的變更過于頻繁，導致很多企業(yè)不勝轉衰的重要原因。
我非常贊同剛才三位發(fā)言者，特別是馬行長和董總談到中國企業(yè)的崛起不僅僅是勞動力、價格、成本或者是國內市場廣闊，以及包括有些時候會被西方看到是政府的管制傾斜等這些原因，其中非常重要的我們稱為“管理基因”，誕生出一些優(yōu)秀和領先的企業(yè)背后管理的理由，我相信在前面學武董事長、徐董事長、馬行長、董女士講完以后，三家企業(yè)在管理上有他們的致勝之道。因此我們想做些這樣的工作，
我們都在這個戰(zhàn)線上做管理、整理工作，我們的方式包括一部分典型案例研究，很高興今天明珠會，我們看成員單位包括馬行長的招商銀行也是60個樣本企業(yè)成員之一。我們在選擇的時候要滿足五個條件：業(yè)績領先；穩(wěn)定增長；不光是國內，包括在國際市場獲得較強的競爭力；資產規(guī)模和實力；管理水平和社會責任。
得到什么樣的初步結論和初步發(fā)現(xiàn)？今天我想和大家先把大的輪廓描述一下，我們總結為9條，每一條嘗試用一個字來強調他中間最要害的部分，涵蓋的內容既包括經營哲學也包括戰(zhàn)略，當然還包括領導力、文化、組織，政企關系、行業(yè)關系、創(chuàng)新營銷以及運營。其實最后得到的這9條，最開始的時候原來的領域劃分從14個領域，其中有5個領域做了一些規(guī)避，沒有特別突出的特色沒有總結出來，這9條有些有意思的地方值得琢磨。
今天我想把前4條中的精神，中國領先企業(yè)的掌門人非常明顯的特點，馬行長在演講中強調兩個字，這兩個字叫“平衡”，什么和什么的平衡，十大關系里面的平衡到底在哪里？包括目標的遠達和一步步實現(xiàn)過程當中的步驟和理性關系是什么樣的？我們概括“中”的精神，中的精神有5項，我把其中三條和大家總結。
一是實用理性的經營哲學。實用理性來自于李澤厚先生，他在研究中國近現(xiàn)代哲學的時候特別用到這幾個字眼。兩大核心要素：一是重視人，一是重視權變。翻明珠會雜志看，我發(fā)現(xiàn)有兩位被訪者談到了權變在中國管理者當中的重要地位。我們看到領先企業(yè)的經營哲學里面滲透著實用、實際、實行。我們訪問柳傳志先生，他說對我來說，真理得有用我才稱之為真理，這樣的說法和我們從哲學上探討有一定的差異，有些人置疑這種看法是不是過于求實、務實，而對精神性的東西缺少一定的追求，但這確實是一個突出特點。“以理結情”這四個個字也很重要。剛才馬行長演講中提到“鐵、鐵的紀律、文化、制度，制度和文化的關系、以理結情”。
二是環(huán)境觀是和諧、平衡，對于大環(huán)境怎么看，很多企業(yè)家其實感覺到中國目前的總體環(huán)境，特別是中國前30年的前半部分，對于企業(yè)發(fā)展不是一個良好的環(huán)境，在這一過程當中究竟怎么選擇，要不要挑戰(zhàn)大環(huán)境，還是更多地融入大環(huán)境，并且嘗試地把握小環(huán)境，改造小環(huán)境。
三是戰(zhàn)略追求，我們稱為有理想而不理想化的戰(zhàn)略追求。目標可以很激進，想得很清楚彼岸在哪里，但到達彼岸的過程當中不排除，甚至有時主動的采取妥協(xié)、變通的方式。戰(zhàn)略今天我想談談我們總結的三條，總體我們感覺觀察下來在中國的領先企業(yè)當中雖然引入了很多西方的管理工具，比如戰(zhàn)略規(guī)劃，但由于中國環(huán)境變化的速度之快，其中包括重要的變量是政策，也包括競爭環(huán)境，總體現(xiàn)在是戰(zhàn)略思考強于戰(zhàn)略規(guī)劃，我們總結叫宏戰(zhàn)略、大戰(zhàn)略。所以戰(zhàn)略的寫意性和寫實性結合，戰(zhàn)略寫意性很大程度上存在在企業(yè)家的頭腦當中，這不是神秘主義，也不是單純的經驗主義，而是在很長的摸索當中所形成的判斷。而且，由于很長時間里戰(zhàn)略因應環(huán)境的變化，戰(zhàn)略的變化快，所以企業(yè)家的危機意識很強。很多時候感覺如果不能抓住這些瞬息萬變的政策，很有可能機會不屬于我了，可以叫做洞察和把握住每一次歷史上的發(fā)展機遇，我自己參與了招商銀行的案例寫作，很多時候感覺到馬行長在戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略規(guī)劃中間有一個特點，就是“早一點”，這不是早很多，一點兩個字用得非常恰當，同時在戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行中間有一個調試和堅持的辯證，既有壓強原則，華為大家都熟悉的壓強原則，又有朝令夕改，因為環(huán)境是變的，剛才馬行長說的，制度死，但人活。
那么“強”的領袖這一點，剛才學武董事長講了一句話，對國有企業(yè)來說有一個制約因素，我們也有這個發(fā)現(xiàn)，這個發(fā)現(xiàn)是“三長”，我們發(fā)現(xiàn)成功和領先的企業(yè)有“三長”企業(yè)家或企業(yè)家團隊，叫長期掌舵、長遠布局和長足影響，沒有這“三長”，領導人的變更和領導團隊的變更過于頻繁，導致很多企業(yè)不勝轉衰的重要原因。心態(tài)上，這一代企業(yè)家，特別是領先者，打天下而非端飯碗，區(qū)別于包括西方的同行，一個非常不同的心態(tài)特點，有一種使命感，在明珠總裁的演講當中我們分分鐘感受到這種使命感。人和情在中國社會的作用也得到這些企業(yè)家豐富的體會，大量和適當的運用人和情的因素，我們研究中的發(fā)現(xiàn)，在非原則性的問題上，善于妥協(xié)和摸索，體現(xiàn)出了值得信賴的師長和兄長的風范，這一塊我愿意跟大家說我們的子研究，把臺灣學者在70年代開始針對臺灣企業(yè)研究中間的發(fā)現(xiàn)，叫“家長制”領導，我們提出了一個新概念，在國際學術界引起一些討論，是“兄長式領導”，“兄長式”比“家長制”領導，層次更平一些，同時領導方式中間“利微”的部分被更為平等的“利位”和“發(fā)愿”，你用愿景激發(fā)別人 ，另外是一個是魅力感召別人，被這兩個東西所取代。
“家”的組織很有意思，打造沒有家，沒有血緣關系的家族企業(yè)，我們看到很多成功企業(yè)有很多這樣很強的特征。在干和濕中間，家的企業(yè)和家的組織，中間有很強的“濕”的因素在里面，就是有人情味，有很強的親密和合作。
“融”的文化，一把手對文化影響非常強，同時一把手又是有包容、有開明性的文化樹立方式。中國的企業(yè)有著很強的共鳴傳統(tǒng)，這一點體現(xiàn)在這些領先企業(yè)里面，我們總結為善于處理，政企、同行和企業(yè)和媒體的關系，叫“和”的環(huán)境。
這些就不展開說，在基礎管理這一部分談兩條，一個是過去二十多年當中重成本管理，重現(xiàn)場管理，有一點苛的元素在里面，展望未來“苛”還能不能持續(xù)成為優(yōu)勢，甚至成為基礎，今天大家都在思考這個問題。
另外一點與金蝶有關，我們所研究的企業(yè)在信息化上具有西方同行不同的后發(fā)優(yōu)勢，以金蝶為代表的信息系統(tǒng)或者信息管理的提供商，某種意義上來說，讓這些企業(yè)插了“敏”的翅膀，我們最后運營這個部分，一年前我們向領導匯報的時候，向企業(yè)家談的時候，我們運營這部分這個字叫“苛”，今天叫做“敏”的運營，還有成本精益的色彩在里面，但是“苛”會成為將來非常大的挑戰(zhàn)。我們與企業(yè)家訪談，深入這些企業(yè)調研的時候，總結了中國當代的管理智慧，我注意到馬行長的演講和明珠總裁的演講，大家很多人都期待，中國有一句話是一二三四，四五兩句都是馬行長說的，“懂政治而不玩政治”，“不懂宏觀搞不好微觀”，這都是馬行長說的，中間有很多中國式管理智慧。金蝶明珠會也好，或者我們今天叫創(chuàng)新中國管理模式也好，他的最大意義是什么？有一個隱隱但又強烈的擔憂，會不會今天的企業(yè)家你們的辛苦付出叫“興于生意，但毀于管理”。興于生意，我們尋找到了很好的產業(yè)切入點和機會，甚至一部分資源結合自己的能力，但管理確是讓企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展、成長、基業(yè)常青的重要基因，而這一部分我們希望我們，以及把握很多有志于總結中國管理模式的同行、同仁能夠梳理出一些更有邏輯、也更適合推廣的看法，供大家參考。但誰都不知道管理的本質是實踐，所有的看法最終結合到企業(yè)和行業(yè)的具體情況。
回應今天徐少春總裁在致辭中的問題，到底存不存在中國管理模式，我想以德魯克先生在他生前最后一次為他一本書中文版寫序的幾段話，其中這幾段話分明是他的問題看法，今天他不在場，他也無法在場，但是他說“管理者不同于技術和資本，不可能依賴進口。即使引進管理者也只是權宜之計，而引進的人數也將是寥寥無幾”。所以剛才激動人心的董明珠總裁的演講，德魯克怎么看這句話？他說：“只有中國人才能建設中國”，所以某種意義上而言，中國企業(yè)需要有適合中國企業(yè)管理特色模式的經驗總結。
楊斌 清華大學經管學院黨委書記
于“2010中國企業(yè)領袖高峰論壇”
